Utbildning bör ses som en fortlöpande process istället för en punktinsats. Ledningen bör därför uppmuntra personalen att använda de nya kunskaperna för att inte riskera att utbildningens positiva effekter går förlorade. (Grönroos, 2008) Både från ledningshåll och från de anställda på Bauhaus konstateras att uppföljningen av utbildningarna behöver förbättras, då uppföljning för närvarande knappt existerar. Som det ser ut nu verkar utbildningen ha setts som en punktinsats.
Avsaknaden av uppföljning kan ha samband med att Bauhaus i Uppsala under våren 2011 har genomgått en omfattande ombyggnation som fått stort fokus. Däremot kommer Säljskolan 2 att genomföras i höst och då kanske uppföljningen blir mer frekvent. Ledningen är medveten om problemet men det är också en fråga om hur uppföljning ska ske. Varuhuschefen menade att det kan vara känsligt att följa enskilda medarbetares sätt att arbeta. Uppföljning behöver dock inte vara en kontroll utan snarare en uppmuntran att använda kunskaperna som diskuteras av Grönroos (2008).
Den kommunikation där ledningen förmedlar mål och strategier bör vara frekvent, kvalitativ och riktig, för att minska att anställda känner tvetydighet i sina arbetsroller. (Zeithaml, 1988) På Bauhaus kan affärsplanen ses som en kommunikation med dessa särdrag. Undersökningen visade att affärsplanen upplevdes som tydlig och lättillgänglig vilket tyder på att Bauhaus har hittat ett sätt att kommunicera företagets mål som fungerar.
Intervjuade medarbetare upplevde att det fokuserades mycket på Bauhauskortet och att fokus på kundbemötande kom i skymundan. På medarbetarna verkar det som att ledningen tror att Bauhauskortet skapar nöjda kunder. Eftersom det är ett bonuskort med kreditfunktion innebär kortet också en typ av tjänst för kunden. Dock kan det vara så att vissa kunder är nöjdare utan ett kort eftersom kortet innebär att kunden måste betala på kredit. Genom att ledningen väljer att lägga stort fokus på Bauhauskortet sänder de signaler till de anställda om att det endast är Bauhauskortet som har betydelse. Chefers viktigaste roll ska vara att utföra ledarskap istället för att övervaka arbetet (Grönroos, 2008). I denna aspekt verkar Bauhaus ledning snarare kontrollera än att leda medarbetarna i rätt riktning. Bauhaus bör tydligare kommunicera till de anställda att det är kunden som är i fokus och inte Bauhauskortet. En anledning till varför Bauhaus ledning väljer att fokusera på Bauhauskortet är troligtvis att det är ett mål som är bestämt högre upp i organisationen. Dessutom är Bauhauskortet enkelt att mäta, till skillnad från nöjda kunder som passerar obemärkt förbi. Som företagsledare är det alltid lättare att se till mätbara mål. Frågan är om detta alltid är det mest rättvisa sättet att mäta framgång. En risk med alltför stort fokus på mätbara mål kan leda till mindre motiverade medarbetare i och med att många av deras prestationer inte uppmärksammas av ledningen.
Alltför breda och diffusa budskap kan skapa förvirring på företaget (Ahmed & Rafiq, 2003). Exempel på breda och diffusa budskap på Bauhaus gäller medarbetarnas arbetsroller. I intervjuerna framkom att medarbetarna upplever svårigheter i att hinna med att sätta kunden i fokus och samtidigt göra övriga uppgifter. Det gör att det även blir diffust för medarbetaren vilka uppgifter som egentligen är viktigast. Den största utmaningen för Bauhaus verkar inte ligga i att skapa kundfokuserade medarbetare utan snarare se till att det finns tid för personalen att sätta kunden i fokus. Chefer och ledning som tror på företagets värderingar och visar sitt intresse och engagemang kan i sin tur överföra detta till de anställda. (Wieseke et al, 2009) Ledningen visade tydligt intresse och stolthet för Bauhaus och även de anställda verkade intresserade av företaget. Däremot visade undersökningen att det finns medarbetare som upplever att ledningen har liten förståelse för arbetet i butiken. I Tempen-undersökningen visade det sig att nästan hälften av medarbetarna inte har förtroende för varhusledningen. Detta tyder på att även om ledningen på Bauhaus är engagerade och har förståelse för arbetet i butiken har de inte riktigt lyckats förmedla sitt engagemang och intresse för företaget nedåt i organisationen.
Inom intern kommunikation är två viktiga delar att dels uppmuntra personalen i det dagliga arbetet och även att ge återkoppling (Grönroos, 2008). Såväl intervjuer, enkätundersökning som den Tempen-undersökning som gjorts 2010 visade att en stor del av medarbetare saknar kontinuerlig feedback. Ledningen bör se till att möten hålls på alla nivåer för att kunna diskutera och hålla medarbetarna uppdaterade (Tansuhaj, 1988). Ledningen på Bauhaus håller kontinuerligt möten med avdelningscheferna, däremot är avdelningsmöten där medarbetarna deltar mer sällsynt. Avdelningsmöten skulle kunna vara ett passande forum för medarbetare att få mer kontinuerlig återkoppling och information. Dessutom skulle det ge tillfälle att diskutera och följa upp kunskaperna som Säljskolan ger. Sådana möten skulle också ge tillfälle att diskutera med varandra i en annan miljö än i butiken utan störande moment, vilket önskas av en av de intervjuade medarbetarna. Individuella möten i form av medarbetarsamtal är Bauhaus bättre på och mallen för detta inkluderar områden som kundhantering, feedback och erkänsla. Kontinuerlig feedback genom avdelningsmöten under året skulle kunna medföra att även medarbetarsamtalen blir mer givande då dessa kan fokusera på enbart individuella problem och möjligheter.
Företag kan kontinuerligt göra undersökningar bland de anställda för att ta reda på anställdas behov och önskemål (Tansuhaj, 1998). Bauhaus har vartannat år genomfört personalundersökningen Tempen. Denna undersökning kommer troligtvis att genomföras årligen i fortsättningen. Tempen verkar vara ett bra sätt för att få reda på anställdas behov och är idag det enda sättet på Bauhaus där anställda kan lämna sina åsikter anonymt. Däremot var det endast 41 medarbetare som deltog i undersökningen 2010, vilket betyder att Bauhaus har missat flertalet av de anställdas åsikter. Bauhaus borde fundera på hur de kan öka deltagarantalet och om det är enkäten i sig som gör att medarbetare inte svarar eller om det är sättet den distribueras på.
Intern kommunikation kan också innefatta att arbeta för informationsflöde och dialog mellan olika avdelningar (Grönros, 2008). I vår undersökning har det framkommit att kommunikationen mellan avdelningarna emellanåt brister. Vice varuhuschefen menar att Säljskolan hjälper till att öppna upp samarbetet mellan avdelningarna. Dock krävs det förmodligen att samarbeten mellan avdelningarna sker mer kontinuerligt för att nå en bestående effekt. I och med att Bauhaus är organiserat i tio olika avdelningar och att anställda endast arbetar på en avdelning försvårar denna uppdelning en öppen kommunikation. Som kund kan det uppstå missnöje om kunden blir runtskickad mellan olika avdelningar. För personalen kan det skapa en vi-mot-dem-känsla och att personalen arbetar för sin egen avdelning istället för Bauhaus som helhet. Det är en utmaning för ett sådant stort varuhus att få medarbetarna att ha kännedom om hela varuhuset samtidigt som de är experter på sin egen avdelning.
5.4 Slutsats
Syftet med denna studie är att undersöka hur personalen respektive ledningen upplever att Bauhaus satsning på nya utbildningar har tillfört större kundfokus på företaget samt hur den interna kommunikationen skapar förutsättningar för att satsningen ska lyckas. Stor del av personalen på Bauhaus verkar ha blivit mer motiverade och använder även sina kunskaper från utbildningen vilket borde betyda att de fått större kundfokus. Dock har ledningen inte märkt någon större skillnad efter utbildningen. Uppföljning av utbildningen är i nuläget i det närmaste obefintlig vilket kan vara en anledning till att ledningen inte märker någon skillnad. Ledningen har helt enkelt inte uppmärksammat huruvida förändring har skett eller ej. Eftersom ingen uppföljning heller sker så kan följden bli att de nya kunskaperna hos medarbetarna går förlorade.
Studien tyder även på att medarbetarna efterfrågar utbildning på produkter. Den interna kommunikationen som idag sker på Bauhaus verkar brista vad gäller kontinuitet och innehåll. Bauhaus ger inte sina medarbetare tillräckligt med kontinuerlig feedback och uppmuntran för att underhålla kunskapen och motivationen hos medarbetarna. Utmaningen för Bauhaus ligger inte i att utbilda sina medarbetare till att bli mer kundfokuserade utan snarare att följa upp utbildningen genom att se till att den interna kommunikationen främjar en kundfokuserad organisation. Bauhaus måste även se till att utbilda medarbetarna på sortimentet och produkternas användningsområde. Först då kan Bauhaus närma sig målet att bli ”bäst på service”.