Ledningen som styr organisationer samt har makten att utforma organisationen och företagskulturen, måste göra detta så mänskligt som möjligt, poängterar Albrecht (1980). Sköts dessa funktioner med empati kan ledningen undvika att belasta, stressa och skapa konflikter för de individer som arbetar i organisationen. (Albrecht, 1980)
Organisationsstrukturen måste anpassas till uppgiftens svårighetsgrad, gruppens möjlighet att agera och chefens förmåga att samordna medarbetarnas kunskaper. Det är viktigt att få fram ett klimat där problem, även sådana på gränsen till personliga, kommer upp till ytan och behandlas i en positiv anda. Signaler om att hjälp behövs, måste snabbt komma upp till ytan och det är ledningens roll att ge hjälp. Om detta tar tid kan det bero på att ledningen inte kan tolka signalerna. (Katz & Allen, 1985)
Organisation och stress
28
uppnå det förstnämnda, skall en strategi utvecklas som anger vilken typ av aktivitet och verksamhet som organisationen skall syssla med. (Albrecht, 1980) I detta skede måste en organisationsstruktur utformas vilken bör innefatta de nedan nämnda punkterna (Bruzelius & Skärvad, 1995);
• Tillvägagångssätt för utformning och organisering av arbetsuppgifter
och arbetsprocesser
• Hur arbete och ansvar skall fördelas
• Metod för fördelning av beslutsrätt och befogenheter
• Hur förhållandet mellan chefer och underställda skall regleras
• Tillvägagångssätt för samordning och styrning av verksamheten.
När en organisation väl har specificerat positioner och roller ställs cheferna inför beslutet hur man skall organisera dessa i arbetsenheter (Bolman & Deal, 1997). Med arbetsorganisation avses det sätt på vilket arbets- och ansvarfördelning görs i en organisation samt hur organisationen samordnas och styrs. Förutom den formella struktur som ledning och chefer beslutar sig för finns det även en struktur som växer fram spontant, den informella. Den informella strukturen omfattar alla de anpassningar av arbets- och ansvarsfördelningen som organisationsmedlemmar gör spontant vilket i flertalet fall är ett positivt komplement till den formella strukturen. Emellertid kan den också bli destruktiv och motverka effektivitet, kreativitet och anpassningsförmåga. (Bruzelius & Skärvad, 1995)
4.3.1 Vertikal och horisontell samordning
Robbins (1990) menar att det i varje organisation existerar en viss grad av komplexitet (differentiering). Med horisontell differentiering menas graden av differentiering mellan varje enhet, beroende på kunskap och sysselsättning. Med vertikal differentiering menas antalet nivåer i en hierarkisk organisation. (Robbins, 1990) Att skapa roller och enheter gör att man kan åtnjuta specialiseringsfördelar. Många organisationer använder sig av olika metoder för att samordna individer och gruppens insatser och att koppla metoderna till de mål man ställt upp. (Bolman & Deal, 1997) Bolman och Deal använder vertikal och horisontell samordning för att förklara det som Robbins kallar för vertikal och horisontell differentiering. Den vertikala samordningen kännetecknas av att organisationens ledningen kontrollerar och samordnar medarbetare längre ned i hierarkin genom t.ex.
genom faktorer som makt, regler och policy eller genom planerings- och kontrollsystem. I en horisontell samordning är människors beteende i stor utsträckning opåverkat av befallningar, regler och system. Fördelen med denna ordningsform är att den är mindre formaliserade, mer flexibel och dessutom enklare och fungerar snabbare. För att lyckas måste man ha en struktur som passar ihop med samordningsformen. Några exempel på samordningsformer är möten, arbets- och projektgrupper, samordnings- roller, matrisstruktur och nätverk. (Bolman & Deal, 1997) De nästföljande teoribildningarna, rörande matriser och projekt, kommenterar vi då vi tror att de kommer att vara användbara verktyg inför det vidare arbetet.
Matrisstruktur och projekt
I början av 1960-talet utvecklades många organisationer i en komplex omgivning. Med en matrisstruktur kunde man i detalj reglera samordningsansvaret mellan olika nivåer. (Bolman & Deal, 1997)
I ett försök att få det bästa ur både den funktionella7 organisationen och
projektorganisationen, växte matrisorganisationen fram (Bennet, 1996). Precis som namnet antyder är strukturen i form av en matris. Organisationen och dess resurser sätts upp i kolumner mot de arbetsuppgifter (i rader) som skall lösas. (Greve, 1997) I vissa delar av organisationen kan tonvikten läggas på den funktionella och tekniska specialistkompetensen och i andra delar kan man fokusera på utveckling av produkter t.ex. genom en projektgrupp. Många av de företag som håller på med projekt har denna organisationsform. Matrisorganisationer ger en möjlighet att lösa problem genom att kombinera två eller flera olika organisationsstrukturer. (Bennet, 1996)
Ett företag som levererar en produkt måste anpassa denna till respektive köpare, trots att den teknologi och kunskap man använder är densamma. (Bruzelius & Skärvad, 1995) Det blir därför naturligt att organisera företaget efter de projekt (d.v.s. de affärer) som offereras och säljs, menar författarna. Alla projekt är olika och kräver olika kompetenser. Detta gör att organisationer måste organisera sina resurser så att projektarbete möjliggörs. Det går därför att säga att projekt delvis är beroende av organisationens resursanskaffning. Finns det inte tillräckligt med resurser i organisationen används resurser utifrån för att förstärka projektet.
7
Organisation och stress
30
(Bruzelius & Skärvad, 1995)
Projektformen är ett unikt sätt att arbeta på anser Lindström-Myrgård (1996). Medarbetarna väljs ut för att på ett så bra sätt som möjligt lösa uppgiften inom en utsatt tid. Projektarbete kan kallas för ett offensivt arbetssätt eftersom man inte väntar på att arbetsuppgifterna skall komma till enheten utan istället söker enheten upp uppgifterna. (Lindström- Myrgård, 1996) Detta gör, enligt författaren att uppgifterna kan tas tag i på ett tidigt stadium vilket medför att medarbetarna själva kan påverka förutsättningarna för arbetet i stor utsträckning. (ibid.)
Fördelar med denna struktur är att man enbart fokuserar på de projekt som skall utvecklas vilket är möjligt tack vare att den anställde har ett enda och tydligt mål att uppnå. (Bennet, 1996) Andra fördelar som författaren ser är större kontroll över projekten och bättre kontakt med kunder (genom projektledningen). Dessutom är projektledarens ansvar och skyldigheter tydligt och klart formulerade. Vidare hävdar Bennet att projekt ger möjlighet till en snabb produktutveckling. (ibid.)
I projekt arbetar en grupp tillsammans under ledning av en projektledare påpekar bl.a. Bruzelius och Skärvad (1995). Gruppen består ofta av specialister från flera enheter i organisationen och projektledaren är den som har det yttersta ansvaret för att målet nås inom projektets tids- och kostnadsramar. I en ren projektorganisation har projektledaren fullständig auktoritet, d.v.s. har full bestämmanderätt över de som ingår i projektet. Om gruppmedlemmarna delas med andra chefer i organisationen och projektledaren därmed inte har rätt att bestämma helt själv över specialisterna talas det om projektorganisation enligt matrisorganisationsprincipen. (Bruzelius & Skärvad, 1995)
Matrisorganisationen ger möjlighet att både bevara olikheter mellan olika produktområden samt utnyttja de andra enheternas resurser t.ex. i form av specialister. (ibid.) Denna organisation är vanlig i internationaliserade företag, vars verksamhet måste differentieras och organisation anpassas till respektive lands rådande förhållande. (ibid.)
I matrisorganisationer (se figur 2 på nästkommande sida) kan personal från olika delar av organisationen bli utsedda att delta i ett projekt vilket de kan göra på hel- eller halvtid. De kan dessutom delta i ett, två eller flera uppdrag samtidigt. Projektledaren, som måste rapportera till sin chef, har befogenheter som sträcker sig över hela projektet (till alla enheter).
(Bennet, 1996)
Figur 2; Matrisorganisation – ett exempel
Chef enhet 1 Chef enhet 2 Chef enhet 3 Chef enhet 4 Projekt A,B.C Projekt D,E,F Projekt G,H,J Enhet 2 Enhet 1 Enhet 1 Enhet 1 Enhet 2 Enhet 2 Enhet 3 Enhet 3 Enhet 3 Enhet 4 Enhet 4 Enhet 4 VD
Källa: Bearbetat efter Bennet, 1996, s. 34
Medarbetare som deltar i projekt kommer alla att ha två chefer, projektledaren och enhetschefen. (ibid.) När deltagarna skall rapportera om arbetet kan det dubbla chefskapet leda till problem. Författaren menar att medarbetaren anser att båda är hans chef till vilka han skall rapportera. För att handskas med detta problem måste projektledaren ges totalt ansvar vad gäller beslut. Enhetschefernas roll består i att besluta vem som skall delta när, var och hur, samt att utvärdera hur resurserna från deras respektive enhet har utnyttjats i projektet. (ibid.) Greve (1997) menar att det dubbla chefskapet också kan leda till problem med att cheferna kan ha motstridiga intressen och olika mål.