Uppföljning veckovis

För att kontinuerligt övervaka kvaliteten kan veckomöten med måleripersonalen implementeras. I dessa möten ska föregående veckas kassationsresultat presenteras och jämföras mot målet. Här kan måleripersonalen även ta upp nya problem som kan ha uppstått. Eventuella nya problem kan då tas tag i direkt med hjälp av A3 mallen. Genom att direkt ta tag i problemen för man förbättringsarbetet framåt istället för att skapa kroniska problem.

6.2.3 Stationsbaserade veckomål

Ett annat sätt att följa upp kvalitetsarbetet är att sätta upp mål vid varje enskild station. Till exempel kan spacklingsstationen ha sitt eget veckomål uppsatt vid stationen med föregående veckors resultat. Detta ger en tydlig bild av hur arbetet går och om implementerade åtgärder har gett resultat.

6.2.4 Använda befintliga kvalitetsverktyg

Diplomat Dörrar AB har flera kvalitetsverktyg som i dagsläget finns uppsatta i måleriet men sällan används. Genom att påbörja arbetet med dessa olika verktyg, så som fiskbens diagram och interna PDCA cyklar (stationsvis) blir det enklare för Diplomat att säkerställa kvaliteten inom måleriet.

Utöver dessa rekommenderas det även att Diplomat försätter att kontinuerligt uppdatera dessa olika verktyg och ta åt den information som skapas genom dessa. Det är även viktigt att engagera medarbetarna i kvalitetsprocessen och motivera personalen att på egen initiativ ta upp och uppfölja kvalitetsarbetet.

6.2.5 Långsiktig förändring av företagskultur

I dagsläget är den generella företagskulturen en barriär för det rådande

kvalitetsbrister. Generellt är tankesättet att det inte är ett problem att Diplomat Dörrar AB har 15% kassationer i måleriet på grund av att det ändå går bra för företaget. Detta tankesätt bör elimineras från produktionen, då det skapar svårigheter för kvalitetsarbetet.

Företagskulturen är ett svårt problem att lösa, och de flesta tillverkande företag lider av hemmablindhet. Genom att långsamt förändra företagskulturen till att engagera personal för att vara mer involverade i kvalitetsarbetet är det möjligt att skapa en självgående förbättringsprocess.

Vid anställning av ny personal bör det tryckas på delaktig inom kvalitetsarbete, och vikten av ett kontinuerligt förbättringsarbete.

6.3

Diskussion

I detta kapitel diskuteras olika tankar och faktorer som har påverkat arbetets gång.

6.3.1 Begränsningar

Coronaviruset betydde en begränsnings för arbetet. Mätningar och okulära observationer fick inte göras under arbetstid. Det var inte tillåtet att besöka företaget under de vanliga arbetstimmarna, istället kunde studien endast fortsätta efter 16:00 tillsammans med målningspersonalen som jobbade kvällsskiftet. Detta har lett till begränsade perspektiv från de anställda, då endast de som jobbade natt har intervjuats.

6.3.2 Observationer

Observationer, intervjuer och analys av statistik har gett mycket intryck och resultat. Resultaten visar att Diplomat dörrar AB är ett tillverkande företag med god tradition som lyckas år efter år att leverera en kvalitetsprodukt åt sina kunder. De interna problem som finns reflekteras inte utåt då kvalitet mot slutkund värdesätts högt.

Det som har noterats och undersökt tyder på att företaget har en enorm kunskap vad gäller dörrar och dess tillverkning. De kan lösa alla problem de ställs inför med hjälp av de anställdas mångåriga erfarenhet. Denna kunskap kommer från det som länge varit enbart ett hantverk och de problem som kan ses handlar om övergången från det gamla hantverket till en nyare industri med högre krav på effektivitet och kvalitet.

På senare år har många av deras processer gått till att bli mer och mer

automatiserade och det har medfört problem. Resultaten är viktiga då de kan se en stor andel kassationer som inte verkar minska. Rotorsakerna till dessa problem verkar ignoreras på företaget och man fokuserar istället på att åtgärda problemen som uppstår istället för att ta tag i rotorsakerna.

6.3.3 Datainsamling

Under fallstudiens gång har datainsamlingen varit ¨bristfällig på grund av ett flertal anledningar. Den befintliga data som Diplomat Dörrar AB presenterade visade inga större ledtrådar till vad som var fel i måleriet. Data visade endast vilka kassationer hade skett och i antal. Ingen information kring tidsmärkningar, färger eller storlek presenterades i denna data. Detta innebar att inga slutsatser kunde dras från denna data, på grund av hur mycket allmän information som fanns i den. På grund av denna bristfälliga datan, var de viktigt att skapa ny data som visade resultat. Det var vid detta skede nästa implikation uppstod. Vid avsyningsstationen markeras alla kassation i en pärm, som visar vilken dörr, vart på dörren, storlek och färg varje brist hade uppstått. Detta visades vara viktig information för att lyckas dra slutsatser.

Efter ett flertal intervjuer med personal i måleriet kom det fram att

avsyningspersonal ofta endast markerade ett fel på en dörr, som kunde innehålla upp till 3-4 fel. Detta innebar att 1 fel som blev bokfört kunde egentligen betyda ett flertal fel på dörren, men dessa blev aldrig bokförda. På grund av att

målningsfel var de vanligaste felen innebar detta att målningsfel ofta tog priset när det gällde vad felet skulle bokföras som. I sin helhet betyder detta att en dörr med ett färgfel, skräp och spacklingsfel blev bokförd som endast ett färgfel istället för att alla tre fel blev registrerade.

I efterhand har de antagits att det finns ett mörkertal när det gäller just befintliga kassationer. En dörr med ett flertal olika kassationsorsaker bör räknas som fler än 1 kassation, då ett flertal faktorer har skapa de olika felen. I dagsläget räknas en dörr med fler fel endast som 1 kassation. Utöver detta inkluderas inte interna kassationer i kassationssiffran av 15%. En intern kassation räknas som en dörr som endast grundmålats, men har en synlig brist så som skräp eller spackling. Dessa dörrar repareras direkt, men bör ändå räknas med som en kassation, detta för att enklare identifiera när och vart de olika kassationsorsaker sker.

Intervjuer visade sig vara det mest informativa och lyckade sättet att få fram data som gick att arbeta med. Många arbetare kände till bristerna som fann sig i måleriet, och hade olika idéer på hur dessa fel skulle bearbetas. Det var också genom intervjuer som de underliggande problem kunde hittas, bland annat att allt underhållsarbete i målningsboxen skedde reaktivt.

Personliga observationer ledde också till potentiella lösningar. Efter ett flertal rundvandringar var det möjligt att lägga märke till olika potentiella brister som fanns runt om i måleriet, som damm bildning i banorna och lösa sågspån på halvfärdiga dörrar.

Alla dessa olika former av datainsamling ledde till de framtagna åtgärdsförslagen. Genom att kombinera information insamlad från intervjuer, samt observationer och datan var det möjligt att visa att bristande underhåll och personliga arbetssätt är grundorsakerna till de 86% av Diplomats Dörrar ABs kassationer.

6.3.4 Pålitlighet

När det gäller pålitligheten av den insamlade data var det extremt viktigt att urskilja skuldläggning hos andra stationer med de egentliga rotorsakerna. Detta blev extra viktigt i och med att mycket av vår insamlade data kom från intervjuer. Som nämnt innan var den befintliga data bristfällig. Denna data kunde endast användas för att skapa en helhetsbild på vilka kassationer som var flest. De visade dock inte vilka dörrar, färg, tidsmarkeringar eller storlekar som blev drabbade. Detta innebar att en ny datainsamling behövde genomföras.

Pålitligheten hos denna nya data var också bristfällig, då informationen inte var korrekt. Detta innebar att ett besluts togs att lägga större vikt på intervjuer och observationer för att identifiera grundorsaker, istället för att tillförlita fallstudien på bristfälliga data.

Pålitligheten av observationer kunde varit opålitlig om den inte verifierades med personal. Det var tydligt från början att inte dra några slutsatser utan att verifiera dessa observationer. På grund av att observationer har verifierats av flera olika medarbetare har ett antagande gjorts att dessa observationer är korrekta och pålitliga.

När det gäller pålitligheten av det rekommenderade åtgärderna går det att säga att dessa är pålitliga. I och med att åtgärderna är grundade i teoretiska metoder, samt att den insamlade data har granskats för att säkerställa att den innehåller

verifierade data.

7

Slutsatser

I detta kapitel presenteras slutsatser från arbetet

7.1

Att arbeta med förbättringar

För att kunna driva ett effektivt förbättringsarbete krävs rätt inställningar och väl valda verktyg för att komma vidare i processerna.

Förbättringsarbetet på Diplomat dörrar var grundat i LEAN-filosofin och de verktyg och metoder som användes är väl etablerade inom industrin. Till att börja med gäller det att söka mycket information och försöka se alla perspektiv på företaget i fråga. Detta bör göras strukturerat med hjälp av olika metoder bl.a. intervjuer, rundvandringar och datainsamling.

7.1.1 Analysera och Planera

PDCA-metoden är relevant att använda vid förbättringsarbeten och det är ett bra sätt att strukturera arbetsgången. Det första steget av PDCA, planeringen är viktigt att göra ordentligt och inte skynda vidare mot potentiella lösningar innan grunden är lagd. Rotorsaksanalyser är en stor del av planeringen och det är viktigt att dessa utförs korrekt. Det kan finnas olika meningar om vad som är den faktiska

rotorsaken till ett specifikt problem och då är det viktigt att se alla perspektiv. Potentiella lösningar till rotorsaken kan sedan tas fram fritt för att sedan revideras och ändras.

Innan själva förbättringsarbetet implementeras och testas är det viktigt att se vad som är värt att göra, hur mycket är det egentligen värt att utföra alla föreslagna åtgärder? För att bestämma detta måste varje åtgärd, problem och lösning jämföras för att säkerställa att det viktigaste arbetet utförs snarast.

7.1.2 Utför och utvärdera

Med en väl upprättad planering är utförandet relativt enkelt. De åtgärder som är mest värda att ta ska utföras och uppföljas för att se om de gett resultat. Genom att börja med de viktigaste åtgärderna som också mest troligt kommer ge resultat påbörjas ett förbättringsarbete som medarbetarna ser som positivt.

De åtgärder som ger positiva resultat ska standardiseras och implementeras permanent, är det t.ex. ett nytt tillvägagångssätt för en arbetsuppgift är det viktigt att alla medarbetare känner till det nya sättet och förstår varför det används.

Resultaten bör presenteras för alla inblandade i förbättringsarbetet så det märks att arbetet gör skillnad. Det kan även införas veckomål eller liknande för att hålla kursen i förbättringsarbetet.

7.2

Resultat

Det som fallstudien har kommit fram till är flera rotorsaker till de olika kassationsorsakerna och även övergripande problem som genomsyrar hela verksamheten. De övergripande problemen har noterats vid observationer och intervjuer och består främst i det allmänna arbetssättet och det faktum att man hos Diplomat åtgärdar problem efter de har uppstått istället för att förbättra dom i grunden och åtgärda grundorsakerna.

Fallstudien har även genererat flera olika rotorsaker som underlättar förbättringsarbetet kraftigt.

7.3

Rekommendationer

För att ta tag de problem som finns krävs en omställning för företaget. De måste flytta sitt fokus från att åtgärda problem som uppstår till att ändra processen i grunden och ta tag i rotorsakerna. Medarbetarna och ledningen måste sträva mot en bättre intern kvalitet och ständigt söka förbättringar.

Detta kan göras med hjälp av de PDCA-metoden som har påbörjats med hjälp av A3. PDCA är som beskrivet i teoridelen ett sätt att strukturera förbättringsarbeten. Genom att använda den mall som lämnats över kan Diplomat enkelt använda dessa teorier utan att behöva ha teorin i åtanke när varje problem ska åtgärdas. Med hjälp av de mallar som strukturerats upp kan Diplomat enkelt fortsätta arbeta med sina problem och ta sig an nya. För att ytterligare effektivisera

förbättringsarbetet bör prioriteringsmatrisen användas. Användning av denna säkerställer att arbetet görs på ett effektivt sätt då effekten av de olika insatserna ställs mot hur krävande de är att utföra.

För att enklare få en överblick över hur man ligger till varje vecka och månad kan man ta fram rimliga nivåer för varje kassationsorsak och på så sätt se hur man ligger till och om förbättringsarbetet får någon effekt. Detta nämns i kapitlet målstyrning (6.4). En del av detta är också att datainsamlingen görs på ett standardiserat sätt som ger företaget rätt förutsättningar för att bli bättre.

8

Slutord

Vi ser en stor förbättringsmöjlighet hos Diplomat Dörrar AB om de väljer att ta åt sig av de rekommenderade åtgärderna.

Vi vill även tack Diplomat Dörrar AB för möjligheten av hjälpa dem förbättra deras verksamhet. Ett stort tack till Robert Berterö och Claes Isaksson som

introducerade och vägledde oss genom arbetet. Vi vill även tacka Tomas Wigerfelt för ett enormt stöd genom arbetets gång.

Till sist vill vi även ge en eloge till Janne, Salle och Claudia i måleriet för deras positiva inställning och lärorika insikter.

9

Referenser

1. Bergman, Bo, and Klefsjö Bengt. Kvalitet från Behov till användning. Studentlitteratur, 2012.

2. Bjarnehäll, Jonas. “Produktionsteknik 1.1, Föreläsning 3a – OEE

3. Bjarnehäll, Jonas. ”Produktionsteknik 2.” Jönköping Föreläsning 3a - Flaskhalsteori 4. Home.” Lean Manufacturing and Six Sigma Definitions,

www.leansixsigmadefinition.com/glossary/six-sigma/.

5. Petersson, Per, and Ahlsén Svante. Lean: gör Avvikelser till framgång. Part Media, 2015, Sida 17-19

6. Petersson, Per, and Ahlsén Svante. Lean: gör Avvikelser till framgång. Part Media, 2015, Sida 179-180

7. Rattner, Segio. “Thoery of Contraints.” Lean.org, 9 Aug. 2006,

www.lean.org/common/display/?o=223.

8. Svensson, Leif. “Kvalitetsteknik.” Kvalitetsteknik. Jönköping. Föreläsnings 2 - Processstyrning

9. Svensson, Leif. ”Kvalitets -och Verksamhetsutveckling.” Föreläsning 2 – Vad är TQM?

10. Svensson, Leif. ”Kvalitetsteknik.” Kvalitetsteknik. Jönköping. Föreläsning 3 – Duglighet

11. Vad Är Cp, Cpk, Cm Och Cmk?, www.statistiskprocesstyrning.se/ordlista.html. 12. ”What Is Six Sigma?” ISixSigma, 3 Mar. 2020, www.isixsigma.com/new-to-six-

sigma/what-six-sigma/.

13. “What Is the Law of Variation?” ASQ, asq.org/quality-resources/variation. 14. What Is the Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle?” ASQ, asq.org/quality-

resources/pdca-cycle.

Datainsamlings Referenser Intervjuer

1. Robert Berterö (Produktionschef) – 16-04-20 – Information kring de olika

processerna inom måleriet samt vilka stationer som påverkar måleriets produktion. 2. ”Salle” (Processoperatör) – 17-04-20 – Diskussion kring rotorsaker till de olika

kassationerna som identifierats genom datainsamlingen samt förslag för att motverka dessa.

3. Janne (Teamledare i måleriet) – 23-04-20 – Intervju kring vad Janne har för tankar och idéer kring förbättringsarbete samt vilka åtgärder som han tycker är rimliga. 4. Claudia (Processoperatör) – 24 -04-20 - Lik intervju som Janne, fast med diskussion

kring företagskultur samt hur de föreslagna förändringarna bör införas

5. Det bör noteras att intervjuer har skett vid fler tillfällen där det inte sågs vara en ”intervju”, där ytterliga information har samlats in samt diskuterats. Den information nämnd i referenser är inte all information som samlats.

10 Bilagor