I fjärde kapitlet presenteras den andra frågeställningen och inleds med ett teoriavsnitt.
Teorin presenterar de olika Leanverktygen. Efter teorin introduceras empirin från processkartläggningen och nulägesbeskrivningen i kapitel tre samt enkäten. I analysen identifieras vilka förbättringsmöjligheter som finns i Outnorths outboundprocess.
4.1 Teori
Figur 11. Visar innehållet för teori i kapitel fyra. Skapad av forskarna (2020).
4.1.1 Slöserier enligt Lean
Lean eller Lean Production som det också kallas för kommer ursprungligen från Japan.
Under 90-talet när de flesta bilproducenterna visade negativa siffror stod den japanska bilproducenten Toyota ut ur mängden med höga siffror. Detta öppnade upp ögonen för hur Toyota arbetade med sin produktion, det så kallade Toyota Production System. Det är från Toyotas produktionssystem som tankarna kring Lean tar sitt ursprung (Bergman & Klefsjö 2007).
Lean är en produktionsfilosofi vars syfte är att eliminera allt slags slöseri i en produktion eller ett flöde för att skapa värde för kund. Allt som inte skapar värde för kunden eller potentiella kunder anses vara slöseri. Eftersom Lean är en välkänd filosofi finns det också andra beskrivningar av Lean. Bergman och Klefsjö (2007) beskriver även Lean som en metod för att öka effektiviteten i flödet. Flödeseffektiviteten koncentrerar sig på den enheten i flödet som ska förädlas. Skaparen av Toyota Production System, Taiichi Ohno, beskriver genom att se på tidslinjen från inkommen
order till att de kan samla in pengarna. Den tidslinjen reduceras genom att eliminera de aktiviteter som inte tillför värde (Bergman & Klefsjö 2007).
Det finns flera typer av slöseri eller muda som det heter på japanska, Toyota Production System tar upp åtta olika typer av slöseri. Genom att avlägsna de åtta slöserier hjälper det en organisation till att reducera kostnader men också till att organisera de nödvändiga värdeskapande aktiviteter. Detta leder till ett effektivt produktionsflöde med minsta möjliga avbrott (Lyons, Vidamour, Jain & Sutherland 2013).
I studiens (1.2 Bakgrund) presenteras Toyota Production Systems åtta muda.
Överproduktion innebär att företaget tillverkar en order innan den är beställd eller i överskott. Med väntetid menas att det finns lediga arbetare, maskiner eller andra resurser som väntar på att en annan aktivitet ska slutföras. Onödiga transporter tar endast resurser och ökar egentligen bara ledtiden. Felaktiga processer innebär att organisationen producerar som kunden inte efterfrågat. Den kan även innebära att företaget överbehandlat produktionen och tillfört produkten ett mervärde som kunden inte betalar för. Det femte slöserie onödiga lager avser de material och produkter som inte förbrukas utan endast ligger och väntar på lagret. Med onödiga rörelser menas förflyttningar av maskiner eller arbetare under processen som inte skapar värde.
Produktdefekter och omarbete av defekta produkter innebär att producera produkter som inte uppfyller den kvalitet som kunden efterfrågar. Det sista slöseriet är outnyttjad kreativitet hos medarbetare som betyder att företaget inte lyckats med att utnyttja ideér, färdigheter och förbättringsförslag av medarbetarna (Scoggin 2017).
4.2 Empiri
Figur 12. Visar innehållet i empirin. Skapad av forskarna (2020).
4.2.1 Intervjusvaren
I en strukturerad intervju (2020-05-11) med Outnorths konsult Dennis Jeansson utgick frågorna från Leans åtta slöserier. Intervjufrågorna finns i (Bilaga A). Följande information kommer från intervjusvaren med Outnorths konsult.
Onödiga rörelser
Outnorths lager är för tillfället trångt. Antalet tomma lagerplatser är få och vid lagringsbehov får anställda leta efter tomma lagerplatser. Bristen på lagringsutrymme innebär även att produkter får flyttas oftare än önskat. Utrymme för nya produkter måste helt enkelt skapas vilket innebär att redan lagrade produkter flyttas i onödan och enbart byter lagringsplats. I dagsläget finns ingen lagerstyrning och de anställda får leta efter lagringsutrymmen.
Överproduktion
Ansågs inte förekomma i outboundprocessen på Outnorth.
Väntetid
På Outnorth kan driftstopp förekomma och detta på grund av att WMS systemet har gjort uppdateringar som inte har synkats eller om övrig IT inte hänger med. Vid packning kan även väntetid ske då TA-system inte kan kopplas. TA- system är en mjukvara för företag som vill skicka och ta emot paket och Outnorth använder sig av Unifaun. Vid prioriteringar av ordrar kan väntetid förekomma för att utvalda ordrar ska göras innan, detta på grund av att kunder valt en viss servicenivå.
Onödiga transporter
Outnorth har två olika säsonger: vinter och sommar. I bästa världar skulle lagret spegelvändas efter säsong. Eftersom det inte är möjligt flyttas lagret genom ABC- klassificering. Vid dessa förflyttningar kan fel uppstå och dessa är till största del på grund av mänskliga faktorn men även otydlig upplärning. Av misstag kan packaren sätta på returetiketten på ordern istället för kundens etikett, vilket innebär att paketet skickas men återvänder till Outnorth dagen efter.
Felaktiga processer
I plockprocessen kan avvikelser i processen ske när plockaren inte hittar artikeln på grund av saldofel eller att plockaren tagit fel produkt. Detta leder i sin tur att packprocessen blir påverkad då plockarens avvikelser leder till att packprocessen får frångå den pågående processen för att rätta till felet. Även fel som blivit innan outboundprocessen påverkar i sin tur outboundprocessen på samma sätt som tidigare nämnt eftersom felet hänger med i nästa process.
Onödiga lager
Outnorths lager innehåller ca 70 000 till 75 000 enskilda SKU (kod för produkt) och ibland finns det artiklar som är svåra att sälja. Exempelvis ett rosa underställ i storlek XS. Dessa artiklar kallas slow-movers och Dennis nämner att det utförs åtgärder men att det är svårt. Bland annat finns det diskussioner om att slow-movers ska skrivas av efter en viss period och skänkas för att lagerplatsen ska användas till artiklar som säljer bättre.
Produktdefekter/omarbete
Produktdefekter och omarbete finns enligt Dennis hos Outnorth. Det sker att fel antal artiklar plockas och att produkter uteblir om en anställd trycker vidare sig i scannern.
Det händer även att leverantören har satt på fel EAN-koder vilket innebär att produkten är rätt men att den är i fel låda. I packprocessen händer det att anställda glömmer produkter på vagnen eller bordet vilket gör att ett paket inte kan skickas och att medarbetarna i nästa steg får leta. Det finns en anställd som hanterar denna typen av avvikelser och felhanteringar.
Outnyttjad kreativitet hos medarbetarna
När Outnorths egna produkter levereras från producenten ska de placeras på pallar.
4.2.2 Enkätsvaren
I enkätsvaren identifierades ett flertal indikatorer på förbättringsmöjligheter. Det var sex av 40 anställda i outboundprocessen som svarade på enkäten vilket är 15 procent.
Bland de anställda visade sig hälften ha varit anställda under ett år. I enkäten inkluderades frågor angående de former av slöseri som de anställda antas kunna uppleva.
(Figur 13) visar att alla anställda tycker att arbetet flyter på nästan alltid utan avbrott.
Svaren varierade från 7-9 på en skala från 1-10, där 1 var aldrig och 10 alltid.
Figur 13. Fråga 4. “Hur ofta flyter arbetet i outboundprocessen på utan avbrott? Med avbrott menas allt från letande, väntande, teknologiskt strul, omplockande och ompackande.” I enkäten fanns orden
“Aldrig” vid siffra 1 och “Alltid” vid siffra 10. Svaren indikerar att arbetet ofta flyter på utan avbrott, men inte alltid.
(Figur 14) visar att de anställda svarade att ibland letas det efter artiklar under ett skift. Här varierar det i de anställdas uppfattning.
Figur 14. Fråga 5. “Hur ofta letas det efter artiklar under ett skift?” I enkäten fanns orden “Aldrig”
vid siffra 1 och “Alltid” vid siffra 10. De anställda har olika uppfattningar om hur ofta medarbetarna letar efter artiklar under ett skift, men de håller alla med om att letande tar plats.
(Figur 15) visar att alla anställda uttryckte att omarbete, exempelvis omplockning eller ompackning, sker men i en låg omfattning.
Figur 15. Fråga 6. “Hur ofta sker omarbete - exempelvis omplockning eller ompackning?” I enkäten fanns orden “Aldrig” vid siffra 1 och “Alltid” vid siffra 10. De anställda håller med om att omarbete i form av omplockning eller ompackning sker sällan, men att omarbete finns i outboundprocessen.
På fråga sju “Vad är ett/flera återkommande problem under ett arbetsskift?” fick respondenterna ge skriftliga svar. Felplock nämndes av fem av sex respondenter.
Felplock beskrevs som att anställda plockar fel gällande storlek, färg, antal, och att artiklar ligger på fel plats eller saknas. Felplock får till följd att processen “pausas” och att anställda får leta efter rätt artiklar. Ett citat från enkäten från en av respondenterna lyder såhär: “Folk plockar fel, ex storlek eller färg, de glömmer även ibland att ta ex två artiklar när de ska vara två utan tar bara en. Även mycket småfel på vagnar framkommer rätt ofta.” Ett svar nämner att tunga lyft sker vid både packning och
plockning. Ett annat svar tar upp att det finns många nyanställningar hela tiden och att personalomsättningen leder till att det finns många nybörjarfel. Det sista svaret nämner ett problem om att streckkoden till produkter har försvunnit.
På fråga åtta “Finns det sätt för anställda att lämna åsikter och/eller förslag på hur arbetet kan förbättras?” kom de anställda överens om att ja, anställda kan framföra sina åsikter på de dagliga mötena eller till deras ansvariga.
(Figur 16) visar att de anställda svarade att de inte har fått utbildning inom Lean eller att de är osäkra på om de har fått utbildning inom Lean hos Outnorth.
Figur 16. Fråga 9. “Har du fått utbildning om Lean hos Outnorth?” 1 av 6 anställda svarade kanske, medan 5 svarade nej.
(Figur 17) visar att fyra respondenter svarade att Outnorth arbetar aktivt med Lean på arbetsplatsen, medan två var osäkra.
Figur 17. Fråga 10. “Arbetar Outnorth aktivt med Lean på arbetsplatsen?” 2 anställda svarade kanske, medan 4 svarade ja.
Fråga elva frågade om de listade formerna av slöseri finns i outboundprocessen hos Outnorth. Alla anställda uttryckte att onödig väntan finns. Fem av sex anställda
uttryckte att onödig lagring och att omarbete finns. Två anställda uttryckte att det finns överproduktion.
Figur 18. Fråga 11. “Finns något/några av de följande formerna av slöseri i outboundprocessen hos Outnorth?” Diagrammet visar de former av slöseri som de anställda upplever finns i outboundprocessen hos Outnorth. Blått står för överproduktion, orange för onödig lagring, grönt för väntan och lila för omarbete.
Fråga tolv, “Eventuell kommentar till föregående fråga”, gav anställda möjligheten att kommentera fritt. Endast ett svar inkom, som citeras här: “Wi-Fi nätverket är hjärtat i vår verksamhet. Om det lägger ner så stannar allt av. Det är nu nytt här vi har haft en del strul med det annars”.
4.3 Analys
Figur 19. Analysens innehåll. Skapad av forskarna (2020).
4.3.1 Slöserier identifierade i processkartläggningen
Genom en kartläggning av Outnorths utgående logistik i föregående kapitel, det vill säga outboundprocessen som består av plock och pack, har forskarna fått en bild över den nuvarande processen. Som tidigare nämnts gick det inte att genomföra en processkartläggning på plats på grund av besöksförbudet. Därför var det omöjligt att genomföra någon av de beskrivna kartläggningsmetoderna i teorin (Ljungberg & Larsson 2012). Istället genomfördes processkartläggningen av Outnorths
outboundprocess med företagets konsult via zoom-möten. Nackdelen med detta tillvägagångssätt kan vara att forskarna missar viktiga händelser i flödet som skulle upptäckas vid en fysisk processpromenad på plats hos Outnorth.
Outnorths nuvarande outboundprocess illustreras i (Figur 10). Teorin nämner att plock- och packprocessen är en viktig roll i företagets framgång respektive misslyckande (Sharma & Shah 2016) och detta stämmer överens med Outnorths outboundprocess då det är där den enda fysiska kontakten uppstår med kunden.
För att leva upp till kundernas förväntningar är det viktigt för Outnorth att ha en välfungerande process. I enlighet med teorin är outboundprocessen till synes en enkel process med ett få antal involverade aktörer (Petersen 1999). Strukturen är bra men vid processkartläggningen synliggjordes slöserier i aktiviteterna. Redan vid den första aktiviteten kunde forskarna identifiera slöseri enligt Lean. I dagsläget måste styraren se över de inkomna ordrarna för att kontrollera att prioriteringen är rätt. Detta skrivs för hand därefter ner på en tavla som uppdateras under dagen. Detta utgör ett extra moment som kan vara tidskrävande och därför kan ses som överproduktion och onödig rörelse (Scoggin 2017). Slöseriet skulle enkelt elimineras genom att sätta upp en tv-skärm som för över informationen löpande genom mjukvara. Detta är en kostnadsfråga utanför studiens ramar och kommer därför inte att analyseras mera.
Vidare kommer plock- och pack som är kärnprocesserna i Outnorths outboundprocess (Operativ chef 2020-04-20). Här gick det att identifiera svårigheter då Outnorth har många olika artiklar i samma kartonger och för att utnyttja lagret står dessa på hyllplan i olika höjder. Med flera olika artiklar i samma kartong medför detta plockfel då allt ligger huller om buller vilket leder till slöserierna väntetid, omarbete och onödig rörelse (Scoggin 2017). Många av varorna är tunga och vid en hög hyllplats försvårar det arbetet för medarbetarna när de inte är placerade rätt ergonomiskt. Plockarna upplever även saldofel och problem med scannern vilket leder till onödiga justeringar av saldot, alltså en felaktig process som måste rättas till för att inte åstadkomma mer slöseri (Scoggin 2017). Något som också är tidskrävande är att Outnorth har många olika artiklar i sitt sortiment vilket leder till att det blir avstånd mellan artiklar och
plockaren. Att det leder till onödiga rörelser mellan artiklarna är något som Outnorth inte kan göra något åt eftersom det är kunderna som lägger ordrarna.
Packaren är nästa aktör i outboundprocessen. Vid packning av ordrar kan material och emballage vara slut. Anledningen till detta kan vara att de inte använt sig av lampsystemet i tid. Servicearbetaren har inte hunnit fylla på vilket leder till att packarens arbete står stilla. Det kan också vara oklarheter med vilken vagn som ska prioriteras samt att plockaren packat fel artiklar eller att varor saknas. Detta är tidskrävande då ordern måste göras om av plockaren som bär ansvaret samt avbryta sin nuvarande order. Om packaren inte väljer rätt prioriteringsordning kan det leda till att leveranser som ska gå samma dag missas och inte kommer med. I packprocessen är väntetid ett genomgående slöseri (Scoggin 2017).
Servicearbetaren är den fjärde och sista aktören i processen. En av huvudaktiviteterna är att uppdatera informationstavlan vilket innebär att vid stora förändringar måste alla medarbetare vara uppdaterade. Även detta är tidskrävande men nödvändigt för att eliminera fel och dubbelarbete, överproduktion (Scoggin 2017). Likaså är detta en aktivitet som skulle kunna ske via mjukvaran och underlätta för servicearbetaren.
För att arbetet ska vara effektivt har servicearbetaren en aktivitet att se vad som behövs innan det behövs. Ibland leder även detta till merarbete eller försening av andra viktiga saker som kommer upp.
Slutligen använder sig Outnorth mycket av bemanningspersonal vilket givetvis är en riskfaktor för fel då de inte har samma grundliga upplärning som en anställd samt att det tar tid att lära upp ny personal. Outnorths personal inklusive bemanningspersonal får varsitt personligt inlogg vilket också leder till att tid avsätts (Konsult, intervju 2020- 05-11).
4.3.2 Slöserier identifierade från enkäten
Enkätens första tre frågor handlade om bakgrundsinformation om deltagarna och exkluderas ur analysen då frågorna enbart behandlade personuppgifter.
Fråga fyra visar att anställda håller med om att arbetet nästan alltid flyter på utan avbrott i outboundprocessen. Däremot varierar svaren från 7-9 på skalan 1-10 (1 = aldrig, 10 = alltid). Denna fråga besvarar hur ofta avbrott upplevs ske. Om skalan översätts till procent syns det att anställda tycker att arbetet flyter på mellan 70 till 90 procent av tiden, och att avbrott uppstår 10 till 30 procent av tiden. Dessa siffror indikerar att det finns förbättringsmöjligheter i outboundprocessen.
Vidare i fråga fem syns det att anställda håller med om att letande sker under ett skift, men de håller inte med om hur ofta. De som letar oftare kanske har varit anställda under en kortare tid eller arbetar med plockprocessen, medan de som letar mindre kanske har varit anställda längre eller arbetar med packprocessen. Att letande sker visar att en del Leanslöseri sker i outboundprocessen och att det finns en förbättringsmöjlighet att ta tillvara på.
Fråga sex visar att det sker omplock och ompackning alltså slöserier i form av omarbete i outboundprocessen. Detta är en förbättringsmöjlighet som kan uppmärksammas (Bergman & Klefsjö 2007).
Fråga sju visar att felplock sker. Felplock leder till omarbete vilket är en form av slöseri.
På samma fråga nämns problem med datasystemen. Väntetid till följd av att teknologin inte samarbetar är en form av slöseri och är därmed även en förbättringsmöjlighet (Bergman & Klefsjö 2007). En respondent nämner tunga lyft som ett återkommande problem i outboundprocessen. Medan detta i längden kan leda till eventuella sjukskrivningar och därmed problem, är detta inte slöseri enligt Lean och kommer därför inte att behandlas som en förbättringsmöjlighet i detta arbetet. Däremot är detta ett intressant problem att titta närmre på, antingen för Outnorth själva eller i framtida studier. En respondent nämner att personalomsättningen leder till att det alltid finns nyanställda och därmed nybörjarfel i processen. Nybörjarfel kan leda till olika former av slöseri såsom väntetid och omarbete, och därför bör nybörjarfel ses som en förbättringsmöjlighet. Det sista svaret nämner att streckkoden till produkter hade försvunnit. Om streckkoden försvinner kan slöseri likt väntetid och onödig rörelse uppstå (Scoggin 2017).
Fråga åtta visar att de anställda kan lämna sina åsikter och/eller förslag på möten eller till sina chefer. Ett problem här är att som anställd kan inte anonym feedback ges.
Därför riskerar Outnorth att bli utan värdefull feedback om en anställd skulle vilja lämna feedback men vill göra det anonymt. Detta räknas som slöseriformen outnyttjad kreativitet hos medarbetare.
I fråga nio syns det att de anställda inte har fått utbildning inom Lean eller att de inte vet om de har fått utbildning. Outnorth arbetar aktivt med Lean på arbetsplatsen enligt fråga tio. Däremot visar osäkerheten hos två av respondenterna att arbetet med Lean inte är fullt tydligt. Vidare i kapitel fem diskuteras innehållet av frågorna nio och tio mer ingående.
Fråga elva visar att de anställda upplever fyra former av slöseri i Outnorths outboundprocess, nämligen: onödig väntan, onödig lagring, omarbete och överproduktion. Alla dessa slöseri bör ses som förbättringsmöjligheter (Bergman & Klefsjö 2007).
Slutligen i fråga tolv visar att Outnorths internet är av stor vikt och att tidigare problem med internet har fått hela verksamheten att stanna av. Däremot tar den anställde upp att ett nytt Wi-Fi har installerats. Om internet skulle fortsätta att skapa problem bör detta ses som en förbättringsmöjlighet, men eftersom internet funkar i dagsläget bortses denna möjligheten i analysen.
4.3.3 Slöserier identifierade från intervjun
Intervjun identifierade slöserier i outboundprocessen. Outnorth har idag brist på lagerplatser och ingen lagerstyrning, detta skapar två former av slöserier; onödiga rörelser och väntetid. Väntetid identifieras även vid driftstopp och när prioritering av ordrarna utförs. Vid packningen kan returetiketten användas istället för kundens etikett vilket gör att Outnorth skickar ordern till sig själv. Detta leder till onödiga transporter för paketet som måste skickas igen. En felaktig process uppstår när en artikel hamnat fel och måste justeras. Detta påverkar i sin tur nästgående process som i sin tur även påverkar väntetid. Onödigt lager är svårt att komma ifrån eftersom Outnorth har många artiklar i sitt lager. Det är svårt att få sålt allt då säsongen skiftar och därmed modet.
Idag använder sig Outnorth av ABC- klassificering och slow-movers som hjälper
Idag använder sig Outnorth av ABC- klassificering och slow-movers som hjälper