Uppifrånperspektivet, ledning av teamets verksamhet

Det formella uppdraget till skolledaren utgår från skollag, läroplan, kommunal skolplan samt genom delegation av olika ansvarsområden från styrelsen för skolan, kommunens skolnämnd via förvaltningschef och förvaltning, ut i verksamheten. Skolledarna

förväntas enskilt och som en ledningsgrupp utföra ett uppdrag som delvis är tydligt preciserat men även erbjuder möjligheter till tolkning av direktiv. Resultatet av

skolledarintervjuerna beskriver ett stort engagemang för att möta det komplexa uppdrag som uppstår i brytningen mellan rektorsuppdraget, teamledningsuppdraget, personal och brukares rättigheter till inflytande och de personliga och gemensamma kompetenser som ligger till grund för ett samarbete.

Rektor B säger; ”För mig blev det väldigt tydligt att i kommundelen så menar man allvar med att jobba i team. Det menar man inte på andra ställen jag har varit. För mig var det enkelt jag ville jobba ihop, framåt”.

Biträdande rektor A menar; ”Uppdraget är väldigt tydligt. Det bygger på att vi sen bestämmer oss för att utföra det. Det kan vara en teamorganisation som finns på papperet. Att vi träffas i teamträffar räcker inte menar jag. För att det ska vara på riktigt att man ska ha det här som ambition ska det vara både en utvecklingsmöjlighet och ett stöd i arbetet. Sen är det upp till var och en att bidra till det här att välja

samarbete snarare än att välja eget arbete, att se att vi kommer mycket längre om vi gör ett gemensamt arbete än om jag sitter och är duktig på min kammare och kanske gör något som är bra. Så på så sätt menar jag att det är ett uppdrag som man kan göra mer eller mindre av”.

Biträdande rektor A beskriver också en tolkning av uppdraget för att skapa helhet och sammanhang i sin organisation; ”Vi har fått uppdrag från förvaltningschefen, att vi ska vara ett team. Det är ju ett uppdrag som vi kan ta så mycket som vi vill. Vi har försökt göra så mycket som möjligt av det här och gjort ett team som har ganska mycket i omlott, en omlottmodell”.

Här beskrivs en gemensam tolkning för att skapa förutsättningar för ett helhetstänkande genom att leda verksamheten ”omlott” istället för att strikt fördela ledarskapet efter verksamhet eller lokaler. Ett tolkningsutrymme beskrivs för hur teamuppdraget kan uppfattas och i vilken omfattning det ska utövas. Uppdraget kan antas i större eller mindre omfattning. En ambition att utveckla teamledarskapet uttrycks i relation till teamledarskap som en konstruktion på papperet. Behovet av gemensam tolkning ställs i relation till begreppet 1- till 16-årsperspektivet som försöker sammanfatta en ambition att se barnets/elevens hela väg genom förskola och grundskola. Organisationen har ett långsiktigt uppdrag från förskolan genom grundskolan.

Rektor C menar att: ”Jag tycker 1- till 16- årsperspektivet är väldigt viktigt och att vi på olika sätt försöker närma oss det. 1- till 16- årsperspektivet måste man ändå förhålla sig till på en rimlig nivå. Jag tror på det här att skapa en förförståelse mellan

verksamheterna. Att man ser det arbetet som läggs ner i förskoleverksamheten får en klar och tydlig påverkan när man börjar i skolan. Att man skapar forum för pedagoger att mötas kring olika frågor”.

Biträdande rektor A säger; ”Det är det som vi har som uppdrag, 1- till 16- års

perspektivet. Man kan prata om att det är viktigt men återigen det är det vi gör som är det viktiga. Vi måste visa på att 1- till 16- årsperspektivet är det viktiga, därför arbetar vi i ett team där vi ska ha så god insyn i verksamheten att vi kan tänka 1 till 16”.

Rektor C menar också att förståelsen av 1-till 16- års perspektivet ligger på ett mer intuitivt plan; ”Rent spontant kan jag känna att jag vet, men vi har inte, som jag kan komma ihåg, satt oss ner och sagt att det här betyder det. Men jag känner att vi har rätt så lika bild och det visar sig i vårt sätt när vi diskuterar och resonerar”.

Komplexiteten i uppdraget samt behovet av tolkning av styrdokument uttrycks av rektor B som; ”Vi har rektorsuppdraget som skolledaruppdraget från nationellt håll, vi har det kommunala uppdraget. Det är ju det det handlar om, allt vi gör måste vara förenat med det vi har som vårt uppdrag. Sen är det ju tolkningen av det här och frirummet, hur vi ser på det.

L: Tolkar ni någonting tillsammans.

I: Ja det måste vi ju göra. Jag kan ju inte göra min lilla värld och så ska den vara förenad med helheten. Det innebär att vi måste diskutera saker och det händer ju mycket i skolans värld. Det står något dagligen om någonting, det kommer nya uppdrag och det måste vi förhålla oss till. Inte bara när ska vi göra det, utan vad det innebär för oss. Vad behöver vi göra för att personal ska känna sig bra förberedda och för att det ska bli bra verksamhet? Så att det i slutänden blir bra för eleverna. Därför måste man hålla sig ajour och ha koll på läget”.

Rektor B ser också en risk i att det nära samarbetet i teamet kan leda till ett för snävt perspektiv vid tolkning och utförande av uppdraget; ”Ja det är ju spännande. Vi har ett antal styrdokument av olika slag som måste ligga till grund för allt vi gör. Jag tycker vi lyfter fram dem i många sammanhang. Det är någonting som ständigt finns med i diskussionen, vad är vårt uppdrag. Vad är det som gör att ett beslut blir som det blir? Det är lite spännande och titta på det. Vi tappar säkert fokus i vissa lägen på vad som är uppdraget fast vi pratar mycket om vårt uppdrag. Det finns en fara att vi jobbar så tätt ihop och har så mycket insyn i varandras verksamhet att ingen av oss får

perspektiv”.

Styrsignaler från olika håll och på olika områden är inte alltid förenliga. Biträdande rektor A säger;”Nu sitter vi här med en budget, vi har en verksamhet och vi får inte ihop det. Vi har ett uppdrag att ha en verksamhet som är utvecklande. Det är inte förenligt i nuläget men det är ju vårt uppdrag att få till det i alla fall. Sedan får man akta sig så att det inte blir ett personligt tyckande vad som är bra eller inte. Ibland får man tänka att vi är tjänstemän”.

Personlig övertygelse kan även komma i konflikt med förändrade styrsignaler menar rektor B; ”Jag har många personliga tankar som inte stämmer överens med de förslag som kommer, men det ingår i vårt uppdrag att göra det bästa av det då. Ska vi ha

betygsliknande omdömen från årskurs ett? Jag tror att om teamet hanterar frågan på rätt sätt så är risken att tappa fokus mindre”.

Någon diskussion om det finns konflikter mellan nationella och kommunala mål har inte dykt upp i teamet enligt rektor B; ”Någon diskussion om nämndens mål eller läroplanens mål, vad det är som gäller, det har vi nog inte haft. Jag känner att det har inte krockat heller. Däremot finns det en risk att eftersom vi har en stark

förvaltningschef kan det som kommer från det hållet få större tyngd i vissa lägen än det som finns i läroplanen. Det kan jag känna ibland”.

Biträdande rektor D ger en bild av olika styrsignaler och brukarnas möjlighet till inflytande; ”Kommun, nämnd och förvaltning fattar sina beslut som nu angående modersmål. När de tar sina beslut plötsligt ställer det till det för oss. Vi styr ju mycket själva och ställer till det för oss ibland, så jag menar det finns otroligt många saker. Föräldrarna är också ett styrmedel, de föräldrar vi har de styr ju mycket. Eleverna styr också hur vi ska ha verksamheten men de har inte samma makt”.

En samordnargrupp mellan olika team och förvaltningschefen hanterar gemensamma frågor. Rektor C är samordnare för teamet och träffar i den rollen samordnare för andra team och förvaltningschefen. Administrativa frågor är ofta en viktig del av dessa möten;

”Samordnaruppdraget ser jag inte så mycket som ett pedagogiskt uppdrag för oftast handlar det om en praktisk planering”.

Samtidigt vill hon betona att möjligheten att påverka programpunkter finns; ”Vi har ju också möjlighet som samordnare att komma med våra synpunkter ifrån Teamet hur vi vill utvecklas och hur vi vill jobba framöver. Där har vi stora möjligheter”.

Mellan olika team i området finns en begränsad insyn i hur man utför sitt uppdrag. Biträdande rektor A upplever inte att det finns något större utbyte mellan de olika teamen i olika frågor; ”Vi har inte tillräckligt mycket insyn i de olika teamens arbete för att vi ska kunna utmana på det sättet eller ha stöd av varandra”.

Detta är något som hon efterfrågar; ”Vi behöver någon ibland som skakar om och utmanar oss lite”.

Biträdande rektor D beskriver hur en utvecklingsledare från förvaltningen fått teamet att tänka i nya banor kring sin vision; ”Vi satt med vår vision och tyckte ändå att det som fanns lät bra. Jag hade bara sett den skriven på en rak rad men utvecklingsledaren tog orden och kastade runt dem. Då började jag förstå lite på ett annat sätt. Då klickade det till lite och vi jobbade vidare”.

Min sammanfattande tolkning av styrning av teamet och skolledarnas ansvarsområden är att skolledarna uttrycker en förståelse av ett uppdrag från förvaltningschefen att arbeta i ett team. Helhetsperspektivet, som benämns 1- till 16-årsperspektivet, är ett intuitivt men inte helt oproblematiskt begrepp. En lojalitet mot uppdraget och

uppdragsgivaren framträder i viljan att göra så mycket som möjligt av det. Uppdraget att organisera verksamheten uppfattas som målstyrt. Det finns målformuleringar för ett välfungerande team men också ett upplevt frirum för ett tolkningsarbete. En motbild från en skolledare är att uppdraget antas formellt men i praktiken är en administrativ konstruktion.

Teamets kontinuerliga ledning från förvaltningschefen omfattar främst administrativa frågor. I det pedagogiska arbetet kan teamet sägas vara sin egen ledare. Ett visst stöd finns från centralt håll i form av utvecklingsledare. De nationella målen ses som grundläggande för innehållet i verksamheten. Teamets gemensamma och individuella tolkningar av läroplanens mål och värderingar sätts på prov när det ekonomiska utrymmet inte räcker till, när nya beslut med förändrade styrsignaler dyker upp från nationellt eller lokalt håll. En stark förvaltningschef ger stor tyngd åt de frågor som berör styrelsens inflytande över skolan. Perspektivet på den egna verksamheten kan ibland upplevas alltför snävt. Någon utifrån som utmanar och möjlighet till större inblick i hur andra team arbetar efterfrågas.