Respondenternas svar visar två övergripande utmaningarna med att leda säsongsanställd personal. Det första är att få tag i rätt personal som både är beredd att arbeta hela säsongen och som fungerar i gruppen och på arbetsplatsen. Det andra är att anpassa ledarstilen efter de anställdas behov och kunskapsnivå, så att de trivs på arbetet och utför det enligt företaget på tillfredsställande sätt. Som ett paraply över båda utmaningsområdena ligger den tidspress den korta säsongen innebär. Under några intensiva veckor är det flera faktorer som ska klaffa med
35 varandra; upplärning av personal, få verksamheten att fungera och generera hög kundnöjdhet, för att få så bra resultat att de kan fortsätta sin verksamhet nästkommande år.
Respondenternas svar vittnar om att ledning av säsongsanställda kräver ett stort personligt engagemang och att det är tidskrävande för dem. Exempel på detta är respondent 5:s kommentar: ”En utmaning är det personliga engagemang som krävs. Att varje år behöva börja om med upplärningar, hinna får respekt, skapa relationer, se och höra dem.”.
Samtidigt reflekterar flera av ledarna över att de i många fall har igen det engagemang de investerat i relationerna. Det leder ofta till att de återfår samma personal nästa år, vilket är positivt då det innebär att färre resurser behöver gå till upplärning. Här kan vi se att den relationsorienterade ledarstilen från Blake och Mouton (1981) och den ”Deltagande
ledarstilen” (se figur 1) från Blanchard och Hersey (1996) blir synlig där fokus på att skapa goda relationer och på så sätt locka fram de bästa förmågorna ur de anställda.
Utmaningen i att anpassa ledarstilen efter de anställdas behov och kunskapsnivå tyder på den balansgång Blanchard och Hersey (1996) visar i sin modell där ledarstilen vandrar mellan de fyra områdena S1-S4 beroende på vilken situation och anställd som är aktuell. Att å ena sidan ge de nyanställda mycket stöttning och trygghet, och å andra sidan se till att den
återkommande personalen utför sitt arbete och inte tar för stora friheter, visar på den stora spännvidd av personal ledaren arbetar med för att få den säsongsanställda personalgruppen att nå dit företaget vill.
36
6
Slutsats
Syftet med uppsatsen var att få en inblick i hur ledare inom turismbranschen går tillväga för att bemöta olika behov hos sin säsongsanställda personal, med intentionen att öka
arbetstillfredsställelsen och frambringa positiva arbetsprestationer. I följande text kommer vi ge svar på våra forskningsfrågor.
• Vilka behov ser ledare hos säsongsanställd personal?
Vår undersökning visar att de behov som ledare tycker sig se hos sin säsongsanställda personal, övervägande är av social karaktär. Att få vara del av en ”sommarfamilj” visar sig betyder mycket för denna tillfälliga personalgrupp.
Därefter delar våra respondenter upp sina säsongsanställda i två huvudkategorier som har sina specifika behov; ”de nyanställda och/eller med låg kunskapsnivå inom branschen” samt
”återkommande och/eller med tidigare kompetens inom branschen”. Som tabell 5 visar har nyanställda ett stort behov av stöttning och omhändertagande av ledaren, både i
arbetsuppgifterna och emotionellt. Detta menar Blanchard och Hersey (1996) är signifikant för medarbetare med lägre kompetens. Ledarna i vår undersökning tolkar även att de
nyanställda söker sig till arbetsplatsen för att de har behov av att skaffa sig arbetserfarenhet, börja tjäna egna pengar och utvecklas på det personliga planet. Detta går i linje med Arasli och Aricis (2019) beskrivning av anställningstyp C och deras behov. Ledarna i
undersökningen tolkar att den återkommande personalen vid sidan av det sociala behovet, vill ta sig an nya arbetsuppgifter för att bredda sin kompetens och har behov av många
arbetstimmar då lönen utgör deras primära inkomst. Den återkommande personalen har större behov av en delegerande ledare som litar på dem och låter dem vara självgående. Detta går i linje med Blanchard och Herseys (1996) beskrivning av medarbetare med högre kompetens.
• Hur arbetar ledare för att bemöta säsongsanställdas behov, med intentionen att öka arbetstillfredsställelsen och frambringa positiva arbetsprestationer?
Vår undersökning visar att det finns en stark medvetenhet hos ledarna att personal som trivs på arbetet gör ett bättre jobb, ger bättre kundservice och som i sin tur påverkar företagets rykte. Därför ligger det i ledarnas intresse att ta hand om personalen för att öka företagets lönsamhet. För att möjliggöra detta kan vi konstatera att ledarna lägger energi på att skapa relationer med sin personal, för att kunna kartlägga deras behov och anpassa sin ledarstil så den matchar den anställdas mognadsnivå. Våra respondenter delade in sina anställda efter faktorer som kompetens (från tidigare arbetsplatser eller tidigare genomförda säsonger på arbetsplatsen) och ålder. Denna kategorisering påminner mycket om Blanchard och Herseys (1996) teori, som delar in efter kompetens och motivation. Även Arasli och Aricis (2019) studie gör en kategorisering efter kompetens, motivation och framförallt behov. Det finns med andra ord en hel del liknelser i kategoriseringen av de anställda, där kompetens är en
framträdande faktor. Däremot har Blanchard och Hersey (1996) fyra olika stadier på de anställda, Arasli och Arici (2019) tre stycken och ledarna i vår undersökning hade två. Trots
37 vår empiris tydliga kopplingar till SEL-modellen (Arasli och Arici, 2019), finns det flera avvikelser i jämförandet mellan de olika kategoriseringarna. Eftersom SEL-modellen är uppbyggd efter specifika karaktäristika och omständigheter vad gäller personal och
verksamhet, resulterar det i en generalisering som kan bli alltför snäv att applicera på liknande områden.
Vår undersökning visar att ledarna tolkar det som att relationsbyggande och anpassning av ledarstilen, gör att de anställda känner sig sedda, och att detta höjer deras
arbetstillfredsställelse och frambringar positiva arbetsprestationer. Ledarna tolkar det även som att ju starkare relation som byggs, desto större inflytande får ledaren och möjligheterna att forma den anställda efter företagets mål och värderingar ökar. Detta överensstämmer med tidigare forskning som slår fast vid att nöjd personal ger nöjda kunder, och att ledare som arbetar för detta skaffar sig konkurrenskraft inom turismbranschen (Lundberg, 2016 och Nilsson et al., 2014).
Vi kan se att ledarna i studien använder sig av ett flexibelt och anpassningsbart ledarskap där uppgifts- och relationsorienterad ledarstil kombineras, vilket är i linje med det Blanchard och Hersey (1996) samt Blake och Mouton (1981) förespråkar. Ledarna möter de nyanställda och de med låg kunskapsnivå med en mer direktiv ledning, medan den återkommande personalen och de med tidigare kompetens får en mer delegerande ledning. Att bemöta sina anställda enligt detta tankesätt påminner om Blanchard och Herseys (1996) situationsbestämda ledning.
Ledarna låter den stöttande och direktiva ledarstilen ta olika mycket plats beroende på de anställdas behov.
• Vilka utmaningar ser ledare med att leda säsongsanställd personal?
Vår undersökning visar att en stor utmaning för många ledare är att hitta personal som passar för arbetsuppgifterna och som vill arbeta en hel säsong. Här upplever vi att det finns en osäkerhet kring rekrytering på grund av omständigheter som tunt referensunderlag och att det händer att personal som inte passar ändå får anställning. Kanske är den korta säsongen en faktor som gör att felrekryteringar härdas ut.
Det framgår även att trots att ledarna genomgående arbetar för att kartlägga och bemöta personalens behov, ändå ser en tidsmässig utmaning i att hinna med det. Det faktum att företagets mest lukrativa period är tidsbegränsad, medför en viss stress i att hinna bygga relationer och bemöta de anställdas behov. Dock är viljan att lägga ner arbetet på att få personalen att trivas ändå stark eftersom ledarna är medvetna om det positiva resultat som arbetet medför. Det finns också ett genomgående intresse att få bra personal att komma tillbaka nästkommande säsong, då det underlättar för företaget på flera sätt om det redan finns en relation att bygga vidare på och att upplärningen redan är gjord. Detta överensstämmer med Lundberg (2016) och Nilsson et al. (2014) som menar att relationen mellan ledare och medarbetare skapar mervärde för verksamheten och kan bli en långvarig relation som är gynnsam för flera parter. Ledarnas medvetenhet kring hur betydelsefullt det är att få tillbaka sin personal är i linje med Arasli och Aricis (2019) SEL-modell som poängterar att
38 återkommande personal är en av nycklarna till framgång för företaget då de har
arbetsplatsspecifik kompetens.