Att avgöra vilka stakeholders som spelar roll i småbolag -
ett bidrag till forskningen om stakeholder salience
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2019
Datum för inlämning: 2019-06-05
Hugo Durelius
Handledare: Göran Nilsson
Sammandrag
Att ha kunskap om vilka stakeholders som spelar en viktig roll och därmed förtjänar organisationsledningens uppmärksamhet har visats vara extremt viktigt för en organisations framgång. Mitchell et al (1997) presenterar ett ramverk som introducerar sju stakeholder-typer baserat på tre attribut; power, legitimacy och urgency. Modellen bestämmer stakeholder salience, hur viktig en stakeholder är, baserat på hur många av dessa tre attribut denna tillskrivs. I en vidareutveckling av modellen insamlas data i denna studie genom semi-strukturerade intervjuer med verkställande direktörer för svenska småbolag, i syfte att utöka kunskapen om vilka stakeholders som spelar roll för bolagen inom denna viktiga och växande sektor. Fem småbolag i skilda branscher studeras, och studiens kvalitativt insamlade data resulterar i en ny två-stegsmodell; en för avgörande av stakeholder salience, och en för kravprioritering. Power visas vara viktigast för stakeholder salience, följt av ett helt nytt attribut; utbytbarhet. Legitimacy delas upp i två delar;
stakeholder legitimacy och kravets legitimacy, som är avgörande i varsin del av modellen.
Urgency visas för småbolag endast vara aktuellt i modellens andra del, kravprioritering.
Nyckelord: stakeholder-teori, stakeholder salience, stakeholder-prioritering, kravprioritering, småbolag
Innehållsförteckning
1. INTRODUKTION 3
1.1 Forskningsfråga 4
1.2 Syfte 4
1.3 Avgränsning 5
1.4 Disposition 5
2. TEORETISKT RAMVERK 6
2.1 Stakeholder-teori 6
2.2 Stakeholder salience 7
2.2.1 Attributen 7
2.2.2 Stakeholder-typerna 8
2.2.3 Senare forskning med modellen 10
2.3 Analysmodell 13
3. METOD 14
3.1 Metodval 14
3.2 Urvalsmetod 15
3.2.1 Studieobjekt 15
3.3 Datainsamling 16
3.4 Genomförande 17
3.5 Kodning av data och analys 18
3.6 Etiska aspekter 19
4. RESULTAT & ANALYS 20
4.1 Attributen 20
4.1.1 Power 20
4.1.2 Legitimacy 22
4.1.3 Urgency 24
4.1.4 Nytt attribut 25
4.2 Stakeholder-typer 27
4.2.1 Latent stakeholders 28
4.2.2 Expectant stakeholders 29
4.2.3 Definitive stakeholders 30
4.3 Kravprioritering – de tre faktorerna 31
5. DISKUSSION & SLUTSATS 33
5.1 Framtida forskning & praktiska implikationer 34
REFERENSER 35
BILAGA 1 – Intervjuguide 37
1. Introduktion
Det är av största vikt för ledande personer att vara medvetna om vilka i deras omgivning som på något sätt kan påverka deras organisation. Att anta någon sorts resistens emot yttre påverkan kan vara direkt skadligt för verksamheten. Utan medvetenhet om de grupper eller individer som utövar påverkan på organisationen kommer den styras av chefer med en teoretisk ögonbindel.
Under de senaste decennierna har ett starkt aktieägarfokus (i.e. shareholder view) dominerat många svenska företag, vilket paradoxalt nog inte ens gynnat aktieägarna själva (se e.g. Nilsson, 2014). Det leder till ett intresse av att bredda synfältet och fokusera på fler inblandade än aktieägare, och att studera organisationer ur ett perspektiv som inkluderar även andra stakeholders, något som skandinaviska bolag traditionellt sett varit i framkant inom (Strand & Freeman, 2015). I litteraturen finns otaliga definitioner av begreppet stakeholder i tappra försök att avgränsa vem och vilka som skall inkluderas. Samtliga definitioner cirkulerar kring grupper eller individer som påverkar eller blir påverkade av en organisation, med varierande formuleringar. Med användning av någon av dessa många definitioner är det möjligt att identifiera ett stort antal stakeholders i valfri organisation vid en given tidpunkt. Organisationers ledning står inför ett problem, samtidigt som fenomenet debatteras friskt i litteraturen; vilka av dessa spelar en avgörande roll för organisationens överlevnad, och vilka har makt över organisationen? Vilka stakeholders kräver och förtjänar ledningens uppmärksamhet?
Som svar på dessa frågor introducerar Mitchell et al (1997) en modell bestående av sju stakeholder-typer baserad på tre relationella attribut som en stakeholder besitter enligt ledningens uppfattning; power, legitimacy och urgency. Stakeholder salience bestäms av dessa tre attribut och bestämmer i vilken utsträckning chefer ger olika prioritet till konkurrerande stakeholders och krav. Modellen har blivit förfinad, moderniserad och reviderad (se e.g. Neville et al, 2011; Ali, 2017; Parent & Deephouse, 2007). Attributen är i modellen föränderliga och en stakeholders position har potential att stärkas eller försvagas (Mitchell et al, 1997). För stora, etablerade organisationer kan stort fokus läggas på nuvarande stakeholders utifrån analys av de tre attributen och därav kategorisering enligt dessa sju typer eftersom förhållandet ter sig någorlunda stabilt. Gedigen forskning existerar inom området kring stakeholder salience för dessa stora organisationer, och ett antal vidareutvecklingar av modellen för avvikande sektorer har senare tillkommit.
Vid studie av icke vinstdrivande organisationer i Australien framkom att två av attributen spelar störst roll för stakeholder salience: power och urgency. Att urgency ges så stor vikt förklaras av den omedelbara tillgången till och stora spridningen i media för nyheter inom de studerade sektorerna; utbildning och hälsovård (Chen et al, 2018).
Även familjeföretag avviker från traditionella och uppfattningen av stakeholder salience visar sig vara mer komplex, och skiljer sig från andra fall på tre huvudsakliga sätt. Den
första skillnaden handlar om den viktigaste grunden till power, som visas vara den normativa typen, till skillnad från studier av andra organisationer där den viktigaste sortens power är utilitarian. Den andra skillnaden är attributet legitimacy, som i familjeföretag visar sig vara baserat på en sorts ärftlig uppfattning av beteenden och aktörer, till skillnad från vanliga fall där uppfattningen är byggd på mer allmänna sociala konstruktioner. Den tredje och sista skillnaden är att attributet urgency som består av dels tidskänslighet, och dels en av stakeholdern kritisk uppfattning av relationen eller ett krav, ter sig annorlunda. Tidigare har dessa bedömts vara oberoende, men i familjeföretag verkar dessa vara sammanlänkade på ett mer komplext sätt på grund av familjeintressen (Mitchell et al, 2011).
I och med att stora skillnader hittas i olika sektorer är det intressant att vidareutveckla modellen inom fler områden. En intressant sektor som ännu inte har studerats på djupet är den bestående av småbolag. Småföretagande har blivit en stor del av svensk ekonomi och en enorm mängd bolag startas och växer i en rasande takt. Under endast år 2017 startades 68 887 nya företag i Sverige (Tillväxtanalys, 2019) och sektorn av småbolag bidrar stort till den svenska ekonomin. Sektorn av småföretag med 0–49 anställda står för cirka 40 % av omsättningen i svenskt näringsliv (Tillväxtverket, 2019). Den ökade betydelsen av småföretagande gör småbolag till intressanta studieobjekt. Stakeholder-relationers karaktär förändras snabbt i allmänhet (Mitchell et al, 1997), och för småbolag kan förhållandet argumenteras vara än mer instabilt.
Strand & Freeman (2015) belyser det faktum att skandinaviska bolag utgör goda exempel på fungerande hantering av förhållandet mellan företag och stakeholders samt att detta fenomen som skapar gemensamt värde för de inblandade bör studeras vidare. Därmed ter det sig naturligt att studiens data samlas in från verkliga småbolag aktiva i det svenska näringslivet.
1.1 Forskningsfråga
Med bakgrund av ovanstående kommer studien genomföras utifrån följande frågeställning;
Hur identifieras och prioriteras stakeholders i småbolag?
1.2 Syfte
Syftet med studien är att analysera hur småbolag prioriterar dess stakeholders, och vilka faktorer som ligger till grund för prioriteringen. Genom en kvalitativ studie undersöks fem småbolag, med utgångspunkt i den framträdande modellen skapad av Mitchell et al (1997), i syfte att lägga grunden till ett ramverk för stakeholder salience som kan appliceras på småbolagssektorn.
Med ökad kunskap baserat på data från svenskt näringsliv utvecklas denna teoribildning som varit högst aktuell inom forskningen under de senaste 20 åren, samtidigt som företagsledningar inom den studerade sektorn kan erbjudas användbar kunskap om hanteringen av det viktiga förhållandet med dess nuvarande och framtida stakeholders.
Den kunskapen kan ge hjälp till beslutsfattare i avgörande vägskäl för deras bolag i en marknad av hård konkurrens. När en avvägning är tvungen på grund av konkurrerande kravställningar, kan den ökade kunskapen om stakeholder salience användas i praktiken.
1.3 Avgränsning
Studien avgränsas till att studera verkligt små bolag med under 15 anställda. Dessutom ska samtliga studerade bolags verkställande direktör vara majoritetsägare i samma studerade bolag. Se diskussion i avsnitt 3.2.1.
1.4 Disposition
Uppsatsen är disponerad på följande sätt. En litteraturgenomgång presenteras i nästkommande avsnitt, vilket ger inblick i tidigare forskning inom ämnet och mynnar ut i den analysmodell som använts vid studiens genomförande. Efter analysmodellens presentation redogörs och diskuteras studiens metodologiska tillvägagångssätt, vilket erbjuder en genomgående inblick i hur arbetet gått till. Efter metodavsnittet presenteras studiens resultat, som analyseras i en tematisk uppdelning med teoretisk utgångspunkt. I efterföljande avsnitt diskuteras studien för att sedan sammanfattas med dess viktigaste slutsatser och förslag till framtida forskning.
Genom hela uppsatsen kommer attributen och stakeholder-typerna behålla sina engelska definitioner från originalmodellen av Mitchell et al (1997) i syfte att undvika förvirring och halvdana översättningar.
2. Teoretiskt ramverk
2.1 Stakeholder-teori
Stakeholder-teori har sin grund i att organisationer genom god kännedom om dess nätverk av stakeholders kan bli mer framgångsrika och lukrativa (Freeman & Reed, 1983). Länge har en sorts konsensus existerat i frågan om vilka entiteter som kan ingå i begreppet;
personer, grupper, organisationer, institutioner, samhällen, till och med miljön anses kunna utgöra en stakeholder (Mitchell et al, 1997). Vilka som spelar roll, vilka som är aktuella för respektive organisation och hur detta bestäms, argumenteras det dock fortfarande om (ibid).
Kunskap om termen stakeholder och kartläggningen av stakeholders, kan till stor del tillskrivas skandinavisk forskning och praktik som bidragit mer än vad som traditionellt ansetts (Strand & Freeman 2015). Många framgångsrika skandinaviska bolag tillskrivs en överlägsenhet tack vare gott samarbete mellan stakeholders och företagsledning (ibid).
En tidig motståndare till stakeholder-teorin och förespråkare av aktieägarfokus (shareholder view) var Friedman (1970) som argumenterade för att företagsledningen endast existerar för att tillgodose dess anställares, det vill säga aktieägarnas, behov.
Företagsledning som fokuserar på icke vinstdrivande aktiviteter som Corporate Social Responsibility (CSR) kan enligt författaren likställas med en sorts odemokratisk socialism bedrivet av självutnämnda politiska aktörer som agerar rakt emot dess anställares intressen (Friedman, 1970).
Jensen (2002) belyser likaledes problematik med stakeholder-teori; om applicerad brett och på fel sätt, riskerar det resultera i katastrof och likställer möjliga utfall med försök till kommunistiska ekonomier under nittonhundratalet. I syfte att kunna appliceras i praktiken måste företagsledning veta vilka företagets stakeholders är och vilka som ska prioriteras när deras intressen eller krav står emot varandra. Värdemaximering för aktieägare och stakeholder-teori tycks stå emot varandra, men kan i bästa fall kombineras för att uppnå framgång. Jensen (2002) menar trots de framlyfta riskerna att det finns potential, och att den optimala lösningen är så kallad upplyst värdemaximering och upplyst stakeholder- teori, vilket skapar värde för samtliga inblandande aktörer.
Många försök har gjorts för att finna en definition av själva begreppet stakeholder. En genomgående återgivelse ges av Mitchell et al (1997). Typologi och exakt definition av vad begreppet stakeholder innebär, utöver vilka entiteter som får inkluderas, är omdebatterat och ej på något sätt fastställt (Miles, 2017). Dock kommer inte fokus i denna studie att läggas på definitionsfilosofi. Istället läggs vikten i denna studie vid dess kunskapsbidrag enligt givet syfte. och kommer med anledning av detta att utgå ifrån Freeman & Reed’s (1983) definition, som användes av Mitchell et al (1997) i modellen om stakeholder salience.
Definitionen som kommer användas är således: en stakeholder är en grupp eller individ
som kan påverka uppnåelsen av en organisations mål, eller som blir påverkad av uppnåelsen av en organisations mål (Freeman & Reed, 1983).
2.2 Stakeholder salience
Grunden inom teorin kring stakeholder salience lade Mitchell et al (1997), vars modell utgår från tre attribut som bestämmer hur hög prioritet en stakeholder ges. Salience kan översättas till något i stil med framträdande eller dignitet. Att en stakeholder innehar hög grad av salience, innebär att denna värderas och prioriteras högt av organisationen som den har en relation med.
I avsnitt 2.2.1. och 2.2.2. återges och förklaras modellen som den ursprungligen skapades av Mitchell et al (1997). Därefter, i avsnitt 2.2.3., avhandlas senare forskning relaterad till modellen.
2.2.1 Attributen
Power är det första attributet i modellen, som av Pfeffer (1981) definieras som; en social aktörs möjlighet att få en annan aktör att göra något som denna annars inte skulle ha gjort.
Salancik & Pfeffer (1974) föreslår definitionen; möjligheten för de som besitter power att åstadkomma sina önskade resultat (Mitchell et al, 1997).
För att bättre förstå vilken grund som power vilar på, delade Etzioni (1964) upp begreppet i tre olika typer; coercive, utilitarian och normative. Coercive power baseras på fysiska resurser som används eller hotas användas av innehavaren, och kan beskrivas som den våldsamma typen av attributet. Utilitarian power utövas genom att innehavaren förfogar över värdefulla tjänster eller materiella tillgångar, inklusive monetära sådana, vilka används som lockmedel eller hot. Normative power utövas genom användandet av symboler, som är varken fysiska eller materiella; och kan exempelvis vara sociala eller prestige- orienterade. En stakeholder har alltså attributet power, om de förfogar över eller kan få tillgång till någon av dessa tre; utilitarian, coercive, eller normative. (Mitchell et al, 1997).
Etzioni’s (1964) definition av coercive power inbegriper även användandet av lagen och rättssystemet.
Legitimacy innebär att en stakeholder agerar på ett sätt som av samhället anses legitimt, socialt accepterat och eftersträvansvärt. Detta kan vara föreställningar på individnivå, men kan även utgöras av normer i en organisation eller samhället i stort. Legitimacy är en attraktiv social tillgång, och har traditionellt sett tillskrivits stor betydelse i frågan om vilka stakeholders som spelar roll. Tidigare forskning har ofta antagit att legitimacy innebär power, och att alla som innehar power också är legitima - vilket inte är fallet. Legitimacy och power måste därför, som först föreslaget av Weber (1947), behandlas som två separata företeelser och i modellen om stakeholder salience som två olika attribut. Mitchell et al (1997) belyser att attributet är svårt att operationalisera men måste ingå i modellen med hänvisning till dess avgörande roll.
Urgency är det tredje och sista attributet som används i analysen av förhållandet mellan en organisation och dess stakeholders. Urgency består enligt Mitchell et al (1997) av två delar. Den första innebär att ett krav eller en relation är av tidskänslig natur, och tidsfördröjning från organisationens sida är oacceptabelt för stakeholdern. Den andra delen innebär att kravet eller relationen är av kritisk betydelse för stakeholdern. Ett exempel på när relationen kan anses besitta kritisk betydelse är genom ägandeskap i ett bolag och därmed risk att drabbas av finansiell förlust genom sin investering. Det leder till att stakeholdern anser att relationen eller de specifika krav som denna ställer är av stor vikt.
Ett annat exempel på ”kritisk karaktär” är sentimentalitet, en stark känslomässig investering som är vanligt förekommande inom familjeföretag. Urgency innebär sammanfattningsvis att stakeholderns krav enligt dennas egna uppfattning kräver omedelbar uppmärksamhet eller att relationen på annat sätt uppfattas som väldigt viktig (Mitchell et al, 1997).
Vidare poängteras av Mitchell et al (1997) att de ovan beskrivna attributen är sociala konstruktioner och utgör inte en objektiv verklighet. De bygger på uppfattningar och är föränderliga. Dessutom är vederbörande stakeholder inte nödvändigtvis medveten om att denna besitter attributen, typologin bygger på ledningens uppfattningar.
2.2.2 Stakeholder-typerna
Utifrån de ovan beskrivna attributen kan stakeholders delas in i tre huvudkategorier beroende på hur många av dessa de besitter, samt sju typer beroende på vilka attribut de besitter (Mitchell et al, 1997). I följande avsnitt beskrivs samtliga kategorier och typer.
Latent stakeholders besitter ett av de tre attributen, och beroende på vilket definieras de som tre olika typer. Eftersom ledningen i en organisation har begränsat med tid och resurser kommer dessa stakeholders inte tillägnas särskilt mycket energi. Det argumenteras att stakeholder salience kommer vara låg när endast ett av attributen uppfattas som närvarande (Mitchell et al, 1997).
De tre typer som Mitchell et al (1997) placerar i kategorin Latent stakeholders är;
1. Dormant stakeholders som besitter endast attributet power. Oftast, men inte alltid, förblir deras power outnyttjad eftersom både legitimacy och urgency saknas. Exempelvis kan en Dormant stakeholder med coercive power vara en individ med en laddad pistol utan avsikt att använda den; en stakeholder med utilitarian power som kan spendera stora summor pengar; eller en med normative power som enkelt kan fånga nyhetsmedias uppmärksamhet (Mitchell et al, 1997).
2. Discretionary stakeholders besitter attributet legitimacy. Eftersom de varken besitter urgency eller power att få sin vilja igenom finns inga direkta krav på ledningen att lägga ned resurser på dessa. Discretionary stakeholders kan exempelvis vara välgörenhets- eller andra icke vinstdrivande organisationer, som skolor och soppkök. Dessa kan vara
mottagare av donationer och annan sorts välgörenhet från organisationer, och utgör en stakeholder-typ som inte är särskilt salient (Mitchell et al, 1997).
3. Demanding stakeholders är de som endast besitter attributet urgency, och liknas med surrande flugor; irriterande men inte farliga och knappast inflytelserika (Mitchell et al, 1997).
Expectant stakeholders benämner Mitchell et al (1997) de som tillskrivs en kombination med två av de tre attributen. Att gå från ett till två attribut innebär att organisationens relation till stakeholdern blir av större intresse. Propositionen given är att stakeholder salience kommer vara måttlig, när två av attributen uppfattas som närvarande av ledningen (Mitchell et al, 1997).
4. Dominant stakeholders besitter både legitimacy och power, och har därmed stor möjlighet att få sin vilja igenom. Därför beskrivs dessa stakeholders som dominanta, men behöver inte agera så i praktiken. Möjligheten att påföra sina krav innebär inte alltid att de gör så, men deras kraftfulla ställning leder till att dessa stakeholders både förtjänar och får mycket uppmärksamhet från ledningen. I stora organisationer tillägnas ofta denna typ av stakeholders en formell funktion som hanterar relationen till dessa, exempelvis HR (human resources) som arbetar för att underhålla den viktiga relationen mellan organisation och dess anställda (Mitchell et al, 1997).
5. Dependent stakeholders är de som har legitimacy och urgency, men saknar power. På grund av bristen på power kan dessa stakeholders inte på egen hand få sin vilja igenom, och är därför beroende av ledningen eller andra stakeholders. Ett gott exempel på Dependent stakeholders finns i tragedin med det stora oljeläckaget i Alaska år 1989.
Dependent stakeholders i det fallet var bland annat den lokala befolkningen och däggdjuren som var tvungna att få hjälp av rättssystemet och regeringen, Dominanta stakeholders, för att få sin röst hörd (Mitchell et al, 1997).
6. Dangerous stakeholders är de som besitter power och urgency, men saknar legitimacy.
Därför beskrivs denna typ som farliga eftersom coercion, våldsamhet, ofta förekommer när legitimacy saknas. Exempel på våldsamhet av Dangerous stakeholders finns i våldsamma strejker, sabotage från anställda och terrorism (Mitchell et al, 1997).
7. Definitive stakeholders uppfattas besitta samtliga tre attribut - power, legitimacy och urgency - och beskrivs därför som de stakeholders med högst salience. Per definition besitter en Dominant stakeholder power och legitimacy och om det för denna typ uppstår urgency vid ett krav, ges det hög prioritet av ledningen. En sådan rörelse mellan typer är den vanligaste; att en Dominant stakeholder transformeras till en Definitive. Ett exempel på en sådan rörelse är när aktieägare, som besitter power och legitimacy, upplever att deras intressen inte tas om hand på ett korrekt sätt av ledningen, vilket kan sluta med att de förra avsätter de senare. Alla Expectant stakeholders kan bli definitiva genom att skaffa det saknade attributet på ett eller annat sätt, som i exemplet med spillningen av olja i Alaska (Mitchell et al, 1997).
Avslutningsvis benämns den sjunde och sista kategorin non-stakeholders. Potentiella stakeholders skall inte förbises, eftersom dessa kan spela stor roll och bli högst relevanta.
Men enligt denna modell, är entiteter som inte besitter något av de tre attributen inte en stakeholder och anses inte spela någon roll för organisationen; de är inte salient överhuvudtaget (Mitchell et al, 1997).
Figur 1 erbjuder en illustration av attributen vars sammansättning bildar de ovan beskrivna stakeholder-typerna, såsom först presenterad av Mitchell et al (1997).
Figur 1. Stakeholder-typer. (Mitchell et al, 1997)
2.2.3 Senare forskning med modellen
Tre propositioner gavs av Mitchell et al (1997) och huvudtesen i samtliga är att ju fler av attributen som ledningen uppfattar som närvarande hos en stakeholder, desto högre kommer dennas salience att vara, och desto högre är sannolikheten att denna stakeholders krav blir prioriterade över andras. Flera studier har i efterhand påvisat att detta samband stämmer (e.g. Agle et al, 1999; Parent & Deephouse, 2007). I detta avsnitt erbjuds en genomgång av aktuell forskning inom området som kompletterar de fåtal exempel som gavs i uppsatsens introduktion.
1.
Dormant Stakeholder
2.
Discretionary Stakeholder
3.
Demanding Stakeholder
4.
Dominant stakeholder 5.
Dangerous stakeholder
6.
Dependent Stakeholder 7.
Definitive Stakeholder
POWER
LEGITIMACY
URGENCY 8.
Nonstakeholder
Neville et al (2011) argumenterar att en stakeholder inte kan identifieras med endast attributet urgency, och stakeholder-typen Demanding exkluderas från deras reviderade modell. Eftersom en (enligt Mitchell) Demanding stakeholder endast besitter urgency, men saknar både power och legitimacy att få dess vilja genomförd, anses denna krävande individ eller grupp inte vara en stakeholder av ledningen. Därför bör denna inte klassificeras som en i modellen om stakeholder-typer (Neville et al, 2011).
Vidare argumenteras att den ursprungliga modellen inte tog hänsyn till att hantering av stakeholder salience är uppdelad i två distinkta processer; identifieringen av en organisations stakeholders och prioriteringen av dessas enskilda krav baserat på graden av salience för varje krav. Dessutom argumenterar de för att de två attributen power och legitimacy kan användas för att identifiera och definiera en stakeholder, medan det tredje attributet urgency endast kan användas för att prioritera enskilda stakeholder-krav. Två problem belyses med tidigare definitioner av attributet legitimacy; för det första saknas distinktion mellan en stakeholders legitimacy och ett kravs legitimacy. Neville et al (2011) argumenterar att de enskilda kravens legitimacy bör ges den mest framträdande rollen i en normativ modell om hur ledningen ska agera, och att en stakeholders legitimacy som sådan är sekundärt. Det andra problemet med definitionen av legitimacy är tvetydigheten som framkommit forskare emellan. Modellen utgår ifrån Suchmans (1995) definition av legitimacy, som består av tre olika former; moralisk, pragmatisk och kognitiv. Men modellen bör endast inbegripa den moraliska formen av attributet som innebär en fördelaktig och normativ syn, eller utvärdering, av organisationen (Neville et al, 2011).
Slutligen påpekar Neville et al (2011) att ingen hänsyn tas till nivån av attributets närvarande.
De menar att i verkligheten kommer nivån av power eller legitimacy att avgöra stakeholder salience; inte bara huruvida attributen är närvarande eller inte (ibid). Figur 2 ger en illustration av deras reviderade modell.
Figur 2. Stakeholder-typer, reviderad modell (Neville et al, 2011)
Parent & Deephouse (2007) påvisar att det viktigaste attributet är power; näst är urgency;
och legitimacy visade sig vara minst viktigt. Sambandet att stakeholder salience blir högre ju fler attribut som är närvarande, som föreslaget av Mitchell et al (1997), fann deras studie korrekt. Vidare visade studien att de tre vanligaste stakeholder-typerna var Definitive, Dominant och Dormant, samtliga med attributet power närvarande; och den viktigaste typen av power är utilitarian (Parent & Deephouse, 2007).
Agle et al (1999) testade modellen i sin helhet, och med en ytterligare frågeställning;
huruvida verkställande direktörers karaktärsdrag är modererande i modellen om stakeholder salience. De fann att de tre attributen power, legitimacy och urgency precis som föreslaget av Mitchell et al (1997) är positivt korrelerat med stakeholder salience. De fann inte tillräckliga bevis för att med säkerhet uttala sig om huruvida karaktärsdrag hos VD:n har modererande effekt på stakeholder salience, men studien bekräftade modellens giltighet (Agle et al, 1999).
Jahawar och McLaughlin (2001) argumenterade i en litteraturstudie för att processen att bestämma vilka stakeholders som spelar roll kommer variera beroende på vilket stadie som organisationen befinner sig i. De föreslår att vissa sorters stakeholders, exempelvis investerare, är som viktigast i tillväxtstadier på grund av stort kapitalbehov och författarna
1.
Dormant Stakeholder
2.
Discretionary Stakeholder
7.
Demanding Stakeholder
4.
Dominant stakeholder 5.
Dangerous stakeholder
6.
Dependent Stakeholder 7.
Definitive Stakeholder
POWER
LEGITIMACY
URGENCY 8.
Nonstakeholder
ger förslag till framtida forskning att undersöka sambandet med primärdata (Jahawar &
McLaughlin, 2001).
2.3 Analysmodell
I denna studies analys kommer alla tre ursprungliga stakeholder-attribut; power, legitimacy och urgency, att ingå som analytiska verktyg. Trots vissa tidigare studiers argument om exempelvis attributet urgencys irrelevans och andras större vikt, kan detta inte antas gälla för småbolag utan att undersökas. Därför kommer samtliga tre attribut att ingå i analysmodellen. Vidare kommer alla sju stakeholder-typer att försöka identifieras med hjälp av insamlade data.
Intervjuunderlaget skrevs således med samtliga attribut och stakeholder-typer i åtanke, som presenterade i ursprungsmodellen av Mitchell et al (1997); se återigen figur 1 för illustrativ analysmodell samt bilaga 1 för operationaliserat intervjuunderlag. Dock kommer ett kritiskt angreppssätt beaktas och tidigare forsknings olika argument hålls i åtanke;
exempelvis gällande attributet urgency, som Neville et al (2011) argumenterar endast är applicerbart vid kravprioritering, och inte vid bedömning av stakeholdern som sådan.
3. Metod
3.1 Metodval
Syftet med studien är att skapa förståelse för relationen mellan ledning och stakeholders, vilken tidigare studerats noggrant, men aldrig inom småbolagssektorn. För att samla in data till undersökningen kommer kvalitativ metod användas. Att genomföra en kvalitativ studie är att föredra när syftet är att med fylliga data ge kontextuell, djup förståelse av ett visst beteende och dess mening (Bryman & Bell, 2013, s. 420).
Semi-strukturerade intervjuer är särskilt användbara när undersökningens syfte är att studera ett område med specifikt tematiskt fokus, och det förbestämda intervjuunderlaget hjälper respondenten att hålla sig inom temat under intervjun, samtidigt som intervjun behåller stor flexibilitet (Bryman & Bell, 2013, s.479). Givet denna studies syfte var det viktigt att hålla sig inom området under intervjuernas gång. Emellertid är relationen mellan ledning och stakeholders ett komplext fenomen och i syfte att få djupare förståelse för respondentens uppfattning ansågs det viktigt att bibehålla flexibilitet, eftersom alla dennas tankar kopplade till temat kan bli värdefulla bidrag till studiens slutsatser.
Fem företag agerar studieobjekt i undersökningen. Att genomföra en sådan flerfalls-studie kräver ett visst mått av struktur för att uppnå jämförbarhet mellan intervjuer och fall (Bryman
& Bell, 2013, s. 480). Insamlade data analyseras i syfte att hitta samband mellan fallen i den studerade relationen, varför intervjuer med en viss grad av struktur var ett naturligt val.
Fallstudier är inte särskilt användbara för att skapa generaliserbara resultat för en population, men de teorier som analysen av fallstudierna resulterar i bidrar till kunskapsbanken inom forskningen (Bryman & Bell, 2013, s. 417), vilket är målet med denna studie; att bygga på den aktuella teoribildningenoch bidra till att skapa större förståelse för området kring stakeholder salience.
Tidigare studier inom ämnet har bland annat använt sig av fallstudier, med data från arkivdokument och semi-strukturerade intervjuer med både ledning och identifierade stakeholders (e.g. Parent & Deephouse, 2007). Inspiration för utformandet av intervjuunderlaget togs från Parent & Deephouse (2007) vars studie vidareutvecklade modellen om stakeholder salience, och höll semistrukturerade intervjuer med frågor som;
hur skulle du beskriva denna stakeholder?; hur skulle du beskriva relationen till denna stakeholder?; vilken var viktigast?; etcetera. De bad dessutom sina intervjuobjekt att på egen hand rangordna identifierade stakeholders (Parent & Deephouse, 2007).
Likheten mellan syftet i deras studie och i denna, samt deras bedömt höga validitet, är grunden till varför Parent & Deephouse’s (2007) studie användes som inspiration till metodologiska val och utformning av intervjuunderlag. Deras studie var dock betydligt mer omfattande med stora mängder data över lång tid, och innehöll inslag av både kvalitativ och kvantitativ metod.
3.2 Urvalsmetod
Denna studies urvalsmetod har karaktären av en sorts målstyrd, teoretisk sådan. Vid teoretiskt urval styrs datainsamlingen av syftet att generera teori baserad på analys och är basen för grundad teori (Bryman & Bell, 2013, s.453-454). Enligt grundad teori görs urvalet baserat på relevans för studien och dess analys, och att intervjua fler personer ”bara för att” är knappast nödvändigt och inte att föredra (Bryman & Bell, 2013, s.454). Tonvikten i teoretiskt urval ligger på förståelse och reflektion om data som avgörande faktor för behovet av datamängd (Bryman & Bell, 2013, s.498). Fokus i denna studie har i enlighet med detta inte legat på att insamla stora mängder data - snarare att samla in tillräcklig mängd data för att skapa förståelse för det studerade området. Alla ansatser från grundad teori har inte tillämpats i denna studie, endast ett axplock av användbara verktyg likt det teoretiska urvalet. Se även avsnitt 3.5 om kodning.
3.2.1 Studieobjekt
De bolag som studerats är fem stycken och presenteras kort i följande avsnitt. Samtliga ges ett beskrivande fiktivt namn för att underlätta hänvisning senare i uppsatsen.
Det första bolaget tillverkar och säljer detaljprodukter inom inredning, primärt genom egen e-handel. Bolaget har två stycken anställda och har en affärsmodell som ersätter att ha många anställda med outsourcing. Detta studieobjekt kommer i uppsatsen att kallas för E- handelsbolaget.
Nästa bolag är en nystartad sorts digital personalförmedlare inom primärt krog- och restaurangbranschen med fyra anställda. Benämns hädanefter som Digitala Bemanningsbolaget.
Det tredje bolaget producerar och distribuerar musik med två anställda, nedan kallat Musikbolaget.
Det fjärde bolaget är en städfirma som primärt vänder sig till privatpersoner och har 13 anställda, nedan kallat Städbolaget.
Det femte och sista bolaget arbetar med byggtjänster och projektledning, har 7 anställda och kommer i uppsatsen att kallas för Byggbolaget.
En viktig anledning till valet av fem bolag i vitt skilda branscher är att de förväntas ha relationer med olika sorters stakeholders. På så vis lämnas utrymme till att analysera de underliggande faktorerna (attributen) som karaktäriserar stakeholder-relationerna och ligger till grund för varför stakeholdern bedöms som viktig eller ej. Det gör den senare analysen djupare och den teori som studien bidrar till mer generaliserbar. Att exempelvis studera endast ett bolag noggrant hade givit djupare förståelse kring det specifika bolaget, men hade minskat studiens allmängiltighet eftersom slutsatser endast skulle kunna påstås
vara gällande för det bolagets specifika bransch. Analysen bedömdes alltså berikas av att flera bolag i skilda branscher studerades.
I samtliga fall har den verkställande direktören för bolaget intervjuats, eftersom de antas besitta störst kunskap om verksamheten och de beslut som fattas. Beslutsfattande, högt uppsatta personer har dessutom bevisats kunna identifiera fler stakeholders än anställda längre ner i hierarkin - och korrelationen mellan antal attribut och salience-ranking är högst för samma grupp (Parent & Deephouse, 2007).
Samtliga studieobjekt och personer i denna studie hålls anonyma. Dock kan det i kvalitativa studier vara problematiskt att upprätthålla anonymitet och därför bör särskild försiktighet iakttas (Bryman & Bell, 2013, s.146). Med anledning av detta avslöjas inte mer information än vad som bedöms nödvändigt för att ge läsare tillräckligt med information för förståelse av studien och bedömning av dess trovärdighet. Att som litet bolag officiellt ange att en viss stakeholder är viktigare än en annan kan riskera skada bolagets relation med berörd stakeholder och därför erbjöds samtliga intervjuobjekt anonymitet för att främja största möjliga transparens under intervjuerna.
De verkställande direktörer som intervjuats var vid studiens genomförande majoritetsägare samt styrelsemedlemmar i respektive bolag. Anledningen till att detta utgjorde ett kriterium för urvalet är att det bedöms vara ett typiskt fall (Bryman & Bell, 2013, s.87) för småbolag;
att företaget ägs och drivs av samma person. Det faktumet ger en viktig konsekvens för resultatet. Vanliga stakeholders som identifieras i större bolag är aktieägare och styrelse, som i denna studie inte kan behandlas på ett objektivt sätt utifrån analysmodellen eftersom de är en och samma intervjuperson. Dock är den konsekvensen värdefull för studiens praktiska kunskapsbidrag, eftersom så ofta är fallet i verkligheten inom den studerade sektorn av småbolag.
3.3 Datainsamling
Vid formulering av frågeställningar till intervjuunderlaget ska dessa inte vara så specifika att det hindrar alternativa idéer eller synsätt från att upptäckas under datainsamlingen (Bryman
& Bell, 2013, s. 483). Frågorna i underlaget skrevs på sådant sätt att respondenten skulle ledas in i diskussionen med rätt tematiskt fokus utan att snedvrida dennas uppfattningar genom att presentera teoretiska begrepp aktuella för studiens analys. Ett exempel på en fråga som ställts under intervjuerna är; ”Vad har hänt (eller skulle hända) om du inte uppfyller ett krav från denna stakeholder?” Med denna fråga är målet att respondenten ska diskutera konsekvenser av att inte agera enligt en viss stakeholders önskemål, för att med följdfrågor och senare analys konstatera på vilken grund, eller attribut (power, legitimacy eller urgency), som relationen bygger på.
Vidare är det viktigt att frågorna formuleras på ett sådant sätt att de ska underlätta för besvarande av studiens övergripande frågeställning utan att, som tidigare nämnt, vara för specifika (ibid, s.484). Detta har varit en utgångspunkt i arbetet med intervjuunderlaget i
syfte att fokus ska ligga på respondentens uppfattningar och inte studiens teoretiska förutfattade meningar.
3.4 Genomförande
Samtliga intervjuer hölls i personliga möten med en person åt gången. Det ger flera fördelar, bland annat möjligheten att uppfatta kroppsspråk och svårigheten för intervjupersonen att avsluta mitt i en intervju (Bryman & Bell, 2013, s. 495).
Alla intervjuer spelades in och mindre anteckningar fördes under intervjuernas gång.
Anteckningarna syftade till att kunna skriva ned ungefärlig tidpunkt som något, enligt instinktiv bedömning, viktigt sades. Inspelningen är ett viktigt verktyg som hjälper intervjuaren att fokusera på vad intervjupersonen säger och ställa relevanta uppföljningsfrågor istället för att fokusera på att föra noggranna anteckningar (Bryman &
Bell, 2013, s. 489). En potentiell risk med inspelning är att intervjupersonen blir obekväm inför att citeras ordagrant och att intervjun går miste om viktiga data som denna väljer att inte uttala sig om. Denna risk hanterades genom att erbjuda total anonymitet samt att applicera respondentvalidering innan publicering av uppsatsen (se nedan).
Samtliga intervjuer har transkriberats för att underlätta noggrann analys av insamlade data som utgör stor mängd text. Det är tidskrävande, men i många fall nödvändigt. Att transkribera en inspelad intervju har många fördelar, bland annat; det eliminerar förlust av viktiga data på grund av naturliga brister i mänskligt minne; det underlättar noggrann analys av intervjupersoners uttalanden; det möjliggör enkel, upprepad genomgång av data etcetera (Heritage, 1984, s. 238). Med långa intervjuer och stora mängder data var inspelning och transkribering avgörande för genomförandet av senare analys.
Tabell 1. Genomförda intervjuer
Studieobjekt Datum Transkriberade ord
Digitala Bemanningsbolaget 2019-05-03 6738
E-handelsbolaget 2019-05-14 7400
Städbolaget 2019-05-15 3886
Musikbolaget 2019-05-21 5367
Byggbolaget 2019-05-21 6481
I syfte att säkerställa korrekt transkribering och tolkning av data från intervjuer har respondentvalidering använts. Respondentvalidering innebär att forskaren efter genomförda intervjuer och tolkning av data, förmedlar studiens resultat till intervjupersonerna som bekräftar validiteten i dessa tolkningar, vilket försäkrar att analysen byggs på korrekt förståelse av det studerade sammanhanget (Bryman & Bells, 2013, s.
402). Respondentvalideringen genomfördes i denna studie genom uppföljande telefonintervjuer med samtliga intervjupersoner. För att undvika onödig tidsåtgång transkriberades inte dessa uppföljningar, istället fördes anteckningar under konversationen
om något behövde korrigeras. Respondentvalideringen var dessutom nödvändig eftersom flera intervjupersoner explicit uttryckt att vissa uttalanden innehåller känslig information som de inte vill ska inkluderas i den publicerade uppsatsen.
I grova drag har intervjuerna genomförts på följande sätt.
1. Intervjupersonen introduceras till ämnet
2. Allmänna, icke studie-specifika frågor ställs om bolaget för att starta en naturlig diskussion
3. Intervjufrågor som identifierar intervjuobjektets aktuella stakeholders.
4. Intervjupersonen rangordnar alla identifierade stakeholders
5. En diskussion med ett antal frågor hålls om respektive stakeholder samt jämförelse med andra
6. Avslutande, allmänna frågor om bolagets stakeholders
Se bilaga 1 för det kompletta intervjuunderlaget.
3.5 Kodning av data och analys
Den grundläggande ansatsen i kodning och analys har precis som i urvalet varit grundad teori. I avsnitt 3.3 beskrevs ett av redskapen i grundad teori; teoretiskt urval. Ett annat användbart redskap inom grundad teori är kodning av data, som sker i samband med att data samlas in (Bryman & Bell, 2013, s. 579), vilket tillämpats i denna studie. Kodning påbörjades i direkt anslutning till att första intervjun transkriberats.
Kodningen av data utgick ifrån befintlig litteratur, i detta fall Mitchell et al’s (1997) modell om stakeholder salience. I de transkriberade intervjuerna söktes i huvudsak uttalanden som kunde kopplas till de tre attributen power, legitimacy och urgency, men även annat som på något sätt kunde kopplas till studiens frågeställning om prioriteringen av stakeholders.
Som första steg lästes transkriberingen igenom noggrant utan att kodas.
I ett andra steg genomgicks transkriberingen igen, men denna gång klipptes bedömt intressanta uttalanden ut i sin helhet och kategoriserades om så tilläts, som kopplade till ett av de tre attributen, samt vilken underkategori (e.g. utilitarian power) av dessa de initialt kunde tänkas tillhöra. De uttalanden som inte direkt kunde kopplas till något av attributen, men ändå verkade intressant för analys av relationen, lades tillfälligt i en ”övrigt”-kategori för senare bedömning. I transkriberingsdokumentet markerades samtliga citat som klippts
ut och kodats i syfte att underlätta senare genomgångar av det material som ännu inte kategoriserats.
Efter upptäckt av ett samband i data genomfördes ytterligare en markering för kodade citat.
Uttalanden skiljde sig i vad de behandlade, och därför markerades de antingen som relevanta för identifiering och prioritering av en stakeholder som sådan eller som relevant för specifika kravställningar. De som inte kunde kopplas något av de två alternativen, markerades med ”okänt”.
I det fjärde steget gjordes en separat kodning; där samtliga uttalanden som bedömts intressanta, och som berörde en specifik stakeholder, samlades ihop i en egen mapp för denna. Det gav en samlad bild av samtliga stakeholders och möjliggjorde djup analys av bolagets relation till dessa.
3.6 Etiska aspekter
Vid studiens genomförande har Vetenskapsrådets (2002) forskningsetiska principer beaktats. Principerna kan delas upp i fyra huvudkrav. Det första är informationskravet, som innebär att intervjupersonen ges fullständig information om studiens syfte och att deltagande är frivilligt. Det andra är samtyckeskravet, som innebär att samtycke måste inhämtas från alla deltagare i studien, och deltagare får inte utsättas för påtryckningar vid önskan om att avbryta eller att inte delta. Det tredje är konfidentialitetskravet som innebär att intervjupersonerna med alla dess personuppgifter ges största möjliga konfidentialitet.
Det fjärde och sista är nyttjandekravet, som innebär att den insamlade informationen inte ska användas i annat än forskningssyfte (Vetenskapsrådet, 2002).
Samtliga fyra principer har applicerats vid alla intervjutillfällen, vilket intervjupersonen informerats om. Vidare har principen om konfidentialitet varit extra viktig under uppsatsskrivandet, eftersom för mycket information om studieobjekten riskerar förstöra den utlovade anonymiteten. Därför har mängden information om företagen som sådana, som inte direkt berör studiens syfte, minimerats.
4. Resultat & Analys
I detta avsnitt presenteras studiens resultat tillsammans med analys i respektive del. Vid referering till intervjupersoners uttalanden hänvisas till bolagets fiktiva namn, och majoriteten av alla stakeholders hålls anonyma enligt intervjupersonernas önskemål. Dock förklaras relationen till stakeholdern tillsammans med så mycket information som bedöms vara av betydelse för förståelse av studiens resultat.
Det rådde viss inkonsekvens i samtliga intervjuer kring den rangordning av stakeholders som intervjupersonen fick skriva ned på egen hand i intervjuns inledande del. Uttalanden som var direkt motsägande rangordningen upptäcktes under intervjun och i efterhand vid kodning. Exempelvis bad Digitala Bemanningsbolaget att få ändra i sin rangordning under intervjuns gång. Skatteverket, som intervjupersonen givit platsen fyra initialt, sattes som nummer ett. Vid diskussion av Skatteverket som stakeholder, berättade intervjupersonen att det är den som ges högst prioritet.
Listan med rangordningen, som utgjorde bra diskussionsunderlag, togs i beaktning vid kodning och analys men innebörden av förklaringar ges större vikt eftersom intervjupersonernas uttalanden bedömdes som mycket mer säkra och genomtänkta än den listade rangordningen.
4.1 Attributen
4.1.1 Power
Power hänvisas till många gånger i samtliga intervjuer och uppges vara väldigt viktigt. Det framkommer att typen utilitarian power spelar stor roll vid prioritering av stakeholders. Till exempel berättar E-handelsbolaget i ett långt och innehållsrikt resonemang att en potentiell stakeholder som ännu inte har någon relation till bolaget, skulle prioriteras högst av alla om dennas utilitarian power bedöms som närvarande och betydande hög. Bedömningen blir aktuell när chans till inledande av en relation uppstår:
”Det beror helt på deras storlek, och så. När det visar sig att det är, till exempel Ikea ... är det ju värt att släppa allt ... för att få detta samarbete att fungera. Det är en
sådan absurd volym-ökning att det är värt, rättare sagt det krävs, att vi måste tiodubbla vår leverantörskapacitet ... Då hoppar de omedelbart upp till en av topplatserna. Jag är redo att slopa hela vår affärsmodell om vi kan byta ut den mot
något som är mer lönsamt i längden.”
E-handelsbolaget beskriver vidare en situation då en sådan stakeholder, som beskriven ovan, ställer krav som står emot någon annans eller ställer krav som på annat sätt inte går att uppfylla:
”Diskussioner om att komma fram till, in i det sista, hur vi kan uppfylla kravet. Vi har grundläggande KPI:er som står över det mesta, men är det någon som på ett hållbart sätt kan tiodubbla försäljningen, då är man redo att kasta sig ut och få det
att fungera, och lösa allting i efterhand. Det tror jag starkt på. Att släppa en sådan chans och istället fokusera på det som fungerar i dagsläget - det tycker jag är
feltänk.”
Digitala Bemanningsbolaget resonerar på liknande sätt om deras kunder, och motiverar den initiala förstaplatsen i egen rangordning. Här ges dock inte graden av utilitarian power någon särskild hänsyn, enbart attributets närvaro påpekas:
”Det är dom som står för kalaset, så att säga, det är dom som finansierar hela vår verksamhet ... vi måste ju följa deras önskemål, utan dom är vi ingenting ... om vi inte kan [blir effekten] att dom slutar använda tjänsten ... Vi kommer lyssna väldigt
mycket på dom, för vi är beroende av att dom använder tjänsten och tycker om den. Så vi vill försöka möta deras önskemål och forma tjänsten efter hur dom vill ha
den. Det är viktigt för att vi ska kunna tjäna pengar.”
Musikbolaget berättar om deras skivbolag som stakeholder:
”Skivbolaget distribuerar vår musik till olika kanaler, som Spotify och Itunes. En stor del av våra intäkter från den producerade musiken kommer från dom, så de är
väldigt viktiga för vårt resultat”
Uttalandet kan med enkelhet kopplas till utilitarian power, och skivbolagets största bidrag som stakeholder till Musikbolaget är att de genererar intäkter genom musikdistribution. Det beskriver bolaget som väldigt viktigt.
Städbolaget får betydande ekonomiskt stöd från en statlig myndighet som rangordnas högst på grund av dess enorma betydelse för bolagets intäkter. På grund av denna kapitaltillförsel ges stakeholdern hög prioritet:
"Dom är allt. Jag hade inte startat bolaget om det inte var för Myndigheten. Det är ju för att, per person, får man [betydande bidrag] i månaden. Skulle det försvinna skulle jag lägga ner bolaget direkt. Stödet har funnits väldigt länge men nu är det uppe på ovanligt höga nivåer ... dom kommer alltid finnas kvar men det
är en väldigt känslig punkt för verksamheten iallafall, de ger otroligt mycket finansiellt stöd.”
Flest uttalanden som kan kopplats till attributet power har sin grund i typen utilitarian, som ovan beskrivet. Emellertid finns flertal uttalanden som hänvisar till typen coercive power.
Ett exempel på coercive power är Digitala Bemanningsbolagets motivering till varför Skatteverket anses så viktiga:
”De kan ju stänga ner bolaget, i värsta fall. Det kan bli böter om det är så att vi inte sköter oss. Vi måste ju följa deras krav, vare sig vi vill eller inte. Det är bara att gilla
läget.”
Normative power är den typen som hänvisas till minst frekvent. Enskilda småbolag får inte lika mycket utrymme i media som stora organisationer, vilket kan vara en förklaring till att denna sortens power inte är lika aktuell inom sektorn. Att utilitarian power är mest frekvent hänvisat till är i linje med vad till exempel Parent & Deephouse (2007) kom fram till var gällande för stora organisationer. Att ledare för vinstdrivande småbolag fokuserar på finansiella resultat ter sig naturligt, eftersom bolagets överlevnad är beroende av ledarens affärsmässighet i beslutsfattande. I stora organisationer med gott om kapital borde inte externa stakeholders utilitarian power spela lika stor roll som hos små aktörer med lägre tillgång till kapital. Coercive power är omtalat i intervjuerna men långt ifrån lika frekvent, och verkar spela roll vid bedömning av stakeholders. Men det framgår att den fysiska sortens coercion inte drabbat de intervjuade bolagen och därför hänvisas den inte till. Det primära som omtalas är användningen av legala medel och rättssystem, vilket tacklas genom att hålla verksamheten inom lagens gränser.
4.1.2 Legitimacy
Två olika sorters legitimacy framkom av intervjuerna.
Den första är stakeholder legitimacy, aktuell vid bedömning av en stakeholder som sådan.
Ett tydligt exempel ges av E-handelsbolaget, vars produkter är kopplade till böcker och läsning. VD:n motiverar relationen till en välgörenhetsorganisation:
”Vi knyter det an med att läsa böcker, som är centralt, och därför samarbetar vi med en organisation som donerar böcker i länder där läskunnigheten är låg"
Citatet är ett tydligt exempel på att intervjupersonen uppfattar stakeholdern som legitim.
Organisationens agerande, att donera böcker, är enligt ledningens uppfattning eftersträvansvärt och därför bedöms stakeholdern som relevant och viktig för bolaget.
Byggbolagets VD berättar om en fackförening som identifieras som stakeholder:
”De bidrar till bättre arbetsvillkor för de anställda, det tycker jag är grymt.”
I detta citat och under intervjun i övrigt framgår det att intervjupersonen är positivt inställd till fackföreningar, och anser deras jobb som viktigt. På grund av att denna stakeholder alltså bedöms som legitim av ledningen, höjs deras status som stakeholder.
Den andra sorten är kravets legitimacy, som bedöms varje gång ett enskilt krav framkommer. Resultatet tyder på att vid varje kravställning görs en bedömning av dess legitimacy vilket är avgörande för dess prioritet och eventuella genomförande. Exempelvis berättar Städbolaget om situationer när kravställningar från anställda stått i direkt motsättning till kunders, och förklarar att rimligheten styr. Inte bara när kravställningar står i direkt motsättning till varandra, utan även när de ska hanteras enskilt, gäller detta. Digitala Bemanningsbolaget vittnar om samma resonemang. Enskilda kravställningar från investerare, vars huvudsakliga attribut är utilitarian power, bedöms utifrån kravets rimlighet eller legitimacy:
”Om de investerar sina pengar vill vi följa deras önskemål ... beroende på vad det är, om det är något som är helt orimligt eller som skulle försämra verksamheten så
är det inget vi vill göra.”
Byggbolaget berättar om kravställningar från en underentreprenör som de använt sig av:
” … [de] ville att vi skulle lägga tid på att fixa deras misstag, utan ersättning. Det är inte vårt jobb, så i det fallet struntade vi i deras krav”
Det indikerar på samma sätt att det sker en bedömning av kravets legitimacy vid varje enskild kravställning.
Denna uppdelning av två distinkta processer är inte funnen för första gången i denna studie.
Neville et al (2011) fann samma sak och argumenterade för att legitimacy består av två
delar; en vid utvärdering av en stakeholder som sådan och en vid bedömning av det enskilda kravets legitimacy. Samma sak verkar gälla för småbolag.
4.1.3 Urgency
Attributet urgency finner studien inte stort stöd för, det verkar inte ges särskilt mycket åtanke vid bedömning av en stakeholder. E-handelsbolaget berättar om sin enligt egen utsago viktigaste stakeholder, Instagram:
”Vi är helt obetydelsefulla för dom här i slutet av dagen.”
Det som Mitchell et al (1997) argumenterade för, att urgency är ett av de attributen vars närvaro leder till högre stakeholder salience, verkar alltså inte stämma för småbolag.
Städbolaget uttrycker samma sak om sin viktigaste stakeholder, Myndigheten, när de tillfrågas huruvida de kan anses viktiga av den:
”Definitivt inte. De är ju en myndighet, de är gigantiska. Vi har 13 anställda, så nej, vi är inte särskilt kritiska”
Och liknande uttalanden hittas i de andra intervjuerna, som nämner att vissa stakeholders anser bolaget vara väldigt viktigt ur olika perspektiv, men utan koppling till bolagets värdering av samma stakeholders. Urgency kan alltså inte fastslås avgöra stakeholder salience ur småbolagens ögon. Neville et al (2011) argumenterade för att en stakeholder med endast attributet urgency knappast kan definieras som en stakeholder, och tog i deras reviderade modell bort Demanding stakeholder från typologin. För småbolag verkar inte attributet spela roll överhuvudtaget för prioriteringen av stakeholders.
Däremot verkar urgency spela in vid bedömning av enskilda kravställningar från stakeholders. Städbolaget talar om sina anställda och deras förväntan att få lön utbetalt i tid när de har arbetat:
”Får dom inte lönen, så klarar dom sig inte, exempelvis att betala sin hyra.”
Vilket inte indikerar att de anställda blir viktigare som stakeholder på grund av att relationen är kritisk för desamma. Snarare tyder det på att kravet tillskrivs urgency och anses därför vara viktigt att fullfölja. Dock är inte urgency lika frekvent omtalat som de andra två attributen, och verkar spela en sekundär roll för småbolagen. Byggbolaget beskriver en situation där konkurrerande krav uppstod mellan två kunder:
