En annan anledning är att ledningen överskattar sin förmåga att genomföra förändringar. En förklaring till detta kan vara att huvudkontoret från början inte tog hänsyn till hur omfattande förändringsprocessen är och hur den faktiskt påverkar butikerna. De verkar även ha överskattat butiksanställdas tålamod gentemot digitalisering till en början, men nu börjar de förstå deras perspektiv och försöker arbeta utefter detta. Att huvudkontoret nu förstår att brådskan behöver infinna sig i alla delar av organisationen och agerar därefter är något som Kotter (2012) benämner som viktigt. Detta då en förändringsprocess, oavsett positiva inslag, kan återgå till status quo om brådskan inte genomsyrar organisationen. Däremot finner vi inget stöd, varken positivt eller negativt, för att det som Kotter (2012) kallar självgodhet ska ha påverkat brådskan.
Steg 2: Skapa en ledande koalition
Med bakgrund i Kotter (2012) så identifierar vi en, sett till titlar och makt, stark koalition bestående av koncernledningen, två Vd:ar, försäljningschefen, E-handelsansvarig samt marknadschefen. Individerna i koalitionen delar alla brådska att förändras, både till en mer lönsam och digitaliserad organisation. Den ursprungliga koalitionen har ökat sitt inflytande genom att tillsätta en marknadsavdelning som är mer vänligt inställd till digitaliseringen. Enligt Kotter (2012) är dessa egenskaper tecken på en stark och ledande koalition med goda möjligheter att agera som vägledare för förändringsprocessen.
Även om vi antar att koalitionens medlemmar har fått sina respektive avdelningar att dela deras uppfattning om förändringsprocessen så poängterar Kotter (2012) att koalitionen behöver genomsyra alla delar av organisationen, eftersom den annars kan betraktas som svag i sitt genomslag. För koalitionen gäller det att skapa en vision och framhäva förändringens brådska.
Koalitionens möjlighet att inspirera medarbetare har skett på olika sätt. Bland annat genom försäljningschefens försök att inspirera, kommunicera med- och vägleda de butiksanställda.
Även om dessa försök inte helt lyckats så skulle en total ignorering av de butiksanställda kunnat förvärra situationen, då anställda som inte förstår förändringsprocessen enligt Kotter (2012) kan utveckla egoistiska tankar och således bli motsträviga.
30 Från fallet har vi inte kunnat identifiera en heltäckande räckvidd hos koalitionen, något som också kan ha lett till att brådskan för digitaliseringen inte uppstått, och således inte prioriterats hos de butiksanställda. Att butiksanställda fått negativa resultat på butiksförsäljningen på grund av E-handeln är ett motstånd som enligt Kotter (2012) kunde ha motarbetats om koalitionen sträckt sig ner i butikerna. Exempelvis skulle detta kunnat åtgärdas genom att involvera butikscheferna i koalitionen. Vidare menar han att en koalition kan ses som svag om ledningen underskattar hur svår förändringen är att genomföra, något som vi såg indikationer på då de misslyckats skapa en känsla av brådska hos de butiksanställda.
Steg 3: Skapa en vision och strategiska initiativ
Veckovisa möten, implementerade strategier, förbättrad kommunikation mellan huvudkontor och butiksanställda, digital marknadsföring, mål om månatliga procentuella ökningar, nya prestationsmått för butiker, digitala investeringar, en vision om en sömlös omnikanal samt nya affärsplaner med långsiktiga mål för E-handeln. Allt detta är tecken på att huvudkontoret har en tydlig vision för framtiden, men också strategiska initiativ för hur de ska gå tillväga. Enligt Kotter (2012) måste de dock ställa sig frågan om visionen för digitaliseringen innehåller alla nödvändiga egenskaper, nämligen huruvida den är kommunicerbar, flexibel, simpel, genomförbar och önskvärd.
Att visionen varit kommunicerbar anser vi märks från de veckovisa mötena och affärsplanen, men även via de frekventa samtalen mellan huvudkontoret och butiksanställda. Visionens flexibilitet är även tydlig då den till en början kretsade kring endast E-handeln, för att senare mynna ut i en vision om en tydlig omnikanal. Vi anser att visionen är genomförbar då resultaten av digitaliseringen redan är tydliga. Dess simpelhet är för oss dock en vattendelare. Visionen kan ses som simpel från huvudkontoret som är enhälliga i hur framtiden ska se ut, men samtidigt så verkar de butiksanställda inte vara helt med på noterna. Detta kan bero på att tidigare steg i modellen inte lyckats förankras hos de butiksanställda. Önskvärdhet är den sista faktorn enligt Kotter (2012). Att visionen är önskvärd på huvudkontoret framgår då respondenterna upprepar digitaliseringens vikt för framtiden. Eftersom förändringsprocessen inte till fullo mottagits av de butiksanställda så verkar visionen inte ses som önskvärd från deras håll. Riktiga försök att anamma digitaliseringen och visionen har gjorts, men det verkar som att de butiksanställda har haft svårt att förstå och se resultat av digitaliseringen.
31 Problemen med visionen som organisationen upplever går att koppla till Kotter (2012) som menar att en bristande vision kan leda till längre och mer utdragna processer, där extra mycket tid och arbete behöver läggas då alla medarbetare inte vet vad de ska göra. I fallet ser vi en tydlig vision, en vision som tyvärr inte verkar sträcka sig till de butiksanställda. Detta har i stort påverkat processen, där ett tydligt exempel blir hur visionen av en omnikanal blivit hindrad av konkreta problem i returer, lagerhållning och E-handelns närvaro i fysisk butik. Kotter (2012) menar att ett vanligt problem är att en vision saknas trots konkreta planer för förändringsprocessen. I fallet så ser vi snarare ett inverterat problem: Visionen och konkreta planer har funnits, men dessa planer har ofta inte nått de butiksanställda.
Steg 4: Skapa en arme av frivilliga som kommunicerar visionen
För att förankra en genomgående vision så krävs det att en armé av frivilliga uppstår som kommunicerar visionen (Kotter, 2012). Han menar att alla organisationens delar måste stå bakom en gemensam vision, och om chefer inte delar visionen blir det en stark bidragande faktor till att förändringsprocessen blir ineffektiv (Kotter, 2012). I fallet har förändringsprocessen skiftat från krishantering för att rädda organisationen, till digitaliseringen som resulterat i ett sämre resultat för de fysiska butikerna. Det har även lett till motvilliga arbetsförhållanden för butiksanställda, bland annat då butikssortimentet nu baseras på E-handeln, och att E-handeln nu ska innefattas i säljsamtalen. Detta vilket har bidragit till motstånd, förvirring och i värsta fall konflikter. För att såna här uppoffringar ska accepteras så måste de butiksanställda vara helt införstådda med förändringarna, och visionen måste efterlevas av butikscheferna, något som inte skett i fallet med E-handelsreturer i butik. De måste även se de större och mer övergripande positiva effekter som förändringen har på organisationen.
Att visionen inte nått ned till butikerna verkar bero på en bristande kommunikation från huvudkontoret kring en handlingsplan för de butiksanställda. Enligt Kotter (2012) är detta ett tecken på en bristfällig armé av frivilliga, då de inte lyckas involvera de butiksanställda.
Butiksanställda som varit delaktiga i armén av frivilliga för förändringsprocessen verkar därför ha varit en bristvara för organisationen vilket kan ha bidragit till att de butiksanställdas stöd för förändringsprocessen minskat. Vi har därför inte kunnat identifiera en frivillig armé där butiksanställda är delaktiga, något som respondenterna själva identifierat som ett stort problem.
32 Steg 5: Möjliggör handling genom att ta bort hinder och barriärer
Att organisationen överkommit både hinder och barriärer under förändringen anser vi framgår tydligt. När de från början reducerade marknadsföringskostnaderna ned till noll, för att sedan avbryta ineffektiva processer som samarbeten med kampanjbyråer. Detta innebär att organisationen tar bort hinder, men det är även ett sätt för organisationen att främja nya tillvägagångssätt, vilket enligt Kotter (2012) är viktigt. Marknadsavdelningen flyttades till digitala kanaler och ett utbyte av dess anställda utfördes för att uppnå effektivitet och det fokus som krävs. Att E-handeln fick börja styra butikssortimentet i ett försök att förbättra omnikanalen, och att ledningsgruppen började arbeta över sina befattningar och på så sätt bidra till nyanserade synpunkter på varandras avdelningar. Att arbetet utförs över befintliga befattningar är inte nödvändigtvis att bortse från hierarkier, men det är ett steg i rätt riktning för att främja förändringsprocessen.
Avsaknaden av kapital är ett hinder som organisationen förbisett då de vid kapitalbrist genomfört planerade investeringar i en mindre skala. Att butikernas belöningssystem inte går i samma linje för fysisk butik som för E-handeln övervinns genom att förändra butikernas mått på framgång, ett steg som även går till att förbättra kundbemötandet för omnikunder. Att organisationen inser att den nuvarande lagerlösningen inte är optimal och ska bytas ut kan även det ses som ett steg mot att förbise tidigare hinder. När nuvarande VD ifrågasätter koncernens val av E-handelsplattform och affärssystem så är det för att frigöra sig själva och för att optimera sin egen kanal, vilket i praktiken skulle innebära bortseende av koncernens barriärer.
Slutligen har organisationen även bortsett från psykologiska barriärer. Som tidigare nämnt har butikscheferna fått instruktioner att prioritera E-handelsreturer, vilket inte efterföljdes av de butiksanställda till en början. En anledning till butikchefernas prioritering skulle kunna vara att det tidigare belöningssystemet var ofördelaktigt vid returer, och därför har försäljning prioriterats istället. Därför anser vi att psykologiska barriärer övervunnits genom ett mer anpassat belöningssystem för de butiksanställda.
Steg 6: Generera kortsiktiga resultat
Kortsiktiga resultat finns det flera exempel av, och skulle förändringsprocessen ha utvärderats endast efter dessa resultat så skulle den antagligen anses som lyckad. Först blev organisationen lönsam på endast två års tid, och tog sig således till en mer stabil mark finansiellt.
Organisationen har utefter det haft en 100% ökning av E-handeln månadsvis och har i och med
33 det även ökat E-handelsförsäljningens andel av totala försäljningen från 1% i början av fallet till 7% idag. Precis som försäljningschefen nämner så är resultaten från E-handeln något som alla är stolta över, och enligt Kotter (2012) bör det vara en stärkande motivationsfaktor som i framtiden kommer kunna öka ännu mer då förändringens positiva inverkan blir allt tydligare.
Han framhäver dock att det är viktigt att alla ser de positiva resultaten av förändringen. Vi anser att det är otydligt om de butiksanställda har sett resultaten för digitaliseringen och förstått deras koppling till förändringsprocessen. Detta skulle i så fall enligt Kotter (2012) varit en bidragande faktor till en ökad vilja att återgå till hur verksamheten bedrevs innan förändringsprocessen.
Steg 7: Behåll hastigheten
Organisationens åtgärdsprogram för digitaliseringen har mål om att behålla förändringstakten, men också öka farten ännu mer. Detta är något som stöds i affärsplanerna som år efter år revideras och förbättras i enlighet med nya mål för digitaliseringen av organisationen. Både nuvarande VD och marknadschefen kom in i organisationen med mål om att öka digitaliseringen och omnierbjudandet ännu mer, och resten av huvudkontoret verkar vara överens om att omnikanalen är organisationens största fokus. Planerna att implementera iPads i butik, byta till ett enhetligt lager samt ett nytt kassasystem ska tillsammans förbättra omnikanalen ännu mer inför framtiden. De veckovisa mötena är också ett exempel på att hastigheten inte saktas ned, utan snarare öka. Ledningsgruppen är överens om att organisationen har en lång väg att gå när det kommer till digitaliseringen. Sett till detta så bör det sjunde steget i modellen vara uppfyllt. Kotter (2012) nämner dock ett antal kontrollfrågor som organisationen bör ställa sig för att inte ta ut segern i förskott:
Är uppsatta mål faktiskt mötta? Är vår vision uppfylld? Är de anställda med på förändringen?
För att svara på första frågan så har många av målen med digitaliseringen mötts, och i enlighet med att öka takten så fortsätter organisationen att kontinuerligt sätta upp nya mål från utvärderingen av tidigare prestationer. Samtidigt verkar visionen inte vara helt uppfylld, något som till stor del har att göra med de lägre delarna av organisationen. Här har koalitionen ett stort jobb att göra, vilket de är medvetna om. Detta svarar även på sista frågan. Enligt oss visar svaren på frågorna att organisationen kommer att öka takten på förändringsprocessen inför framtiden, och att de inte tagit ut segern i förskott. Detta då svaren belyst problem som uppkommit i förändringsprocessen.
34 Steg 8: Förankra förändringen inför framtiden
Att fd VD anställer ny VD, E-handelsansvarig och marknadschef som ska tillhöra ledningsgruppen är i syfte att öka brådskan för digitaliseringen. Detta kan även ses som ett steg att förankra en kultur för förändringen inför framtiden. De tre veckorna som fd VD och nuvarande VD spenderade tillsammans för att förankra visionen och strategierna inför framtiden är även det ett tecken på att behålla förändringen. Enligt Kotter (2012) så ska dessa faktorer innebära att förändringen kommer fortlöpa, även när stödprocesserna försvinner. Detta då makthavarna i organisationen har samma mål och är en aktiv del i förändringsprocessen. Att integrerade iPads, kassasystem, utveckla omnikanalen och organisationens Academy argumenterar för att det är ett steg i rätt riktning för det som Kotter (2012) menar är att förankra en kultur för digitaliseringen. Även om de butiksanställda antagligen inte förstår hur stor del av framtiden digitaliseringen är, eftersom det är otydligt huruvida sambandet mellan de positiva resultaten av omnikanalen och en ökad digitalisering är uppenbar.
Kotter (2012) menar att makthavarna i en organisation bör vara involverade i förändringsprocessen inför framtiden. Idag har organisationen lyckats med att förankra den på huvudkontoret och i koncernen. Rent spekulativt skulle denna förankring däremot kunna spela mindre roll vid en eventuell försäljning av organisationen, givet att den nya ägaren inte ser samma behov av förändringen, och således motarbetar den.
5.2 Diskussion
Genom användandet av Kotters (2012) åtta steg för en lyckad förändring så går det att identifiera en del avvikelser och brister som skulle kunna utförts bättre i fallet. Vi kan även identifiera delar som enligt Kotter genomförts mer korrekt och lyckat. Därför kan Kotter (2012) vara ett användbart verktyg för organisationers ledare för att kunna minska sannolikheten att förändringsprocessen misslyckas, men även som ett verktyg vid utvärdering av förändringsprocesser.
Enligt Kotters (2012) modell så borde inte förändringsprocessen vara fullständigt lyckad, eftersom varje steg inte kan anses vara uppfyllt. Från fallet har det framgått en rad avvikelser från kotters modell, vilket vi anser har lett till problem. Vi kan däremot med Kotters (1995) egna definition om vad en lyckad förändringsprocess är konstatera att den faktiskt varit lyckad.
Genom att öka digitaliseringen så har organisationen ökat sin lönsamhet och tillväxt, och
35 genom det lyckats förändrat sig mot den nya, rådande marknadsmiljön, även om processen är ständigt pågående.
Ur fallet kan vi konstatera att Kotters (2012) samtliga åtta steg är av stor vikt under en förändringsprocess. Exempelvis märks detta i steg ett, att brådskan inte lyckats förankras hos butiksanställda. Detta verkar ha bidragit till det som bland annat Kotter och Schlesinger (2008) kallar för motvillighet till förändring, men även begränsat mottagligheten för kommunikationen från huvudkontoret. På så vis kan det ha försvårat nästkommande steg, exempelvis armén av frivilliga och att överkomma barriärer. Detta stärker Kotters (2012) och Armenakis et als (1993) resonemang, nämligen att stegen måste överkommas för att öka avsikten till att en förändring behövs. Vi kan inte bevisa huruvida de åtta stegen, om fullständigt följda, skulle gjort förändringsprocessen mer lyckad, men som ett analysverktyg så bidrar det till att identifiera avvikelser som resulterat i problem.
Som tidigare nämnt kan vi koppla organisationens uppstådda problemen med avvikelser från Kotters (2012) åtta steg och tydligt identifiera vad som hade kunnat åtgärdas. Det som vi kommit att förstå är däremot att modellen i praktiken inte är sekventiell som den framstår att vara, utan något mer flytande och abstrakt, precis som en verklig förändringsprocess. Att exempelvis känslan av brådska ska vara det absolut första som infinner sig för en väl fungerande förändringsprocess anser vi inte är av största vikt. Detta då brådskan kan vara en faktor som med tiden växer då mognaden för förändringsprocessen blir starkare för alla inblandade. Detta stärks också av att när organisationen förankrat förändringen för framtiden så har de även skapat ytterligare brådska för organisationens fortsatta förändringsprocess inom digitaliseringen. Att visionen och strategi skapas och kommuniceras ned långt innan barriärer och hinder har förbisetts är inte alltid möjligt. I fallet så var exempelvis den äldre marknadsavdelningen ett hinder som i sin tur inte anammade visionen. Visionen kunde heller inte etableras innan belöningssystemet blev omgjort för att passa förändringsprocessens effekter. Därför har organisationen i enlighet med Armenakis et al (1993) utnyttjat de problemen de stött på i butiksnivå till att forma den vision och strategi som finns idag. Trots att visionen är nummer tre i modellen så anser vi att en vision som innehåller alla element kan kräva mycket längre tid än så att utvecklas, något som rent ut sagt kan bli tydligare när en strategi först har tagits fram. Slutligen anser vi att en känsla av brådska, en stark vision samt involveringen av alla organisationens delar är av mycket stor vikt. Däremot så kan vi även se
36 att alla åtta steg tydliggör viktiga aspekter, då vi kunnat identifiera avvikelser från dessa som resulterat i problem.
Med grund i detta så anser vi att Kotters (2012) åtta steg för en lyckad förändring är relevant och applicerbar i dagens förändringsprocesser, men även som ett analysverktyg i vad organisationer kunnat göra bättre. Vi har också i och med uppsatsen gång insett att modellen också är ett lämpligt analysverktyg för att utvärdera en förändringsprocess i efterhand. Vi har även observerat att Collins (1998) kritik om modellen delvis inte stämmer. Detta då organisationer enligt Kotter (2012) behöver komma över psykologiska barriärer, något avklarats genom organisationens bearbetning av belöningssystemet för att tillgodose de butiksanställdas personlig mål.
Om Kotters (2012) modell ursprungligen var till för förändringsprocesser med tydliga start- och slutpunkter, så anser vi att med uppsatsen ha visat att modellen är lika applicerbar på digitala förändringsprocesser, som karaktäriseras av otydlig start- och slutpunkt. För att använda modellen i dessa fall så måste det tillåtas att steg återkommer i en ständigt utvecklande process. För att kunna använda modellen i detta syfte så anser vi att den behöver ses som iterativ istället för sekventiell.
6. Slutsats
I slutsatsen ämnar vi att besvara uppsatsens syfte och frågeställningar. Frågeställning 1: Hur kan en