I de tidigare avsnitten i analysen har det framkommit att både gruppcheferna och respondenterna i Miljö- och Tillståndsgruppen uppfattar FBE(M) som en informell arbetsplats. I teorikapitlet lyftes betydelsen av en fungerande informell kommunikation fram och dess positiva följder diskuterades, både de rent arbetsmässiga och de relationsbyggande funktioner denna har. Här kan FBE(M) ses som ett gott exempel för andra företag. Användandet av en informell kommunikation speglar företagskulturen på kontoret, då det både i enkätundersökningen och intervjuerna framkommit att kommunikationen på företaget ses som familjär och avslappnad. Dessvärre har den
utbredda informella kommunikationen inneburit att den formella kommunikationen i form av möten och dokumentation blivit lidande. Både gruppcheferna och Miljö- och Tillståndsgruppen poängterar att det är för lite formell kommunikation på företaget. Det kan fastställas att båda formerna av kommunikation är viktiga för hur väl en organisation fungerar. Den stora utmaningen för företag ligger i att hitta en jämvikt mellan den informella och den formella kommunikationen.
Gruppcheferna på FBE(M) menar att bristerna i den formella kommunikationen delvis beror på deras stora arbetsbelastning, belastningen gör att det tidsmässigt är omöjligt att genomföra fler möten. Från tidigare vet vi också att man på FBE(M) har många chefer som har en djupare relation till sina medarbetare och ser det som sin roll att se till att alla i gruppen mår bra, denna del i arbetet har också blivit lidande av deras höga arbetsbelastning. Respondenterna i Miljö- och Tillståndsgruppen lyfter även de fram bristen på formell kommunikation i de olika projekten men tar också upp bristerna i denna inom andra områden, som till exempel de allmänna gruppmöten som genomförs. Medarbetarna på FBE(M) är i stor utsträckning beroende av hur pass engagerad deras gruppchef är i olika aktiviteter på företaget, vidare påverkas även kommunikationen till medarbetarna av gruppchefernas egen tolkning och uppfattning av den aktuella situationen. Detta kan innebära problem, då gruppchefens egen uppfattning om något påverkar hur denne återger och informerar sin grupp. Vi anser därför att fler medarbetare borde ges en möjlighet att på egen hand ta reda på information och bilda sig en uppfattning om företaget. Något man från FBE(M)’s sida bör arbeta aktivare med är företagets intranät, det är viktigt att denna speglar verksamheten och att den kontinuerligt uppdateras så att aktuell information finns tillgänglig. Detta gäller på alla företag då intranätet i stor utsträckning speglar företagets verksamhet och kärnvärden. Vidare efterfrågar respondenterna mer formell kommunikation i form av informationsmaterial om de olika arbetsgrupperna på företaget, detta har vi arbetat med i den gestaltande delen.
I dagsläget utbildar FBE(M) medarbetare till att bli uppdragsledare för projekt, detta kommer förhoppningsvis att innebära en minskad arbetsbelastning för de befintliga uppdragsledarna, det vill säga gruppcheferna. Vilket i sin tur ger ett ökat utrymme att förbättra internkommunikationen och då främst den formella kommunikationen i projekten och i övrigt. Vidare kommer det ökade ansvaret för medarbetarna innebära fler kontaktytor mellan arbetsgrupperna vilket medför en ökad samverkan på FBE(M). Genom uppdragsledarutbildningarna decentraliseras kontoret ytterliggare och alltfler medarbetare får ett ökat ansvar och en bättre översikt av verksamheten. I förlängningen, tror vi, att denna utveckling kommer att innebära en förbättrad internkommunikation och en ökad kunskap om de olika arbetsgruppernas kompetenser internt. Ur personalens perspektiv innebär det att FBE(M) blir en attraktivare arbetsplats då deras utvecklingsmöjligheter ökar. Ur gruppchefernas perspektiv medför det en avlastning vilket gör att de kan arbeta aktivt med att förbättra internkommunikationen och samverkan på företaget. Här kan vi se att ett decentraliserat företag har större krav på en
fungerande internkommunikation och samordning, däremot innebär en decentralisering också att medarbetarna får större insyn i verksamheten och lättare kan tillgodogöra sig kunskap på egen hand. En ökad kunskap hos personalen medför i förlängningen en bättre internkommunikation och trivsel på företaget.
Under arbetets gång har det framkommit att det finns skillnader i företagskultur mellan Malmö- och Göteborgskontoret. Under intervjuerna, både med gruppcheferna och med Miljö- och Tillståndsgruppen, har en ”vi-mot-dem” känsla framkommit. Denna, anser vi, beror delvis på att Göteborgskontorets hierarkiskt står över Malmö men också på grund av skillnader i arbetssätt mellan kontoren. Samtliga respondenter är överens om att företagskulturen skiljer sig åt, däremot anser inte alla respondenter att dessa skillnader innebär något problem och medför en konflikt mellan kulturerna. Respondenterna menar att Göteborgskontoret är mer hierarkiskt och traditionellt styrt medan Malmö är mer decentraliserat och präglas av ett nytänk och en strävan att ligga i framkant i branschen. Kulturskillnader har medfört en splittring på Malmökontoret, mellan dem som uppfattar Göteborgskontorets arbetsmetoder som förlegade och ineffektiva medan andra menar att detta arbetssätt är bra och fungerar väl. Skillnaderna innebär inte enbart olikheter i företagskultur utan precis som vi skrivit ovan splittrar det Malmökontoret internt. En annan sak som gett upphov till subkulturerna på Malmökontoret är synen på samverkan. När det rör FBE’s arbete mot en ökad samverkan går meningarna isär, här har vi identifierat olika subkulturer inte enbart beroende av deras syn på huvudkontoret utan också beroende på ålder. Det finns nämligen ett generationsglapp på FBE mellan 40- och 70-talister. Enligt respondenterna består glappet i att många av 40-talisterna inte av vana att samarbeta med andra grupper och inte ser detta som nödvändigt för FBE’s utveckling. 70-talisterna däremot är vana vid mycket grupparbeten och ser en ökad samverkan som en nödvändighet om företaget ska utvecklas och kunna erbjuda sina kunder helhetslösningar. Vi anser att det är av stor betydelse att FBE strävar mot att förena de olika företags- och subkulturerna mellan och inom kontoren. De olika grupperingarna påverkar företagets utvecklingsmöjligheter negativt, då det både skapat en vi-mot-dem känsla mellan kontoren och medfört interna splittringar på FBE(M). Från företagets sida bör man sträva mot att få all personal att arbeta åt samma håll. På så sätt står FBE bättre rustade inför framtida utmaningar och nya, större projekt.
Något vi anser motverkar en ökad samverkan på FBE(M) är den resultatuppdelning som finns mellan arbetsgrupperna. Vi anser att denna bör tas bort helt eller omarbetas då det medför en osund intern konkurrens. Fokus på FBE(M) bör istället ligga på hela kontorets framgång. Vidare är den befintliga resultatuppdelningen inte förenlig med en ömsesidig samverkan då denna består av ett kontinuerligt samarbete i gemensamma projekt, vilket gör uppdelningen meningslös. Det är viktigt att medarbetarna ges en möjlighet att se hela företagets verksamhet och hur deras arbete bidrar till denna, på så sätt främjas en gemensam företagskultur.
Avslutningsvis kan FBE(M) ses som ett gott exempel på betydelsen av en väl fungerande informell kommunikation. Dessvärre har detta i FBE(M)’s fall medfört brister i företagets formella kommunikation och fler formella möten efterfrågas både av ledningen och av personalen. Ett ökat projektansvar bland personalen tror vi kommer att medföra att mer tid frigörs för satsningar på internkommunikationen. Vidare innebär det att fler personer får en övergripande kunskap om de olika arbetsgruppernas kompetensområden, vilket ökar möjligheterna för ett internt samarbete och i förlängningen en ömsesidig samverkan mellan FBE(M)’s arbetsgrupper. De positiva följderna av samverkan kan i FBE(M)’s fall ses både ur ett ”stort” och ett ”litet” perspektiv. I det stora perspektivet innebär en ökad samverkan att företagets konkurrenskraft förbättras genom att FBE(M) kan erbjuda sina kunder helhetslösningar i stora projekt. I det lilla perspektivet innebär ökad samverkan en förbättrad kunskap och samverkan mellan arbetsgrupperna på FBE(M). Detta, i sin tur, leder till en förbättrad internkommunikation och medför att företaget blir en trivsammare arbetsplats. En ökad samverkan skulle därför innebära ett lyft för FBE(M), inte bara genom en ökad konkurrenskraft utan också genom att skapa en effektivare arbetsmiljö för medarbetarna.