Den sista frågan på intervjuguiden var följande “finns det några omständigheter som ibland försvårar ditt arbete?” vilket lämnade ett eftertänksamt ansiktsuttryck på de flesta. Nästan alla de tillfrågade, förutom respondent 1, var övertygade om att det fanns minst en omständighet som hade påverkan. Respondent 1 menade att hon var nöjd med sin roll där hon var nu, men om hon ser över tid har hon upplevt för lite stöd och mindre bra chefer. Den vanligaste omständigheten som hon nämnde var dock när man inte känner att man presterar bra eller utvecklas. Två av respondenterna var överens om att plötsliga omställningar kunde vara en omständighet som försvårade arbetet då man måste kunna prioritera på rätt sätt. Respondent 7 framförde att akuta saker som uppkommer kunde vara problematiskt, då han är relativt ny i sin nuvarande roll som chef och därmed har svårt att veta vad som är viktigast att prioritera. Vidare förklarade respondent 6 att plötsliga händelser som kunde försvåra arbetet är saker som inte riktigt är planerbara. Det kan handla om allt från olycksfall på arbetsplatsen till plötsliga krav från omgivningen. Han yttrar sig också om balansen gällande att alltid vara närvarande som chef.
En hög personalomsättning, innebar svårigheter för respondent 10, som förklarade att det är svårt att hitta personal som besitter rätt kompetens och är duktiga samtidigt som det blir svårt att klara av allt arbete om man inte har tillräckligt med personal. Han ansåg att detta var en avsaknad av resurs som hindrar honom från att kunna utveckla sin egen och sina medarbetares kompetens men även från att kunna utveckla bättre arbetsprocesser. Respondent 4 nämner också personalen i form av att personalärenden kan ställa till det, men även politiska beslut, besparingar och tid anser hon vara omständigheter som försvårar arbetet, samtidigt som hon menar att det ingår i arbetet som chef.
Respondent 8 närmar sig det ovan nämna svaret på så sätt att han också berör personalen och förtydligar att människor och tid kan ställa till det för han. Främst för att människor är fascinerande och att man kan tro att man ter sig på rätt sen, sen visar det sig att så var inte fallet då olika tolkningar och missuppfattningar sker. Även att dimensionera rätt anser han vara en omständighet som försvårar arbetet, då han alltid vill ha sitt team så lagom stimulerade hela tiden som möjligt, ingen ska inte ha något att göra medan den andra ska slippa jobba ihjäl sig.
Respondent 2 menar att de största omständigheterna hon möter är pengar, i form av en budget som alltid måste hållas och myndigheter i samhället som inte vill ta sitt ansvar. På samma spår gällande att pengar är en viktig aspekt inom organisationen uttalar sig även respondent 5 om nedan, men även kring utveckling av arbetsprocesser och styrning.
Det finns folk som har jobbat länge på ett och samma ställe och som fastnat i sina gamla metoder. Ibland känns det som att de saknas en övergripande styrning, vilket gör att olika delar i organisationen får göra hur dem vill eller hålla sig fast vid gamla metoder, vilket tar jättemycket pengar. (Respondent 5)
5. Analys
I detta avsnitt kommer respondenternas svar att tolkas och analyseras med stöd av den teoretiska referensramen. Syftet är att försöka få en förståelse kring hur detta sedan kan kopplas med studiens syfte och frågeställningar.
Dodge, Daly, Huyton och Sanders (2012) definition av välbefinnande som handlar om balansen mellan psykiska, fysiska och sociala resurser och utmaningar berör de teorier och empiri som presenterats. Även det arbetsrelaterade välbefinnandet, där man väger in arbetsbelastning och arbetstillfredsställelse (Warr & Nielsen 2018) samt tidsaspekten och hur denna disponeras (Rath, Harter & Harter 2010) beaktas. I analysen som presenteras nedan kan även en koppling till dessa definitioner av välbefinnande göras.
5.1 Trivsel på arbetsplatsen
Det empiriska resultatet visar att alla de tillfrågade respondenterna trivdes på sin arbetsplats.
Respondent 4 berättar att en anledning till att hon trivs på sin arbetsplats är för att hon och hennes kollegor arbetar som ett team, vilket även respondent 5 berör då hon trivs med att jobba med drivna medarbetare och anställda. Flera nämnde även att mötet med människor, att hjälpa till och stötta samt utmana dem är bidragande till trivsel. Arbetsmiljö och att ha en värderad social position samt möjlighet till att skapa relationer är arbetsegenskaper som väger tungt för att uppnå ett ökat välbefinnande (Notelaers, De Witte & Einarsen 2010). Respondenterna ovan menar att de besitter en socialt värderad position, då de i och med sin chefsroll har möjlighet att utveckla sina medarbetare och göra skillnad, samtidigt som team-känslan finns där.
Självständighet och frihet återkom även som faktorer till trivsel på arbetsplatsen, respondent 9 menade exempelvis att det är resultatet som spelar roll och inte vägen dit. En frihetskänsla där man kan ta självständiga beslut är en av motivatorerna för kunna uppleva ett välbefinnande.
Forskarna diskuterar även kring dålig arbetsmiljö som en typ av arbetskrav som kan bidra till kognitiv och emotionell ansträngning (Deci & Gagné 2005), vilket inte är fallet hos någon av respondenterna då de anser sig ha en god arbetsmiljö där de trivs.
5.2 Arbetskrav
Karasek (1979) tydliggör att höga arbetskrav i kombination med kontroll kan påverka ens arbetssituation positivt och stimulerande, då man ser på denna som lärande och en chans till utveckling. Majoriteten av intervjupersonerna, nio av tio, uppgav att de jobbar mer än vad de ska och att arbetet i princip aldrig tar slut när man arbetar som chef. Av dessa är det sex stycken som upplever kontroll, vilket förklarar varför de också trivs på sin arbetsplats. Att tre av intervjupersonerna poängterar att det i deras roll som chef ingår ökad arbetstid är något som Bakker, Demerouti och Verbeke (2004) bekräftar, då de menar att arbetskrav kan vara för högt ställda krav och ansvarsområden inom en viss position. Författarna förklarar att arbetskrav innebär psykiska, fysiska, sociala eller organisatoriska aspekter som kräver en mer långvarig
ansträngning, vilket kan vara påfrestande både psykiskt och fysiskt. Detta stödjer dock inte den insamlade empirin då de nio respondenterna inte upplever någon typ av ansträngning.
5.2.1 Resurser
Som ovan nämnt arbetade nio av tio respondenter mer än vad dem ska och har därmed höga arbetskrav. Bakker och Demerouti (2007) anser att en ökad arbetsbelastning sker vid höga arbetskrav och begränsade resurser medan höga resurser bidrar till ett ökat engagemang för organisationen. Empirin visar att fyra av nio känner att de har tillräckligt med resurser, vilket berör befogenheter, förtroende och anställda. Till skillnad från dessa, så visade det sig att fem av nio besitter de nödvändigaste resurserna men en avsaknad av ytterligare resurser för möjlig utveckling av organisationen finns. Det visade sig att ingen av respondenterna (4,6,7,9,10) som hade begränsat med resurser upplevde en ökad arbetsbelastning, vilket i detta fall inte stödjer teorin. Respondent 4 menade att tiden kan vara en sådan begränsning, medan respondent 6 talade om intriger som kunde uppstå om vem som ska få använda sig av resurserna, vilket förhindrade han från att lägga tid på organisationen och utveckla sina egna processer samt organisationens. Arbetsresurserna ska finnas för att främja personlig utveckling (Bakker, Demerouti & Verbeke 2004), vilket tydligt utgör en begränsning för de respondenter som svarat delvis i frågan då de inte har alla resurser för att kunna utvecklas.
5.2.2 Stress
När en individ utsätts för höga krav som överskrider de personliga resurserna så kan en situation uppfattas som stressig (Lazarus 1990). Detta är något som empirin styrker och som framkom under intervjun med respondent 8, då han säger sig inte vara en stresstålig person som ofta måste tänka på att ta det lugnt. Vidare nämner han även en avsaknad av personliga resurser för att klara av de höga arbetskrav han utsätts för.
De resterande intervjupersonerna, nio av tio, uppgav sig vara stresståliga, detta kan bero på vad Larsson (2015) beskriver som fjärde aspekten i den psykologiska stressteorin. Denna aspekt berör organisationskultur och gruppnormer, där yrkessocialisation spelar roll då det handlar om hur man lär sig hantera ett arbete. Detta anses aktuellt för respondenterna då de besitter en chefsroll där stressiga situationer ofta förekommer, respondent 3 förtydligar att man som chef måste vara stresstålig, vilket talar för yrkessocialisation. Att de nio respondenterna beskriver sig som stresståliga kan ytterligare vara en förklaring till varför de höga arbetskraven inte anses problematiska.
5.3 Kompetens
Empirin resulterar i att sju av tio tycker deras kompetens kommer till användning, samt att möjligheten för utveckling finns, medan tre stycken svarade delvis. Respondent 10 poängterade att detta kan påverka honom till att byta arbete i framtiden och respondent 6 menar att tiden är ett hinder för vidareutveckling, sedan förklarade respondent 7 att han inte får full användning för sin kompetens på den aktuella arbetsplatsen. Notelaers, De Witte och Einarsen (2010) menar att om individen inte har möjlighet att använda sina färdigheter och förmågor kan det
leda till psykisk ansträngning, vilket även Warr (1998) nämner då arbetets egenskaper vid en viss nivå blir konstant och därmed inte bidrar positivt till välbefinnandet. Detta kan dock inte ses som aktuellt i den nuvarande situationen, men två av dessa respondenter uttryckte trots allt ett missnöje över detta vilket kan komma att utvecklas i framtiden, som på sikt kan leda till ett försämrat välbefinnande.
Av de sju respondenter som upplevde väl användning av sin kompetens uppträdde alla på ett sätt som visar entusiasm, nöjdhet och belåtenhet över sin chefsroll samt organisation, vilket stödjer förklaringen av ett högt affektivt välbefinnande (Warr 1990). Respondent 1 berättade exempelvis att hon haft en fantastisk tur i hela sitt liv och att man måste ha ett eget driv. Även respondent 4 förklarade att hennes kompetens kommer väl till användning och att möjlighet för utveckling finns.
5.4 Motivation
Variation i arbetet och att kunna styra sina arbetsuppgifter gällande hur och när man utför dessa, är något som respondenterna menar påverkar deras motivation positivt, vilket Deci och Ryan (2008) styrker i deras teori. Något som respondent 4 lyfter är just variationsmöjligheterna inom arbetet och de ständiga utmaningarna. Möjligheten att påverka motiverade tre respondenter som talade om att kunna göra skillnad på arbetsplatsen och att utveckla människor. Respondent 5 berättade att något som kunde påverka hennes motivation var en del processer i arbetet som måste ske på ett visst sätt, exempelvis pappersarbete som hon menade tar onödig tid och har en negativ effekt på hennes motivation. Som Deci och Ryan (2008) förklarar kan motivationen kopplat till handlingsregleringar resultera i att man känner sig på ett visst sätt. Detta är något som teorin bekräftar hos respondent 5, som känner sig mindre angelägen och motiverad till att utföra dessa arbetsprocesser.
Kompetens är något som kan påverka motivationen om den inte kommer till sin fulla användning (Gagné & Deci 2005), vilket respondent 6,7 och 10 berör. Respondent 6 förklarar att han inte får utlopp för sin kompetens, då han besitter mer kunskap än vad han får ut i sitt arbete. Vidare förklarar han att det inte påverkar hans motivation i arbetet då resultatet som i slutändan presenteras är viktigast för honom. Någon som var fundersam men ändå kände sig motiverad i dagsläget var respondent 10. Han menar att det å andra sidan skulle kunna komma till ett läge där hans motivation kan komma att påverkas negativt, detta då han i dagsläget inte får utlopp för sin fulla kompetens. Detta stödjer teorin till viss del, då det beroende på hur man är som person och hur man värdesätter sin kompetensanvändning påverkar motivationen, vilket exemplifieras av respondent 6 och 10.
5.5 Relation
Stöd från kollegor, feedback och arbetsmiljö är tre viktiga resurser för att kunna hantera höga arbetskrav (Bakker, Demerouti & Verbeke 2004), därmed spelar relationer en stor roll. Åtta av tio upplevde bra relationer med sina kollegor och två stycken till viss del, vilket kan förklara deras goda hantering av de arbetskrav som finns. Att ha en bra relation med kollegor och chef
samt skapa förtroende för varandra är av betydelse för att våga be om hjälp om det behövs, berättade respondent 1. Även respondent 4 och 10 diskuterade detta kring att stöd från kollegor är viktigt för att kunna bolla idéer vilket hjälper dem att ta arbetet framåt och lösa problem.
Att känna stöd från kollegor är värdefullt då det skapar en känsla av tillhörighet, vilket är en av de motivatorer Gagné och Deci (2005) talar om för att uppnå en känsla av ökat välbefinnande. Respondent 6 och 8 talade båda två om att det lätt kan kännas ensamt då man inte riktigt får det stöd man anser sig behöva. Även respondent 2 och 3 nämnde just ensamheten som kan komma med chefsrollen, men i övrigt så upplevde de kollegialt stöd.
5.6 Flexibilitet & kontroll
Ett flexibelt arbete och en känsla av kontroll är något som empirin visar att sex av tio respondenter upplevde, detta då man har möjlighet att självständigt lägga upp sin arbetsdag eller vecka. Karasek (1979) menar att man behöver ha kontroll vid en arbetsplats där kraven är höga för att se arbetet som effektivt och inte bidra till psykologisk belastning. Det framkommer av dessa sex respondenter att alla har den kontroll som krävs för att klara av den mängd arbetskrav som förekommer samt att man trivs med det, vilket talar för att ingen psykologisk belastning sker. Kontroll anses vara en arbetsegenskap som innefattar att man har möjlighet att ta självständiga beslut och kunna påverka sitt eget arbete, vilket kan ha effekt på den mentala hälsan (Notelaers, De Witte och Einarsen 2010). Respondent 2, 3 och 4 förklarar att man inte kan skapa förtroende inom organisationen genom att vara en chef som kontrollerar allt som görs, både ur aspekten att ha en sådan chef och att vara en sådan själv. Dessa respondenter upplevde tillräcklig kontroll över arbetet och därmed blev arbetet mer flexibelt och självstyrt.
I dagsläget upplevde respondent 6 kontroll men att den skulle kunna utvecklas genom att vara modig och ta ännu mer kontroll, då möjligheterna finns där men att han hämmar sig själv.
Sociala förhållanden kan vara avgörande för att tillgodose ett självstyrande arbete (Deci &
Ryan 2008), vilket kan ses som en förklaring till att respondent 6 inte tagit sig an mer kontroll.
Ytterligare två respondenter som upplevde begränsad kontroll var 8 och 9, dock poängterade dem att de inte påverkades negativt av detta.
5.7 Svårigheter i arbetet
I princip alla respondenter, utom respondent 1, uppgav att det antingen fanns en eller flera saker i arbetet som kunde försvåra på olika sätt. Empirin visar att två av respondenterna upplevde plötsliga omställningar som problematiska då man inte kan planera inför sådana händelser.
Möjligheten till kontroll i dessa sammanhang blir därmed begränsad då man inte kan förutspå vad som komma skall. Respondent 6 uttrycker att situationer som kan försvåra hans arbete också kan vara roligt då han ser en utmaning som ska övervinnas. Något som respondent 7 tar upp i talan om oförutsedda situationer är svårigheten med att prioritera vad som ska göras först.
Lazarus (1990) förklarar att inom stressiga situationer gör varje individ en bedömning som kan anses positiv eller negativ, där den positiva aspekten ofta innebär att man vill övervinna de hinder man har framför sig. Respondent 6 och 7 styrker därav teorin, då de visar på att varje
individ uppfattar situationer olika och därefter skapar olika känslor kring det. Någon som också tydliggör detta är respondent 8, då han berättar att missuppfattningar ofta sker och att man måste förklara en gång till för att hamna rätt, vilket han upplever som roligt trots att det är tidskrävande och stressigt. Även här kan en positiv bedömning ske av situationen där respondent 8 inte blir påverkad negativt.
Empirin visar att två av respondenterna (4 och 10) påpekade att svårigheter man stött på som chef är kopplat till personalen på olika sätt. Respondent 10 förklarade att en hög personalomsättning gjorde det svårt att hinna med arbetsuppgifterna vilket anses bidragande till avstannad utveckling inom arbetsprocesserna. Frågor på organisationsnivå, i detta fall personal, kan påverka ens välbefinnande utifrån organisationsstrukturen (Karasek 1979), vilket kan komma att beröra respondent 10 om detta förblir ett olöst problem.