Strategi och ekonomistyrning i småföretag: en fallstudie av Gasellföretag

Strategi och ekonomistyrning i småföretag -

en fallstudie av Gasellföretag

Kandidatuppsats 15 hp

Kandidatprogram i Företagsekonomi Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

VT 2016

Datum för inlämning: 2017-05-31

Johanna Engelbrektsson Sofie Jonsson

Handledare: Mathias Cöster

Strategy and management control systems in small enterprises -

A case study of award-winning enterprises

Sammanfattning

Misslyckandegraden för småföretag är hög och endast 10 till 15 procent är växande samtidigt som småföretagen ses som räddningen för landets ekonomi. Småföretag befinner sig ofta i en osäker omgivning och flera studier visar att småföretag arbetar reaktivt och därför inte upptäcker problemen förrän skadan är skedd. Många småföretag saknar tydliga strategier och utvecklade styrsystem vilket anses vara en anledning till konkurser och bristande tillväxt. Ekonomistyrning är ett hjälpmedel för att få

medarbetare att sträva mot de gemensamma mål som ledningen vill kommunicera ut.

Genom att använda en lämplig strategisk ekonomistyrning kan ett företag exempelvis mobilisera tankar, engagemang och handlande från alla organisationens medarbetare.

Strategisk ekonomistyrning handlar inte om att skilja strategin från ekonomistyrningen utan att koppla dem samman för att nå ett resultat som gagnar hela organisationen.

Syftet med den här uppsatsen är att ta reda på vad som skiljer de växande småföretagen från andra småföretag. Vi valde att utgå från ett ägar- och ledarperspektiv och har undersökt företag som har prisats med en Gasell-utmärkelse, då det påvisar ett företag med stark tillväxt och sunda finanser. Genom att utföra en kvalitativ undersökning i form av en komparativ fallstudie kunde vi jämföra företagen mot varandra då de

befinner sig i olika faser samtidigt som vi kunde se hur växande småföretag arbetar med sin strategi och ekonomistyrning. Med semistrukturerade intervjuer hade vi som

intention att ge respondenterna möjlighet att utveckla det som var viktigt för just deras företag.

Den teoretiska referensramen består av en blandning av klassiska teorier om strategi och med mer moderna teorier inom ekonomistyrning. I teorikapitlet tar vi bland annat upp uppkomsten och utformning av strategier och hur strategier skiljer sig när det kommer till småföretag gentemot stora företag. Valet av de moderna teorierna av

ekonomistyrning grundas i att mycket har hänt när det kommer till utvecklingen av nya metoder för ekonomistyrning. Vår inriktning är strategisk ekonomistyrning där mer fokus ligger på strategi, mjuka värden och processer.

Vår empiri visade tre företag med tydliga visioner och intentioner och med ledare som värnade om sina medarbetare samtidigt som de strävade efter en stabil och

framåtskridande position på respektive marknad. Alla företagen kännetecknades av en hög grad av innovation och kontroll samtidigt som vi kunde se att de alla var i olika faser av mognad.

Vår slutsats är att tydlig strategi och ekonomistyrning är en av anledningarna till

tillväxten för Gotlandsägg, Clustera och Gotlandssnus. Även om strategin kanske inte är utförligt nedskriven, så finns där den medvetenhet som krävs för att kunna formulera en tydlig strategi. Deras ekonomistyrning är utvecklad och handlar mer om bara budget och resultat vilket kan vara en orsak till att de har lyckats att växa på ett sätt som annars är ovanligt hos småföretag.

Nyckelord: Strategisk ekonomistyrning, småföretag, strategi, kommunikation,

gasellföretag.

Abstract

The literature speaks of the many problems small enterprises face to build growth.

Small enterprises lack the big enterprises’ structure, organization level and formal control. Despite these facts there are several small enterprises that become leading in their area and grow at a surprising rate. In this study, we have intended to learn why some small enterprises become successful and how they work with their strategies and their management control system. To do that we gathered information from three different companies that had an award-winning growth during a longer period. We conducted interviews with each enterprise leader and sorted the qualitative data. This way we could compare the three enterprises’ work with strategy and how they worked with MCS. We found that not only does these small enterprises have a lot in common with big enterprises but also that they have strong leadership and that they all work extensively with their goals and how to communicate them efficiently down the organization.

Keywords: Strategy, management control systems, communication, small enterprises,

growth.

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problematisering ... 1

1.3 Problemformulering ... 3

1.4 Syfte ... 3

2 Tillvägagångssätt ... 4

2.1 Ämnesval ... 4

2.2 Urval ... 4

2.3 Design och forskningsansats ... 4

2.4 Intervjumetod ... 5

2.5 Analysmetod ... 5

3 Strategi och ekonomistyrning i teorin ... 6

3.1 Strategi ... 6

3.1.1 Att välja strategi ... 6

3.1.2 Positioner ... 7

3.1.3 Former av strategier ... 8

3.1.4 Tidigare forskning om strategier och småföretag ... 9

3.2 Strategisk ekonomistyrning ... 9

3.2.1 Kulturstyrning ... 10

3.2.2 Planering ... 10

3.2.3 Cybernetisk styrning ... 11

3.2.4 Belöning och bonus ... 11

3.2.5 Administrativ styrning ... 12

3.2.6 Kommunikation ... 13

3.2.7 Tidigare forskning om småföretag och ekonomistyrning ... 14

3.3 Sammanfattning strategi och strategisk ekonomistyrning ... 15

4 Strategier och ekonomistyrning i praktiken ... 16

4.1 Presentation av företagen ... 16

4.2 Att välja strategi ... 16

4.2.1 Hot från nya aktörer och substitut, förhandlingsstyrka från kunder och leverantörer och konkurrens på den befintliga marknaden ... 18

4.3 Strategisk ekonomistyrning ... 19

4.3.1 Kulturstyrning ... 19

4.3.2 Planering ... 20

4.3.3 Cybernetisk styrning ... 21

4.3.4 Belöning och bonus ... 22

4.3.5 Administrativ styrning ... 22

5 Analys ... 24

5.1 Strategier – uppkomst, utveckling och position ... 24

5.2 Strategisk ekonomistyrning ... 25

5.2.1 Kulturstyrning ... 25

5.2.2 Planering ... 26

5.2.3 Cybernetisk styrning ... 27

5.2.4 Belöning och bonus ... 28

5.2.5 Administrativ styrning ... 28

6 Slutsatser ... 30

6.1 Hur strategier utformas och utvecklas i småföretag ... 30

6.2 Hur ekonomistyrningen är utformad i småföretag ... 31

6.3 Kritik till genomfört arbete ... 32

6.4 Förslag till fortsatta studier ... 32

Källförteckning ... 34

Bilaga A: Intervjufrågor ... 37

Bilaga B: Kodningsmall ... 39

Figurförteckning Figur 1: Porters fem krafter. Källa Porter (1979) ... 6

Figur 2: En modell över ekonomistyrning med hänsyn till ett företags strategi. Källa Malmi och Brown (2008) ... 10

Figur 3: Sammanfattning av strategi och strategisk ekonomistyrning i teorin. Egen sammanställning. ... 15

Tabellförteckning Tabell 1: Skillnader mellan stora och små företag i strategi och styrning. Källa Madsen (2015)... 9

Tabell 2: Hur ledare styr arbetet i små företag. Egen framställning tolkad genom Ates et

al. (2013) och Malmi och Brown (2008) ... 14

1

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Det svenska näringslivet bestod 2014 av drygt en miljon aktiva företag. Småföretag med färre än 250 anställda står för 99,9 procent av dessa (SCB 2016). Abrahamsson (2006) menar att småföretag och entreprenörer ibland ses som räddningen för Sverige, att företagen inte bara ska vara en förändringsmotor i ekonomin och näringslivet, utan även som källa till förändring inom kompetensutveckling, organisations- och

arbetsförhållanden. Numer är småföretagen tänkta att bli tillväxtföretag, att de ska växa både ekonomiskt, produktivt såväl som personellt. Trots detta är det bara ca 10–15 procent av småföretagen som är tillväxtföretag enligt Abrahamsson.

Ylinenpää et al. (2006) menar att det för växande småföretag är viktigt med en tidig utveckling av en formell och professionell organisation. Ylinenpää et al. konstaterar att själva processen att utforma de skriftliga planerna i sig är ett värdefullt analysarbete om hur idéer ska utföras. Genom den processen blir planerna mer genomtänkta och gör det lättare att kommunicera ledningens vision till samtliga medarbetare inom

organisationen.

Ekonomistyrningen ska enligt Nilsson, Olve och Parment (2010) fungera som en brygga mellan organisationers strategier och människors agerande. Ax, Johansson och Kullvén (2015) menar att ekonomistyrning är ett hjälpmedel för att få företags organisatoriska enheter och medarbetare att sträva mot de gemensamma mål som ledningen vill kommunicera ut. Ekonomistyrning består av olika delar, såsom planering,

genomförande, analys och ansvarsfördelning. Dessa delar ska ligga som grund för att kunna framställa ett underlag för ett bättre beslutstagande. Utgångspunkterna i ekonomistyrning är vision, affärsidé, strategi och verksamhetsplaner. Nilsson et al.

argumenterar för att det krävs en integrerad och bred ekonomistyrning i dagens snabbt föränderliga samhälle, det vill säga en strategisk ekonomistyrning som speglar hela organisationens situation och som tar större hänsyn till organisationens unika strategi.

Baum, Locke och Kirkpatrick (1998) visar i sin studie att företag med en ledare som har en tydlig strategi att förmedla lyckas bättre med tillväxten än företag med visionslösa ledare. Baum et al. hävdar också att små entreprenöriella företag har lättare att förmedla ledarens vision genom hela företaget då visionen snabbare når fram till samtliga

medarbetare, men även till yttre intressenter, utan omvägar från visionären. Strategisk ekonomistyrning handlar inte om att skilja strategin från ekonomistyrningen utan att koppla dem samman för att nå ett resultat som gagnar hela organisationen. Att använda en lämplig strategisk ekonomistyrning behöver inte handla om att införa några nya eller differenta verktyg enligt Nilsson et al. (2010) utan att använda tillgängliga verktyg på rätt sätt, för att exempelvis mobilisera tankar, engagemang och handlande från alla organisationens medarbetare.

1.2 Problematisering

Småföretag skiljer sig på många sätt från stora företag menar Madsen (2015), trots detta har få studier fokuserat på den strategiska ekonomistyrningen inom just småföretag.

Simpson, Padmore och Newman (2012) menar att den teori som finns för småföretag är

komplex och svår att analysera då småföretag skiljer sig åt. Även Nilsson et al. (2010)

och Blackburn, Hart och Wainwright (2013) påpekar att litteraturen ofta är anpassad

och skapad efter större organisationer.

2

Några av de faktorer som utmärker småföretag är enligt Ates, Garengo, Cocca och Bititci (2013); Baroto, Lonbani och Sofian (2016); Beaver (2002); Simpson et al. (2012) och Madsen (2015) att småföretagen: utgår från ett brandsläckningsperspektiv medan de större företagen arbetar preventivt, att småföretag planerar kortsiktigt medan de större företagen planerar långsiktigt och att de små företagen i mindre utsträckning använder sig av konkreta styrmedel. Risken är att när småföretagen upptäcker problemet är skadan redan skedd. Madsen (2015) menar att misslyckandegraden för småföretag är mycket hög men kan minskas med ett anpassat styrsystem. Blackburn et al. (2013) menar att många mindre företagare undviker att göra en affärsplan såvida de inte behöver det för att få finansiering trots att flera studier visar ett samband mellan tillväxt och formella mål. Johansson (2016) poängterar att det för växande småföretag är viktigt att snabbt utveckla en formell och professionell organisation samtidigt som Porter (1996) hävdar att den operativa effektiviteten inte får stå som hinder för vad företaget från starten ämnade åstadkomma.

Enligt Petri och Olve (2014) finns det en utbredd uppfattning om att medarbetare inom en organisation inte är intresserade av planering, budget och uppföljning. Petri och Olve menar tvärtom att det finns ett stort intresse från medarbetare att se varför

organisationen finns till, vilket mål som önskas nå och hur organisationen planerar att ta sig dit. Nilsson et al. (2010) noterar dock att flertalet av de ansvariga för

ekonomistyrningen i organisationer inte har någon kontakt med organisationernas strategiska frågor och att ekonomi och strategi behandlas var för sig och av olika personer.

Johansson (2016) menar att allt för många småföretag, helt eller delvis, saknar en tydlig riktning och att många fastnar i arbetet med att ta fram en strategi. Strategiarbetet riskerar att bli en tidskrävande process som oftare slutar i formalia snarare än i ett konkret målstyrningsmedel. Kernbach, Eppler och Bresciani (2015) menar att

akilleshälen för många företag är implementering av strategi. En strategi fungerar inte om inte alla anställda arbetar tillsammans med strategin, samtidigt som Kernbach et al.

visar att i genomsnitt 95 procent av anställda i organisationer inte vet eller förstår hur företagens strategier ser ut. Falkheimer och Heide (2007) argumenterar för att det idag krävs en förbättrad kunskap om strategisk kommunikation hos ledare eftersom det finns ett ökat behov av att kunna kommunicera komplexa fenomen som värden, normer, visioner och övergripande målsättningar, organisationsidentitet och organisationskultur.

Ett av de problem som hindrar småföretagens strategiarbete menar Johansson (2016) är att tillgängliga modeller är framtagna för stora företag och anpassade för en annan utvecklingshastighet. Baroto et al. (2016) påtalar dock att småföretag använder styrmedel men att de är mindre formella. Även Weber (2015) menar att småföretag oftare använder sig av icke-formella styrmedel men att de formella styrmedlen i

majoritet inte ens existerar i småföretag. Vidare hävdar Weber att avsaknad av formella styrmedel kan riskera företagets överlevnad och kan hindra småföretag att nå sin fulla potential.

Samtidigt ser vi årligen att flera småföretag faktiskt lyckas. Dagens industri (Di) utser

varje år ett flertal företag till årets Gasell, en utmärkelse skapad för att stödja och

uppmuntra de företag som växer inom det svenska näringslivet men också för att

inspirera andra entreprenörer. För att få en Gasell krävs bland annat en omsättning som

överstiger 10 Mkr, ha minst tio anställda, minst ha fördubblat sin omsättning under de

3

senaste fyra åren och har ett samlat rörelseresultat som är positivt samt att de har sunda finanser (Di, 2017).

Vad är det då som gör att dessa företag lyckas? Har de trots allt en strategi? Hur ska de samtidigt som de skapar en styrning behålla den entreprenörsanda som gör att de växer med den fart de gör?

1.3 Problemformulering

Hur utformas och implementeras strategier i växande småföretag genom ekonomistyrning?

1.4 Syfte

Syftet med uppsatsen är att se hur småföretags strategiarbete utformas och utvecklas

under tiden som företagen växer. Vi vill också se hur väl strategierna följs upp och vilka

former av ekonomistyrning som används i företag med stark tillväxt.

4

2 Tillvägagångssätt

2.1 Ämnesval

Vi har valt att studera småföretag då vi är intresserade av hur de arbetar med sin strategi och ekonomistyrning. Intresset grundas i att vår utbildning har gett oss ökade kunskaper inom ekonomistyrning och att vi båda kommer från småföretagarfamiljer, vilket

inspirerat oss till att öka vår kunskap om varför vissa företag lyckas.

Litteraturen om hur småföretag arbetar med strategier är begränsad, vilket vi har konstaterat under litteraturstudier där flera forskare har menar att forskningen inom strategisk ekonomistyrning på småföretag är begränsad och fokuserar framförallt på de större organisationerna (Nilsson et al. 2010, Madsen 2015 och Blackburn et al. 2013).

På grund av detta vill vi se djupare in i växande småföretags arbete med strategi och ekonomistyrning för att skapa en bättre förståelse för hur små företag arbetar

framgångsrikt och hållbart.

2.2 Urval

För att kunna utreda hur strategier och ekonomistyrning används i småföretag och om det har varit en framgångsfaktor måste vi rikta in oss på företag som har haft en stark tillväxt. Detta har lett oss till att fokusera på företag som tilldelats Di Gasell, vilket står som bevis på en hälsosam organisation som lyckats växa organiskt och hållbart (Di, 2017). Småföretag är enligt SCB (2016) företag med mellan 10–49 anställda vilket har gett oss ramen för vilka företag att kontakt. Vi har valt ut gotländska företag främst genom ett bekvämlighetsurval på grund av det geografiska avståndet.

Vi kom i kontakt med ordförande i Tillväxt Gotland, Roger Hammarström, som i sin tur bistod oss med kontakt med fyra gasellföretag på Gotland. Av de fyra tillfrågade

gasellföretagen gick alla med på att medverka i undersökningen. Trots upprepade kontaktförsök hörde det fjärde företaget inte av sig igen. Studien kommer därför att bestå av tre företag, alla med olika inriktningar, ett äggpackeri, ett bemanningsföretag och en snustillverkare. Vi har valt att inrikta undersökningen på företagens VD som ansvarat för företaget under tillväxtperioden.

2.3 Design och forskningsansats

Då vi strävar efter att hitta kausala samband mellan olika faktorer är en tvärsnittsdesign inte lämplig för denna undersökning. Vi har därför valt en komparativ design som möjliggör för att jämföra de olika företagen och för att utröna hur deras strategi och styrning har utformats och utvecklats.

Vi kommer att utgå från ett induktivt synsätt med en kvalitativ forskningsstrategi.

Denna metod möjliggör inte direkt för en generaliserbarhet i andra fall och kan ha en

bristande extern validitet enligt Bryman och Bell (2013). Dock ser vi fördelar med att

studera tre olika fall då vi kan hitta gemensamma nämnare mellan dem och därigenom

skapa en större förståelse för småföretags förmåga att växa. Genom att använda en

komparativ design med en kvalitativ forskningsstrategi antar designen formen av en

flerfallsstudie enligt Bryman och Bell. Multipel fallstudiedesign innebär att man

studerar flera fall tillsammans för en generell företeelse.

5 2.4 Intervjumetod

Då uppsatsens syfte är att ta reda på hur företagen utformar och utvecklar sin strategi och styrning behövs utförliga svar, vilket lett oss in på kvalitativa intervjuer. Det finns enligt Bryman och Bell (2013) två olika sorters intervjuer, strukturerade och kvalitativa intervjuer. Den senare består av både ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer, vilka som till skillnad från strukturerade intervjuer låter intervjuerna röra sig i olika riktningar beroende på vad den intervjuade har att berätta och strävar efter att få fylliga och utförliga svar. Vi har valt att använda den semistrukturerade intervjuformen för att skapa den flexibilitet som krävs för att den intervjuade kan berätta fritt utifrån öppna frågor, samt för att få så detaljerade svar som möjligt. För att säkerställa att vi skulle få med allt material som vi ansåg oss behöva i undersökningen skapade vi en intervjuguide baserad på valda teorier (se Bilaga A).

Vi kontaktade företagen via mail och förklarade vårt uppsatsämne och syfte.

Respondenterna fick inte ta del av frågorna innan intervjutillfället utan vi strävade efter att de skulle berätta så fritt och opåverkat som möjligt om deras verksamhet.

Intervjuerna tog mellan två och tre timmar och samtliga medgav inspelning av intervjun och fick även alternativet att vara anonyma. Vi intervjuade företagsledarna en och en på respektive arbetsplats och använde intervjuguiden som stöd. Vissa frågor betonades olika i de tre intervjuerna och vissa behövde inte ställas då de redan besvarats genom VD:ns inledande presentation av verksamheten. Efterhand intervjuerna pågick ställdes även fördjupningsfrågor utöver intervjuguiden om någonting som berättades var oklart eller när vi ville gå djupare in på någonting som respondenten sagt. Under intervjuernas gång gjordes det både anteckningar och inspelning på film vilket underlättade

bearbetningen av intervjuerna. Anteckningarna har använts som ett stöd under kodningen av intervjuerna, då de gav en översikt av intervjun och videon har använts när vi behövt ta reda på mer exakta formuleringar och vid eventuella tvetydigheter.

Efter intervjuerna med Gotlandsägg och Clustera fann vi ytterligare teorier, relevanta för vår studie, vilket resulterade i att vi sammanställde en lista med kompletterande frågor som vi skickade till företagen via mail. Clustera skickade ett skriftligt svar medan Gotlandsägg valde att svara på frågorna per telefon. Samtalet spelades in och

transkriberades. Då Gotlandssnus var sist att intervjuas ställde vi de kompletterande frågorna direkt på plats.

2.5 Analysmetod

Kort efter att intervjuerna genomfördes gick vi igenom anteckningarna och kodade in materialet i en kodningsmall (se Bilaga B) som vi skapat utifrån den teoretiska referensramen. Svaren från respondenterna sorterades in under respektive ämne.

Kodningen gav oss ett underlag att använda till både empiri och analys.

Det finns enligt Bryman och Bell (2013) problem med kodning av öppna frågor då

frågorna inte är tillräckligt specifika. Vi har dock använt kodningen som en lösare form

av kategorisering av utvalda teman. Detta för att kunna ställa svaren bredvid teorin, där

vi ämnar söka information om och var litteraturen stämmer överens med verkligheten

och skapa ökad förståelse om hur småföretag framgångsrikt kan använda strategisk

ekonomistyrning i det dagliga arbetet mot tillväxt.

6

3 Strategi och ekonomistyrning i teorin

Den teoretiska referensramen består av en blandning av klassiska teorier om strategier och med mer moderna teorier inom ekonomistyrning. Valet av de moderna teorierna grundas i att mycket har hänt när det kommer till utvecklingen av nya metoder för ekonomistyrning. Vår inriktning är strategisk ekonomistyrning där mer fokus ligger på strategi, mjuka värden och processer.

3.1 Strategi

3.1.1 Att välja strategi

Att välja en strategi är för ett företag vägen mot framgång enligt Porter (1996). Genom att vara medveten om sin omgivning och vilka hot som trycker utifrån kan företaget analysera och skapa en strategi som ger företaget en stark position på marknaden enligt Porter (1979). Men företaget kan också genom att utnyttja de fem krafterna (se Figur 1) till företagets fördel hitta en plats där företaget lättare kan försvara sig från hoten och höja barriärerna in på marknaden som skydd mot andra aktörer.

Figur 1: Porters fem krafter. Källa Porter (1979)

Hot från nya aktörer: Nya företag som vill etablera sig på samma marknad och konkurrera om marknadsandelar. Barriärer som hindrar nya etableringar är:

stordriftsfördelar, produktdifferentiering, kapitalkrav, patent och rättigheter, tillgång till distributionskanaler och regleringar genom politik.

Förhandlingsstyrka från leverantörer: Anses stark om: den består av få företag på en mer koncentrerad marknad än företagets egen marknad, en unik produkt eller en

produkt med hög omställningskostnad, leverantören måste inte brottas med andra produkter på marknaden, leverantören kan ses som ett hot att träda in själva på marknaden och om industrin är inte viktig för leverantören.

Förhandlingsstyrka från köpare: Anses stark bland annat om: kunden köper i stora

volymer, produkten på marknaden är standardiserad, låga omställningskostnader och

om produkten inte spar pengar åt kunden. Inom den valda strategin är det viktigt att

fokusera på rätt kunder och våga tacka nej till mindre lönsamma kunder eller till kunder

som är svårare att tillfredsställa.

7

Hot från substitut: Om det uppstår produkter på marknaden som kan ersätta den befintliga produkten eller om någon uppgraderar produkten så pass att den ursprungliga produkten inte längre är aktuell räknas det som ett hot från substitut. Strategimässigt kräver substituten mycket uppmärksamhet om företagets produkt är trendkänslig och finns på marknader med höga vinster.

Konkurrens på den befintliga marknaden: Intensiteten av konkurrens är högre om:

det är många och jämnstora företag, marknaden växer långsamt, det saknas differentiering eller omställningskostnader mellan företagens produkter, de fasta kostnaderna är höga, det är kostsamt att avveckla företaget och om det uppstår överkapacitet i perioder.

När en marknad mognar ändras tillväxttakten, tillväxten blir långsammare och ger lägre vinster och trycket från konkurrenter avtar. När vinsterna är höga lockas nya aktörer som vill in på marknaden. Genom att ständigt utvecklas och se potentialen av marknaden kan företaget enligt Porter (1979) vinna ett försprång gentemot andra aktörer. Porter (1996) menar att ett företag måste matcha företagets styrkor med

kundens behov och samtidigt göra det på ett annorlunda sätt än konkurrenterna, eller att helt enkelt göra andra aktiviteter än konkurrenterna för att kunna skapa en unik och värdefull position.

3.1.2 Positioner

Porter (1996) utgår från tre basstrategier som ger en riktlinje för vilken position företagen kan besitta strategimässigt: kostnadsledarskap, differentieringsstrategi och fokusstrategi och lägger sen till variation, grundläggande behov och tillgänglighet för en tydligare position då exempelvis flera lågprisföretag kan inrikta sig på antingen

variation eller behov. Greve och Dergård (2017) har i sin forskning kommit fram till fyra kombinationer av affärsstrategier: innovatör, expert, nätverkare och prispressare som alla har samma grad av effektivitet men fungerar på olika sätt.

Innovatör: Har stor bransch- och expertkunskap som används för att utveckla nya produkter. Finns både i industri- och tjänstesektorn och kan med djupa kunskaper sänka kundernas kostnad med komplement.

Expert: Sänker också kundernas kostnader med komplement men utvecklar inte egna produkter. Företagen konkurrerar med expertkunskaper som företaget besitter och är oftast representerade i handelsföretag.

Nätverkare: Nätverkare återfinns oftast inom servicesektorn och har oftast ingen uttalad konkurrensstrategi men har en stor branschkännedom vilket ger

konkurrensfördelar. En fördel är att man ingår i ett nätverk av samarbetspartners och ofta samarbetar med andra organisationer.

Prispressare: Kännetecknas av en strategi att vinna marknadsandelar genom lägre prissättning än konkurrenter. Utvecklar ibland produkter men konkurrerar vanligtvis bara med lägre priser. Förekommer oftast inom tillverkande företag eller handelsföretag.

Porter (1996) skriver att en unik position inte är tillräckligt för att garantera en hållbar fördel på marknaden. Trade-offs måste utföras och genom att tydligt välja inriktning tydliggörs organisatoriska prioriteringar. Strategi är att göra avvägningar och det mest väsentliga är vad som inte ska göras. Verktyg för produktivitet, kvalitetsmätning och andra mätsystem har övertagit platsen för strategi hävdar Porter. Strävan efter

effektivitet får inte överskugga företagens konkurrensmässiga fördelar. Att vara effektiv

handlar om att utföra aktiviteterna bättre medan strategin handlar om att utföra andra

8

aktiviteter än konkurrenterna. Att behålla försprånget blir svårare då det är svårt att konstant förbättra sina aktiviteter. Porter menar att de verktyg som är till för operativ effektivitet styr företag närmare andra företag, företagen blir homogena och imitativa.

Om man inte har en strategi där man utför annorlunda aktiviteter eller på ett annorlunda sätt är strategin inget annat än en marknadsföringsslogan.

3.1.3 Former av strategier

Strategier kan uppstå på två olika sätt enligt Mintzberg och Waters (1985), antingen medvetet eller framväxande. Den medvetna fokuserar på styrning och riktning och praktiseras ofta i centralt styrda organisationer. Den framväxande är mer flexibel och baseras på strategiskt lärande och är vanligare i decentraliserade organisationer. Få företag använder sig av en endast medveten eller framväxande strategi utan har en blandning av båda. En effektiv organisation uppstår när strategin och ledarskapet har anpassats efter omgivningens förhållanden och när det finns en medvetenhet inom organisationen att ta tillvara på framväxande mönster. Några av de former av strategier som Mintzberg och Waters nämner är: planerad, entreprenöriell, konsensus och den påtvingade strategin.

Den planerade strategin uppstår i formell form när exakta intentioner skrivs ned. De är ofta formulerade och framtagna av den centrala ledningen, följs upp av kontroller och implementeras under strikta förhållanden utan överraskningar. För att strategin ska fungera krävs en kontrollerbar eller förutsägbar omgivning. Den entreprenöriella strategin uppstår från en vision från grundaren av företaget och återfinns oftast i små och unga företag. Den finns inte alltid uppskriven men är tydlig hos den som innehar den och kännetecknas av en hög grad av kontroll. Den entreprenöriella strategin är lätt att anpassa, så även om den i sitt ursprung är medveten och planerad kan det uppstå förändringar under processens gång. Konsensusstrategin är den mest omedvetna av Mintzberg och Waters strategier. Den uppstår ur en form av händelser som gemensamt anpassas till en strategi. Den präglas av spontanitet och intuition i början av processen som sedan formas till att gå i samma riktning. Den uppstår i strategisk form efter att tidigare spontana händelser har gett ett tillfredsställande resultat. Den påtvingade strategin är den enda strategin som inte är sprungen ur den fria viljan. Den uppstår på grund av tryck utifrån såsom politik, regleringar och restriktioner som påverkar företagets strategi.

Pretorius och Maritz (2011) menar att det som påverkar strategin är bland annat

marknaden, företagets livscykel, företagets storlek och ledarens egenskaper. Om det inte finns samstämmighet mellan ledaren och övriga anställda gällande effektivitet och tillfredsställelse över hur man jobbar med företagets strategi och även samstämmighet om företagets prestationer, riskerar strategin att inte bli implementerad. Pretorius och Maritz betonar att om inte alla håller med om strategin kan den äventyra hela företaget.

De företag som föredrar när det är stabilt och förutsägbart har en tendens att planera fler specifika mål och blir mindre flexibla. Pretorius och Maritz menar att ju större

organisationen är desto mer avsiktlig/medveten blir strategin. Småföretag passar bättre

för den framväxande strategin då de har färre av de problem med kommunikation,

komplexitet och stelhet som ofta återfinns i stora organisationer. Framväxande strategier

tenderar att uppstå oftare i osäkra miljöer.

9

3.1.4 Tidigare forskning om strategier och småföretag

Madsen (2015) har i en litteraturstudie sammanställt vad som skiljer de små företagen från de stora företagen när det kommer till utformning och utveckling av strategier och styrning (se Tabell 1).

Tabell 1: Skillnader mellan stora och små företag i strategi och styrning. Källa Madsen (2015)

Covin, Green och Slevin (2006) lyfter fram tre variabler när det handlar om småföretag och strategi: deltagande i strategiska beslut, utformning av strategi och strategiskt lärande. Deras undersökning visar ett starkt samband mellan delaktighet i

beslutstagande och tillväxt. Företagen med tillväxt hade ett enväldigt styre från ledaren och Covin et al. menar att en anledning kan vara att om ledaren låter många vara med och ta de strategiska besluten blir det rörigt och det blir svårt att välja bort vad som inte ska göras. Även att formellt utforma en strategi hörde starkt samman med tillväxt men strategierna uppstod oftare spontant än planerat. En framväxande strategi passar bättre för småföretag enligt Covin och Slevin (1989) då den tar till vara på företagets

innovationskraft och företagets osäkra omgivning. Däremot är de entreprenöriella företagen mer förlåtande och tar därför inte till vara på tidigare misstags lärdomar i samma grad som stora företag. Covin et al. menar dock att företagen undervärderar risken med att inte lära sig av tidigare misstag vilket kan påverka företagets fortsatta tillväxt.

3.2 Strategisk ekonomistyrning

Definitionen av ekonomistyrning har utvecklats under de senare åren från att ha haft en betydelse av formell styrning med fokus på hårda värden, beslutsunderlag och strikta kontroller till att innefatta betydligt mer information. Mer fokus har lagts på mjuka och sociala värden samt har processer och strategin fått en större roll. Chenhall (2003) visar i sin forskning att kopplingen mellan strategi och ekonomistyrning blir allt mer viktig.

Ekonomistyrningens utformning styrs enligt Chenhall av faktorer som teknologi, extern

omgivning, organisationsstruktur, företagets strategi och kultur.

10

Malmi och Brown (2008) har skapat en modell för den strategiska ekonomistyrningen där hänsyn tas till bland annat strategi, mjuka värden och kultur (se Figur 2). Modellen innehåller fem olika huvudkategorier; kulturstyrning, planering, cybernetisk styrning, belöningar och bonus och administrativ styrning. Malmi och Brown poängterar att samtliga kategorier behövs och bör vara sammanlänkade för att driva företaget framåt.

Figur 2: En modell över ekonomistyrning med hänsyn till ett företags strategi.

Källa Malmi och Brown (2008)

3.2.1 Kulturstyrning

Det finns tre olika sorters kulturstyrning enligt Malmi och Brown (2008); värdebaserad styrning, symbolbaserad styrning och styrning av klaner. Värdebaserad styrning sker när ledningen kommunicerar ut organisationens grundläggande värderingar, mål och riktning. Styrningen fungerar på tre nivåer, den första innebär att man medvetet

rekryterar de personer vars värderingar redan stämmer överens med organisationen, den andra när medarbetaren ändrar sina egna värderingar för att bättre passa organisationens värderingar och den tredje när de anställda får värderingarna förklarade för sig och agerar därefter. Den symbolbaserade styrningen innefattar arbete med att uttrycka sig visuellt genom byggnader, kontorsutformning och klädkoder för att utveckla kulturen.

Styrningen av klaner innefattar att subkulturerna i organisationen påverkas genom att organisationens värderingar förmedlas genom subkulturens ceremonier och ritualer, exempelvis gemensamma luncher.

Företagskultur är det som kommer från toppledningen och organisationskulturen kommer från de anställda menar Hatch (2013). Det moderna sättet att se på företagskultur är att den kan användas som styrning. Det finns ett flertal olika definitioner på organisationskultur, den gemensamma nämnaren är att de innehåller gruppmedlemmar som delar mening, tro, förståelse, normer, värden och kunskap.

Subkulturer skapas indirekt av ledningen och består ofta av grupperingar som skapas av en gemenskap som inte delas av alla i organisationen. Då ledaren är en stark förebild för kulturen besitter också ledaren makten att förändra kulturen och därmed medlemmarnas beteenden.

3.2.2 Planering

Styrning genom planering förklarar Malmi och Brown (2008) innebär att sätta mål för de redan fungerande avdelningarna i organisationen för att styra prestation och

beteende. Vidare förses organisationen med standards som man kan sätta i relation till

målen och som klargör vad som förväntas av organisationens medlemmar. Planeringen

kan delas in i två delar, den ena som verkar kortsiktigt och fokuserar taktiskt och den

andra som verkar långsiktigt och har ett tydligt strategiskt fokus. Malmi och Brown

11

poängterar att styrning genom planering kan ha en stor roll i att påverka medarbetarnas beteenden och kan göras utan användning av finansiella värden.

När strategin är skapad bör den enligt Kaplan och Norton (2008) översättas till objekt och mått som tydligt kan kommuniceras till alla anställda och kan kopplas till kritiska processer i styrningen. När strategin är nedbruten i mått och mål bör företaget skapa en arbetsordning med bland annat prioriteringar, förberedelser, budgets och att utveckla de redan befintliga processerna så att de anpassas till strategin. Balanserade styrkort (BSC) eller strategikartor är fungerande planeringsverktyg där målen kan anpassas till de anställda, teknologin och organisationens kultur.

3.2.3 Cybernetisk styrning

Cybernetiska system kan antingen fungera som ett informationssystem eller som styrning beroende på hur det används. Malmi och Brown (2008) delar upp det cybernetiska systemet i fyra delar; budget, finansiella mått, icke-finansiella mått och hybridsystem som innehåller både finansiella och icke-finansiella mått. Det

cybernetiska systemet fungerar som beslutsunderlag åt ledare och kan användas för att upptäcka variationer. Steget till att använda det cybernetiska systemet som styrning innebär att man använder systemet till att koppla ihop beteenden med mål och för att fastställa vem som bär ansvaret. Malmi och Brown poängterar att BSC fungerar som ett omfattande strategiskt ekonomistyrningsmedel med både finansiella och icke-finansiella mått och har fått en dominerande roll på senare tid.

Anthony Govindarajan, Hartmann, Craus, Nilsson (2014) och Baroto et al. (2016) menar att BSC är ett väl fungerande styrmedel för snabbväxande företag där osäkerheten är hög och omgivningen skiftande. BSC presenterades av Kaplan och Norton (1992) som ett resultat av att behovet och intresset av icke-finansiella mått inom ekonomistyrning ökade. BSC är ett hjälpmedel för hur företagens visioner och strategier kan sammanlänkas och kommuniceras i företagets operativa verksamhet, strategin blir lättare att förstå och inkluderar samtliga medarbetare och inte bara ledningen. Kaplan och Norton bygger BSC på fyra grundfrågor: Hur ser vi ut från ett ägarperspektiv? Hur ser kunderna på oss? Vad måste vi förbättra? och Kan vi fortsätta att förbättra och skapa värde? Genom att utgå från dessa fyra frågor hävdar Kaplan och Norton att överflödig information minimeras och fyra perspektiv skapas: finansiella perspektivet,

kundperspektivet, processperspektivet och lärandeperspektivet.

3.2.4 Belöning och bonus

Malmi och Brown (2008) argumenterar för att belöning och bonus kan fungera som en form av styrning då det motiverar och förbättrar medarbetarnas prestation. Även om belöningar och bonus ofta är kopplat till den cybernetiska styrningen finns det även andra anledningar till att belöna de anställda, dels kan det användas till att uppmuntra den kulturella styrningen, dels för att behålla anställda. Anthony et al. (2014) menar att medarbetare kan styras genom andra belöningar såsom nya utmaningar, personlig utveckling, att medarbetarna känner att de utför en samhällsnytta och även genom en känsla av samhörighet.

Greve och Dergård (2017) delar i sin undersökning upp belöningssystem i tre

dimensioner: syften med belöningar, grunder för belöningar och former av belöningar.

Syftet med belöningar anges vara att öka värdet i företaget genom att engagera, motivera och informera medarbetare, att rekrytera rätt medarbetare och att rikta

medarbetarnas uppmärksamhet till det som är företagets viktigaste processer. Anthony

12

et al. (2014) anger även inspiration och att behålla nyckelpersoner som syften med belöningar. Formen av belöning bör baseras på vilket sorts inriktning företaget har, är de individuella prestationerna avgörande bör också belöningarna vara individuella.

Handlar det om effektiva enheter bör företaget istället fokusera på gemensamma belöningar.

De finansiella måtten fokuserar mycket på dåtid och på kort sikt medan de icke- finansiella är mer framtidsorienterade och långsiktiga. Genom att använda sig av en blandning av måtten blir risken mindre att medarbetarna bara på kort sikt påverkar genom sin strävan efter belöning. Att använda sig av förutbestämda mått och att inte ge bonus och belöning i efterhand ökar objektiviteten. Belöningar kan enligt Greve och Dergård vara finansiella såsom bonus och aktieutdelning eller icke-finansiella såsom befordran eller utbildning. Enligt Greve och Dergårds undersökning använder sig de svenska företagen främst av monetära belöningar och att de icke-finansiella

belöningarna har en stor påverkan på medarbetarnas prestation.

3.2.5 Administrativ styrning

Administrativa styrsystem används enligt Malmi och Brown (2008) för att påverka och ha uppsikt över medarbetares beteenden och för att specificera hur uppgifter ska genomföras. Det finns tre grupper av administrativ styrning: organisationsdesign och struktur, ledningsstruktur inom företaget och rutiner och policyer. Inledningsvis menar Malmi och Brown att organisationsdesign kan vara ett viktigt styrsystem genom att vissa strukturer motiverar vissa typer av relationer. Malmi och Brown motsätter sig många forskares påståenden om att man inte kan kontrollera den organisatoriska designen utan anser att det är något som faktiskt går att förändra. Ledningsstrukturen inkluderar inte bara den formella ledningen och dess auktoritet och ansvarsskyldighet, utan även de system som ser till att representanter från organisationens olika enheter möts för att koordinera både horisontella och vertikala aktiviteter, exempelvis möten.

Avslutningsvis kan rutiner och policyer användas som en byråkratisk styrning för att bland annat: kontrollera processer, rutiner och standardprocedurer, begränsa beteenden och för att kontrollera att de handlingar som utförs har ett syfte.

Kaplan och Norton (2008) menar att en del i strategiarbetet handlar om att övervaka och lära. Organisationen måste under arbetets gång hålla möten inom ledningen för att se vilka problem som uppstått och vilka barriärer som finns som gör att strategin kanske inte går att följa. De operativa mötena där alla enheter deltar bör ske frekvent, gärna veckovis, för att se över det dagliga arbetet med rapporter, klagomål, avvikelser, nya möjligheter, sjuka nyckelpersoner med mera. Beroende på vilket sorts företag organisationen är och vilken produktlivscykel företaget har bestämmer graden av frekvens. Är det en organisation med kort produktlivscykel med snabba förändringar bör möten ske ofta, gärna dagligen.

Små företag behöver inte ha möten lika ofta men istället föra en frekvent dialog med enheterna. Kaplan och Norton (2008) förespråkar dock regelrätta möten som ska vara korta och effektiva. Mötena bör handla om det operativa arbetet för framtiden och inte sådant de anställda redan vet. Genom att hålla möten på stående fot menar Kaplan och Norton att man visar att mötet handlar om effektivitet och aktivitet från de anställda och inte är en social sammankomst.

En annan viktig del i en organisations strategiarbete enligt Kaplan och Norton (2008)

handlar om att testa och anpassa. Under arbetets gång kommer problem att uppstå och

strategin visa sig bristande. Här måste ledarna utvärdera strategin och bestämma om

13

strategin ska omarbetas eller om en ny strategi bör utvecklas. I den här fasen ser man även över de spontant uppkomna strategierna som enligt Kaplan och Norton kan vara de mest innovativa. De framväxande strategierna kommer ofta som förslag nedifrån

organisationen. Alla strategier ska såklart inte användas men dock analyseras. Det är även i den här fasen ledarna måste utvärdera sitt eget arbete och se om

kommunikationen av strategin har lyckats: Förstår de anställda vad vi menar?

3.2.6 Kommunikation

Den interna kommunikationen i organisationer är en central process som skapar mening och värdegrunder enligt Men och Stacks (2014). En fungerande intern kommunikation skapar en rad positiva effekter på personal såsom arbetstillfredsställelse, lojalitet, tillit och goda relationer vilket leder till ökad produktivitet och motiverar önskat beteende hos de anställda. För att skapa en väl fungerande intern kommunikation kan ledningen skapa en organisationskultur som motiverar deltagande. Den faktor som har störst påverkan på hur den interna kommunikationen fungerar är ledarens förmåga att kommunicera. Om en ledare tydligt och övertygande kan kommunicera sin vision vinner ledaren sina anställdas förtroende menar Men och Stacks.

Tufte (2001) menar att grafisk framställning av komplex och kvantitativa data effektivt

kan kommuniceras med tydlighet och precision och på kortast tid presenterar idéer som

de anställda kan förstå. För att budskapet ska kunna nås fram är det viktigt att den som

framställer den grafiska informationen har rätt kunskap och kan förklara vad bilden

visar. Även Kernbach et al. (2015) visar i sin undersökning att de anställda som fick se

grafiska bilder lättare tog emot budskapet av strategin. I undersökningen använde

författarna sig av listor på anslagstavlor, visuella metaforer och scheman. Personerna

som fick se de grafiska framställningarna, scheman och grafiska metaforerna, var mer

uppmärksamma och mer positivt inställda till strategin än de som fick se den skriftliga

versionen.

14

3.2.7 Tidigare forskning om småföretag och ekonomistyrning

Ates et al. (2013) har genom en litteraturstudie listat ett flertal huvudkaraktärer som skiljer styrningen och ledningen i småföretagen mot de stora företagen: de små företagen har kortsiktiga prioriteringar, sätter internt fokus framför externt, föredrar taktisk framför konkret kunskap, de är flexibla och har en hög grad av responderbarhet men har svårt att överföra kunskapen till de anställda. Ates et al. menar att det största hotet mot småföretagen är deras avsaknad av planering och förmåga att tydliggöra sina mål och visioner. I de små företagen finns även tendenser av att inte utföra flera av de aktiviteter som annars anses nödvändiga för ett företags överlevnad (se Tabell 2).

Tabell 2: Hur ledare styr arbetet i små företag. Egen framställning tolkad genom Ates et al. (2013) och Malmi och Brown (2008)

Genom långsiktig planering och tydligare visioner och värden menar Ates et al. att företagen skapar bättre förutsättningar för en hållbar framtid. Företagen måste

tydliggöra och formalisera sin strategi, något de kan behöva hjälp utifrån med att göra.

Företagen måste arbeta mer aktivt med förändringar innan de nås av klagomål utifrån och kommunicera förändringar genom hela organisationen för att minska osäkerheten.

Simpson, Padmore och Newman (2012) skriver att den entreprenöriella ledarstilen kan kopplas till förmåga att hantera kultur och vision och avsaknad av att hantera prestation.

Simpson et al. har också funnit att en entreprenörs kunskap och erfarenhet av

marknaden och övrig yrkeserfarenhet har en positiv effekt på omsättningen, vare sig det beror på erfarenhet eller formell undervisning. Blackburn et al. (2013) presenterar i sin studie tre aspekter som bildar ett teoretiskt ramverk för små företags tillväxt:

entreprenören, strategin och företaget. Ledarens egenskaper, motivation, utbildning och

tidigare erfarenhet spelar in stort på småföretagens tillväxt och att de företagen med en

tydlig affärsplan oftare hade en högre tillväxt. Blackburn et al. visar att småföretag med

hög tillväxt oftast använder sig av affärsplaner om: ledaren ser sig som en modern

15

entreprenör, är innovativ, planerar långsiktigt, vågar ta risker och använder sig av nya teknologier. Ledare som blir lätt uttråkade, tar risker för belöning och arbetar

individuellt har en tendens att i lägre grad använda sig av affärsplanering. Blackburn et al. visar även att åldern på företaget spelar roll, företag grundade efter 1995 visade en högre grad av tillväxt.

3.3 Sammanfattning strategi och strategisk ekonomistyrning I teoriavsnittet har teorier om strategi och ekonomistyrning presenterats och är tydligt kopplade till varandra (se Figur 3). Ett företags strategi kan skapas framväxande och spontant eller medvetet och planerat, de framväxande strategierna är vanligare i småföretag. Strategiernas utformning och företagens strategiska positioner beror på både yttre och inre faktorer såsom: kunder, leverantörer, konkurrenter, ledaregenskaper, politik och resurser.

Figur 3: Sammanfattning av strategi och strategisk ekonomistyrning i teorin. Egen sammanställning.

En tydlig strategi är vägen till framgång enligt Porter (1996) och Malmi och Brown

(2008) har tagit fram en modell för ekonomistyrning där strategin inkluderas i det

dagliga arbetet. I dagens föränderliga värld krävs mer än bara budget för att styra ett

företag, beteende och arbete kan styras genom kultur, planering, cybernetiska system,

belöningar och bonus samt administrativ styrning. Småföretagen skiljer sig på flera

punkter enligt Ates. et al (2013) och Madsen (2015), både när det gäller strategi och

styrning, från de större företagen samtidigt som Blackburn et al. (2013) påvisar ett

samband mellan affärsplaner och tillväxt.

16

4 Strategier och ekonomistyrning i praktiken

I vår empiriska undersökning har vi valt att intervjua företagens grundare om deras strategier och ekonomistyrning. Inledningsvis börjar vi med att presentera de företag som ingår i vår studie och fortsätter sedan med att sammanställa det insamlade materialet om strategier och ekonomistyrning under kapitel som hämtats från den teoretiska referensramen.

4.1 Presentation av företagen

Gotlandsägg AB grundades 1992 av Magnus Bolin som ensam ägare och VD. Företaget består av två äggpackerier, ett i Småland och ett på Gotland där också huvudkontoret är lokaliserat tillsammans med administration- och ekonomiavdelning. Gotlandsägg har för närvarande 25 anställda, 15 av dem finns på Gotland och de övriga arbetar på packeriet i Småland. År 2002 tilldelades de priset Di Gasell.

Clustera Sverige AB grundades 2006 av Mats Emriksson som är ensam ägare och VD.

Clustera är ett rikstäckande bemannings- och omställningsföretag. Företaget är en franchise och har 25 anställda som är uppdelade på nio olika kontor över hela Sverige.

År 2015 tilldelades de priset Di Gasell.

Gotlandssnus AB grundades 2002 av Henrik Jakobsson. Gotlandssnus består av flera delägare med Henrik som VD och delägare. De tillverkar snus, både med och utan nikotin och smak. Företaget har i nuläget 31 anställda. År 2013 tilldelades de priset Di Gasell.

4.2 Att välja strategi

Magnus vid Gotlandsägg arbetade som lärare när han tog steget mot att bli egen företagare. Han hade redan mark och ett lantbruksintresse och är utbildat lantmästare, varför steget in på livsmedelsmarknaden blev naturligt. Magnus hade från början en annan idé men på grund av yttre omständigheter och ett uteblivet kontrakt fick han göra en omställning till det företag han nu bedriver. Tur det säger Magnus och ler, den första idén hade med säkerhet inte gått lika bra. Redan vid uppstarten av företaget var målet att kunna leva på verksamheten.

Magnus förklarar att Gotlandsägg ska vara ett problemlösande företag och eftersträvar att upplevas som det bästa företaget inom deras segment av marknaden. Självklart är kvalitén viktig men det är priset man främst konkurrerar med, mer som en kombination av båda, lågt pris inom ett högkvalitetsegment menar Magnus.

Magnus valde efter en större kris för företaget att skapa ett tydligt ägardirektiv för att

slippa ta diskussioner som han inte ville ta. Nu är det direktivet som gör strategin och

bestämmer vilka mål som ska nås. Magnus tror att just den nya strategisatsningen med

ägardirektivet gav företaget en boost och menar att struktur och ordning är en av

Gotlandsäggs framgångsfaktorer. Allt är grundligt planerat och vision, mission och

kärnvärden finns på väggen där alla kan se det. Gotlandsäggs främsta mål är långsiktig

lönsamhet och de siktar mot en stabil plats på marknaden samtidigt som de vill ligga i

framkant av utvecklingen. Magnus tror att de har en förmåga att se vad som kommer

och satsar på det i rätt tid. Gotlandsägg var först med: att låta alla höns gå ute, private

labeling för ägg, vissa miljöcertifieringar, var tidiga med det ekologiska och har även

utvecklat ett produktionsplaneringssystem, “äggen på väggen”, som effektiviserar

arbetet.

17

Henrik på Gotlandssnus är utbildad tekniker och arbetade vid Flextronics när de började varsla personal. Henrik kände då att han ville göra något eget och började undersöka olika idéer och möjliga hål på marknaden. Kriterierna var från början att det skulle handla om produktion och kvalité. Henrik ville bevisa att det var möjligt att bedriva produktionsverksamhet även på Gotland och har haft som strategi att genom delägare få in kompetens och kapital i företaget vilket han även har gjort. Första målet var att bygga upp bolaget för att skapa värde

Efter många framtagna affärsidéer, undersökningar, experiment hemma i köket och en väl genomarbetad plan valde Henrik att starta företaget Gotlandssnus då han insåg att det fanns en intressant marknad med marginaler. Henrik är själv snusare men menar att det var på grund av andra omständigheter som företaget startades. Han såg hur stor efterfrågan var på snuset i Sverige och tyckte att det fanns en marknad för snus även utanför landets gränser. Henrik såg även att kunder uppskattar variation när det kom till andra varor såsom exempelvis Loka, en del smaksatt snus fanns redan på marknaden men Henrik såg potentialen och ville bli bäst på just det smaksatta. Den första visionen Henrik hade var att anställa en medarbetare per verksamhetsår. Efter att den första visionen gick i uppfyllelse har man utvecklat nya. De tre senaste huvudvisionerna är: Vi ska vara en bidragande faktor till att andra vill bo och verka på Gotland, Vi ska bli det största tillverkande företaget på Gotland och Vi vill göra våra konkurrenter

avundsjuka.

Strategin är öppen för förändringar men de är oftast bara av det mindre slaget,

marknaden avgör förändringarna menar Henrik. Även underifrån kommer förslag och idéer, Henrik vill att alla är delaktiga och han upplever att han kan läsa signaler och försöker höra allas kommentarer som han sen lägger ihop som ett pussel. Exempelvis så var det populära Sommarsnuset ett resultat av en idé nerifrån personalstyrkan på

produktionen.

Mats vid Clustera har under hela sin tid som anställd vid andra företag arbetat med kompetens och varit drivande i utvecklingen av nya idéer. Mats var bland annat en drivande faktor vid implementering av datorer inom skolväsendet och har efter det arbetat som IT-konsult och hyrde själv in konsulter från bemanningsföretag för att få tag på kompetens inom IT och kommunikation. Av en slump fick han hjälpa två personer att söka jobb i Norge vilket öppnade upp för en tjänst vid ett norskt bemanningsföretag.

Mats ville tillbaka till ön och med en tydlig strategi startade han Clustera två år senare.

Mats första mål vara att överleva i tre år och att efter fem år inte längre vara själv i företaget och att börja expandera genom att lämna anbud till det offentliga. Mats visste redan från början att företaget var tvunget att vara rikstäckande om företaget skulle bli framgångsrikt. Genom att bygga ett rikstäckande, kompetent nätverk, ett “cluster”, kunde Mats föra över sin kunskap till resten av Sverige genom ett franchisekoncept.

Mats är noga med att Clusteras franchisetagare även de ska vara entreprenörer då han värdesätter den entreprenöriella drivkraften med den rätta förmågan att sälja. Innan starten skapades en drifthandbok, ett varumärke och en tydlig plan med bland annat kvalitetsdokument och riktlinjer. Men man måste ge turen en chans också menar Mats, det var lite tur att han tog steget just då tror han.

Strategin är inte nedskriven men det finns en outtalad strategi att utnyttja den lokala drivkraften men också att kontoren kan använda Clusteras tyngd som ökad legitimitet.

En av Clusteras grundstenar är ett bra IT-system som är framtaget just för Clustera som

är lättanvänt och innehåller allt ett bemanningsföretag behöver och inte mer. År 2014

fick Clustera priset årets IT-gasell. På lång sikt hoppas Mats på en stabil placering på

marknaden och att senare dubbla omsättningen och sen sälja, eventuellt tillsätta en VD.

18

4.2.1 Hot från nya aktörer och substitut, förhandlingsstyrka från kunder och leverantörer och konkurrens på den befintliga marknaden

Gotlandsägg är ett av de fyra företag som tillsammans har den absolut största delen av marknaden inom branschen. Magnus upplever att det är stenhård konkurrens på den befintliga marknaden och Gotlandsägg arbetar varje dag aktivt med att hantera

konkurrenter. Magnus anser att barriärerna är för höga och menar att om man vill in på marknaden får man köpa sig in. Gotlandsägg var den sista aktören in på marknaden.

Magnus tror inte heller på att det kommer att komma några substitut för ägg, om det existerar hot för äggindustrin så är det i form av livsmedelsskandaler. För just Gotlandsäggs del är även logistiken ett hot på grund av ö-läget, äggproduktionen är

“just in time” och tar inte hänsyn till färjeförseningar menar Magnus.

Gotlandsägg är mycket beroende av sina leverantörer och arbetar ständigt med nya avtal. Avtalen är en förutsättning för att Gotlandsägg ska fungera då äggproduktionen kräver framförhållning. Magnus har själv den dagliga kontakten med leverantörerna då han känner att den biten är avgörande för företaget. Gotlandsägg råkade ut för ett avtalsbrott några år tidigare vilket var väldigt kostsamt och tidskrävande. Även avtalen med kunderna är av största vikt, Gotlandsäggs största motgång var just ett

kontraktsbrott från en kunds sida. Den motgången, eller käftsmällen som Magnus säger, frammanade en ny tydligare strategi genom ett ägardirektiv då den sittande styrelsen inte delade samma vision om företagets framtid.

Magnus har valt att ta bort vissa affärsidéer som inte är samstämmiga med Gotlandsägg och genomför dem i ett annat bolag. Personalen måste veta vilken sorts verksamhet de arbetar i och ägaren ska inte missbruka verksamheten anser Magnus. Är det inte i enlighet med kärnverksamheten lägger de inget krut på det alls.

Henrik på Gotlandssnus anser att marknaden för snus är mättad och att det krävs mycket kapital och resurser för en ny aktör att slå sig in på marknaden. Däremot ser Henrik att det kanske finns en ny marknad med annan sorts muntobak som skulle kunna ta bitar av marknaden. De befintliga aktörerna Gotlandssnus konkurrerar med är aktörer med trogen kundkrets. Marknaden är hårt reglerad genom politik och nya regleringar uppstår vilket gör att Gotlandssnus har valt att stödja sig på ytterligare affärsben såsom det nikotinfria snuset. Henrik menar att man får ta dagen som den kommer och har en Plan B redo. Den osäkra omgivningen gör att Gotlandssnus strategier inte sträcker sig längre än ett år.

Det finns flera möjliga leverantörer för Gotlandssnus och det är inte svårt att byta leverantör, vissa material bör de kanske säkra upp ändå, tänker Henrik. Henrik ser inte heller att leverantörer skulle kunna komma in som ny konkurrerande aktör på

snusmarknaden.

När det kommer till kunderna anser Henrik att snusare överlag är konservativa och trogna till märkena men att en förändring är på gång. Henrik valde att lägga sig i ett yttersegment av marknaden genom det smaksatta för att inte direkt konkurrera med de traditionella märkena. Henrik vill att Gotlandssnus ska erbjuda en produkt man är villig att byta till, det ska vara en upplevelse och det ska vara spännande och innovativt.

Dagens konsumenter är intresserade av att vara unika på något sätt idag, man vill inte vara en i mängden, resonerar Henrik. Gotlandssnus är inget lågprisbolag och det gäller att stå fast vid sin strategi trots att det kan vara lockande att sträva efter volym.

Gotlandssnus har fått avstått från vissa planerade satsningar, oftast på grund av

regleringar utifrån. Planerna finns kvar men arbetas inte med för tillfället. Styrkorna

19

som Gotlandssnus besitter är att de är flexibla, förändringsbenägna och har hög

delaktighet. Deras svagheter är att de är små och inte har de resurser som kan krävas om det skulle knipa.

Mats på Clustera menar att barriärerna för bemanningsföretagen är gigantiska, mycket på grund av politiska intentioner. Då vissa politiska partier vill lägga ner

bemanningsbranschen och andra partier vill lägga ner Arbetsförmedlingen känns

marknaden instabil varför ett hyresavtal på tre år känns alldeles för riskfyllt, säger Mats.

Han håller ständigt koll på marknaden och ser att det kommer upp nya sorters

bemanningsföretag men tillägger att Clustera inte är något lågprisbolag utan fokuserar på sin del av marknaden, det vill säga IT. En del av Clusteras framgångsfaktorer och styrkor är att kunna tacka nej och fokusera på det som genererar pengar. Mats har gått in och drivit projekt och kunnat säga nej till dåliga projekt, kill your darlings som Mats säger, man måste kunna ta tuffa beslut. När det kommer till Clusteras kunder finns det en tydlig plan hur man ska gå tillväga med nya. Den planen har inte behövts ändrats sedan den skapades vid starten av företaget men den följs dock inte alltid.

4.3 Strategisk ekonomistyrning

4.3.1 Kulturstyrning

Gotlandsäggs största personalstyrka är lokaliserad Småland och Magnus upplever att de är mer sammansvetsade än personalstyrkan på Gotland, förmodligen beror det på att alla i Småland ligger på samma kompetensnivå medan personalstyrkan på Gotland är mer uppdelad. Magnus hinner inte åka till Smålandsproduktionen så ofta som han önskar men hoppas att det blir ändring på det när det tillsätts en ny VD för Gotlandsägg. På Gotland försöker Magnus fika med personalen och ibland även gå runt och prata med dem i produktionen. Problemet är att man får nya idéer när man går runt och det hinner Magnus inte med, känner han. Magnus har svårt att sätta fingret på Gotlandsäggs

företagskultur men menar att den säkert finns. Hela personalstyrkan har gemensam fika, det finns en tydlig gemenskap och vissa umgås även privat. Gotlandsägg försöker stimulera träning och undviker rena fester då de inte vill stimulera alkoholdrickande.

Gotlandsägg bjuder varje år på julfest och påsklunch vilket är mycket uppskattat av personalen.

Gotlandssnus är måna om att alla anställda ska känna stolthet över företaget, känna värme och delaktighet och ha en vi-känsla. Henrik känner att Gotlandssnus har en familjär företagskultur men också att det blir svårare och svårare att behålla

familjekänslan ju större de blir. När Gotlandssnus rekryterar ny personal är de måna om att den nyanställda passar in i deras kultur. Ledningen på Gotlandssnus diskuterar kulturen hela tiden och tror att alla inom personalen skulle svara att det är ett

omhändertagande företag. I och med tillväxten skapas dock fler mindre grupperingar, det blir vi och dem, men Henrik vill bevara helheten. Grupperna umgås även på sidan av arbetet, en del går på afterwork tillsammans. Gotlandssnus lägger varje år stora resurser på jul- och sommarfester för att visa personalen sin uppskattning men också för att stimulera kulturen och gemenskapen. Personalen har även tillgång till friskvård och hälsokontroller. Alla på företaget har gemensam fika, där även Henrik alltid försöker närvara. Det har på senare tid kommit önskemål från personalen om att dela upp

fikarasten då det börjar bli för många och det blir stimmigt och trångt i matsalen. Henrik

upplever att hans närvaro tillför en ökad vi-känsla och värde och försöker därför att

synas i produktionen.

20

På Gotlandssnus använder alla anställda en mobilapp för att stimulera gemenskapen och kommunikationen. Appen används uteslutande för roliga saker, ibland vänliga tävlingar och främst av personalen. Henrik tror på att man får en bättre lojalitet och produktivitet genom en stark företagskultur och tror att när personalen trivs skapas en bättre

arbetsmiljö med mindre sjukdomar. Henrik menar dock att de har en relativt låg personalomsättning och att det är en synlig, attraktiv arbetsplats i en spännande och stabil bransch.

Gotlandssnus är måna om att deras företagskultur ska synas, hemsida och lokaler är väl genomtänkta och genomsyrar det som vill förmedlas vilket även vi upplevde när vi besökte företaget. Henrik menar att en anledning till deras arbete med det visuella intrycket är att de inte får annonsera och marknadsföra sig på samma villkor som andra företag.

På Clustera är det högt i tak och man måste kunna få göra bort sig, menar Mats. Det finns en anda på Clustera att man ska våga att säga saker, även det som är obehagligt.

På Clustera arbetar de anställda självständigt samtidigt som de är del av ett större team där de delar kompetens och utvecklar nya idéer. Kontoren har ett omfattande

personalarbete i form av aktiviteter såsom bowling och andra tävlingar. Kontoren anordnar fika på fredagar då alla anställda samlas och ibland är också Mats med. Det sker daglig kontakt mellan kontoren och med Mats där de anställda delar med sig av sina unika kompetenser till de som behöver, exempelvis är vissa duktiga på språk och vissa besitter djupa kunskaper i jobbcoaching.

4.3.2 Planering

Gotlandsägg har årliga mål med en tydlig affärsplan där de mäter många olika nyckeltal såsom lönsamhet, bruttovinst och mjuka mål med varumärke och igenkänning.

Planering är A och O och allt mäts, säger Magnus. Det långsiktiga målet är lönsamhet, de korta målen baseras på ägardirektivet som bryts ner till årliga mål som sedan följs upp per tertial av ledningen. Gotlandsägg använder sig inte av budget men gör

resultatuppföljning och jämförelser mot tidigare perioder. Trycket uppifrån ledningen håller företaget stabilt och ser till att företaget inte spårar ur eller förlorar sitt mål, hävdar Magnus. Om man inte är tydlig uppifrån finns risken att alla vill åt vart sitt håll och man måste lägga upp en fasad för att jobba mot det som är viktigt. Det är bara ledningen som ser ägardirektivet och styrelsen är ansvarig för att direktivet följs, de anställda känner dock till de övergripande målen.

Henrik på Gotlandssnus sätter själv upp strategi och marknadsplan för varje år då han känner att han är den som har bäst övergripande bild av marknaden och verksamheten.

Henrik tar många beslut på intuition men förankrar dock alla beslut och planer med styrelsen. Henrik och styrelsen stämmer av att strategin är genomförbar och justerar det sista tillsammans. Det långsiktiga målet är att nå 100 miljoner i omsättning till 2022 och de korta målen handlar bland annat om att nå en viss tillväxt, sänka kostnader och antal sålda dosor.

Inga papper sätts upp om målen men Henrik hoppas att personalen känner till dem.

Målen kommuniceras för ett år framåt till mellancheferna och resultat och omsättning kommuniceras kontinuerligt. Information kommuniceras ut varje vecka till samtliga medarbetare, informationen förmedlas visuellt och pedagogiskt.

Mats på Clustera ser sig själv lite som en diktator när det kommer till att styra

verksamheten. Mats sätter upp alla långsiktiga mål och drifthandboken utformades

redan innan franchisetagarna kom in i bilden. De kortsiktiga målen för de respektive