Ambitionen i detta avsnitt är att väga samman främst intervjupersonernas berättelser med författarens egna erfarenheter och kunskap till slutsatser om vad som utgör viktiga faktorer för en hållbar och långsiktig utveckling av arbetet mot våld i nära relationer. I kapitlet vävs även synpunkter och resultat från andra studier in.
Eftersom denna studie är begränsad till att omfatta fem kommuner, där långt ifrån allt arbete som pågår har studerats, gör den inte anspråk på att vara vetenskaplig. Några generella slutsatser kan inte dras. Dock kan man säga att det är sannolikt att de aspekter som intervjupersonerna är eniga om har betydelse för hållbarheten, också har det.
Faktorerna nedan presenteras inte i någon rangordning, där det ena skulle vara viktigare än det andra.
Folkhälsa och Politiker
Våld i nära relationer är en folkhälsofråga och hanteras som sådan i alla kommunerna. För folkhälsoarbetet finns en övergripande organisation och en plan. Dessa omfattar både kommunen, med dess olika delar och hälso- och sjukvården. I vissa kommuner ingår även andra organisationer. Arbetet vilar härmed på en bred och stabil grund. Folkhälsoarbetet styrs av folkhälsoråden och här sitter politiker. I politikerstyrda organisationer som kommuner och hälso- och sjukvård är det de som sätter agendan. De ger direktiv och mandat i form av mål, planer och olika styrdokument. Arbetet mot våldet har, i de kommuner som ingår i denna undersökning, på så vis fått en egen plats och kan inte prioriteras bort. I flera av exemplen framkommer att, även om initiativet till en del arbete kommer från den politiska nivån, så förekommer en dialog mellan nivåerna. Tjänstemännen återför kunskap och information till politikerna, som tar nya beslut baserade på ny kunskap. Detta är en växelverkan som vi även kan se mellan styrgrupper bestående av chefer och arbetsgrupper (eller andra grupper) med medarbetare.
Med politiker i folkhälsoråden som anser frågan om våld i nära relationer vara viktig, är det sannolikt att frågan lyfts även i andra politiska sammanhang.
Vidare avsätts varje år pengar till folkhälsoarbetet från både kommunen och hälso- och sjukvården. En del av dessa medel går till arbetet mot våld. Härigenom tillförsäkras arbetet vissa ekonomiska resurser, även om området våld i nära relationer inte har någon egen budget.
För folkhälsoarbetet finns också en särskild utsedd tjänsteman, en folkhälsosamordnare, -utvecklare, -planerare eller -strateg. Benämningarna är många. Hon har mandat och till
uppgift att särskilt driva dessa frågor. Men eftersom folkhälsa spänner över många sektorer är hon inte ensam i arbetet med folkhälsofrågor. En folkhälsosamordnare arbetar tillsammans med representanter från de berörda verksamheterna och flera arbetsgrupper, bestående av politiker och/eller tjänstemän, från olika verksamheter. Ofta delar flera förvaltningar i en kommun ansvaret för ett folkhälsoområde. Det är inte frågor som exempelvis endast
socialtjänsten ansvarar för och arbetar med. Det är sannolikt så att ett arbetsområde som dels har en övergripande organisation och dels flera ansvariga aktörer tenderar att hållas vid liv tack vare detta.
Andra rapporter, studerade inom ramen för denna kartläggning, som behandlar frågan om hur kommuner hanterar sitt ansvar för våld i nära relationer, tar inte upp vikten av att våld i nära relationer ses och behandlas som en specifik folkhälsofråga.
Dock sägs i SKL:s kartläggning ”Utveckling pågår” (Sveriges Kommuner och Landsting, 2009, s16)
”Avslutningsvis kan sägas att det primärpreventiva arbetet berör, och är ett ansvar för, en mängd olika samhällsaktörer medan det
sekundärpreventiva arbetet tydligare knyter an till de
samhällsinstanser som direkt möter och ger stöd och skydd till våldsutsatta kvinnor och barn. Genom att tydligare fokusera det primärpreventiva arbetet och sammanföra jämställdhets- och
kvinnofridsarbete kan goda synergieffekter skapas som bidrar till att minska mäns våld mot kvinnor.”
Styrdokument - Top-down och Bottom-up
En ytterligare aspekt av politikers betydelse för hållbarheten av arbetet mot våld handlar om efterlevnaden av olika styrdokument. Flera av intervjupersonerna menar att de dokument som är antagna av politiker, följs i högre utsträckning än de som inte är det. Ju högre upp desto bättre. När ett arbetsområde särskilt lyfts fram av politikerna i olika dokument betonas på så sätt vikten av detta område. Denna markering torde ha betydelse för tjänstemännens
prioriteringar i arbetet.
Det som också har betydelse för hur förankrat ett dokument blir och därmed i vilken grad det efterlevs, är på vilket sätt det tagits fram. Om personal som berörs av dokumenten engageras i framtagandet av desamma, är möjligheten större att de också blir implementerade. Dels kan den egna medverkan i sig öka motivationen för att följa en riktlinje eller rutin och dels är det troligt att rutinen stödjer och underlättar det egna arbetet och tillgodoser behoven hos
brukarna, som de professionella möter. Även vid införandet av nya arbetssätt underlättas implementeringen av att personalen är delaktig i processen och att förändringen sker utifrån ett behov. Detta resonemang stöds också av forskning rörande implementering (Jergeby, 2008).
I exemplet från Södra Innerstaden i Malmö, önskade personalen få i uppdrag att utveckla stödet till personer som utsatts för våld i nära relationer. Anledningen var att man i en studie, gjord av sjukvården, hade uppmärksammat att stadsdelen var den av Malmös stadsdelar som hade störst andel kvinnor som sökte läkare på grund av våld samt att stödet till dessa personer hade stora brister. Behoven av stöd hos brukarna var alltså stora.
Genom att formalisera mål, riktlinjer och rutiner för arbetet i skriftliga dokument ökar
tydligheten och det dagliga arbetet underlättas för socialsekreterarna. Det möjliggör också en spridning av riktlinjer med mera till nyanställd personal och till personal som inte varit
delaktig i arbetet med framtagandet av dokumenten. För varaktigheten i arbetet är detta väsentligt.
Samverkan - mellan verksamheter
Samverkan är ”När någon eller några tillför sina specifika resurser, kompetenser och/eller kunskaper till en uppgift som man gemensamt har att genomföra.” (Boklund, A. 1995 s 47). När samverkan definieras på ovanstående sätt av de parter som ingår i en samverkan är mycket redan vunnet. Man anser att man gemensamt har en uppgift att lösa. För att det ska vara möjligt att gemensamt lösa en uppgift bör parterna ha en god kunskap om varandra. Det handlar bland annat om respektive ansvarsområde, uppdrag, roller och lagstiftning. Vidare är språkbruket viktigt. Inte sällan använder olika professioner samma begrepp i olika betydelse, men också olika begrepp för samma sak. En verklig samverkan underlättas också av en samsyn. En enighet mellan de samverkande parterna i hur man ser på våldet, innebär att man, trots sina olika uppdrag, ”går åt samma håll” i arbetet med de personer man möter. Med en samsyn torde prioriteringarna av arbetsuppgifter ske i samma ordning och man tar sig an uppgifterna med likartat förhållningssätt. För att uppnå detta är arenor för möten och kommunikation över verksamhetsgränserna nödvändiga. En dialog behöver föras om olikheter mellan verksamheterna och vad de innebär.
I de fyra kommunerna har man gjort detta möjligt. Professionella från olika verksamheter möts i samverkansgrupper, på olika nivåer och med olika uppdrag, men också under gemensamma utbildningar och seminarier. Vidare möts man i det dagliga arbetet runt brukarna. Det är centralt för en god samverkan att den, som i exemplen i rapporten, omfattar ledningsnivåerna.
I skriften ”Strategi för samverkan – kring barn och unga som far illa eller riskerar att fara illa” uttrycks detta på följande sätt
”Fridolf (2003) hävdar, utifrån det empiriska material hon har studerat, att samarbetet anses öka om det får stöd av ledningen. Cheferna har en nyckelroll – om de berörda cheferna tillsammans visar att samverkan är viktigt får det en avgörande betydelse. Hon betonar vikten av att skapa politisk samordning mellan olika sektorer och vikten av stöd från centrala myndigheter. Även Danemark (2000) hänvisar till utvärderingar och studier av samverkansprojekt och lyfter fram vikten av att ledningen bör vara aktiv i samverkansprocessen.”
(Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen, Socialstyrelsen, 2007, s 44)
I en samverkan med en ömsesidighet, där båda eller flera parter både ser nyttan för sitt eget arbete och ser att man som part fyller en funktion för den andre, blir det naturligt att ”dra sitt strå till stacken”. Att dra sig ur ett sådant samarbete skulle alltså innebära en förlust för den egna verksamheten, en förlust i arbetet man har att utföra men också en förlust av ”goodwill”. Härigenom främjar samverkan en långsiktighet i arbetet.
Med en god kännedom om varandras ansvar och profession och dessutom uppfattningen om att uppdraget är gemensamt, finns sällan behov av att markera sitt eget revir och en reell samverkan kan bli möjlig.
Någon av intervjupersonerna nämner att det för deras samverkan också är viktigt med en personkännedom. Det är sannolikt att tilliten mellan de samverkande parterna ökar om man anser sig känna personen man ska samverka med.
Kunskap, inte endast om sin egen verksamhet, utan också om andras ansvarsområden och resurser innebär, förutom en bättre samverkan, en större trygghet i det direkta jobbet med våldsutsatta och de som utsätter närstående för våld. Denna trygghet innebär troligen att man känner sig mer ”bekväm” i samtal om våld vilket i sin tur ger en trygghet för brukaren. Det blir möjligt att ställa frågor om våldet och på så sätt utreda vilka behov den enskilde har av stöd eller andra insatser, även från andra verksamheter än den egna. På detta sätt ökar chanserna för den enskilde att få rätt insats snabbare.
I en kartläggning av kvinnofridsarbetet, gjord av Sveriges Kommuner och Landsting (SKL), uppger 69 % av de tillfrågade kommunerna att de anser att samverkan med andra är den viktigaste faktorn för ett fungerande kvinnofridsarbete (SKL, 2009, s 25).
…….och mellan kommuner
Mindre kommuner kan ha svårighet att på egen hand driva verksamheter. Skälen kan vara ekonomiska men också ett alltför litet befolkningsunderlag. För de mindre kommunerna finns ett behov av att samverka med andra omkring vissa verksamheter, vilket också görs. På detta sätt kan invånarna även i de små och medelstora kommunerna erbjudas flera stödinsatser. Med endast de egna resurserna att tillgå och ett mindre antal personer i behov av insatserna finns en risk att den lilla kommunen inte kan bära kostnaderna. Om det inte är
kostnadseffektivt bedöms det inte vara försvarbart att driva en verksamhet. Genom en kommunövergripande samverkan främjas alltså varaktigheten.
Stora kommuner som Malmö har möjlighet att driva alla sina verksamheter själva. Här finns kommunövergripande verksamheter som är gemensamma för alla stadsdelarna.
Samverkansstrukturer
Strukturen för samverkan varierar något mellan de olika kommunerna, men det finns en struktur med en styr- och en arbetsgrupp, även om benämningarna på grupperna varierar. I Trollhättan har man genomgående samma struktur för samverkan runt våld i nära relationer, oavsett om det är en ordinarie verksamhet eller om det handlar om ett tillfälligt projekt. Det ska i allt arbete finnas både styrgrupp och arbetsgrupp. Med denna väl inarbetade struktur blir det sannolikt tydligt för de involverade vem som gör vad och utifrån vilket mandat. I andra kommuner finns en struktur för när man sammanträder i grupperna. Alla är införstådda med detta. ”Det är så vi arbetar.” När arbetet har blivit etablerat och regelbundet är risken mindre för att något fallerar eller att möten prioriteras bort. Det ingår helt enkelt i det ordinarie arbetet.
Kompetensutveckling
I kommunerna som ingår i kartläggningen avser man att utbilda brett, d.v.s. personal från alla de verksamheter som är involverade i arbetet mot våld i nära relationer får ta del av olika utbildningssatsningar. Man strävar efter att de flesta anställda, för att inte säga alla, ska ha baskunskaper inom området och några ska ha special- eller fördjupad kunskap. Flera
utbildningar hålls i egen regi och andra köper man från annat håll. Utbildningar och
seminarier hålls kontinuerligt dels för att kunna utbilda så många som möjligt och dels för att ny kunskap på området ska spridas.
Socialstyrelsens allmänna råd säger
”All personal som arbetar med handläggning och uppföljning av ärenden enligt socialtjänstlagen bör ha teoretiska kunskaper inom området våld eller andra övergrepp av eller mot närstående (---) All personal som genomför insatser enligt socialtjänstlagen bör
regelbundet få kompetensutveckling inom området (---).
(Socialstyrelsen, SOSFS 2009:22 (S), s 4)
Detta allmänna råd kan kommunerna sägas vara på väg att uppfylla, genom den stora satsning på utbildning som de gör.
De gemensamma utbildningssatsningarna som görs i kommunerna bidrar till en samsyn mellan olika verksamheter på våld i nära relationer och kan också ge en inblick i varandras olika kompetensområden. Med en kunskap om frågorna hos många blir sannolikt arbetet mer hållbart, då de olika verksamheterna drar åt samma håll. En ökad kunskap inom arbetsområdet gör personalen tryggare. Med ökad kompetens ökar viljan och lusten att jobba med frågorna och med det följer också möjligheten att utvecklingen av arbetet pågår kontinuerligt. Adekvat chefsutbildning bidrar till en förståelse hos ledningen för vilka krav som ställs på personalen. Härigenom får chefer förutsättningar för att ge lämpligt stöd, avgöra behoven av utbildning hos personalen och ta sitt arbetsmiljöansvar. I SDN Centrum, Göteborgs Stad sägs detta vara anledningen till att man där startade med att utbilda chefer inom området.
Även samordnaren inom Utväg Södra Älvsborg menar att det är av avgörande betydelse att ledningen för verksamheterna har en förståelse för vad våld är och vad som kan ske i mötet med dem som utsätts och som utsätter. Med chefer som har denna kunskap finns bättre förutsättningar för personalen att få lämpligt stöd.
Det finns i vissa verksamheter personal som ska fungera som ett slags konsulter åt kollegor. De har många gånger också ett uppdrag att driva ett utvecklingsarbete med frågorna om våld. För detta får de en spetsutbildning. Denna personals arbete gentemot sina kollegor är i sig också en kompetensutveckling.
Kompetensutveckling omfattar även utbildning eller information om rutiner, riktlinjer och andra styrdokument. Utan att veta vilka målen för verksamheten är eller hur arbetet ska bedrivas, på den egna enheten eller i samverkan med andra, är det svårt att göra ett gott jobb, även om det finns kunskap om våldet.
Kvinnofridssamordnare
Särskild anställd personal, utsedda att ansvara för det kommungemensamma arbetet med frågor som rör våld i nära relationer kan var enhetschefer, kvinnofridssamordnare, folkhälsoplanerare med flera. I kommunerna i studien finns en sådan person. Med utgångspunkt i intervjuerna och i de rapporter som studerats kan några antaganden om betydelsen av detta göras.
För Individ – och familjeomsorgens personal framgår det att en särskilt utsedd person med ett övergripande ansvar för frågorna är till stor nytta. På grund av karaktären på arbetet på IFO
finns det svårigheter med att arbeta med övergripande frågor över tid. Det akuta arbetet måste här prioriteras. Våld i nära relationer blir dessutom endast en fråga bland många. Det är heller inte huvuduppdraget för socialsekreterare på IFO att arbeta strukturellt.
En samordnare däremot, kan driva dessa frågor och har också både uppdrag och mandat att göra det. Hon kan driva utvecklingen framåt genom att hålla sig á jour inom området, anordna utbildningar, sammankalla arbetsgrupper, upprätta olika styrdokument och hålla dem
uppdaterade. Men genom att hon involverar andra i arbetet blir det en fråga som berör flera och hålls på så vis levande även ute i verksamheterna. En samordnare har frågan om våld i nära relationer i fokus och arbetar kontinuerligt mot våldet. Hon har möjlighet att i olika sammanhang och ur olika aspekter lyfta frågorna och gör på det sättet arbetet mot våld och sig själv påmind. En av samordnarna svarar på frågan hur hon lyckas få med sig andra i arbetet: ”Jag kallar och dom kommer.”. Hon säger också att hon inte gett sig och ibland fått hitta alternativa vägar att gå – ” (---) har jag inte kommit fram här har jag väl gått dit.”.
Med en samordnare är det mer sannolikt att samverkan sker kontinuerligt. Att samverka med andra är ett av uppdragen som samordnaren har. Hon får ofta rollen av ”motor” för
samverkansgrupperna och detta gagnar gruppens fortlevnad och ger en hållbarhet i arbetet mot våldet.
Med en särskild tjänst i kommunerna som kvinnofridssamordnare kommer arbetet mot våld i nära relationer att ingå i ordinarie verksamhet. Detta är enligt flera kommuner i landet en framgångsfaktor ( Socialstyrelsen och länsstyrelserna, 2009, s 36)
I ett par av intervjuerna framkommer dock att man ibland måste påminna samordnaren om att socialsekreterarna har många andra områden att arbete med. Till exempel behöver
kompetensutveckling och samverkansarbete rörande andra områden få sitt utrymme.
Samordnaren har våld i nära relationer som enda fråga och även om man är ense om att den är viktig, menar man att det ibland kan bli lite väl stort fokus på frågorna. En samordnare ser till att frågorna alltid lyfts fram, det är alltid något på gång.
Kvinnofridsinstruktörer eller kontaktpersoner inom IFO kan också anses ha en samordnande funktion, i sin egen verksamhet. Deras uppdrag är ofta att påminna om arbetet mot våld, hålla sig och arbetsgruppen a´jour, driva ett visst utvecklingsarbete samt fungera som konsulter till sina kollegor. Härigenom hålls arbetet vid liv och nyanställd personal blir introducerad. De bidrar på så sätt till en hållbarhet i arbetet.
Att ha mandat
För att arbetsgrupper ska kunna åstadkomma ett arbete som gör en skillnad, behöver även medlemmarna i grupperna ha ett särskilt uppdrag och mandat. Uppdraget måste föra med sig möjlighet att avsätta tid för arbetet. Det ska vara möjligt att prioritera uppgiften framför andra arbetsuppgifter. Uppdraget behöver också vara tydligt, så att alla berörda vet vad som
förväntas. Om ovanstående saknas kommer snart andra arbetsuppgifter ta överhanden. Det kan röra sig om arbetsuppgifter av mer akut karaktär, men också arbetsuppgifter där tydligheten i vad som krävs av den professionelle är större.
Att ha mandat innebär flera saker. Mandatet bör innebära möjligheten att i en samverkan gå utanför sin verksamhets ordinarie gränser, en flexibilitet. Mandatet bör också innebära möjlighet att besluta om frågor, utan att först behöva gå tillbaka till sin organisation. För kontaktpersoner eller kvinnofridsinstruktörer handlar mandat också om legitimitet för sitt uppdrag bland kollegorna. Att få vara expert i sin egen arbetsgrupp är inte självklart. Som
kontaktperson eller instruktör har man i uppdrag att föra ut kunskap till kollegor. Man ska lyfta frågorna på exempelvis en arbetsplatsträff. För detta behövs ett uttryckligt mandat från chefen, som kollegorna är medvetna om. Utan ett sådant mandat finns risken att
kontaktpersonen inte tar plats, kan känna att hon belastar kollegor som har fullt upp med andra arbetsuppgifter och arbetet mot våld i nära relationer utvecklas inte.
Men om samordnarfunktionen, både den kommunövergripande och den inom socialtjänsten, ges ett tydligt uppdrag ökar sannolikt hållbarheten. Det bör helst vara skriftligt och innehålla uppgift om vad uppdraget består i, när och hur uppdraget ska återkopplas till ansvarig chef eller till politikerna.