Kvalitén på en tjänst består av teknisk, vad tjänsteprocessen resulterar i och funktionell, hur själva tjänsteprocessen upplevs. (Grönroos, 1998) För Bauhaus innebär den tekniska delen av deras tjänsteerbjudande exempelvis produktutbud och låga priser. Problemet är att det finns konkurrenter som har liknande utbud och också erbjuder låga priser och som alltså erbjuder kunderna liknande tekniska tjänstekvalité. Den funktionella kvalitén, hur, är däremot unik för varje tillfälle eftersom det skapas i interaktionen mellan kund och personal (Grönroos, 1998). Eftersom konkurrensen har hårdnat har Bauhaus tagit fram en ny affärsplan där service har en framträdande roll. Service kan betecknas som funktionell kvalité eftersom det skapas i interaktionen mellan kund och personal. I Bauhaus affärsplan 2011-2012 går att läsa att Bauhaus ska bli ”bäst på service”.
Bauhaus tror på att genom att leverera service med hög kvalité kan de konkurrera med liknande företag. Bauhaus har insett att de ständigt måste sträva efter att vara bäst på service. Att vara bäst på detta under endast en mätperiod ska inte ses som ett mål i sig eftersom det inte automatiskt betyder att Bauhaus är bäst i nästa mätperiod. Både anställda och ledning menar att Bauhaus generellt sett har bra kundservice men menar att den alltid kan bli bättre. På skyltar i varuhuset går det att som kund läsa att Bauhaus alltid utlovar ”perfekt service”, vilket kan anses som ett märkligt påstående. Ledningen på ett företag kan endast påverka tjänstekvalitén i förväg men när det verkligen gäller är det upp till medarbetaren som hanterar kundmötet att tillfredsställa kundens behov (Grönroos, 1998). Vad som är bra service är subjektivt och bestäms av kunden. Medarbetaren kan endast göra sitt bästa för att försöka se till varje enskild kunds behov. Hur kan
Bauhaus då utlova perfekt service när detta står utom företagets kontroll? Enligt det tjänsteorienterade perspektivet ges löften av företaget till kunden som medarbetarna, marknadsförarna på deltid, ska hålla gentemot kunden genom interaktion (Grönroos, 1998). Risken med detta budskap är att Bauhaus ger löften till kunden som medarbetarna får svårt att hålla. Självklart ska Bauhaus ha höga ambitioner, men precis som budskapet “Bäst på service” kanske “Här får du alltid perfekt service” endast bör vara ett internt budskap. En risk med att ha det som ett externt budskap kan vara att det bjuder in kunderna till att kritisera Bauhaus service. Budskapet skulle även kunna få negativ inverkan på medarbetarna till exempel i form av osäkerhet och stress.
5.2 Utbildning
För att öka anställdas motivation till att agera kundmedvetet behöver de utbildas på tre olika sätt. För det första i varför saker och ting ska utföras, för det andra i hur de ska utföras samt för det tredje i specifika färdigheter för att kunna hantera sitt arbete. Med detta menas att företaget ska försöka skapa ett helhetstänk hos anställda, utveckla tekniker för hur uppgifter ska utföras samt utveckla de färdigheter som respektive arbetsuppgift kräver. (Grönroos, 2008) Vid en första anblick verkar Bauhaus första steg i utbildningsprogrammet, Säljskolan 1, innefatta den första och sista punkten. På Säljskolan 1 får personalen på Bauhaus bland annat lära sig om Bauhaus affärsplan och hur ett lyckat säljsamtal kan se ut. Efter att ha gått säljskolan ska medarbetarna veta vad företaget förväntar sig av dem. Bauhaus affärsplan i sin affischform kan också ses som information som syftar till att göra medarbetarna medvetna om företagets mål och ambitioner. I och med att Bauhaus affärsplan har tydliggjorts och satts upp i personalutrymmen når de ut med affärsplanen till de allra flesta anställda, vilket också visade sig i vår enkätundersökning. En del av Säljskolan 1 syftar till att visa för medarbetarna att resultatet påverkas stort av individuella prestationer. Vår enkätundersökning bekräftade att flertalet medarbetare upplever att deras individuella insatser har betydelse för företaget som helhet, vilket tyder på att Bauhaus har lyckats med att skapa helhetstänk hos de anställda.
På det stora hela tyder undersökningen på att både ledningen och anställda upplever att Säljskolan 1 är en bra och givande utbildning som gör medarbetarna mer kundfokuserade. Att vissa medarbetare som inte säger sig ha upplevt någon större skillnad kan, precis som en av våra
intervjupersoner menade, bero på att de redan anser sig ha tillräckligt med kunskap och redan sätter kunden i fokus.
Nyanställda på Bauhaus ska enligt personaltidningen få praktisera en vecka på de olika avdelningarna för att lära sig varans väg från varumottagning till kassan. Detta kan ses som ett exempel på hur Bauhaus arbetar för att skapa en helhetsbild hos sina nyanställda. Dock framkom det i en intervju att nyanställda får en kort introduktion till sina arbetsuppgifter och att de kastas in i arbetet med kunderna direkt. Anställda är mer engagerade i sitt arbete om de ser länken mellan sina uppgifter och företagets mål och strategier (Slåtten & Mehmetoglu, 2011). Eftersom nyanställda verkar få en mindre bra introduktion riskeras helhetstänket hos dessa personer att brista. Nyanställda vet helt enkelt inte varför de gör vissa saker eller hur olika arbetsuppgifter hänger samman. Säljskolan 1 kan råda bot på denna problematik, men då är det viktigt att Bauhaus ser till att nyanställda får gå denna utbildning så fort som möjligt samt att de även ser till att nyanställda verkligen får göra sin prova-på-vecka.
Anställda bör utbildas i tekniker för hur olika uppgifter ska utföras (Grönroos, 2008). Bauhaus verkar ha många rutiner för hur arbetet i butiken ska skötas och anställda borde därför ha god kunskap om hur saker och ting ska hanteras. Resultaten från vår undersökning tyder dock på att ibland brister det i information kring nya rutiner samt att en del rutiner är krångliga och tidskrävande. För kunden kan detta innebära onödiga irritationsmoment. Rutiner är nödvändigt för att organisera arbetet på ett sådant stort företag som Bauhaus, däremot måste de se till att samtliga medarbetare får information när rutiner ändras eller nya rutiner införs, eftersom det annars kan skapa osäkerhet hos medarbetarna. Om Bauhaus ska förbättra organisationens kundfokus borde rutiner anpassas så att de tillför värde för kunden, vilket exempelvis inte är fallet i nuläget med reklamationer.
Det framkom i både intervjuerna och enkäten att produktutbildningar är något som medarbetarna önskar mer av. Produktutbildning kan ses som en annan specifik färdighet som medarbetarna bör utbildas i, som diskuteras av Grönroos (2008). I och med att den totala upplevda kvalitén för kunden speglas av både vad som levereras och hur det levereras (Grönroos, 1998), så är detta en aspekt som Bauhaus borde sätta större fokus på. Medarbetarnas produktkunskap kan tolkas som
vad eftersom det ger kunden något i teknisk bemärkelse. Både intervjuer och enkätundersökningen tyder på att medarbetarna på Bauhaus har hög grad av kundfokus och vet hur de ska hantera ett kundmöte, de vet alltså hur de ska påverka hur processen upplevs av kunden. Trots detta kan missnöje uppstå bland kunderna om felaktig eller undermålig information om produkterna ges, alltså verkar det som att Bauhaus har vissa problem med den tekniska kvalitén, ett problem som torde vara enkelt åtgärdat för Bauhaus. Enligt varuhuschefen är leverantörer oftast positivt inställda till att hålla kurser och att anordna kurserna är enbart ett administrativt problem för Bauhaus, eftersom avdelningscheferna ska ansvara för att det blir av. Gedigen produktkunskap kan för medarbetaren innebära en trygghet som gör denne till en bättre säljare. För hur ska Bauhaus kunna dra nytta av medarbetarnas goda säljkunskaper och kundfokus om medarbetarna inte har kunskap om produkterna som ska säljas? I fallet med Bauhaus verkar det som att viss teknisk kvalité är en förutsättning för att den funktionella kvalitén ska kunna skapa större värde för kunden.
En annan anledning till att Bauhaus borde lägga mer resurser på produktutbildningar är att de faktiskt kommunicerar till kunderna att personalen har yrkesmässig kompetens. Anställda som upplever att företaget håller vad de lovar känner också ett starkare band till företaget (Tansuhaj, 1988). Anställda finner klarhet i sina arbetsroller om de utbildas i det som de förväntas kunna (Zeithaml, 1988). För Bauhaus betyder budskapet om yrkesmässig kompetens att anställda som inte känner att de har yrkesmässig kompetens kan uppleva att företaget inte håller vad de lovar. De kan finna tvetydighet i sina arbetsroller om de inte får den utbildning som de behöver för att leva upp till “yrkesmässig kompetens”. Detta kan leda till att medarbetarna kan känna sig otillräckliga i kundmötet vilket kan minska motivationen till att försöka hjälpa kunder som har frågor medarbetaren vet att denne inte kan besvara.