Styrelsens betydelse

Något som framkom att vara viktigt för motivationen och drivkraften var vikten av en

välfungerande styrelse. En styrelse som tar ansvar och som vet sin roll. Det är tydligt att styrelsen har det yttersta ansvaret och därmed också utgör deras chef. De flesta nämner att hur styrelsen är och vilken kompetens den besitter påverkar deras arbetssituation och avgör deras vara eller icke vara i organisationen:

”Jag har ju turen att ha en extremt bra styrelse där ordföranden är enhetschef inom en kommun. Det är jättekul att ha den personen som ordförande för hen sätter ju liksom arbetsgivaransvaret väldigt högt”

”Ja det är en jättefin styrelse och de har ett väldigt förtroende för mig, vilket känns bra. Jag är fullt medveten om att inför nästa år så kan det komma en ny styrelse som bara säger att, nu ska du göra det så

här. Det är min största farhåga med detta jobbet”

Att styrelsen besitter en viss makt i dessa typer av organisationer är något som visar sig uppenbart. I vissa fall var styrelsen mer perifer och hade tillsatt en tydlig chef som mer liknade en VD-roll och i vissa fall fanns en nära relation mellan den som var verksamhetsansvarig och framför allt

ordföranden. I det senare fallet upplevdes det som att det också gav en kontroll och maktposition över sin arbetssituation. Orsaken till olikheterna kan delvis bero på storlek på organisation och att i alla fall två av organisationerna i uppsatsen hade politiker i sin styrelse, eller att det fanns ett politiskt intresse för deras verksamhet och att den skall drivas just på den plats där den finns.

Mc Clellands (1978) tankar kring att människan har tre grundbehov(samhörighet, makt och

prestation) kan möjligen finnas i intervjupersonernas situation med sin styrelse och därmed bekräfta tankarna om att de är motiverade. Om en människa ser att ett behov kan tillfredsställas känner de motivation. Det kan tolkas som att intervjupersonerna vill vara omtyckta av styrelsen för att kunna stanna kvar och att de lägger stor vikt vid att upprätthålla relationen och vara bra på det sociala samspelet gentemot styrelsen vilket kan visa på ett samhörighetsbehov:

“Jag och ordföranden har hela tiden en dialog. Jag säger att nu vill jag prata och nu måste jag få lassa av mig för nu har jag en massa jag är skitförbannad på. Antingen att jag tycker att jag inte lyckas jobba med mina kollegor eller att jag har åsikter kring organisationen eller vad som helst. Då har vi ett biktsamtal där

jag kan kräka ut och lassa av mig en massa skit. Eller så tar vi och reder ut saker, vem ska prata med den personen, jag det kan kanske jag ska göra och inte du, säger hen då”

Det kan även tolkas som att det finns ett stort maktbehov, både från intervjupersonerna(som är de väsentliga här) men även från de som sitter i styrelsen. Personer med stor maktbehov söker sig till områden där de kan styra andra, ha ett stort inflytande och öka sin status (Mc Clelland, 1978). Genom nedan citat går det möjligen att dra slutsatsen att behovet av makt är närvarande och att det därmed fungerar motiverande:

“Det är ju ändå den som företräder en verksamhet som är den som spelar roll”

“Tidigare har jag frilansat en hel del, men så fick jag det här vikariatet. Sen när ordinarie sa upp sig, så ringde ordförande upp mig på stående fot och frågade om jag ville ha tjänsten. Och det gjorde ju nånting

med min inställning och engagemang att jag liksom kunde se att det jag planerar nu, kan jag också se frukterna av”

“Det är jag som äger pengarna”

Det tredje behovet som kan tillfredsställas för att känna motivation är prestationsbehovet vilket Mc Clelland (1978) beskriver som att man vill prestera och gärna arbeta individuellt och hållas

personligen ansvarig för resultat eftersom tillfredsställelse då kan uppnås vid ett gott sådant. Detta känns relevant då de flesta intervjupersonerna arbetar i små organisationer (3-10 anställda) och dessutom har någon form av ledande roll och ansvar tätt kopplat till ytterst ansvariga (styrelsen). Detta innebär att de ofta står själva i sina beslut vilket inte verkar vara ett problem eller något som de inte trivs med. De ger på olika sätt uttryck för en eventuell motivation genom sitt

prestationsbehov:

“Jag är tilldelad chefskap i mitt mandat men jag måste ändå vinna det och se till att få det för annars funkar det inte. Ibland blir jag förtvivlad och tänker. vad gör jag för fel, varför är de jag jobbar med så rebelliska och inte fattar vad jag säger? Det är ju ändå jag som är … och jag är ju såhär att money talks .. det som styr

hela vår verksamhet är pengar och det är jag som äger dem.. äger pengar in och ut och vet var dem ska läggas”

“Vi kan ju egentligen ta vilket beslut som helst utan att någon kommer och stoppar oss, vi kan rulla iväg idéer och genomföra den om vi skulle vilja och det är är ju väldigt lyxigt”

“Jag trivs ju väldigt bra med att ha många bollar i luften. På gott och på ont. Jag jag tycker jag blir bättre ju mer press jag har på mig. Har jag mindre press kan jag bli rätt så slö. Här blir inget gjort”

En annan reflektion som fanns hos en av intervjupersonerna var hur styrelsen var sammansatt och att det var viktigt vilken kompetens den besatt. Intervjuerna behandlade också om styrelsen hade en ekonomisk ersättning för sitt arbete, vilket är vanligt inom den privata, (företag), sektor exempelvis AB eller liknande. De ideella organisationerna är generellt sätt medlemsorganisationer, där en av de vanligaste engagemangen som medlem är att sitta i styrelsen. De svar vi fick tyder på att det

varierar i organisationerna. Dels fanns styrelser sammansatt av både medlemmar och politiker, men också medlemmar och tjänstemän från offentlig förvaltning och också styrelser med endast

medlemmar. I vissa fall fanns ett mindre fast arvode plus timersättning eller endast timersättning. Det fanns även styrelser där ingen hade arvode.

“Styrelsen är mycket viktigare än vad man tror. Fel personer i en styrelse kan vara en katastrof för en verksamhet”

“Styrelsen har delegerat allt verksamhetsansvaret till mig vilket betyder att jag är redovisningsskyldig inför styrelsen. De kan ju gå emot mig och antingen måste jag ju följa deras nya besked eller så får de lyssna på

mig”

“Styrelsen är jättebra idag, verkligen. De stöttar oss när vi måste ta beslut och går in på ett mycket behagligt sätt. Vår ordförande är verkligen fantastisk och tar aldrig över utan lyssnar av verksamheten och

driver frågorna och kommer med stöd och kunskap”

Ovan citat indikerar att styrelsen är viktig för att skapa förutsättningar för de som arbetar inom organisationen. Enligt Deci & Ryan (2017) kan kompetens motverkas och avta genom exempelvis negativ återkoppling. Vilket delvis skulle kunna visa på att avsaknad av kompetens om och

förståelse av den egna verksamheten inom styrelsen riskerar att påverka medarbetarnas/

intervjupersonernas motivation. Det framkom också att det i vissa fall kan skapa en högre status och anseende för organisationen beroende på vem som sitter i styrelsen, men att det också kan skapa en ekonomisk stabilitet. Då det är tydligt att det är en viktigt förutsättning att ha ett stöd från och kunskap bland styrelsemedlemmarna, kan det vara intressant att ställa sig frågan vad som i längden motiverar styrelseledamöterna. Det är ett intressant perspektiv även om representanterna från styrelserna ej medverkar i denna undersökning.

5.4 Sammanhang

Gemensamt för intervjupersonerna var att de kände en generell stolthet över sitt yrke och

arbetsplats, framför allt att vara verksam inom kulturområdet, vilket kan tyda på en identifikation med det man gör. Det fanns i många fall både en pedagogisk kunskap och erfarenhet bland intervjupersonerna, vilket ger en bild av viljan att lära andra och eller dela med sig av sina

kunskaper. Detta stämmer väl överens med Mc Clellands (1978) teori om samhörighetsbehovet som bland annat innebär att man är bra på att fungera i grupp och att det är viktigt med feedback till hela gruppen.

”Personligen tycker jag det är häftigt att uppmuntra folk så att det vågar och ser att de kan. Saker som de kanske inte har en aning om att de skulle kunna eller skulle våga. Så att det kan säga wow, gud vad häftigt.

”De blir jätteglada och det tror jag inte är spelat. Då gör de inte sina saker i ett vakuum utan de får feedback och vi blir synliga för de som vi servar.”

“Det är väldigt roligt att jobba igen på en arbetsplats som har ett så gott anseende!”

Intervjupersonerna hade samstämmiga åsikter om hur det såg på sin yrkesroll och miljön i den organisation de verkar inom. Frågan är om dessa skäl går att hänföra till organisationen, och sammanhanget eller om det främst handlar om den egna individen? (Jutterström et alt, 2018).

“Jag trivs för att jag kan vara jag. Att man kan ta det i sitt tempo. Att vi är trygga med varandra och att det finns ett stöd på något vis att ingen blir .. vi hjälper varandra… det är liksom också det att ingen är ute efter

den andre.. vi är avslappnade och försöker att hjälpas åt. Det tror jag är viktigt.”

“Jag trivs inte i miljöer där det finns mycket maktstrukturer och där man liksom förtrycker… det gör jag inte. Då känner jag att hela min personlighet kvävs och det kan jag inte jobba inom. Och jag är mer orolig

för stagnationen än för att man liksom hela tiden måste tänka till och vara nyfiken och glad. “

Intressant att notera i detta sammanhanget är intervjupersonernas ålder och att därmed vara “mitt i livet”. Detta kan innebära att man ställer högre krav på sammanhang och arbetsmiljö. Det kunde uppfattas som att man i vissa fall hade både hög kompetens och lång arbetslivserfarenhet och att man därmed vågar ställa krav, men också medvetet väljer att söka sig till arbetsplatser där det är“högt i tak”.

Som tidigare nämnts fanns en delad orsak till hur man hamnat i kultursektorn, vissa av

intervjupersonerna hade ett brett intresse av kultur, medans några av intervjupersonerna visade sig själva vara konstnärliga utövare, och då främst i den verksamhet som skedde utanför

organisationen.

“Ett nätverk vi bygger tillsammans, vi förstår väldigt mycket villkoren för våra medlemmar… vi vet exakt vilket skit de går igenom”

“En kollega till mig är inte konstnärlig utövare och jag känner att hon är lösare inne i organisationen. Hon känner inte alls samma ansvar mot våra medlemmar osv. Hon är mycket mer så att nu går jag till jobbet och

sen går jag hem. Och det är ju skillnaden lite att jag får ju ut så mycket som eftersom det finns en identifikation i de nätverken som jag jobbar i .. jag får ju liksom betalt för att liksom…”

Motivationsfaktorer är faktorer som främjar arbetstillfredsställelsen eftersom det motiverar till bättre prestationer till exempel uppskattning, delaktighet, ansvar, utveckling eller karriärmöjligheter (Herzberg et al, 1991). I vissa fall uppfattades att anställning i befintlig organisation var viktigt för att befinna sig just i det konstnärliga sammanhanget och på så sätt utveckla kontaktnät som i förlängningen kunde skapa arbetstillfällen. Dels var det en del av organisationens uppdrag, men intervjupersonen skapades själv möjligheter kopplat till sin position. Detta skulle i detta fall kunna anses vara en motivation, enligt Herzberg, motivationsfaktor vad det gäller möjlighet till

karriärmöjlighet (Herzberg et al, 1991).

“Ja, jag tycker alla är väldigt självgående och tycker att det är skojigt att jobba och de jobbar bra tillsammans, så att det är enkelt på så sätt, att det är en väldigt, väldigt motiverad personal, och dom har

ett starkt engagemang i kulturen “

“En av mina farhågor med detta jobbet är att jag skulle hamna i onåd hos en styrelse, eller för att de säger att du ska inte göra detta, du ska göra detta istället. Men jag tänker ju i och för sig att då e det bara att jag

säger upp mig”

Ovan citat ger en något tudelad bild om hur man upplever sitt sammanhang. I ett av citaten framkommer en stort engagemang i det sammanhang man befinner sig, kulturområdet, vilket därmed kan tolkas enligt Deci & Ryans teori om vikten av relationer/samhörighet. Att känna sig socialt kopplad till något, känna släktskap och samhörighet skulle i detta fall kunna motivera både personal och i detta fall även den som leder verksamheten (Deci & Ryan, 2017). Samtidigt kan nästa citat nästa visa på ett lättvindigt förhållningssätt till sitt sammanhang, samtidigt som det finns en starkt tillit till att man har kompetens och därmed kan gå vidare. Det kan tolkas som att det här inte finns något trygghetsbehov, i motsats till Herzbergs (1991) teori om hygienfaktorer, som är relaterade till att arbetsmiljön kan skapa vantrivsel. Å andra sidan kan uttalandet också ge en bild av en inre trygghet i form av kompetens, som beskrivs som ett grundläggande behov av att klara av saker och lära sig olika förmågor, men också drivas av nyfikenhet (Deci & Ryan, 2017).

Enligt tidigare forskning, finns ett behov av att sätta de ideella organisationerna i ett sammanhang och hur de bedriver sin verksamhet i förhållande till offentlig och privat, (näringsliv), sektor (Wijkström & Lundström, 2002).

5.5 Ekonomi

Upplevelsen av den lönenivån man hade och som finns inom kultursektorn varierade en aning. Vissa ansåg att det var tack vare styrelsen/ordförande som lönen var okej och det byggde i fler fall också på en god relation dem emellan.

”Hen vet också vart lönenivån ligger i en annan värld än den kulturella så jag har haft turen att få en väldigt bra lön, faktiskt bättre än på mitt tidigare arbete inom statlig verksamhet”

Detta kan tolkas som att det krävs någon utifrån, från någon annan sektor till exempel kommunal, som har en kunskap om arbetsgivaransvar och lönesättning, men att man jämför med ”lön inom kultursektorn”. Det skulle kunna innebära att man har en bild av att det generellt sett är dåliga löner inom kultursektorn. En annan intervjuperson säger:

”Det är ett låglöneyrke det här, verkligen, jag har ju haft mer än tredubbelt så mycket betalt på andra jobb som jag har här. Det viktigaste är ju egentligen inte hur mycket man har betalt, utan att man kan göra vad

man vill, att man trivs, det är ju målet”

Ett något dubbeltydigt svar kan tyckas men det som framkom under intervjun var att acceptansen av en låg lön också hörde ihop med att det var en deltidstjänst och att det var en förutsättning för att acceptera en lägre lön. Detta skulle kunna tolkas enligt Deci & Ryans teori (2017) som autonom motivation, där den inre känslan av att själv bestämma är viktig, samtidigt som den yttre

kontrollerade motivationen om högre lön uteblir. Deltidsomfattningen innebar för personen en frihet och möjlighet att försörja sig på andra projekt vid sidan av och att det blir svårt för arbetsgivaren att säga nej om man vill vara ledig för andra jobb. Som intervjupersonen själv uttryckte det:

”Antingen vill jag har den friheten eller så vill jag har mycket bättre betalt.”

Generellt sett så fanns det olika sätt att uttrycka sig kring lön och lönesättning även om samtliga intervjupersoner ansåg att kultursektorn inte är en högavlönad sektor. Vilket också bekräftas i nyare forskning (Jutterström et al, 2018), där en av utmaningarna för de ideella organisationerna anses vara att de anställda upplever att den ideella sektorn har sämre löner och utvecklingsmöjligheter. Vissa av intervjupersonerna hade som sagt ”turen” att ha en kompetent styrelse, andra såg snarare anställningen som en möjlighet till någon form av fast inkomst i en annars osäker frilansvärld som

konstnärligt utövande. I de fallen utgjorde anställning en garanterad inkomst varje månad men också en acceptans av låg lönenivå kopplat till deltidstjänst och fritid till att göra annat.

”Jag tror att denna typen av tjänst faktiskt är för kulturarbetare som har någonting annat vid sidan om” ”Alltså vi skulle säkert kunna ha ännu bättre betalt men vi har faktiskt inte heller de sämsta lönerna inom

kultursektorn. Inte de bästa men inte heller de sämsta”

Även detta tyder på att det inte främst är yttre belöning i form av hög lön som är den starka

motivationsfaktorn, utan snarare kontrollen över sin tid. Vilket bekräftas av teorin om autonomi, om behovet att själva styra sina handlingar (Deci & Ryan, 2017).

Några intervjupersoner uttrycker att även om man i en kulturorganisation måste söka pengar för att verksamheten ska gå runt så är man inte, till skillnad från direkta producenter för scenkonst, ansvariga för att försälja föreställningar och behöver därför inte känna den typen av press.

”Vår verksamhet är ju fantastisk kan man säga. Super. Vi har ett bidrag som gör att vi kan slappna av, och vi behöver inte söka pengar hela tiden till skillnad från teatergrupper exempelvis”

I detta fall rör det sig främst om pengar för att betala själva driften för verksamheten, men man uttrycker också en strävan efter att öka ekonomin vad det gäller pengar till innehållsutveckling i verksamheten. Ytterligare en organisation skiljer ut sig på det viset eftersom de omsätter en större mängd pengar till skillnad från de övriga. Dels beror det på att det finns en tradition av sponsring och donationer, men att man också bedriver verksamhet med egna intäkter. Att uttryckligen känna att man har ett bidrag som gör att man kan slappna av skiljer sig från de andra två organisationerna och är ganska ovanligt inom den ideella organiseringen. Att organisationen anses ha en stabil ekonomi kan tolkas som att det uppfyller det, enligt Maslow (1943), grundläggande

trygghetsbehovet. Även om det har riktats kritik mot att Maslows teorier, snarare handlar om behov än motivation, så driver i detta sammanhang, en stabil ekonomi, motivation till att söka pengar för att utveckla och fylla verksamheten med innehåll.

Värt att lyfta är dock att vissa intervjupersoner uttryckte en tydlig oro för ekonomin och att den styrs indirekt av politik:

“Vi har lite statliga medel och tillfälliga projektpengar. I stort sett så avgör det politiska, och det måste man vara medveten om. Man skulle kunna säga att vi jobbar i ett politiskt företag eller organisation. Pengarna är

styrda av politiker, 17 miljoner bara rök när det blev maktskifte”

“Alltså hur ska jag förklara detta med motarbetande. Först blev jag ju förbannad och tänkte, om det här hade varit ett företag så hade vi gått i konkurs”

Detta kan tolkas som att motivation till utveckling saknades, men avsaknaden av pengar och en rättvis fördelning mellan olika organisationer skapade i vissa fall konflikter. Det framkom dock att konflikterna och den ekonomiska orättvisan i sig kan vara en drivkraft, dels för att försöka lösa konflikten, men också öka den ekonomiska utdelningen. Enligt Mc Clelland (1978) kan det faktum hur en individ utför olika uppgifter eller uppträder påverkas av det mest framstående behovet och hur det motiverar individen. Om en person ser att ett behov kan tillfredsställas så blir denne motiverad av just detta.

5.6 Övrigt

Vad som inledningsvis blev tydligt i analysen av materialet var den skillnad som fanns mellan organisationerna. Två av organisationerna skilde ut sig genom att det i den ena organisationen satt politiker i styrelsen för att representera bidragsgivarna. I den andra organisationen framkom att det fanns ett politiskt intresse av att verksamheten bedrevs på den plats den gjorde. En av

organisationerna utmärker sig dock från de andra, då den till sin karaktär närmast kan liknas en statlig verksamhet, vilket delvis kan beror på vilken typ av verksamhet den bedriver. Organisationen har också funnits under flera decennier och har en koppling till akademi och näringsliv. Den inre