Malmö Högskola
INTERNKOMMUNIKATION &
SAMVERKAN
- En fallstudie på FB Engineering AB i Malmö
Kandidatuppsats Medie- och Kommunikationsvetenskap Malin Wahlberg och Anna Zimmer Malmö Högskola Konst, Kultur och Kommunikation Vårterminen 2008
Media and Communications, Bachelor Thesis
Title: Internal communication and cooperation
Writers: Malin Wahlberg och Anna Zimmer
Tutor: Kristoffer Gansing
Date: 2008-05-15
Keywords:
internal communication – cooperation – company culture and subcultures – visual communicationBackground:
Internal communication is an important factor that, in many ways, hold organisations together. Today a lot of companies are decentralized, which makes internal communication even more crucial for their success. An example off a decentralized company is FB Engineering AB (FBE). Their office in Malmö is in great use of a more effective internal communication and a better collaboration between its different departments.Purpose:
The purpose of the thesis is to describe, analyze, and give examples on how companies in general and FBE in particular can make their internal communication even more sufficient. The thesis will look at different factors that can have an impact on and improve a company’s internal communication.Method:
To examine the purpose we have chosen to use both a qualitative and a quatitatvie method in our case study at FBE. We have conducted a survey, and interviewed several co-workers. Troughout the thesis we have worked with an interpretative perspective. This means that the interviews have been conducted with informants from different departments and levels in the organization. The chosen method gave us several perspectives on the same problem which created a diverse foundation for us to work with.Conclusions:
FBE can in many ways be seen as a successful organisation in terms of internal communication. The company’s informal communication is well-established and plays a big role in creating and maintaining the company’s culture. However, the formal communication is insufficient and this is something FBE should improve. For example, by making better use of their internal network. A more effective internal communication and a better collaboration will have positive effects on several levels in the organisation. On one level it means that the company will get a better competitiveness on its market, and on another level the company will be able to offer a better working environment for all employees.Innehållsförteckning
1
INLEDNING ... 1
1.1
Bakgrund ...1
1.2
Problemformulering ...2
1.3
Syfte ...3
1.4
Avgränsningar ...3
2
TEORETISKT RAMVERK ... 4
2.1
Organisationers struktur och uppbyggnad...4
2.2
Företagskultur och subkulturer ...4
2.3
Nya sätt att arbeta ...5
2.4
Specialisering och samverkan ...6
2.5
Internkommunikation ...7
2.5.1
Intern och extern kommunikation...8
2.5.2
Interpersonell kommunikation...8
2.5.2.1 Betydelsen av informell kommunikation ...9
2.5.2.2 Kommunikation i sidled, mellan enheter...9
2.5.2.3 Social aspekt av internkommunikation ...9
2.6
Visuell kommunikation...10
2.6.1
Skriftlig kommunikation...10
2.6.2
Grafisk produktion ...10
2.6.3
Broschyren ...11
3
METOD ... 12
3.1
Vetenskapligt perspektiv...12
3.2
Fallstudie ...12
3.3
Enkätundersökning...13
3.4
Intervjuer ...14
3.5
Metod och källkritik ...15
4
EMPIRI OCH ANALYS... 16
4.1
Enkätsammanställning ...16
4.2
Analys av intervjuer med gruppcheferna ...17
4.2.1
Struktur och organisation...17
4.2.2
Företagskultur och subkulturer ...18
4.2.3
Nya sätt att arbeta ...19
4.2.4
Specialisering och samverkan ...19
4.2.5
Internkommunikation ...21
4.3
Analys av intervjuer med Miljö- och Tillståndsgruppen...23
4.3.1
Struktur och organisation...23
4.3.2
Nya sätt att arbeta ...24
4.3.3
Företagskultur och subkulturer ...25
4.3.4
Specialisering och samverkan ...27
4.3.5
Internkommunikation ...28
4.3.6
Formell kommunikation ...28
4.4
Slutsatser ...29
4.5
Det gestaltande arbetet; broschyren...32
4.5.1
Skriftlig kommunikation...32
4.5.2
Grafisk produktion ...33
4.5.2.2 Val av papper... 34
Referenser... 35
Appendix; Malin Wahlberg ... 37
Appendix; Anna Zimmer... 42
1 INLEDNING
I detta kapitel introduceras det valda ämnet. Först ges en kort bakgrund till internkommunikation inom företag och en introduktion till studieobjektet. Sedan följer problemformulering, syfte och avgränsningar.
1.1 Bakgrund
I slutet av 1800-talet började intresset för hur organisationer fungerar öka, då utgick forskningen från produktionen och tittade på hur denna skulle kunna effektiviseras ekonomiskt. Det var först på 1940-talet som intresset vidgades och man började titta på internkommunikation i förhållande till organisationer. Internkommunikationen undersöktes då endast från sändarens perspektiv, det vill säga ledningens. Mottagarna av kommunikationen generaliserades och sågs som en enhetlig grupp människor (Strid, 1999, s. 9-11). Denna bild har genom åren nyanserats och bilden på mottagarna har förändrats från en enhetlig grupp till aktiva informationssökande individer (Ibid., s. 9-11).
Idag ses företag av många som system av individer med olika målsättningar (Conrad & Poole, 1998, s. 23). Dessa målsättningar tolkas och görs meningsfulla genom kommunikation inom företagets olika nätverk (Ibid., s. 23). Enligt Conrad och Poole (1998, s. 22) är, ”…communication (is) the glue that holds organizational systems together.” Strid (1999, s. 21) anser att det inte endast är sändaren som insett behovet av en väl fungerande internkommunikation utan han menar att mottagarna också börjat ställa högre krav på kommunikationen. Vidare har kraven på internkommunikationen ökat genom de organisationsförändringar som skett. Många företag är idag relativt decentraliserade vilket inneburit ett ökat behov av kommunikation (Heide m.fl., 2005, s. 78-85). Ett exempel på ett sådant företag är FB Engineering AB.
I uppsatsen har vi därför genomfört en fallstudie på FB Engineering AB (företaget tillhör koncernen Flygfältsbyrån AB) i Malmö och kommer nedan att ge en kortfattad historik om företaget. Flygfältsbyrån AB startades 1947 av två ingenjörer från Chalmers Tekniska Högskola. På den tiden förutspådde regeringen en kommande lågkonjunktur och ökad arbetslöshet, därför avsattes stora belopp för så kallade investeringsarbeten (Armstrong & Hoflin 1997, s. 9). Detta gällde i första hand vägar och flygfält. De båda ingenjörerna bestämde sig för att satsa och startade företaget Flygfältsbyrån AB (Ibid., s. 9). Men det blev varken lågkonjunktur eller stor arbetslöshet, och inte heller byggdes det några flygfält. De båda männen fick däremot mycket att göra under den väldiga expansion som nu inleddes i Sverige (Ibid., s.10-11). I Malmö startades det första kontoret 1953, där projekterades det framförallt bostadshus samt affärscentra fram till 1966 då kontoret lades ner. 1989 etablerades Flygfältsbyrån åter i Malmö (Ibid., s.10-11).
Ett koncept med tjänsteutbud från idé till färdig anläggning blev från och med nu en bärande del av företagets profil. De främsta teknikområdena som berördes var; processindustri, infrastruktur, bygg- och brokonstruktion, byggadministration och projektledning (Ibid., s. 19-20). I dag har FB Engineering AB kontor på 11 orter i landet med huvudkontor i Göteborg. Totalt har man över 700 anställda varav ca 80 personer arbetar i Malmö. Företaget säljer kvalificerade ingenjörstjänster inom bland annat processindustrin, infra- och byggteknik samt miljöteknik (personlig kommunikation, 080220).
Eftersom företaget expanderar har företagsledningen konstaterat att samverkan mellan och inom kontoren bör öka, detta för att FB Engineering AB inför framtiden vill kunna erbjuda sina kunder helhetslösningar. Ökad samverkan är därför ett av företagets verksamhetsmål för 2008. Syftet med en ökad samverkan är att förbättra medarbetarnas kunskap om de olika avdelningarnas kompetensområden för att, som vi nämnt ovan, kunna erbjuda sina kunder helhetslösningar där flera arbetsgrupper jobbar tillsammans. I uppsatsen benämner vi FB Engineering AB som FBE, vilket är deras egen förkortning på företagsnamnet, för att förtydliga vilket kontor vi syftar på kommer Malmökontoret att skrivas som FBE(M).
Kontakten med FBE(M) fick vi genom en medarbetare på företaget. När han fick höra vilken inriktning vi ville ha i vår uppsats kom han att tänka på ett av FBE’s ledord för 2008, samverkan. Genom medarbetaren bestämdes ett möte med den biträdande kontorschefen samt en gruppchef på kontoret. Det framarbetades en gemensam plan för hur vi tillsammans med FBE(M) skulle genomföra projektet. Då kontoret är relativt decentraliserat har det medfört ett behov av en väl fungerande samverkan i form av en förbättrad internkommunikation. Enligt oss, är det intressant att undersöka hur ett så pass decentraliserat företag arbetar med sin interna kommunikation samt vilka möjligheter de har att förbättra denna i syfte att öka samverkan inom företaget. På FBE(M) ser man på detta som en nödvändighet för att kunna konkurrera bättre på marknaden.
1.2 Problemformulering
Det är svårt att dra gränsen för vad som är intern respektive extern kommunikation (Falkheimer & Heide, 2003, s. 39-41). Medarbetarna på ett företag är deras främsta ansikten utåt och representerar företaget i alla sammanhang, inte enbart i sin yrkesroll (Ibid., s. 18-19). Därför behöver alla företag en väl fungerande internkommunikation då denna i stor utsträckning påverkar den externa kommunikation, det vill säga hur företaget uppfattas av befintliga och potentiella kunder. Vidare är den interna kommunikationen viktig då den också påverkar ett företags arbetsmetoder, effektivitet och arbetsklimat (Ibid., s. 39-41).
I uppsatsen kommer vi att behandla hur företaget kan arbeta med sin interna kommunikation för att öka samverkan mellan sina olika avdelningar. Detta för att bli mer framgångsrika, konkurrenskraftiga och vara en attraktiv arbetsplats. Vi har också undersökt hur olika faktorer och förändringar påverkar den interna kommunikationen och möjligheterna för en ökad samverkan. Som ett led i denna undersökning har vi i den gestaltande delen utvecklat ett koncept för ett företags, FBE’s, interna kommunikation. Vi har utarbetat en arbetsmall för hur man på företaget kan marknadsföra de olika arbetsgrupperna och deras kompetensområden internt. Detta har resulterat i en broschyr som marknadsför en av företagets arbetsgrupper till de andra grupperna. Broschyren kommer att gå till alla anställda på FBE(M).
I uppsatsen kommer frågor som rör internkommunikation att diskuteras på olika nivåer och med olika infallsvinklar. Vidare kommer vissa kommunikationsverktyg och kanaler att diskuteras, vi har då valt att fokusera på skriftlig och grafisk kommunikation då vi arbetat med dessa i den gestaltande delen. Baserat på diskussionen ovan har vi kommit fram till följande frågeställningar:
• Hur kan företag arbeta med sin interna kommunikation för att öka samverkan inom företaget?
• Vilka hinder och möjligheter finns för att uppnå en väl fungerande internkommunikation på FBE(M)?
1.3 Syfte
Syftet med denna uppsats är att beskriva, analysera och ge exempel på hur företag kan arbeta med och förbättra sin interna kommunikation. Uppsatsen kommer att titta på olika faktorer som påverkar kommunikationen, hur kan dessa användas och förbättras för att öka samverkan på ett företag? Vidare kommer vissa kommunikationsverktyg undersökas och diskuteras.
1.4 Avgränsningar
Inom den givna tidsramen och omfattningen av uppsatsen har följande begränsningar gjorts.
• Uppsatsen fokuserar enbart på internkommunikation, relationen mellan intern och extern kommunikation kommer endast att beröras kortfattat. Det finns varken tid eller utrymme för en vidare granskning av båda.
• Uppsatsen fokuserar främst på internkommunikationen inom FBE’s Malmökontor, detta för att huvudkontoret på eget initiativ valt att stå utanför studien.
• Vi har valt att inte titta på den eventuella könsaspekten i internkommunikationen. • Vid diskussion kring de olika kommunikationskanalerna ligger fokus på skriftlig och
2
TEORETISKT RAMVERK
I detta kapitel ges läsaren en djupare förståelse för olika faktorer som bygger upp och påverkar den interna kommunikationen på ett företag. Vidare beskrivs också några av de verktyg som kan användas för att förbättra kommunikationen på ett företag.
2.1 Organisationers struktur och uppbyggnad
I sin bok Kommunikation & Organisation redogör bl. a Mats Heide (2005, s. 78-85) för hur företag är uppbyggda på olika sätt vad gäller arbets- och ansvarsfördelning men också hur de styrs olika. Enligt honom behövs det en struktur inom alla företag för att skapa ordning och fördela vilka roller olika personer har och vad som förväntas av dem (Heide m.fl., 2005, s. 78-85). En mer traditionell företagsstruktur består bland annat av en hierarki med tydlig uppdelning mellan över- och underordnad (Ibid., s. 78-85).
Vidare är företag uppdelade på olika sätt, de kan till exempel vara uppdelade i enheter, avdelningar eller divisioner samt differentierade på olika sätt vertikalt och horisontellt. Den vertikala differentieringen är antalet hierarkiska nivåer företaget består av och horisontell differentiering är hur många arbetsgrupper som finns, dvs. antal divisioner. Centralisering handlar om var i företaget besluten fattas, är företaget centraliserat tas besluten på högre nivåer, är företaget decentraliserat fattas besluten på alla nivåer och avdelningar i företaget och fler personer tillåts fatta beslut (Heide m.fl., 2005, s. 78-85). Detta innebär att anställda får mer makt att ta egna beslut rörande deras dagliga arbete och saker som påverkar dem (Conrad & Poole, 1998, s. 79). Ju mer decentraliserat ett företag är desto mer samordning och kommunikation krävs för att hålla ihop företagets avdelningar (Heide m.fl., 2005, s. 78-85).
2.2 Företagskultur och subkulturer
Utöver de ovan nämnda praktiska faktorerna finns det även andra faktorer som påverkar ett företags internkommunikation, ett exempel på detta är företagskultur. Bang (citeras i Heide m.fl., 2005, s. 86) definierar företagskultur som en uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar. Dessa utvecklas i personalens interaktion och kommunikation med varandra.
Företagskulturen kan komma till uttryck på flera olika sätt, genom synliga saker som placering av kontor, visuell kommunikation och skriftlig kommunikation. Men kulturen kommer även till uttryck genom mer dolda saker som tonen på den interpersonella kommunikationen och personalens uppträdande. Enligt Heide (m.fl., 2005, s. 88-89) är idag de flesta organisationsforskare överens om att det aldrig finns en enda kultur inom företag. Istället menar han att företag består av flera olika subkulturer som kan existera både i samförstånd och i konflikt med varandra, och finns överallt i organisationen. Geografiska och funktionella subkulturer uppstår lätt då olika kontor eller enheter är
skilda åt och arbetar med olika saker. Idag är många företag verksamma globalt vilket i ännu större utsträckning påverkar deras kultur och antalet subkulturer (Conrad & Poole, 1998, s. 117-119). Schein (citeras i Heide, 2005, s. 89) menar att ett företags effektivitet är beroende av en bra kommunikation mellan subkulturerna för att dessa ska integreras och fungera tillsammans. Därför behövs enligt Schein en övergripande förståelse för varandras språk och tankemönster. Vidare förstår ofta personer i olika subkulturer saker annorlunda, har skilda uppfattningar om vad som är rätt och fel och tolkar omgivningen olika (Falkheimer & Heide, 2003, 92-94). Detta diskuteras mer utförligt i avsnittet ”Informell internkommunikation”. Då företagskulturer och subkulturer inte är bestående utan ständigt förändras är det av betydelse att ledaren/ledarna i ett företag kontinuerligt kommunicerar över subkulturgränserna och försöker påverka kulturen i organisationen (Heide, 2005, s. 90-91).
Både de praktiska och de mer diffusa faktorerna som nämnts ovan påverkar hur den interna kommunikationen på företag styrs och fungerar. Heide menar att om ett företag till exempel består av många hierarkiska nivåer kan detta försvåra kommunikationen internt då det är svårare att kommunicera med överordnade (Heide, 2005, s. 83). Vidare innebär företagskulturen och subkulturerna en identifikationsprocess hos personalen som gör att de identifierar sig mer med vissa grupper. Subkulturer bildas lätt bland dem som jobbar tillsammans dagligen, dessa grupper utvecklar efter ett tag gemensamma normer och värderingar. När människor från olika subkulturer jobbar tillsammans tar det ofta längre tid och kräver mer engagemang vid arbetsutförandet, därför är det viktigt att det förekommer kontinuerlig kommunikation mellan subkulturerna och att dessa kommer överens (Ibid., s. 93-94).
2.3 Nya sätt att arbeta
Heide m.fl. (2005, s. 23-28) identifierar nya sätt att arbeta inom organisationer och han tar då bland annat upp hur chefsrollen och rollen som medarbetare har förändrats. Heide menar att den ”nya” organisationen består av en mer engagerad ledare och mer självständiga medarbetare. Det viktigt att chefen för en avdelning bygger upp en stark relation till sina gruppmedlemmar. Enligt Conrad och Poole (1998, s. 96) handlar det här inte om en ytlig relation utan snarare om ett ömsesidigt förtroende och ett djupare intresse för gruppmedlemmarnas behov. Självständiga medarbetare som fattar egna beslut medför ett ökat personligt ansvar att själv inhämta och tolka information (Heide, 2005, 23-28). En ökad självständighet för medarbetarna innebär också enligt Kerstin Wejlid och Erik Hallgren Palm (PM Kompetens, 2000:6, s. 60) att det inte bara är ledningen som har ett ansvar att ge information på ett tydligt sätt, utan det är också medarbetarnas ansvar att ta emot informationen och säga ifrån om den är otydlig. Det är bra att ha ett forum för detta där medarbetarna kan prata med varandra och prata med ledningen för att skapa förståelse och sätta in information i ett meningsfullt sammanhang. Vidare menar Heide (m.fl., 2005, s. 23-28) att förändringen till mer horisontellt drivna organisationer med självstyrande
grupper medför ökade krav på en väl fungerande internkommunikation där den informella kommunikationen får en allt större roll. Ytterliggare en tendens som tas upp är framväxten av datormedierad kommunikation, företag har sedan mitten av 1990-talet alltmer börjat använda sig av e-post, Internet och intranät vilket ökat informationsflödet samt ökat tillgången till information. Här framhävs vikten att komma ihåg att mer information inte nödvändigtvis innebär bättre kommunikation (Heide, 2005, s. 23-28).
En ökad datormedierad kommunikation ställer också krav på en välfungerande internkommunikation där information tolkas och görs meningsfull för användarna, i dialogen dem emellan.
2.4 Specialisering och samverkan
Conrad och Poole (1998, s. 6-8) menar att ett av organisationers övergripande behov är kontroll och samverkan. Med detta menar de att personalen behöver samverka och vara ”beroende” av varandra, då alltfler personer idag är specialiserade inom ett visst område. Specialiseringen har enligt Conrad och Poole (1998, s. 6-8) gjort att organisationer idag är mycket effektivare i sitt arbete. Effektiviteten är starkt beroende av en fungerande samverkan mellan företagets olika delar och anställda. Det finns en baksida av specialiseringen där personalen/specialisterna endast ser på arbetet utifrån sitt eget perspektiv och förståelsen för andras arbete minskar. Olika grupper utvecklar också ett eget språk vilket försvårar samverkan ytterliggare. Subkulturer uppstår lätt i företag med stor specialisering (Conrad & Poole, 1998, s. 49).
Företag med hög specialisering är mer beroende av samverkan än företag med låg specialisering. Behovet av samverkan varierar också mellan företags olika avdelningar där vissa avdelningar har ett stort behov av samverkan inom gruppen men inte lika stort utåt, mot andra avdelningar (Conrad & Poole, 1998, s. 6-8). För att förtydliga tar Conrad och Poole (1998, s. 156-158) upp tre olika typer av samverkan; uppdelad, sekvens och ömsesidig samverkan. Uppdelad samverkan innebär att det inte finns något behov av samverkan mellan enheterna för att arbetet ska fungera. Enheterna arbetar fristående från varandra och inget arbete flödar mellan dem. På ett företag med en uppdelad samverkan krävs ingen eller väldigt lite kommunikation (Conrad & Poole, 1998, s. 6-8). Enligt Falkheimer & Heide (2003, s. 120) behövs samverkan även i företaget som är uppbyggda på detta sätt då det är viktigt att personalen får en överblick över hur deras insats bidrar till verksamheten. Vidare säger de att många undersökningar visar att personalen endast känner till det som händer i den egna enheten och att de andra enheterna arbete känns främmande vilket lätt isolerar dem ifrån varandra ytterliggare (Falkheimer & Heide, 2003, s. 102). Detta innebär att även om ett företag består av en uppdelad samverkan rent arbetsmässigt behövs samverkan mellan enheterna för att göra arbetet meningsfullt för de anställda och framhäva vad företaget som helhet strävar mot.
Sekvenssamverkan innebär att en enhets arbete är beroende av resultatet från en annan enhet. Flödet av varor/tjänster går endast åt ett håll och en enhets arbete är direkt beroende av hur väl en annan enhet utfört sitt arbete. Vid sekvenssamverkan krävs samverkan, kommunikation och feedback mellan företagets enheter för att det dagliga arbetet ska fungera. Här vill man öka effektiviteten och minimera möjliga problem mellan eller inom enheterna. Ett exempel på sekvenssamverkan är ”det löpande bandet”.
Den sista typen av samverkan är den ömsesidiga, här krävs en omfattande samverkan och kommunikation och alla enheter är inblandade i arbetet. Flödet av varor/tjänster går åt alla håll. Vid ömsesidig samverkan är det av betydelse att flera olika kommunikationskanaler används, grupperna måste ständigt koordineras och görs så genom möten, interpersonell kommunikation och datormedierad kommunikation. Denna typ av samverkan kräver en horisontell och decentraliserad styrning då personerna i de berörda enheterna är de som bäst kan fatta beslut (Conrad & Poole, 1998, s. 156-158). En hög specialisering på ett företag kan alltså innebära att det finns olika subkulturer av funktionell karaktär vilket i sin tur kan försvåra samverkan dem emellan.
Det är tydligt att en fungerande internkommunikation och samarbete mellan enheter behövs i alla företag, oavsett vilken typ av samverkan som används rent arbetsmässigt. Alla medarbetare bör känna till företagets övergripande mål och gemensamt sträva mot dessa. De mer sociala effekterna av en fungerande internkommunikation bör också nämnas, där trivsel och sammanhållning påverkar effektiviteten på företag och medarbetarnas arbetsvilja. I tidskriften ”Sälj & Markandsföring” tas företaget Lever Fabergé upp som ett gott exempel på de positiva följder en ökad samverkan mellan olika enheter får. På företaget har det visat sig att en ökad förståelse och kunskap om de olika enheternas arbete ökat delaktigheten bland medarbetarna och prestigen dem emellan har försvunnit (Lund & Tobiasson, 2002:6, s. 18-25).
2.5 Internkommunikation
Enligt Falkheimer och Heide (2003, s. 16-17) är kommunikation ett svårt och komplext ämne. Vid internkommunikation i organisationer blir detta ännu tydligare, då det finns betydligt fler faktorer som inverkar, som till exempel ekonomi och företagskultur. Falkheimer och Heide (2003, s. 16-17) menar att dagens organisationer befinner sig i en kaotisk värld då gränsen mellan organisationers fysiska och symboliska värden är diffus. Detta har gjort att kommunikationens betydelse har ökat och de flesta organisationer har förstått betydelsen av en fungerande profil och image. Detta gäller både internt och externt då både profilen och imagen kommuniceras på båda ställen.
Precis som det står ovan är det viktigt att ett företag har en väl fungerande internkommunikation. Detta för att de anställda ska veta vad företaget står för, känna sig som en del av dess verksamhet och förhoppningsvis känna sig engagerade i sitt jobb. En väl fungerande internkommunikation och motiverad personal underlättar skapandet av en
enhetlig bild utåt. Samtidigt är det viktigt att de anställda känner att de bidrar till verksamheten och känner sig delaktiga i företaget (Mitchell 2002, s. 99). Strid (1993, s. 14) poängterar också att det är viktigt att motivera de anställda och få dem att jobba åt samma håll. Detta, menar Strid (1993, s. 14), har blivit en av informationens grundstenar och genom att tillgodose de anställdas behov skapar men en attraktiv arbetsplats och i förlängningen en framgångsrik verksamhet.
2.5.1
Intern och extern kommunikation
Det finns ingen definitiv gräns mellan vad som är intern respektive extern kommunikation. De är svåra att hålla isär och Strid (1999, s. 5, 17) menar att man idag allt oftare använder samma material internt som externt. Den största anledningen till att det blivit svårare att dra gränsen mellan intern och extern kommunikation beror på den ökade användningen av informations- och kommunikationsteknik. Idag finns det till exempel större möjligheter att arbeta hemifrån vilket gör gränsen mellan organisation och omgivning diffus, den är inte längre fysisk och hålls inom företagets byggnader. Det är viktigt att komma ihåg att den interna kommunikationen även påverkar den externa (Falkheimer & Heide 2003, s. 39-41).
Internt använder företag ofta nyhetsbrev eller liknande för att dela med sig av nyheter till sina anställda. Dessa är enligt Mitchell (2002, s. 100-101) sällan skapade för att man som anställd ska få känsla för sitt företags kärnvärden. Undersökningar har visat att om företag använder sig av sitt externa marknadsföringsmaterial internt, medför det en ökad förståelse för företagets kärnvärden bland personalen. De anställda känner en ökad tillhörighet till företaget och detta återspeglas i de signaler de anställda förmedlar till kunden. Således, menar Mitchell (2002, s. 100-101), skapas en mer enad front utåt. Vidare är det viktigt att de budskap som används internt i företaget ska stämma överens med det som syns externt. En enad personal och en fungerande intern och extern kommunikation bidrar till att företag lättare uppnår uppsatta mål, som annars inte skulle vara möjliga (Mitchell 2002, s. 100-101). Strid (1999, s. 5 och 17) menar också att det inte endast är sändaren som vinner på en fungerande kommunikation utan även mottagaren. Kraven på internkommunikationen i företag har alltså ökat från båda håll.
2.5.2
Interpersonell kommunikation
Interpersonell kommunikation rör alla typer av kommunikation; både verbal och icke-verbal, mellan två eller fler människor (Watson & Hill, 2006, s. 139). I detta avsnitt diskuteras interpersonell kommunikation på företag, det vill säga kommunikationen mellan medarbetarna. Conrad och Poole (1998, s. 105-106) har identifierat tre principer som de anser är de viktigaste rörande interpersonell internkommunikation. Dessa beskrivs och diskuteras nedan.
2.5.2.1 Betydelsen av informell kommunikation
I den första principen menar Conrad och Poole (1998, s. 105-106) att den informella interna kommunikationen är minst lika viktig som den formella kommunikationen. De menar att informell kommunikation förekommer i alla företag oavsett om ledningen uppmuntrar den eller inte, därför bör ledningen, enligt Conrad och Poole, använda den på ett sätt som är positivt för företaget. Falkheimer och Heide (2003, s. 94-96) menar också att medarbetarna på ett företag får viktigt information, utvecklar interpersonella relationer och uppfyller sina sociala behov genom den informella kommunikationen. Det är med hjälp av denna som de bildar sig en uppfattning om företaget. Vidare kompletterar den informella kommunikationen den formella kommunikationen då den är mer detaljrik och snabb (Falkheimer & Heide, 2003, s. 94-96). Falkheimer och Heide (2003, s. 94-96) påpekar att ledningen bör vara medveten om den informella kommunikationens betydelse och uppmuntra och underlätta denna. Detta kan göras genom att personer från olika enheter får tid att träffas och utbyta erfarenheter under till exempel gemensamma möten och fikaraster.
2.5.2.2 Kommunikation i sidled, mellan enheter
Den andra principen handlar om att förstärka kommunikationen i sidled. Med detta menar Conrad och Poole (1998, s. 105-106) att det är viktigt med en öppen kommunikation mellan alla anställda, oavsett vilken position och avdelning de tillhör. De pratar här om betydelsen av kommunikation i sidled, mellan olika enheter för att maximera kunskapen och samarbetet inom ett företag (Conrad & Poole, 1998, s. 105-106). Här handlar det inte enbart om kommunikation mellan två individer från olika enheter utan snarare om hur kommunikationen påverkar de grupper individerna befinner sig i. Hur förs informationen vidare i de respektive grupperna och hur uppfattar de varandra, dessa faktorer sprids sedan vidare i enheterna (Conrad & Poole, 1998, s. 105-106). Försäljningschefen på Lever Fabergé, Anders Lundberg (Lund & Tobiasson, Sälj & Marknadsföring, 2004:6, s. 18-25), menar att informella kontakter som att äta lunch och fika tillsammans är viktiga för att bryta barriärer mellan olika enheter.
2.5.2.3 Social aspekt av internkommunikation
Den sista principen handlar om den sociala aspekten av kommunikation och tar upp vikten av en internkommunikation som inte enbart är jobbrelaterad. Den sociala kommunikationen är relationsbyggande och ovärderlig för att uppnå en ökad samverkan på företag. Vidare är denna typ av kommunikation även betydelsefull vid bildandet av ett enat varumärke och ökar möjligheten att personalen identifierar sig med företaget (Conrad & Poole, 1998, s.105-106).
Avslutningsvis menar Conrad och Poole (1998, s. 105-106) att dessa principer inte endast förbättrar internkommunikationen på ett företag utan också hjälper de anställda att utveckla sina kunskaper och nå egna, personliga mål. Alla tre principerna handlar om att
öka samverkan och samtalen mellan ett företags olika enheter vilket medför en gemensam förståelse och skapande av en sammanhållning på företaget.
2.6 Visuell kommunikation
I detta avsnitt kommer skriftlig och grafisk kommunikation kortfattat att diskuteras utifrån den broschyr vi utformat i det gestaltande arbetet. Här diskuteras bland annat allmänna riktlinjer att tänka på vid denna typ av kommunikation. Dessa har vi arbetat aktivt med i det gestaltande arbetet och de diskuteras mer utförligt i analysen.
2.6.1
Skriftlig kommunikation
”To be successful, a message must be received by the intended individual or audience. It must get the audience’s attention. It must be understood. It must be believed. It must be remembered. And ultimately, in some fashion, it must be acted upon. Failure to accomplish any of these tasks means the entire message fails.”
(Röda Korsets VD i USA, David Therkelsen . Citeras i Wilcox, 2005, s. 39)
Philip Lesly (citeras i Wilcox, 2005, s. 46) har formulerat ett antal riktlinjer att tänka på vid effektiv skriftlig kommunikation. Där tas bland annat upp vikten av att titta på kommunikationsprocessen utifrån mottagarnas perspektiv, fokusera på vad de får ut av budskapet och tillgodose deras intressen. Fokus ligger på att genom skriftlig kommunikation övertyga mottagarna om något. Wilcox (2005, s. 48-62) poängterar ett antal faktorer som är bra att ha i åtanke vid sådan kommunikation och precis som Lesly uttrycker Wilcox vikten av att känna sin publik och identifiera deras behov och attityder. Budskapet som förmedlas skall alltså utgå från mottagarnas perspektiv och vara i linje med deras attityd. Vidare är det vikigt att avsändaren och budskapet känns trovärdigt och att budskapet är tydligt (Wilcox, 2005, s. 48-62).
Att känna sin målgrupp och deras behov är av stor hjälp vid bestämmandet av den skriftliga kommunikationens innehåll och struktur, vad är intressant för dem och hur kommer de att använda sig av informationen (Wilcox, 2005, s. 22-25)? Vidare är språkval, stavning och styckeindelning saker som påverkar mottagandet av en text (Ibid., s. 25-31).
2.6.2
Grafisk produktion
Grafisk produktion är ett brett begrepp, det täcker alla steg som tas för att framställa en trycksak. Det kreativa arbetet i denna process handlar till stor del om pedagogik, upplägg, skissarbete och grafisk utformning. Vad för typ av trycksak ska göras? Hur ska den se ut och hur ska den användas? Detta är frågor som bör besvaras i ett tidigt skede (Johansson m.fl. 2006, s. 9-11). Vi pumpas dagligen med olika former av budskap och detta är någonting som vi lärt oss att delvis sortera bort. Bergström (2003, s. 98-100) menar att människor har ett “filterförsvar” som sorterar ut det minst väsentliga i de olika budskap vi
möter. För att öka möjligheterna att nå igenom filterförsvaret hos människor bör budskapet genomsyras av mottagarens personliga kunskaper, erfarenheter och associationer (Bergström, 2003, s. 100). Enligt Bergström (2003, s. 103-105) ökar möjligheten att nå fram till mottagarna om budskapet är relevant och den grafiska kommunikationen är nytänkande, till exempel genom slagkraftiga kombinationer av text och bild.
En viktig del i den grafiska kommunikationen är typografi. Typografi är läran om bokstavsformer, deras användning och de arrangemang de uppträder i. Bokstavsarrangemanget tillsammans med bilden är de viktigaste elementen i visuell kommunikation enligt Bergström (2003, s. 119). En annan betydelsefull del är val av papper, det finns papper för en mängd olika ändamål. Vid framställandet av en broschyr är papperskvaliteten av stor betydelse för hur slutresultatet uppfattas. Val av papper påverkar bland annat läsbarheten, layout samt trycksakens hållbarhet (Johansson m.fl. 2006, s. 295). Utöver detta påverkar faktorer som pris och miljömedvetenhet också val av papper inom grafisk produktion (Johansson m.fl., 2006, s. 303- 309).
2.6.3
Broschyren
När en broschyr ska produceras krävs koordination av flera olika faktorer; text, grafisk kommunikation och design. Detta innebär också att det krävs ett nära samarbete mellan den som skriver texten, den grafiska designern och tryckeriet. Vidare krävs ett omfattande förarbete där budskap och innehåll bestäms. Vad som är speciellt för broschyrer är samspelet mellan texten och den grafiska formgivningen, det är viktigt att dessa två samverkar och tillsammans förstärker budskapet (Wilcox, 2005, s. 360-361). Shannon Ganun (citeras i Wilcox, 2005, s. 363) poängterar vikten av att ha en genomtänkt kommunikationsplan, hon tar också upp retorik och semantik som viktiga redskap i utformningen av en broschyr.
3 METOD
I detta kapitel beskrivs hur vi valt att närma oss området för att samla in och analysera information för att uppnå syftet. Först diskuteras det vetenskapliga perspektivet, sedan de olika metoder vi använt oss av och slutligen finns ett avsnitt med källkritik.
3.1 Vetenskapligt perspektiv
Inom organisationskommunikation finns det främst tre dominerande teoretiska perspektiv; det klassiska, det tolkande och det kritiska (Heide m.fl., 2005, s 47-48). Heide (2005, s 49-52) menar att det dominerande klassiska perspektivet har en alltför statisk och enkelriktad syn på organisationskommunikation. Inom det klassiska perspektivet används ett transmissionssynsätt där fokus ligger på ledningens perspektiv och syn på kommunikation (Ibid., s 49-52). Detta utgångssätt anser inte vi passa vår studie då vi anser att all personal är meningsskapare och tillsammans med ledningen påverkar hur pass effektiv och framgångsrik den interna kommunikationen på företaget är. Vidare anser vi inte heller att det kritiska perspektivet passar då detta helt tar avstånd från ledningens perspektiv och endast tittar på kommunikationen utifrån personalens synsätt och deras eventuella motstånd mot ledningens budskap (Ibid., s. 52-56).
I uppsatsen har vi därför tagit utgångspunkt i det tolkande perspektivet, detta innebär att vi kommer att undersöka vår problemformulering med en viss typ av ”glasögon”. Dessa glasögon påverkar vilken sorts kunskap som erhålls. Inom det tolkande perspektivet innebär detta en konstruktionistisk ontologi, det vill säga tron att verkligheten ständigt skapas och förändras genom människors subjektiva erfarenheter. För att besvara vår problemformulering kommer vi att undersöka och tolka material utifrån flera olika perspektiv. Det tolkande perspektivet väljer alltså inte sida (som det klassiska och det kritiska perspektivet gör) utan tittar på saker utifrån flera olika synvinklar. Vidare bygger det tolkande perspektivet på att det är kommunikation som bygger upp och skapar en organisation, vilket innebär att en engagerad ledning och personal medför en framgångsrik organisationskommunikation (Ibid., s. 52-56). Det tolkande perspektivet valdes då det passar vår typ av studie bäst och då det ger oss möjligheten att penetrera företaget utifrån flera infallsvinklar.
3.2
Fallstudie
Ett problem som uppkommer vid undersökningar av internkommunikation är i vilken utsträckning man kan generalisera resultaten från ett företag till andra. Vi har valt att genomföra en fallstudie på FBE(M) vilket innebär att vi undersöker internkommunikationen i det företaget genom att titta på flera olika variabler (Strid, 1999, s. 100-101). Genom denna metod kan vi endast uttala oss om FBE(M)’s internkommunikation i förhållande till ett idealfall, det vill säga, vi kan inte jämföra med hur internkommunikation är i andra liknande företag (Ibid., s. 100-101). På grund av
denna problematik menar Strid (1999, s. 100-101) att forskning inom internkommunikation ofta är normativ och man jämför då företaget mot hur det borde vara och undersöker sedan hur man bäst når dit. Uppsatsen kommer att vara uppbyggd på detta sätt, där vi jämför FBE(M)’s interna kommunikation med ett idealfall för att se hur denna skulle kunna förbättras. Idealfallet är, i vår uppsats, en organisation där internkommunikationen är komplett och helt uppfyller de ”krav” teorierna lyfter fram.
3.3 Enkätundersökning
Inledningsvis valde vi att använda en kvantitativ metod och då en enkätundersökning. Denna genomfördes på de ca 80 anställda på FBE's kontor i Malmö, urvalet blev självklart då vi inte fick tillbaka enkäterna från alla. Enkäten syftade till att undersöka hur den interna kommunikationen uppfattades av företagets anställda och hur dessa uppfattade samarbetet mellan de olika arbetsgrupperna. Visste alla vad de olika arbetsgrupperna arbetar med? Inför det gestaltande arbetet ville vi också undersöka hur Miljö- och Tillståndsgruppen uppfattades och hur övrig personal relaterade till och använde sig utav denna grupp. Denna del har sedan legat till grund för innehållet i den broschyr som marknadsför gruppen internt. Enkäten har även fungerat som underlag för de intervjuer som genomförts. Denna metod har varit effektiv som underlag för broschyren och intervjuerna då den gett oss en överskådlig bild och gjort det möjligt för oss att mäta och identifiera olika tendenser i företaget (Trost, 2001, s. 60). Enkäten bestod av en blandning av sakfrågor och attitydfrågor. Sakfrågorna rör företeelsers faktiska förhållanden och i attitydfrågorna är det respondenternas egna referensramar som styr svaren (Ibid., s 63-69).
Formuläret var utformat så att respondenterna hade givna svarsalternativ att välja mellan, den innehöll även ett fåtal öppna frågor där respondenterna själva fick skriva ner sitt svar (Kylén, s. 15-33). De öppna frågorna rörde anställningstid samt vilken arbetsgrupp respondenten tillhörde och dessa kodades efter enkätinsamlingen. Vi anser att enkätens reliabilitet var hög då frågorna kodades likadant. Vidare hade enkäten hög kongruens då vi använt flera vinklar på samma sak för att få fram en heltäckande bild av respondentens uppfattning (Trost, 2001, s 59-61). Enkäten hade också hög validitet då den helt fokuserade på de anställdas uppfattning av samverkan mellan arbetsgrupperna inom FBE(M) (Trost, 2001, s 59-62).
Enkäten innehöll även ett avsnitt med begreppspar, denna metod baserades på Zakias semantiska differentialteknik (Zakia, 2007, s 297-299). Metoden går ut på att jämföra och se på ords semantiska betydelse genom att ställa två ord mot varandra i förhållande till något (i vårt fall ställdes orden mot företagets samverkan och internkommunikation) (Zakia, 2007, s 297-299). Detta genomfördes då denna metod gav oss en förståelse för FBE(M) och hur samarbetet mellan avdelningarna uppfattades av de anställda på ett mer undermedvetet plan. Skalan gjorde det möjligt att ställa olika begrepp mot varandra, respondenterna fyllde sedan i var på denna skala de ansåg att företaget och
internkommunikationen befann sig (Zakia, 2007, s 297-299). Resultatet från denna del användes som underlag för att hitta förhållanden och se tendenser om hur respondenterna uppfattar situationen på företaget idag. Med denna ”associationsteknik” anser vi att vi fått fram saker som inte framkommit ur den traditionella enkätundersökningen. Vidare har denna del använts för att bilda oss en uppfattning om ”tonen” på företaget och hur medarbetarna uppfattar samarbetet. Begreppsparen användes också som underlag till innehållet och utformningen av broschyren.
Enkäten var utarbetad i Adobe InDesign för att skapa en konsekvent arbetsmall. Vidare var den konstruerad för att vara attraktiv och lättöverskådligt (Trost, 2001, s 89-91). Enkäten kodades och las in i statistikprogrammet SPSS där sedan resultatet mättes.
3.4 Intervjuer
Vi har också valt att använda oss av en kvalitativ forskningsmetod och då intervjuer. Dessa har genomförts dels med gruppcheferna på företaget och dels med ett antal medarbetare i Miljö- och Tillståndsgruppen. Detta för att bilda oss en uppfattning över den interna kommunikationen på företaget och hur denna uppfattas, både av gruppcheferna och av de anställda. Totalt har nio intervjuer genomförts, fem med olika gruppchefer och fyra med medarbetare från Miljö- och Tillståndsgruppen. Alla intervjuer har genomförts enskilt med varje intervjuperson och har skett på FBE(M)’s kontor. Vi valde att ha en semistrukturerad intervjuform vilket gav respondenterna en möjlighet att sätt sin personliga prägel av vad de kände var viktigt.
I kvalitativa undersökningar tillåts stor flexibilitet och de har en fördel då undersökningssituationen liknar en vardaglig situation, ett samtal. Syftet med kvalitativa intervjuer är att öka informationsvärdet och skapa en djupare och mer fullständig uppfattning om internkommunikationen på FBE(M) (Holme & Solvang 1997, s. 99-101). Vi valde att använda oss av semistrukturerade intervjuer, detta har gjorts eftersom det är en flexibel metod som ger utrymme och lägger tyngd på intervjupersonens egna uppfattningar och synsätt. Intervjuguiderna har varit baserade på ett antal teman som vi sedan låtit respondenterna prata fritt om, meningen är att samtalet inte ska styras av intervjuaren utan av respondenten (Holme & Solvang 1997, s. 100-101). Genom denna metod finns utrymme för ändringar vad gäller frågornas form och ordningsföljd (Kvale, 1997, s. 118-119). Krag Jacobsen (1993, s. 17) menar att ju större spelrum respondenten ges desto mer material finns det att analysera. Vidare menar Kvale (1997, s. 118-119) att en väsentlig del av undersökningen bör ha ägt rum innan själva intervjusituationen. Frågor som hur intervjuerna ska analyseras och resultaten verifieras bör vara besvarade innan den första intervjun genomförs (Kvale 1997, s.118-119). Dessa faktorer tog vi i beaktande i förberedelsen inför våra intervjuer.
Samtliga intervjuer har spelats in och de som ansetts vara av stor betydelse för analysen har transkriberats. Detta för att vi ska ha ett gediget underlag och möjlighet att gå tillbaka och kontrollera uppgifter. I analysen ställs intervjuerna med gruppcheferna mot intervjuerna med Miljö- och Tillståndsgruppen. Detta för att, enligt det tolkande perspektivet, få både ledningens och personalens syn på företagets interna kommunikation och möjligheterna till att förbättra denna.
3.5 Metod och källkritik
Tillsammans ger enkätundersökningen och intervjuerna en djup förståelse för hur FBE(M) arbetar med sin interna kommunikation. Hur uppfattas internkommunikationen av respondenterna idag och hur kan FBE(M) förbättra denna och öka samverkan mellan företagets olika enheter?
Tanken med den valda metoden har varit att få en djup förståelse för hur den interna kommunikationen uppfattas av gruppcheferna och av medarbetarna. Vidare har enkäten fungerat dels som ett underlag till intervjuerna och dels som ett verktyg för att bilda oss en uppfattning av ”tonen” på FBE(M). En aspekt att ta i beaktande är de olika intervjuerna där respondenten ofta har ett eget syfte med intervjun som kanske inte stämmer överens med undersökningens syfte. Vidare är respondenten ofta subjektiv och ger sin version av en företeelse, därför bör man ha en kritisk inställning till det som sägs och sätta in det i den kontext som respondenten befinner sig i (Ekström & Larsson, 2000, s. 63). Respondenterna kan till exempel vilja ge sken av ett lyckat och föredömligt arbete och inte visa på de problem som eventuellt finns, detta för att lämna ett positivt intryck av företaget. Ovanstående aspekter kommer att tas i beaktande i analysen av materialet och vi kommer att ifrågasätta den bild som presenteras utifrån teorierna i uppsatsen. Vidare anser vi att genom att använda det tolkande perspektivet, där vi undersöker både ledningens och personalens syn på internkommunikation, ökar möjligheterna att få en nyanserad bild av företaget.
4 EMPIRI OCH ANALYS
I detta kapitel diskuteras och analyseras teorierna utifrån FBE(M)’s situation. Kapitlet är uppdelat efter den metod vi arbetat med och avslutas med våra slutsatser av de olika delarna. Sist i kapitlet analyseras det gestaltande arbetet
Ett av FBE(M)’s ledord för 2008 är samverkan, genom detta vill man skapa ett ökat samarbete mellan kontorets olika arbetsgrupper men också öka samarbetet med de andra kontoren. En ökad samverkan gör det möjligt för FBE att handha större projekt och erbjuda helhetslösningar till befintliga och potentiella kunder. I analysavsnitten nedan diskuteras resultatet från enkätundersökningen, intervjuerna med gruppcheferna, intervjuerna med Miljö- och Tillståndsgruppen och det gestaltande arbetet, var för sig. Med det tolkande perspektivet, som vi använt i uppsatsen, utgår vi både från ledningens och personalens perspektiv på så sätt belyses båda sidorna. Analysen avslutas med avsnitt där de olika perspektiven ställs mot varandra, slutsatser om FBE(M)’s interna kommunikation dras och förslag på eventuella förbättringar lyfts fram.
4.1 Enkätsammanställning
Enkäten har, som nämnts i metodkapitlet, fungerat som underlag för intervjuerna och broschyren. Utifrån enkäten har vi kunnat identifiera ett antal tendenser och bildat oss en uppfattning om företagets interna kommunikation. Vi har bland annat upptäckt att de olika avdelningarna upplever att de har ”sådär” mycket kunskap om varandras arbete. Majoriteten av de tillfrågade ansåg att samarbetet och samverkan mellan arbetsgrupperna fungerar ”okej” eller ”sådär” idag. Samtliga respondenter vill se en ökad samverkan på företaget. Det är tydligt att det idag finns viss kunskap om de olika gruppernas arbete men att detta kan och bör bli bättre. Vidare är det positivt att så många vill se en ökad samverkan mellan arbetsgrupperna och detta är något vi gått djupare in på i de genomförda intervjuerna. Som underlag till broschyren ställdes ett antal specifika frågor om Miljö- och Tillståndsgruppen, där svarade nästan hälften att de vet ”lite” eller ”okej” vad gruppen arbetar med och närmre 40 % svarade att de inte samarbetar med denna grupp alls idag.
Genom begreppsparen har vi bildat oss en uppfattning om hur den interna kommunikationen på FBE(M) uppfattas idag och vilken ton och stil som används på företaget. Som exempel på detta uppfattade majoriteten av de tillfrågade att den interna kommunikationen är familjär och självständig, detta kan ses som ett tecken på att stämningen på kontoret är informell och alla tar själva ansvar för informationsöverföring grupperna emellan. I avsnittet ”Nya sätt att arbeta” diskuterades att företag idag ofta är decentraliserade och har en högre grad av specialisering. Medarbetarna på ett företag är helt enkelt mer självständiga och detta verkar stämma på FBE(M), vilket framkommer ur begreppsparen. Vidare uppfattade majoriteten av respondenterna kommunikationen som
oklar, detta kan dels bero på att den är informell men också att den helt enkelt är otillräcklig. Detta kommer att analyseras vidare i de nedanstående avsnitten.
4.2 Analys av intervjuer med gruppcheferna
Alla diskussioner och slutsatser som dras i detta avsnitt baseras på intervjuerna med de olika gruppcheferna på FBE(M). Detta analysavsnitt belyser ledningens uppfattning av den interna kommunikationen på företaget och hur denna eventuellt kan förbättras. Samtliga respondenter är anonyma.
4.2.1
Struktur och organisation
Totalt har FBE kontor på 11 orter i landet och kontoren är främst uppdelade i arbetsgrupper, horisontell differentiering. Företaget har totalt drygt 700 anställda och huvudkontoret ligger i Göteborg, där ledningen också sitter. I Malmö arbetar runt 80 personer, dessa är uppdelade på tre övergripande arbetsgrupper; Processteknik, Byggteknik och Infrateknik. Inom Infrateknik finns fyra arbetsgrupper där Miljö och Tillstånd är en. Den horisontella differentieringen på Malmökontoret består alltså av totalt sex olika arbetsgrupper med en gruppchef per grupp, vi har träffat och intervjuat fem av de sex gruppcheferna.
Det finns också flera hierarkiska nivåer inom FBE, dessa består bland annat av företagsledningen i Göteborg men också av de olika cheferna i arbetsgrupperna. Under intervjuerna framkom det ytterliggare en hierarkisk nivå, denna består av en hierarkisk uppdelning mellan kontoren där Göteborgskontoret uppfattas som att det står över de andra kontoren. Vissa av respondenterna anser att uppdelningen är tydlig och att den stundtals påverkar arbetet. Exempel på detta är att Göteborgskontoret styr allt kommunikationsmaterial, både internt och externt, och att deras projekt prioriteras i verksamheten. Uppdelningen uppfattas negativt av en del respondenter medan andra menar att det är helt naturligt att det finns en skillnad mellan kontoren, då Göteborgskontoret dels är mycket större, och dels då företagsledningen sitter där. Den hierarkiska uppdelningen påverkar till viss del internkommunikationen på FBE eftersom mycket av den formella kommunikationen kommer från huvudkontoret.
I övrigt är beslutsfattandet i företaget inte styrt av huvudkontoret utan kan ses som relativt decentraliserat då de flesta beslut fattas av cheferna i respektive arbetsgrupp. Däremot framkommer det ur intervjuerna att gruppcheferna har för många projekt och för hög arbetsbelastning för att kunna genomföra och styra projekten på bästa sätt. En av gruppcheferna är till exempel uppdragsledare i över 100 projekt och menar att… ”det är problem, även om många av projekten är likartade”. Cheferna hinner helt enkelt inte med sitt arbete vilket gör att internkommunikationen blir lidande. Från teorikapitlet vet vi att, Heide (m.fl. 2005, s. 78-85).anser, att ett företag som är decentraliserat har ett ökat behov av internkommunikation. I FBE(M)’s fall kan vi även se att ”centraliseringen”, det vill säga gruppchefernas tunga arbetsbörda, fått negativa konsekvenser i företaget. De har helt
enkelt inte har tid att arbeta med internkommunikationen. Den höga arbetsbelastningen har uppmärksammats av FBE(M) som i dagsläget utbildar mer personal till att bli uppdragsledare. Vi anser att denna utveckling är nödvändig för att höja kvaliteten på projekten och förbättra den interna kommunikationen. Detta diskuteras mer utförligt i avsnittet internkommunikation. Vidare medför utbildningen av uppdragsledare ytterliggare decentralisering av FBE(M) då projektansvaret fördelas på fler personer. Decentraliseringen ställer ökade krav på samordning av projekten vilket i sin tur kräver en fungerande internkommunikation. FBE(M)´s personalstyrka växer ständigt och arbetsfördelningen ökar. Om FBE blir mer decentraliserat och expanderar ytterliggare är betydelsen av en väl fungerande internkommunikation och en administrativ kontroll över projekten viktig.
4.2.2
Företagskultur och subkulturer
Det finns en tydlig skillnad i företagskultur mellan Göteborgs- och Malmökontoret, denna beror delvis på det geografiska avståndet mellan kontoren men även på förekommandet av en ”vi-och-dem” känsla. Precis som Heide (m.fl. 2003, s. 88-89) säger beror kulturskillnaderna både på synliga och osynliga faktorer. Det är svårt att uttala sig om hur omfattande denna kulturskillnad är och vilka konsekvenser den får då den uppfattas olika av respondenterna. Däremot är det tydligt att det finns ett visst motstånd mot huvudkontoret i Malmö. Bland gruppcheferna kommer detta till uttryck i att huvudkontorets arbetssätt kritiseras och uppfattas som alltför centraliserat, traditionellt och hierarkiskt. Vidare anser respondenterna att det traditionella styrsättet påverkar den interna kommunikationen och innovationen på företaget negativt, då det hämmar öppenheten och eventuella samarbetsmöjligheter.
Skillnaderna i företagskultur mellan de två kontoren har fått konsekvenser på Malmökontoret där det uppkommit olika subkulturer, de som är emot och de som är för huvudkontorets arbetssätt. Denna gruppering sker främst mellan 40-talisterna, som inte ser ett behov av en ökad samverkan och tycker att kontoret ska fortsätta arbeta på det sätt man gör idag, och 70-talisterna. Dessa är vana att samarbeta och ser endast fördelar med en ökad samverkan mellan arbetsgrupperna, de vill att FBE(M) ska utvecklas och ligga i framkant i branschen. Även om det är svårt att uttala sig om omfattningen och betydelsen av de olika subkulturerna på FBE(M) är det tydligt att de splittrar kontoret. Flera av respondenterna tror att när en del av 40-talisterna går i pension kommer samverkan att öka och ske mer naturligt. Vidare har vi upptäckt andra grupperingar på Malmökontoret och då främst mellan de olika arbetsgrupperna, dessa subkulturer kan ses, utifrån teorikapitlet, som en form av funktionella grupperingar där personer som arbetat tillsammans under en längre period utvecklat ett eget språk. I teorin diskuterades den identifieringsprocess som lätt uppstår mellan personer som jobbar tillsammans dagligen. Den kan vi se exempel på i FBE(M)’s arbetsgrupper. Detta i sig är inget hinder för ett eventuellt samarbete, däremot kan det medföra att arbetet blir mer tidskrävande då man har olika arbetssätt och talar olika språk.
4.2.3
Nya sätt att arbeta
I teoridelen diskuterades bland annat ”nya” sätt att arbeta i organisationer och synen på den moderna ledaren och medarbetaren diskuterades. Den moderna ledarrollen förekommer, enligt oss, i stor utsträckning på FBE(M) där de flesta av gruppcheferna byggt upp starka relationer till sina medarbetare. En av gruppcheferna beskriver till exempel inte bara sitt ekonomiska och administrativa ansvar för gruppen utan tar även upp och diskuterar sitt personalansvar. Respondenten lyfter fram att det är hans ansvar att diskutera och ha koll på hur de olika gruppmedlemmarna mår och hur detta påverkar deras arbetsprestation. Det är genom detta samspel som gruppen växer och blir framgångsrik, menar han. De andra gruppcheferna tar även upp det marknadsföringsansvar de har, både internt och externt, samt vikten av att de har den övergripande kunskapen om vad samtliga arbetsgrupper på FBE(M) jobbar med. På FBE(M) är det gruppcheferna som oftast sköter den direkta kontakten med andra arbetsgrupper. Detta, anser vi, försvårar internkommunikationen och en ökad av samverkan mellan grupperna eftersom gruppcheferna är den enda länken mellan de olika grupperna på FBE(M). Samverkan på företaget blir då alltför beroende av enskilda individer och deras möjligheter och vilja att kommunicera med andra och sin egen grupp.
I och med att FBE(M) erbjuder en stor bredd av tjänster och ständigt växer upplever många av gruppcheferna att det kan vara svårt att hålla koll på vad alla jobbar med. De flesta gruppcheferna anser därför att det hade varit bra att få mer information om de olika gruppernas arbete. Här kommer vår gestaltande del in. I denna del har vi utvecklat ett koncept för FBE(M)’s interna kommunikation där vi utarbetat en mall för att marknadsföra de olika arbetsgrupperna och deras kompetensområden internt. Detta har bland annat resulterat i en broschyr som marknadsför Miljö- och Tillståndsgruppen till de andra grupperna.
Utifrån de nya sätten att arbeta som diskuterats i teoridelen kan FBE(M) ses som en modern organisation, än en gång kan vi se att FBE(M)’s verksamhet ställer ökade krav på internkommunikationen och kräver att alltfler engagerar sig och jobbar mot en ökad samverkan. Det räcker inte längre att gruppcheferna har kunskap om övriga gruppers kompetenser utan denna kunskap bör samtliga medarbetare ha. I teorin diskuterades kortfattat sammankopplingen av intern och extern kommunikation, då medarbetarna är företagets främsta ansikten utåt och träffar kunder dagligen.
4.2.4
Specialisering och samverkan
De olika arbetsgrupperna på FBE(M) har hög specialisering och de flesta är experter inom olika områden, de som jobbar på Miljö och Tillstånd är till exempel experter på bland annat miljöbalken. Från teoridelen vet vi att företag med hög specialisering, enligt Conrad och Poole (1998, s. 156-158) är beroende av ett gott samarbete och samverkan bland personalen för att fungera. På FBE(M) varierar behovet av samverkan mellan arbetsgrupperna, vissa av grupperna jobbar med saker som endast behövs i ett fåtal
projekt och det finns därför ingen möjlighet att samarbeta med andra grupper i det dagliga arbetet.
Det förekommer främst två typer av samverkan på FBE(M); uppdelad samverkan och sekvenssamverkan. Den uppdelade samverkan förekommer på FBE(M) då många av arbetsgrupperna i dagsläget inte är beroende av varandra rent arbetsmässigt för att kunna genomföra sitt arbete. Däremot behövs samverkan enligt Conrad och Poole (1998, s. 6-8) då den fungerar relationsbyggande och ger medarbetarna en förståelse för hur deras arbete är betydelsefullt för hela företagets arbete. Den andra, sekvenssamverkan, förekommer i vissa projekt där till exempel geotekniska undersökningar måste genomföras, av en arbetsgrupp, innan byggnation, av en annan arbetsgrupp, kan påbörjas. De olika grupperna är då direkt beroende av varandras arbete för att fungera vilket ställer krav på en fungerande internkommunikation i projekten.
Den sista typen av samverkan, ömsesidig, förekommer inte på FBE(M) idag, däremot är det precis detta man jobbar mot. I framtiden vill man nämligen kunna ta sig an riktigt stora projekt där många av grupperna jobbar aktivt i ett projekt samtidigt. I intervjuerna framkom det att synen på denna utveckling varierade, vissa av gruppcheferna ansåg att detta var rätt väg att gå och välkomnade en ökad samverkan och mer kunskap om de andra gruppernas kompetensområden. En av respondenterna menade också att en utökad samverkan mellan grupperna skulle stärka företagets image och öka FBE(M)’s konkurrenskraft på marknaden, vilket leder till arbete med riktigt stora projekt. Andra framhävde svårigheterna med en ökad samverkan och menade att det varken är nödvändigt eller finns tid och pengar att jobba med detta. Respondenterna som framhävde olika svårigheter var främst 40-talister, vilket kan ses som ett tecken på det generationsglapp som diskuterats tidigare. Enligt Conrad & Poole (1998, s. 156-158) kräver ömsesidig samverkan en horisontell och decentraliserad styrning då personerna i de berörda enheterna är de som bäst kan fatta beslut. För att FBE(M) ska kunna arbeta med ömsesidig samverkan bör företagets decentraliseras ytterliggare, det behövs fler personer med projektansvar och huvudkontorets dominans bör minska så att de andra kontoren själva kan fatta fler beslut.
Något som försvårar arbetet mot en ökad samverkan är att arbetsgrupperna idag är uppdelade resultatenheter som varje månad rapporterar sina intäkter och projekt, denna uppdelning har skapat en intern konkurrens på företaget som kan påverka samarbetsviljan. Flera av respondenterna påpekade hur resultatspärren påverkar samverkan på företaget och menade att det är svårt att se till helheten, det vill säga FBE(M)’s övergripande resultat, i det dagliga arbetet. Även om gruppcheferna själva försökte att se till hela kontorets resultat är detta något som varje chef tydligt måste förmedla till sina medarbetare. En av gruppcheferna uttrycket det såhär:
”Det är inte det du håller på med som är det viktiga utan vi måste lära oss att det är det bästa för FBE som vi måste jobba efter och inte vad som är bäst för dig.”
Det var delade meningar om resultatuppdelningen ska finnas kvar eller inte, vissa ansåg att den var nödvändig då den fungerar som en morot och utgör en målsättning för grupperna varje månad. Andra tyckte inte att uppdelningen borde finnas kvar utan ansåg att det var tillräckligt med en gemensam resultatredovisning för hela kontoret. Vi ser resultatuppdelningen som ett hinder i FBE(M)’s strävan mot en förbättrad internkommunikation och samverkan då den uppenbarligen skapar en intern konkurrens som förhindrar samverkan mellan grupperna. Oavsett om resultatenheterna ska finnas kvar eller ej är det viktigt att alla gruppchefer förmedlar samma bild av resultatuppdelningens betydelse och hur denna ska användas till medarbetarna. Ett alternativ om resultatuppdelningen ska finnas kvar, som i och för sig innebär ett ökat administrativt arbete, är att FBE(M) inför någon form av bonuspoäng där samverkan mellan arbetsgrupperna belyses och belönas. Denna poäng kan läggas in i resultatuppdelningen så att grupper som samarbetat mycket med andra och fört uppdrag vidare får ett bättre resultat. På så sätt bibehålls resultatuppdelningen och målsättningarna för grupperna samtidigt som samverkan främjas.
De olika subkulturerna medför att samverkan försvåras på kontoret. Delvis på grund av gruppcheferna och deras syn på samverkan, som direkt eller indirekt förmedlas till gruppmedlemmarna. Då grupperna idag främst jobbar med egna projekt eller har ett begränsat samarbete uppkommer det lätt olika subkulturer på FBE(M), resultatuppdelningen bidrar ytterliggare till dessa subkulturer. Både genom praktiska faktorer som den konkurrens som uppstår mellan grupperna och genom den betydelse gruppcheferna ger åt resultatet. Det är svårt att säga i vilken utsträckning de funktionella subkulturerna påverka möjligheten till en ökad samverkan och detta är något som FBE(M) bör titta närmre på. Däremot är det tydligt att resultatuppdelningen ytterliggare ökar konkurrensen mellan de funktionella subkulturerna, det vill säga arbetsgrupperna.
4.2.5
Internkommunikation
I teoridelen diskuterades Conrad och Poole’s (1998, s. 105-106) tre principer som tillsammans poängterar internkommunikationens betydelse för ett företags framgång. Principerna berörde främst betydelsen av en informell kommunikation vilket vi anser att FBE(M) har. Utifrån både enkätundersökningen och intervjuerna med gruppcheferna har det tydligt framkommit att företaget är en informell arbetsplats. Det förekommer en hel del sociala aktiviteter både i form av dagliga fikapauser och gemensamma studieresor. En av respondenterna menar att projekten också sköts på detta sätt och att mycket av besluten tas ”ute i korridorerna”. Från intervjuerna har det framkommit att denna arbetsform passar vissa väldigt bra medan andra efterlyser fler formella möten. En av gruppcheferna menar till exempel att han i varje projekt får klagomål om att det är för få formella möten och för ostrukturerat. Detta poängteras även av andra som förvisso menar att den informella kommunikation är bra men att man i de projekten blir alltför beroende
