Strategier – uppkomst, utveckling och position

Mintzberg och Waters (1985) nämner den entreprenöriella strategin där samtliga våra företag passar in då strategierna har uppstått ur en tydlig vision, inte alltid uppskriven men tydlig hos ledaren. Småföretag har oftast inte en medveten strategi från början enligt Mintzberg och Waters utan har en mer framväxande strategi som anpassas efter omständigheter som uppstår, vilket stämmer överens med Gotlandsägg och Clustera där slumpen och turen spelade in i valet av start av företag. Företagen har under tidens gång ändrat sina strategier och är alla tre relativt hårt reglerade av politik vilket gör att deras strategier delvis kan ses som den påtvingade strategin då allt inte är bestämt av ledaren utan begränsas av regleringar och restriktioner. Både Gotlandssnus och Gotlandsägg regleras exempelvis genom livsmedelskontroller medan Clustera styrs genom politiska intentioner.

Samtliga företag i vår undersökning hävdar att de har en tydlig strategi och att det också är anledningen till att de har lyckats. Att välja strategi är vägen till framgång enligt Porter (1996) och ett företag måste kunna matcha sina styrkor med sin omgivning och våga säga nej till mindre lönsamma kunder. Gotlandssnus skapade sitt företag efter en lång process bestående av undersökningar och analyser av marknaden vilket visar att de har hittat en position på marknaden där de kan försvara sig från Porters (1979) fem krafter men även själva kan styra över barriärerna.

Samtliga företag har stor medvetenhet om den befintliga konkurrensen på marknaden.

Genom att ständigt utvecklas och se potentialen av marknaden kan företaget enligt Porter vinna ett försprång gentemot andra aktörer vilket vi kan se att Gotlandsägg har gjort genom sin förmåga att alltid vara först på marknaden, exempelvis med frigående höns, ekologiska ägg och sitt produktionsplaneringssystem. Strävan efter effektivitet får dock inte överskugga företagets konkurrensmässiga fördelar menar Porter (1996) vilket Gotlandsägg riskerar i och med att de utvecklar fler system för att bli effektivare då det är svårt att konstant utföra aktiviteter bättre än andra.

Gotlandssnus och Gotlandsägg ser inte att det kommer att komma in några nya aktörer eller konkurrenter i form av tidigare leverantörer på deras marknader. Gotlandssnus ser inget problem med att skaffa nya leverantörer medan Gotlandsägg å andra sidan är beroende av sina leverantörer för sin överlevnad. När det kommer till substitut är det bara Gotlandssnus som ser det som ett hot, något som Porter (1979) menar är strategiskt krävande om produkten är trendkänslig. Det innebär att företaget måste ligga i framkant när det kommer till utveckling och aktivt se hur marknaden rör sig vilket Henrik på Gotlandssnus gör med sin marknadskunskap och företagets förmåga att utveckla nya produkter.

Clustera har en sårbar position på marknaden där de är mycket beroende av existerande kunder och Mats ser även att leverantörerna skulle kunna ta sig in på marknaden.

Clustera är även på en marknad där nya aktörer tillkommer kontinuerligt och

konkurrensen på den befintliga marknaden är hög. Förklaringen kan enligt Porter (1979) vara att när det finns många och jämnstora företag på marknaden, när differentiering saknas och när det uppstår överkapacitet i perioder intensifieras konkurrensen. Clustera har däremot förmågan att välja bort de mindre lönsamma kunderna men också de kunder som kan skapa problem för företaget, vilket enligt Porter är ett måste för en framgångsrik strategi.

Clustera återfinns i Greve och Dergårds (2017) position nätverkare där man ingår i ett nätverk av samarbetspartners och har valt att fokusera på en mindre del av marknaden.

Även Gotlandssnus och Gotlandsägg väljer att inte konkurrera på hela marknaden utan fokuserar på att bli bäst inom respektive segment. Gotlandssnus har aktivt valt att lägga sig i ett yttersegment av marknaden och konkurrerar inte med de stora volymerna även om det är lockande utan konkurrerar med variation, kvalitet och nyheter vilket placerar Gotlandssnus under Porters (1996) differentieringsstrategi och Greve och Dergårds innovatör. Gotlandsägg ligger i en marknad som kännetecknas av volym och

priskonkurrens men inom ett högkvalitativt segment. Gotlandsägg hamnar därför under Porters position kostnadsledarskap och behovsbaserad och under Greve och Dergårds position innovatör genom sitt arbete med att vilja vara ledande inom

äggpackningsbranschen.

Pretorius och Maritz (2011) menar att företagets livscykel, företagets storlek och ledarens egenskaper påverkar strategin. Gotlandsägg har under tidens gång ändrat sin form av strategi då Magnus anser att hans sätt att planera har ändrats. Magnus menar att han tidigare var mer riskbenägen och “sköt från höften”, vilket han även tror är viktigt i ett nystartat företag vilket även Pretorius och Maritz bestyrker. Gotlandsäggs form av strategi liknar nu mer den planerade strategin och även Gotlandssnus verkar vara på väg åt det hållet i och med sina nya rutiner och system som är under upparbetning. Pretorius och Maritz hävdar att företagare som undviker risk och har intentioner att arbeta i team tenderar att bli mindre flexibla genom att använda sig av en mer medveten strategi vilket stämmer överens med Gotlandsäggs utveckling. Mats på Clustera ser däremot att det entreprenöriella beteendet är något som är av största vikt och är del av Clusteras strategi varför deras framväxande strategi kanske bör räknas som en medveten strategi.

Både Clustera och Gotlandsägg menar att det finns problem med att förmedla strategin till alla i företaget och att kommunikationen inte når fram hela vägen vilket Pretorius och Maritz menar kan äventyra ett helt företag. Samtidigt menar Covin et al. (2006) att småföretag med ett enväldigt styre oftare visar en högre tillväxt och menar att det beror på att om företaget låter många vara med och besluta blir det rörigt och svårt att göra

“trade-offs”. Enligt Madsens sammanställning (se Tabell 1) kan man se att Gotlandsägg är på väg mot ett styre som mer liknar det stora företagen då Magnus inte längre har en lika nära kontakt med alla anställda, har blivit mer formell och strukturerad både när det kommer till strategi och ledarskap, har många verktyg för strategi och ledning och börjar få en mer vertikal och byråkratisk organisationsstruktur. Gotlandssnus börjar uppfylla några av de stora företagens kriterier medan Clustera fortfarande är kvar i det arbetssätt som karaktäriserar det lilla företaget med brandsläckning, kortsiktig planering och att Mats har nära kontakt till de anställda och personligen utbildar personalen.

Skillnaden mellan företagen kan bero på att de skiljer sig åt när det kommer till ålder då Porter (1979) menar att tillväxten blir långsammare och trycket från konkurrenterna avtar när en marknad mognar. Blackburn et al. (2013) menar att företag grundade efter 1995 har en högre tillväxtgrad.

5.2 Strategisk ekonomistyrning

5.2.1 Kulturstyrning

När det kommer till kulturstyrning är Gotlandssnus det företag som arbetar mest aktivt med att skapa en tydlig företagskultur. Intrycket när man kommer in i Gotlandssnus lokaler är att det utstrålar Gotland men även en medvetenhet om det visuella, vilket enligt Malmi och Brown (2008) liknar den symbolbaserade styrningen där man bland

annat kan använda sig av utformning av byggnader för att skapa kultur. Den

värdebaserade styrningen sker enligt Malmi och Brown när ledningen kommunicerar ut grundläggande värderingar, mål och riktning och även rekryterar personer som direkt passar in i den önskade kulturen, vilket både Gotlandsägg och Gotlandssnus gör. Även Clustera rekryterar för att personalen ska passa in i kulturen men upplever att det kan bli ett problem i nästa steg då personen istället kan sakna rätt kompetens.

Något som saknas i småföretag enligt Ates et al. är en tydlig kommunikation och utvecklade ledaregenskaper vilket krävs enligt Hatch (2013) för att kunna styra företagskulturen. Hatch poängterar att ledaren är en stark förebild för kulturen och Simpson et al. (2012) argumenterar för att de entreprenöriella ledarna har en bättre förmåga att hantera kultur. Ates et al. menar att ledarna i små företag stimulerar engagemang och innovation vilket vi kan se i alla tre företag. Mats arbetar för att det ska vara högt i tak och att alla ska våga säga vad de tycker, Henrik är mån om att personalen ska känna att Gotlandssnus är ett omhändertagande företag och vill att organisationen ska kännas familjär medan Gotlandsägg använder sig av sin utbildningsmatris för att ge alla samma möjlighet till utveckling.

Gotlandssnus medger dock att det blir svårare och svårare att hålla ihop “familjen” ju fler det blir, vilket stämmer överens med utvecklingen mot det större företaget enligt Madsen (2015) som menar att organisationen blir mer formell och byråkratisk.

Gotlandssnus kan däremot genom WhatsApp-appen anses arbeta aktivt för att behålla och utveckla företagets kultur och behålla vi-känslan. Hatch (2013) menar att det skapas subkulturer där gemenskapen inte delas av alla i företaget och att subkulturerna indirekt skapas genom ledningen då de skapar arbetsfördelningen. På Gotlandssnus är det tydligt att det förekommer subkulturer då exempelvis hela produktionsavdelningen vill fika för sig själva då de upplever att det blir för stimmigt i matsalen.

5.2.2 Planering

Styrning genom planering enligt Malmi och Brown (2008) innebär att sätta mål för att styra prestation och beteende. Magnus på Gotlandsägg menar att planering är A och O och hävdar att rutiner och standardisering är viktigt, vilket också enligt Ates et al.

påvisar en utveckling mot ett större företags organisation. Kaplan och Norton (2008) poängterar att en viktig del av strategiarbetet är att tydliggöra och bryta ner strategin i mått och mål som anpassas och till de anställda, kulturen och teknologin. Gotlandsägg bryter ner sitt ägardirektiv i delar och fördelar det över ansvarsposter vilket enligt Kaplan och Norton krävs för att kunna mäta, följa upp och förbättra strategin då den annars blir verkningslös.

Gotlandssnus har ett långsiktigt mål men planerar mest kortsiktigt beroende på yttre omständigheter vilket påvisar en mer instabil omgivning vilket stämmer överens med Ates et al. (2013) och Madsens (2015) teorier om småföretag. Gotlandssnus är dock tydliga i sin planering och arbetar aktivt med vision, värden och mål vilket visar att även de börjar att fungera mer som ett större företag. Henrik sätter själv upp målen men förankrar alla beslut med styrelsen innan målen fördelas på de ansvariga inom

respektive område. Henrik menar att han litar fullt ut på sina ansvariga och låter de ta de beslut som krävs, såvida det inte är stora beslut där hela företaget berörs. Det har inte satts upp några dokument om målen där alla kan se dem men Henrik menar att det är på gång. Han hoppas dock att alla känner till målen och menar att man inte kan vara för tydlig i sin kommunikation. Resultat och omsättning kommuniceras ut hela tiden vilket stämmer överens med Ates et al. (2013) teorier om kommunikation i småföretag samtidigt som hans förmåga att delegera beslutstagande påvisar ett beteende som är

ovanligt för små företag. Gotlandssnus försöker förmedla informationen visuellt och pedagogiskt vilket Tufte (2001) menar är ett effektivt sätt att framställa kvantitativa data på ett snabbt och lättförståeligt sätt. Gotlandssnus har i sin organisation en

kommunikationsansvarig vilket talar för att den som framställer informationen har rätt kunskap vilket krävs enligt Tufte. Även Kernbach et al. (2015) argumenterar för att grafisk information tas emot bättre än listor och scheman vilket är det hjälpmedel som Gotlandsägg använder sig av. Gotlandsägg och Clustera säger att det är svårt med kommunikationen och att det är ofta som de upplever att informationen inte kommer fram på rätt sätt vilket är ett problem för småföretag enligt Ates et al.

Mats på Clustera känner sig lite som en diktator när det kommer till planeringen och menar att det sker mycket brandsläckning samtidigt som Mats menar att en entreprenör inte kan var för låst vid en planering utan måste får improvisera. Mats planerar mycket spontant, om det ens finns en plan, vilket Ates et al. (2013) menar är vanligt i just småföretag då de leds av en dominant ledare och även präglas av spontanitet. Även Henrik tar många beslut på intuition medan Magnus menar att han var mer spontan i början av företagets utveckling, numer planerar mer grundligt.

5.2.3 Cybernetisk styrning

På Gotlandsägg frågade vi om de använder balanserade styrkort och fick till svar att - Nej, det gör vi inte. I sitt ägardirektiv använder dock de just de perspektiven som ingår i BSC. Gotlandsägg väljer dock inte att förmedla ägardirektivet ner till alla utan det stannar inom styrelsen som sedan ansvarar för att bryta ner den till mål som förmedlas vidare. Kaplan och Norton (1996) menar dock att BSC är ett utmärkt hjälpmedel för att kommunicera ut företagets strategi genom hela företaget, något som Magnus på

Gotlandsägg menar är svårt. Ates et al. (2013) menar dock att små företag ofta saknar förmågan att kommunicera med de anställda och att företagen kan behöva hjälp med att utforma system för att tydliggöra och formalisera sin strategi.

Även om Gotlandsägg har en sektion i ägardirektivet som handlar om kunder så är det inget de följer upp och mäter utan mer känner av i sin kontakt med kunden vilket inte stämmer överens med Ates et al. (2013). Ates et al. menar att kundanalys är en av de saker tillsammans med leverantörsanalys, måluppföljning och finansiella mätsystem som småföretag faktiskt arbetar med. Mats på Clustera använder sig av kundenkäter och följer upp och analyserar alla företagets kundkontakter vilket då stämmer överens med Ates et al. Även Madsen (2015) framhåller att det främst används finansiella mått, mindre avancerade styrsystem och få mått i de små företagen. Det som brukar bortses från i småföretag är att analysera konkurrenter och omgivningen enligt Ates et al. vilket däremot Gotlandsägg arbetar varje dag med då Magnus upplever att konkurrensen är stenhård.

Gotlandsägg har även utvecklat ett system “äggen på väggen” för att underlätta arbetet och göra det mindre stressigt för personalen vilket också går att koppla till Malmi och Brown sätt att se den cybernetiska styrningen som ett informationssystem och styrning i ett. Magnus på Gotlandsägg menar att man behöver standardisera och skapa rutiner för att minska förvirringen i företaget och menar att det då blir mindre handpåläggning.

Gotlandssnus är i startgropen för att utveckla ett styrsystem och enligt Baroto et al.

(2016) är BSC ett effektivt hjälpmedel för snabbväxande företag i skiftande omgivning.

Gotlandssnus använder sig redan nu av flera finansiella mått, såsom

produktionskostnader, budget, tillväxt och andra vanliga nyckeltal men känner att de vill få in fler mjuka värden. Både Gotlandssnus och Gotlandsägg använder sig av avvikelserapporter och riskmatriser vilket passar in Kaplan och Nortons (1992) interna

processperspektiv från BSC vilket även det är en sorts cybernetisk styrning enligt Malmi och Brown (2008).

Clustera använder sig av budget i dagsläget och Mats håller själv koll på hela ekonomibiten. Precis som Ates et al. menar att småföretag gör, fokuserar Clustera främst på de finansiella måtten och upplever att de har svårt att kommunicera med de anställda så att informationen kommer fram på rätt sätt. Mats tror dock inte att de anställda är intresserade för hur det går för moderbolaget Clustera.

Samtliga företag följer upp de mål som har satts upp och analyserar om de inte har nått målen. Gotlandssnus medger dock att vissa missade mål flyter ut i periferin och aldrig följs upp. När det kommer till missade mål ser Henrik att det oftast handlar om externa faktorer vilket stämmer överens med Covin och Slevin (1989) och Ates et al. (2013) som menar att småföretag ofta upplever en mer osäker omgivning.

5.2.4 Belöning och bonus

Alla tre företag som vi studerat använder sig av monetära belöningar i någon form. På Clustera och Gotlandssnus är det teamets prestation som räknas och att de arbetar tillsammans mot de faktorer som är viktigast för företaget, därför tilldelas de

gruppbonus, det ska vara lika för alla, vilket bekräftas av Greve och Dergårds (2017) och Anthony et al. (2014) syn på belöningar. På Gotlandsägg tilldelas enbart

ledningsgruppen en förutbestämd, individuell monetär bonus som enligt Magnus ökar deras medvetenhet till det som är viktigast för företaget vilket även detta stämmer överens med Greve och Dergårds syften för belöningar. Enligt Greve och Dergård påverkar de belöningar som baseras på de finansiella måtten främst på kort sikt och kan förklara varför Gotlandssnus försök att införa en bonusformel istället för en fast summa inte hade önskad effekt hos personalen. Henrik insåg detta och bekräftade själv teorin under intervjun genom att säga att den skulle ha behövts förklarats och påmints om oftare. Clustera använder sig av spontana monetära bonusar om det gått bra, vilket kan innebära att bonusen inte har samma effekt som på de andra två företagen då Greve och Dergård menar att de spontana belöningarna uppfattas mindre objektivt. Däremot vet de anställda om att bonusen delas ut om det gått bra, vilket indirekt kan öka deras

motivation och att skapa en känsla av samhörighet då alla arbetar mot samma mål.

Företagen arbetar även med icke-finansiella belöningar vilket enligt Greve och Dergård (2017) har en stor påverkan på medarbetarnas prestation. Internutbildningarna har olika utformning i de olika företagen men det de har gemensamt är att de alla bidrar till den personliga utvecklingen hos de anställda och kan enligt Anthony et al. (2014) bidra med att nyckelpersoner stannar kvar, vilket framförallt Magnus på Gotlandsägg poängterar.

Gotlandsäggs produktionsplaneringssystem och Gotlandssnus app fungerar även som en sorts belöning då de bidrar till känslan av att man utför en samhällsnytta, att arbetet har ett syfte, att man utvecklas som person och får nya utmaningar enligt Anthony et al.

5.2.5 Administrativ styrning

Vissa organisationsstrukturer motiverar vissa typer av relationer menar Malmi och Brown (2008). Madsen (2015) menar att hos småföretag är organisationsstrukturen horisontell och flexibel vilket vi kan identifiera hos Clustera. Även Gotlandssnus upplevs mer horisontell än vertikal då ägarna av företaget har var sitt ansvarsområde och tar egna beslut även om det fortfarande är Henrik som har det övergripande

ansvaret. På Gotlandsägg är däremot strukturen mer vertikal, vilket återigen visar deras utveckling gentemot att räknas som ett större företag med en toppstyrning som Magnus menar krävs för att hålla företaget stabilt, vilket Covin et al. (2006) styrker. Malmi och

Brown fortsätter att förklara att man medvetet kan påverka den organisatoriska designen vilket Gotlandssnus aktivt arbetar med genom att ta in delägare för att hjälpa och

kontrollera företaget och för att få in rätt kompetens.

Malmi och Brown (2008) menar att rutiner och policyer kan användas som styrning i företag för att kontrollera att de handlingar som utförs har ett syfte. Gotlandsägg har genom “äggen på väggen” skapat ett system som gör att även de anställda vet vilket syfte deras arbete har, något som Anthony et al. (2014) menar gör medarbetarna mer motiverade utöver Malmi och Browns teori om beteendestyrning. Gotlandsägg och Gotlandssnus använder sig av avvikelserapportering vilket även är en del av den byråkratiska styrningen enligt Malmi och Brown.

Möten är en del av den administrativa styrningen enligt Malmi och Brown (2008) och Kaplan och Norton (2008) menar att företagen måste följa upp spontana strategier och förändra icke-fungerande strategier vilket Magnus på Gotlandsägg gör genom

ledningsmöten varannan vecka. Där arbetar ledningen med strategin, behandlar frågeställningar som uppkommit och är frågan av vikt tas den in i affärsplanen som då ändras. Är det mindre frågor, fast fortfarande relevanta för tillfället, behandlas de som

In document Strategi och ekonomistyrning i småföretag: en fallstudie av Gasellföretag (Page 29-35)