låga stödet är att småbolagen inte värdesätter stakeholder legitimacy lika högt som större organisationer och fokuserar mer på tillväxt och/eller intäkter.
I nästa avsnitt presenteras och förklaras de nya stakeholder-typerna för småbolag.
Inledningsvis är det nämnvärt att stakeholder-typ 7 besitter varken power eller legitimacy, men kan besitta låg utbytbarhet. Det är dock, som tidigare beskrivet, inte tillräckligt för att definieras som en stakeholder och de kategoriseras därför som den typ kallad non-stakeholder i ursprungsmodellen.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
POWER
STAKEHOLDER LEGITIMACY
UTBYTBARHET ( - )
7.
4.2.1 Latent stakeholders
De tre stakeholder-typer som i ursprungsmodellen ingått i kategorin Latent stakeholders är Dormant, Discretionary och Demanding, och är de som besitter ett av de tre attributen power, legitimacy eller urgency. Mitchell et al (1997) argumenterade att stakeholder salience kommer vara låg, när endast ett av attributen uppfattas som närvarande. Denna studie visar att påståendet gäller även för småbolag.
Stakeholder-typ 1 innehar endast attributet power, och döptes av Mitchell et al (1997) till Dormant. Ett exempel från studien är E-handelsbolagets leverantör av en sorts mailtjänst med olika automatiserade, säljtriggande funktioner. Intervjupersonen beskriver att deras tjänster är värdefulla och genererar intäkter, vilket är anledningen till att de bedöms som viktiga för företaget. Dock påpekar E-handelsbolaget att denna stakeholder trots dess utilitarian power är väldigt utbytbar, och bedöms inte besitta legitimacy. Därmed är stakeholder salience låg.
Stakeholder-typ 2 innehar endast attributet legitimacy, och benämndes av Mitchell et al (1997) som Discretionary. Mindre välgörenhetsorganisationer är ett exempel som framkommer i studien. E-handelsbolaget beskriver att de arbetar för att stötta sådana välgörenhetsorganisationer vars syfte kan kopplas till bolagets verksamhet. En sådan organisation besitter inte power att få sin vilja igenom, och bedöms vara lätt att byta ut.
Därmed är stakeholder salience låg, samtidigt som beslutsfattaren anser att organisationen är värd att supportera.
Stakeholder-typ 3 från ursprungsmodellen, Demanding, försvinner eftersom attributet urgency exkluderas i modellen om stakeholder salience. Enligt resonemang i föregående avsnitt ersätts inte denna stakeholder-typ med en ny, eftersom enbart attributet utbytbarhet inte är tillräckligt för att bli kategoriserad som en stakeholder. Därav finns det i den reviderade modellen för småbolag endast två typer av stakeholders under kategorin Latent.
Eftersom de kategoriseras som Latent så kommer dessa stakeholders inte ges eller kräva särskilt mycket åtanke vid ledningens beslutsfattande. Därför framkom bara ett litet antal av denna typen i intervjuerna, eftersom listan som intervjupersonerna skapade var utifrån vilka stakeholders som är aktuella för bolaget enligt intervjupersonens egen uppfattning.
4.2.2 Expectant stakeholders
Inom kategorin Expectant besitter stakeholders en kombination med två av de tre attributen. Mitchell et al (1997) argumenterar att stakeholder salience kommer vara måttlig inom denna kategori, vilket verkar stämma även för småbolag.
Stakeholder-typ 3 besitter attributen power och legitimacy, och benämns i ursprungsmodellen som Dominant. Ett exempel från studien är investerare i Digitala Bemanningsbolaget. Intervjupersonen beskriver investerarna som utbytbara men legitima,
vilket utgör ett krav för att de ska få investera i bolaget. De har hög grad av utilitarian power eftersom de förfogar över betydande mängd kapital, och bildar således stakeholder-typ 3.
Eftersom urgency exkluderats från modellen om stakeholder salience, försvinner de gamla typerna som kallades Dependent och Dangerous. De ersätts med två helt nya typer.
Stakeholder-typ 4 besitter power och låg grad av utbytbarhet. E-handelsbolagets stakeholder Instagram är ett bra exempel med utilitarian power genom deras tjänst som skapar merparten av bolagets försäljning, samt har väldigt låg grad av utbytbarhet.
Instagram blir därmed viktiga för bolaget trots deras brist på legitimacy.
Stakeholder-typ 5 besitter legitimacy och låg grad av utbytbarhet. Inget solklart exempel på denna typen av stakeholder framkommer i studien. Det allra flesta förklaringar till varför en viss stakeholder är viktig, tycks referera till attributet power. Möjligheten finns, att det finns lika många av stakeholders-typ 5, men att de inte bedöms som lika viktiga av bolaget som de andra två på grund av bristen på power. Att stakeholder-typer med en kombination som innehåller attributet power är mest förekommande överensstämmer dessutom med vad Parent & Deephouse (2007) fann vid studie av stora organisationer.
4.2.3 Definitive stakeholders
Stakeholder-typ 6 besitter samtliga av de tre attributen; power, legitimacy och låg grad av utbytbarhet. Stakeholder salience argumenterades av Mitchell et al (1997) vara hög, när samtliga attribut anses närvarande. Denna studies resultat styrker det påståendet för småbolagssektorn.
Ett tydligt första exempel på en stakeholder-typ 6 som framkom är Myndigheten som stakeholder till Städbolaget. Intervjupersonen beskriver att de förfogar över och förser bolaget med betydande summor likvida medel vilket kodas som utilitarian power.
Dessutom förklarar Städbolaget att om relationen till Myndigheten skulle brytas hade bolaget varit tvunget att läggas ner eller genomgå stora förändringar eftersom det inte finns någon liknande aktör som substitut. Det innebär att Myndigheten inte är utbytbar. Vidare anses Myndigheten av intervjupersonen besitta legitimacy med hänvisning till syftet av deras arbete, vilket sluter cirkeln och bolaget ger de högsta prioritet som stakeholder, och berättar att de värderas över alla andra stakeholders.
Ett andra exempel på en stakeholder-typ 6 hittas i intervjun med Musikbolaget.
Intervjupersonen beskriver att Skatteverket besitter både coercive och utilitarian power, genom dess mandat att vidta legala åtgärder och dess stora förfogande över kapital. De beskrivs besitta legitimacy eftersom deras uppdrag, att samla in skatt, anses vara samhällsnyttigt. Avslutningsvis går inte Skatteverket att byta ut om inte verksamheten flyttas till ett annat land, och besitter således låg grad av utbytbarhet.
Ytterligare exempel hittas i studien, exempelvis hos en uppdragsgivare till Byggbolaget vilken beskrivs som den viktigaste stakeholder med samtliga attribut närvarande på grund av dess enorma utilitarian power, legitimacy och låga grad av utbytbarhet. Ännu fler stakeholders av typ 6 hittas. Med denna nya modell för småbolag identifieras alltså fler Definitive stakeholders än tidigare. Ett antal frågor uppkommer därav; betyder det att alla dessa bedöms som lika viktiga? Vad händer när konkurrerande krav uppstår? Här kommer resterande attribut in som exkluderats från modellen om stakeholder salience; kravets legitimacy och urgency.
4.3 Kravprioritering – de tre faktorerna
Vid analys av materialet upptäcktes att intervjupersonerna gjorde skillnad på prioritering och värdering av en stakeholder som sådan, och hantering av ett specifikt krav. I föregående avsnitt presenterades en modell för hur stakeholder salience avgörs i småbolag, och argumentet om en tvådelad process lades fram. Den andra delen av modellen introduceras här.
Studiens resultat indikerar att när enskilda krav inkommer till småbolag från stakeholders kommer tre faktorer avgöra hur hög prioritet kravet ges. Den mest betydelsefulla faktorn är stakeholder salience, som redan bestämts enligt attributen och stakeholder-typerna i modellen presenterad ovan. Att denna faktor spelar störst roll illustreras med en fylligare cirkel i den visuella modellen.
Den andra och näst viktigaste faktorn är kravets legitimacy. Det innebär att ledningens bedömning av hur legitimt kravet är kommer spela en viktig roll i hur hög prioritet kravet ges.
Den tredje och sista faktorn som avgör hur hög prioritet ett krav får är urgency, som ingick i den ursprungliga stakeholder salience-modellen. I denna studie hittades inget stöd för att en stakeholder skulle bedömas som mer salient för att den enligt egen uppfattning hade en relation av kritisk karaktär eller ett tidskänsligt krav - däremot indikerade intervjupersonerna att det spelar roll vid hanteringen av enskilda krav. Därför ingår urgency som en inspelande faktor i denna andra del av modellen, men är den som spelar minst roll och cirkeln är därför streckad för att illustrera detta samband.
Förslaget till det andra steget i den nya modellen ges i figur 4. Denna nya del innehåller tre faktorer.
Figur 4. Kravprioritering i småbolag – de tre faktorerna
Dessa tre faktorer bildar åtta olika kravsituationer och studiens resultat pekar på att ju fler faktorer som bedöms vara närvarande, desto högre är chansen att kravet prioriteras.
I vilken grad som faktorerna bedöms som närvarande verkar dessutom vara avgörande.
Faktorerna antar alltså inte endast värdet 0 eller 1, en värdering görs av beslutsfattaren.
Stakeholder salience är exempelvis närvarande i varierande grad beroende på hur många och vilka attribut som tillskrivits stakeholdern. Att konstatera att attributet urgency är närvarande är heller inte nog, en bedömning av hur närvarande genomförs vid kravställningar. Samma sak gäller för kravets legitimacy.
Vidare var kravprioritering inte studiens huvudsakliga forskningsområde och tillräckligt mycket data har inte samlats in om fenomenet för att dra säkra slutsatser. Se avsnitt 5.1 med förslag till framtida forskning.