Tema 3: Relationer är inte skalbara

4. Resultat och analys

4.3 Tema 3: Relationer är inte skalbara

Temat berör den utmaning respondenter säger sig uppleva kring dem skalar upp värdesamskapande i takt med att antalet anställda och antalet kunder fortsätter att växa, och att det är svårt att bibehålla och växa en meningsfull interaktion. Temat reflekterar därför över hur företagets infrastruktur för humankapital kan byggas ut för att främja värdesamskapande:

“We are always listening, but we don't always respond. Because there is a lot of responses … it's impossible to even try to have a conversation there because there is just too many people”

Respondent, Spelutveckling

35 Flera respondenter tar upp utmaningen med att ha tid och resurser att hinna bemöta kunderna på en personlig nivå på sociala medier. Liksom Colliander et al. (2015) hävdar handlar det inte om företag ska kommunicera med sina kunder på sociala medier, utan hur. En respondent i sociala medier-teamet menar att kommunikationen på företagets officiella konton inte har kapacitet att exempelvis besvara kommentarer som de får, utan bara mäktar med att informera kunderna. En annan respondent säger samma sak, dock kopplat till sitt privata konto. Hen hävdar att sedan kontot vuxit och fått fler följare upplever denne att den inte hinner med att respondera på kommentarer, och därmed har tappat intresset och blivit mer passiv i sin interaktion. Det går att koppla till Prahalad och Ramaswamys (2004) tes att personifierad interaktion är del av ett nödvändigt skifte från att företaget tidigare styrt hur, var och när man väljer att interagera, till att andra aktörer är medstyrande. Detta skapar utmaningar för företaget att då kunna interagera och vara tillgänglig för aktörerna på deras villkor (ibid.). Lösningen som Prahalad och Ramaswamy (2004) förespråkar är att företaget ska utveckla infrastrukturen för dialog. Det framkommer under intervjuerna att det övervägs ta fram riktlinjer och guider kring hur kommunikationen bör skötas.

På så sätt skulle de potentiellt kunna skala upp interaktionen och i förlängningen värdesamskapandet:

”Då skulle det vara väldigt lätt att lämna över den guiden och då kan vem som helst kan då ta över och bli Minecraft i den … kommunikationen.”

Respondent, Sociala Medier

Detta kan kopplas till Taylor och Robichaud (2004) argument för att dialogen bör vara organiserad, så att man “inte bara pratar”, då samtalets utförande är fundamentalt för dialogens kvalitet. En annan respondent uttrycker dock oro över regler och riktlinjer skulle upplevas som begränsade, då de skulle påverka vad de anställda får och inte får säga. En sådan guide skulle, enligt respondenten, göra att interaktionen med kunderna skulle förändras då den till viss del skulle censureras och att kunderna skulle märka det och reagera negativt. Interaktionsprocessen skulle således riskera att bli värdeförstörande istället för värdesamskapande (Gummesson, 2007).

36 4.4 Tema 4: Rockstjärnor och risker

I temat behandlas att vissa anställda på företaget själva interagerar med kunderna på sociala medier via sina privata konton, vilket har fungerat som ett komplement till företagets officiella interaktion. Anställda ses till viss del föra företagets talan och inräknas därför i företagets interaktion med kunderna. Dessa anställda interagerar därmed på i en kontext som påverkar aktörerna på mesonivå. Somliga anställda har, genom sin kontinuerliga interaktion och relationsbyggnad med kunderna, uppnått stjärnstatus i vissa kundkretsar och har därmed fått auktoritet. Temat diskutera de positiva liksom negativa effekterna och risker som dessa rockstjärnor till anställda kan innebära för företaget.

Spelutvecklare nämns i intervjuerna som den grupp anställda på företaget som fått mest uppmärksamhet i och med sin interaktion med kunderna via sina privata konton på sociala medier. Spelutvecklarna är de som direkt kan påverka spelets utformning, och ses därmed som en

”kanal in" i företaget. I vissa kundkretsar har de därför blivit populära att interagera med på sociala medier. Flera respondenter använder ord som ”kändis” och ”stjärnstatus” för att förklara denna grupp anställdas ställning hos sina följare, som i sin tur beskrivs som en ”fanbase”. En respondent som intervjuas, själv med tusentals följare, poängterar att det finns ett ömsesidigt värde i den direkta kontakten mellan “kändis-anställda” och deras följare. En annan respondent säger att de anses ha en större genomslagskraft och trovärdighet i sin kommunikation och att företaget beaktar den i sin officiella kommunikation:

“Dom blir ju personligheter i sig ... kändisar i dom kretsarna … Vi måste förhålla oss till dom, vi har inget val liksom, så det blir mer det att vi är medvetna om att vi förhåller oss till dom

kontona”

Respondent, Ledningsgrupp Ranjan och Read (2016) hävdar att value-in-use består av tre dimensioner; upplevelsen, personifieringen och relationer. Därmed blir ”kändis-anställda” också viktiga för kundens upplevda value-in-use, då de bidrar både med personlig kontakt och relation. Just den personliga kontakten via dialog är något som återkommer i intervjuerna. ”Kändis-anställda” kan ses som en värdeförstärkare för företaget, då de accelererar och förbättrar värdesamskapandet och också bidrar med sin specialkunskap och erfarenhet (Aarikka-Stenroos & Jaakkola, 2012).

37 Dock framträder det att vissa respondenter också ser risker med denna interaktion. Det ges exempel där interaktionen mellan ”kändis-anställda” och kunder på sociala medier har gått över styr. Bland annat berättas under intervjuerna om både där den anställde har kommunicerat på ett oönskvärt sätt enligt företaget, exempelvis råkat berätta om en kommande release innan det var officiellt, och när kunderna blivit för offensiva och närgångna i sin interaktion. En respondent från community management berättar om hur hen ibland måste gripa in och skydda de anställda från påstridiga kunder på sociala medier:

“We kind of serve as shields in the way a bodyguard might shield a celebrity … from the paparazzi, right. So that the developers can continue to do their jobs and don’t have to worry

about angry community members, … we shield them from that abuse"

Respondent, Community Management Prahalad och Ramaswamys (2004) konceptuella ramverk DART kopplar interaktion med risk, och även om respondenterna bedömer risken olika - från låg till hög risk - så är det tydligt att oönskad interaktion har förekommit och att risken finns att det kan hända igen. Prahalad och Ramaswamy (2004) hävdar att varje aktör måste beakta de risker dess interaktion bidrar med.

Det finns ett paradoxalt förhållningsätt till ”kändis-anställdas” interaktion på sociala medier på företaget, och har gått från att vara något som uppmuntras till att också problematiseras. Det är tydligt att företaget vill behålla de positiva effekterna av ”kändis-anställdas” interaktion, men utan att riskera negativa bakslag av densamma. Här hävdar Aarikka-Stenroos och Jaakkola (2012) att det krävs ett unisont synsätt hos aktörerna angående vilket värde som ämnar samskapas för att undvika att en värdekonflikt uppstår. Denna potentiella konflikt och diskussion bör därför belysas, då hantering av värdekonflikter anses var en viktig aktivitet i värdesamskapandeprocessen (ibid.).

4.5 Tema 5: Aktörer som partner och konkurrent

I det sista temat berörs hur dynamiska rollerna och relationer i triaden upplevs, och hur relationer mellan företag-kund-sociala medier kan ses som både samverkande och konkurrerande. När det kommer till samarbete och konkurrens med sociala medier som aktör, framhäver somliga respondenter att de förlitar sig mycket på sociala medier när det kommer till värdesamskapande

38 och att sociala medier är absolut nödvändigt. En respondent berättar om att de får teknisk support och service från sociala medier, och att det bidrar till att interaktionen med kunderna kan ske på ett önskvärt sätt. Det berättas även att sociala medier är måna om att företaget ska vara nöjda med deras samarbete, och vilja fortsätta driva interaktion och engagemang. Exempelvis berättar en respondent om en videobaserad sociala medier-plattform som är extra benägna om att främja relationen med företaget, då en stor mängd spel-relaterade videos på plattformen är kopplade till just företaget. Respondenterna lyfter även förekomsten av konkurrens i samband med att de pratar om relationen till sociala medier. Exempelvis nämns att sociala medier tar betalt för att företaget ska kunna ha synlighet och räckvidd hos sina kunder på plattformen. Då tillgänglighet är en av byggstenarna i DART, riskerar minskad tillgänglighet att också påverka kundens upplevelse av dialog och transparens, vilket i sin tur kan medföra risker (Prahalad & Ramawamy, 2004). Därmed påverkar sociala medier interaktionen i triaden mellan företaget och kund. En respondent förklarar att sociala medier har utvecklats till att vara både en plattform, där företag och kunder kan interagera, men också som en aktör i form av en organisation med egna finansiella intressen. Ett exempel är en sociala medier-plattform där streaming av spel sänds, som numer är sammankopplad till en butik där spelen som streamas också är till försäljning. Detta tar bort mellanhänder i försäljningen, gör att sociala medier blir mer likt en butik och att de därmed

”får en del av kakan som man inte har idag”.

Ökad kontroll nämns också som en fördel med att skapa egna kanaler, och därmed undfly de begränsningar som upplevs på sociala medier. Traditionellt sett har sociala medier setts som ett verktyg för interaktion och i förlängningen värdesamskapande, snarare än en aktör som både kan vara med och påverka värdesamskapandeprocessen (Bechmann och Lomborg, 2013). En respondent anser att konkurrensen kommer tätna, och nämner exempelvis att företag kan alliera sig med eller köpa upp sociala medier, och vice versa. Ett sådant scenario ökar drastiskt komplexiteten i triaden och utmanar därmed rollerna och relationerna mellan aktörerna. Vargo och Lusch (2011) hävdar att interaktionen i mer komplicerad kontext, så som triaden, istället bör beaktas som aktör-till-aktör istället för mer traditionella uppdelningar, då rollerna för vem som är konkurrent och samarbetspartner skiftar ständigt. Prahalad och Ramaswamy (2004) menar att aktörer både kan vara samarbetspartners och konkurrenter, samarbetspartners när det kommer till samskapandet av värde, men konkurrenter när det kommer till att extrahera ekonomiskt värde. På

39 samma sätt som värdesamskapande skapar konkurrensfördelar för företaget gentemot andra företag, kan det också sägas att det finns en inneboende konkurrens mellan aktörerna i kedjan av värdesamskapande. En respondent uttalar sig om relationen mellan företaget och sociala medier:

“Det är en väldigt intressant relation vi har med dom plattformarna. Man är på ett sätt beroende av varandra samtidigt som man är konkurrenter.”

Respondent, Ledningsgrupp Flera respondenter berättar om hur företagets kunder och deras interaktion och engagemang på sociala medier är en viktig del av marknadsföringen. I intervjuerna berättas det om att kunderna skapar spelrelaterat innehåll på sociala medier så som inlägg, bilder och videos och att denna typ av innehåll har bidragit både till att sprida ordet om företaget och att locka nya kunder till att testa spelet. En respondent exemplifierar när ett nytt verktyg skulle lanseras i spelet undvek företaget att kommunicera på sociala medier hur verktyget skulle användas, utan tillåter istället kunderna spekulera om detta på egen hand. Respondenten menade att kunderna ofta har långt mer kreativa och originella idéer för hur ett verktyg kan användas än företaget. Denna taktik återspeglar en av grundstenarna i SDL, där företaget inte kan skapa värde för en annan aktör - utan bara ge erbjudanden om potentiell värdesamskapande interaktion för aktören att använda efter egen förmåga (Vargo & Lusch, 2008).

Omfattningen av detta samarbete varier dock i engagemangsnivå. Vissa aktiviteter sker utanför företagets direkta ingripande, där kunderna är de som tar initiativet, medan andra aktiviteter sker på mer formella grunder initierade av företaget. Detta exemplifieras genom löpande samarbeten med så kallade innehålls-skapare. Dessa innehålls-skapare kan ses som ”super-kunder”, som är extra benägna att ha en relation med företaget, men som också skapar innehåll och är passionerade för sociala medier. Dessa samarbeten kan innefatta allt från att innehålls-skapare kommer till företagets kontor och på företagsevent, till att de får ta del av unik information.

Målet med detta värdesamskapande är att innehålls-skaparen kreerar innehåll som gynnar både företaget och sociala medier, där det publiceras. I vissa av dessa samarbeten får innehålls-skaparen betalt för att samarbeta med företaget. Detta kan kopplas till Rubio et al. (2019), som hävdar att value-in-use består av olika nivåer av engagemang; låg, mellan och hög. När respondenten berättade om dessa samarbeten blir det tydligt att innehålls-skapare tillhör kategorin

40 med hög nivå av engagemang, då de kräver en högre grad ansträngning och engagemang. I denna typ av samarbetsaktivitet, som kräver högre expertis och erfarenhet, ses kunderna, istället som partners än anhängare av företaget, vilket gör att relationen upplevs som mer jämställd (Aarikka-Stenroos & Jaakkola, 2012).

Dock uttrycks det också att det faktum att kunder genererar innehåll också utgör en utmaning för företaget; en konkurrens om kundernas uppmärksamhet och svårighet att inte kunna skapa något som kunderna själva inte redan gjort. En respondent uttrycker att det är en sporrande uppgift för företaget som dessutom uppfattas som både tidskrävande och dyrt:

“Det är också ett brand där väldigt många skapar eget content, så att för oss blir det istället ‘vad kan vi göra som communityt inte redan gör’, som är problematiskt för oss”

Respondent, Sociala Medier

41 Tabell 4. Översikt av resultat

Tema nr. Namn Nyckelcitat

1 Från spel till upplevelse

“för 10 år sedan var det ganska ovanligt att man bara [publicerade på social medier] ‘här är ett ofärdigt spel, tyck till om det och se så gör vi ändringar’ … Minecraft har en väldig särställning hur man har … varit aktiv på sociala medier och aktivt tagit in folk som ska delta i

själva skapandet”

“We were making a game - not developing the ecosystem around, like for the whole company … So, things have evolved over time”

“Kind of acting like a gardener and pruning away bad behaviour … as when you're pruning a bush and weeding it, you get a beautiful bush with a lot of flowers, and that's the same thing with community”

2 Interaktionens uppdelning på företaget

“Nu är den [interaktionen] ganska mycket en envägskommunikation där vi lägger ut saker och jättemånga respondar på det och kommenterar jättemycket, vilket är superkul om vi hade svarat något på det, och det gör vi inte nu”

”ju mer direktkontakt spelarna har med utvecklarna, desto bättre, tycker spelarna i alla fall”

3 Relationer är inte skalbara

“We are always listening, but we don't always respond. Because there is a lot of responses … it's impossible to even try to have a conversation there because there is just too many people”

”då skulle det vara väldigt lätt att lämna över den guiden och då kan vem som helst kan då ta över och bli Minecraft i den … kommunikationen.”

4 Rockstjärnor &

risker

“Dom blir ju personligheter i sig ... kändisar i dom kretsarna … Vi måste förhålla oss till dom, vi har inget val liksom, så det blir mer det att vi är medvetna om att vi förhåller oss till dom kontona”

“We kind of serve as shields in the way a bodyguard might shield a celebrity … from the paparazzi, right. So that the developers can continue to do their jobs and don’t have to worry about angry community members, … we shield them from that abuse"

Aktörer som partner och konkurrent

“Det är en väldigt intressant relation vi har med dom plattformarna. Man är på ett sätt beroende av varandra samtidigt som man är konkurrenter.”

“Det är också ett brand där väldigt många skapar eget content, så att för oss blir det istället ‘vad kan vi göra som communityt inte redan gör’, som är problematiskt för oss”

5. Diskussion

Studien adresserar frågan hur företag värdesamskapar med kunder och sociala medier. Sociala medier diskuteras under tidigare litteratur, för att sedan låta empirin avgöra vilka sociala medier som ansågs primära för företaget. Det tydligt att Mojangs interaktion med kunder och sociala medier tar sig uttryck på olika sätt och på många olika sociala medier. Övergripande råder det konsensus bland respondenterna om att dialog är den form av interaktiv aktivitet som anses värdesamskapande, och är något företaget strävar efter. Det indikerar att företaget kan enas med teori om att värdesamskapande kräver återkommande dialog och koordinerade aktiviteter för att nå samförståelse (Taylor och Robichaud, 2004). Dock råder delad mening om hur detta i praktiken bör hanteras och utföras, samt av vem på företaget. Empirin visar att dialog anses vara en aktivitet som är svår att skala för företaget i triadens kontext. Prahalad och Ramaswamy (2004) menar att det nya paradigmet skapar utmaningar i att utveckla infrastrukturen för att skala upp det humankapital som krävs för att möta aktörer i dialog på deras villkor. Det skapar utmaningar i att utveckla infrastrukturen för humankapital för att hålla dialog, vilket också påverkar företagets övriga interaktion så som tillgänglighet, risk och transparens (Prahalad &

Ramaswamy, 2004). Initiativ och idéer om att forma en central infrastruktur som överbryggar företagets uppdelning av olika kategorierna av konton och sociala medier kring hur kommunikation ska skötas av företaget väcker samtidigt oro hos vissa respondenter.

Respondenterna hävdar att sådana restriktioner skulle kunna påverka interaktionen negativt och i förlängningen också relationen med kunder. Risken finns att den transparensen och personliga dialogen försämras. Upplevelsen av personifiering och unicitet i relationen med anställdas privata konton (Ranjan & Read, 2016), ställs mot vikten av att skala upp en infrastruktur som tillåter flera dialoger men på ett mer unisont sätt (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Därmed kan sägas att det som i teorin förespråkar att skala upp värdesamskapande ses i empirin på med osäkerhet och rädsla för att den istället skulle förstöra värde. Något som dock förenar företagets inställning med studiens teori är att det inte är frågan om att interaktion och dialog mellan företag, kund och sociala medier ska ske, utan hur (Colliander et al., 2015).

Företaget har förståelse för att det krävs resurser för att intensifiera dialogen inom triaden för att kunna möta aktörer på deras villkor (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Hur ökade resurser skulle fördelas inom företaget väcker inte bara diskussioner om hur företaget ska interagera, utan även

43 vem och vilka. I resultatet framgår att interaktion mellan anställdas privata konton och kunder kan påverka företaget på mesonivå, det vill säga i triaden. I enlighet med Chandler och Vargos (2011) utsagor påverkar oundvikligen värdesamskapandekontexten för aktörerna på en aggregerad mesonivå. Somliga respondenter är kritiskt inställda till hur interaktionen mellan anställdas privata konton påverkar värdesamskapandet för övriga företaget, och ifrågasätter dess syfte och avsikt. Samtidigt används sociala medier som en traditionell mediekanal, genom push-marknadsföring på officiella konton och vad de klassar som “sociala kanaler”. Det resulterar i att företaget på en del kanaler pratar till kunden som målgrupp och inte individ. Det finns således en outnyttjad potential i att värdesamskapa genom att föra mer dialog på och med sociala medier, med individens upplevelse som utgångspunkt. I samråd menar Prahalad och Ramaswamy (2004) att det inom värdesamskapande paradigmet högst går att segmentera en person in i varje målgrupp. Massanpassning av interaktion inte är gångbart för att möta aktörer på deras villkor (ibid.)

Analysen ger bevisföring för hur det uppstår en värdekonflikt genom att företaget inte är samförstådda med vilken typ av samskapandeaktiviteter som anses generera värde på olika sociala medier. Studien argumenterar för att en möjlig orsak till detta är att det finns en värdekonflikt beror på att företaget till viss del arbetar separerade från varandra med interaktionen på sociala medier, och därmed har bristande förståelse för vad de andras interaktion bidrar med. Vargo och Lusch (2008) menar att endast de aktörer som är med och värdesamskapar en tjänst kan vara mottagare av värde. Studien bekräftar att olika avdelningar som sköter olika interaktion med olika sociala medier och kunder, möter utmaningar i att förstå värdet av den interaktionen andra avdelningar upplever. Den värdekonflikt som uppstår handlar till stor del om vem på företaget som upplever värde, men även om den risk som decentraliserad interaktion

In document Next level - från spel till upplevelse: En studie i företaget Mojangs värdesamskapande med kunder och sociala medier (Page 39-66)