Vad ska mätas?

Chef 2 förklarar att KPI:er mäts i två kategorier, aktivitetsbaserade och provisionsbaserade. De aktivitetsbaserade är icke-finansiella mått medan provisionsbaserade är finansiella. Gruppledare 3 beskriver att man behöver hitta en balans mellan KPI:erna, läggs det ett för stort fokus på den ena kan en annan bli lidande. Chef 3 menar även att balansen mellan KPI:er som mäter en gruppledares egna prestation och teamets prestation är viktigt för att ge en rättvis bild. Team presterar bättre om det existerar en omfattande prestationsmätning, där både finansiella och icke-finansiella

prestationsmått räknas in (Scott & Tiessen, 1999).

Den tydligaste KPI:n är sälj-targeten, som är en provisionsbaserad KPI. Det innebär att säljaren har en budget som de ska sälja för varje månad och slutligen mäts prestationen på hur stort värde säljaren har genererat till företaget. Gruppledare mäts dels på teamets totala prestation och dels på sin individuella försäljning (Gruppledare 2). Enligt Gruppledare 1 ligger den huvudsakliga

koncentrationen på just den provisionsbaserade delen av mätningen med fokus på bonus som slutmål. Nedan beskriver hen sin syn på aktivitetsbaserade KPI:er:

“Det spelar ingen roll om man har 1 eller 100 möten inbokade på en vecka bara man uppnår sitt sälj- target, alltså säljer det man ska. Dessa siffror är sedan bonusen baserad på. “

Gruppledare 1 förklarar dock att cheferna kan se till dessa aktivitetsbaserade mätningarna, som hen benämner som “lösare” KPIer. På detta sätt kan cheferna utvärdera om någon anställds forecast ser sämre ut och ta reda på anledningen till detta. De lösare KPI:erna beskriva hur aktiva de anställda är med att på olika sätt nå ut till potentiella kunder vilket i sin tur kan generera värde till företaget, dock visar inte dessa KPI:er i sig det värdet som genererats av aktiviteten. Gruppledare 3 tillägger att dessa lösare KPI:er kan vara tagna ur sitt sammanhang och inte ger en korrekt bild av

4.2.2 Realistiska mål

Genom att undvika att utforma orealistiska mål anser Chef 2 att man leder gruppledarna åt att göra sitt jobb och behålla motivationen. Ett framgångskoncept för ökad prestation är enligt Chef 2 KPI:er som mäter rätt saker samt som är kopplade till rätt incitament. Chef 3 är säker på att KPI:er

baserade på för svåra mål gör att motivationen hos anställda minskar, i värsta fall kan det leda till att medarbetare slutar. Ohlig et al (2020) poängterar vikten av att bevara anställdas motivation. Aspekter som är avgörande för detta är kommunikationen mellan chefer och gruppledare, samt att inte låta mätningarna leda till en ökad känsla av kontroll.

Huruvida gruppledarna tror att deras prestation påverkas av bonusar skiljer sig något mellan

individerna. Gruppledare 1 beskriver sig som en gammal idrottare som anser att man ska få det som man förtjänar. Hen tror därav absolut att prestation förbättras av att sträva efter bonus. Gruppledare 2 däremot säger sig vara oberörd av bonus i relation till prestation. Hen tror att sin insats skulle vara likvärdig även utan bonus som “morot”.

4.2.3 Målkongruens

Samtliga chefer bekräftar att de använder sig av ett bonussystem/provisionssystem i Pleo. Till gruppledare betalas bonusar ut baserat på omsättning / värdeskapande, dvs intäkter som genererar till företagets totala resultat. Genom att ge ut bonusar baserade på dennes prestation säger Chef 1 att de vill kommunicera och sända ut en signal om vad som är det viktigaste för hela företaget och rikta gruppledarnas fokus åt rätt och samma håll. Chef 2 förklarar att det i vissa fall använder KPI:er med kopplade incitament med syftet att styra försäljningen åt ett specifikt håll. Det kan handla om att cheferna kommit fram till att det är viktigt att satsa på ett visst segment för framtida lönsamhet. Då utformas KPI:er som mäter just försäljningen till det valda segmentet tillsammans med motiverande incitament. De intressekonflikter som kan uppstå kan enligt Watts och Zimmerman (1979) samt Jensen och Meckling (1976) regleras med hjälp av olika incitament vilka kan utgöra så kallade agentkostnader för principalen. På så vis kan principalen påverka agenten och till viss del

kontrollera och styra. Eisenhardt (1989) beskriver det som ett kontrakt som överför en del av risken på agenten själv, genom att sammankoppla agentens preferenser med principalens motiveras ett driv mot samma mål.

Chef 2 beskriver nedan hur systemet är uppbyggt baserat på en form av vattenfall-effekt. Individen ska gynnas av att alla i leden innan denne lyckas för att på så sätt styra företaget i samma riktning.

“Jag har sett intressekonflikter uppstå när man har byggt modeller som inte bygger på ett winwin koncept. Utifrån ett säljperspektiv skulle jag säga att det händer i företag som inte har tänkt på hur olika delar i pusslet går ihop. Om det inte gynnar mig som ansvarig att få andra framgångsrika och nå sina mål, kommer inte jag ha något intresse i att möjliggöra att de ska uppnå sina mål.”

Det som Chef 2 vill poängtera i citatet ovan är kopplingen och konsekvenserna av att sammanlänka rätt KPI med provision. Hen, precis som Jensen och Meckling (1976), menar att individen alltid måste gynnas för att utföra sin bästa prestation. Dock är detta så kallade “winwin-konceptet” enligt Chef 2 något som Pleo lyckats med. Chef 3 beskriver att det funnits tendenser till att de KPI:er som använts har skapat incitament för gruppledare som skiljt sig från bolagets intressen. Hen beskriver att team ibland hittar "kryphål" i KPI:erna och försöker anpassa sina ansträngningar och på så vis maximera belöningar genom att utnyttja systemet. Till exempel genomförde de en

försäljningstävling där lag fick poäng baserat på antalet kunder de tecknade, vilket ledde dem att fokusera på många små kunder som inte var särskilt lönsamma för Pleo.

4.3 Delegation

Nästa steg i förändringsprocessen omfattar när ansvaret förflyttas från chef till gruppledare. Det är avdelningscheferna som har det huvudsakliga ansvaret kring vilka KPI:er som ska mäta

verksamheten, men acceptansen hos gruppledarna är viktig för implementering i teamet. Chef 3 beskriver sin roll i detta steg:

“Jag konsulterar om vad jag ska mäta och hur det ska göras, samt ger insikter om hur förändringarna kommer att tas emot av mitt team. När beslutet har fattats är det mitt jobb att genomföra förändringen via gruppledare.”

Eftersom att förändringen i praktiken främst går genom gruppledare är det viktigt att cheferna förmedlar bakgrund och syfte till förändringen, samt fördelarna med det nya sättet att mäta.

4.3.1 Kommunikation

I samband med implementering av nya KPI:er lägger Chef 1 fram den tänkta KPI:n som en hypotes för gruppledarna och lyssnar in eventuella synvinklar. Hen menar att det är viktigt att gruppledarna förstår bakgrunden och inte bara siffran. Kirkpatrik och Locke (1991) och Bouillon et al (2006) betonar hur en chef behöver kunna kommunicera sin vision och anser att de verkliga fördelarna med strategiförändring uppstår först när man uppnått målkongruens (goal congruence) i hela

Parmenter (2015) beskriver vikten av att leda och sälja in förändring som en del i processen att förändra KPI:er. Chef 4 menar på det största ansvaret i detta steget i processen ligger hos cheferna. Kommunikationen från chef till gruppledare anser hen är av en betydande vikt för hur accepterad den nya KPI:n kommer vara hos de anställda på Pleo. Ohlig et al (2020) poängterar även att uppfattningen kring KPI:er skiljer sig mellan anställda och chefer vilket gör det avgörande att göra innebörden bakom siffrorna lättförståeliga för att det ska råda acceptans. Genom att samordna KPI:er med mål gör man det tydligare för anställda (Ohlig et al, 2020). Kommunikationen mellan chefer och gruppledare är avgörande för att målen ska uppnås (Kirkpatrik & Locke, 1991).