”Utan dem – inget oss”
- Att leda säsongsanställda under turismbranschens mest intensiva veckor
”Without them – there would be no us”
- How to lead seasonal employees during the tourism industry’s most intense weeks
Författare: Sinnika Gränefjord & Cornelia Kalström Ämne: Kandidatuppsats i företagsekonomi 15 hp Program: Kandidatprogram i företagsekonomi Företagsekonomiska institutionen
Uppsala universitet, Campus Gotland Vårterminen 2021
Handledare: Birgit Pauksztat
2
Sammanfattning
Syftet med denna uppsats är att undersöka hur ledare inom turismbranschen går tillväga för att möta olika behov hos sin säsongsanställda personal, med intentionen att öka
arbetstillfredsställelse och frambringa positiva arbetsprestationer. Meningen med detta är att det ska generera god kundservice med hög kundnöjdhet, vilket är avgörande för företagets mål och fortlevnad. För att besvara uppsatsens syfte har vi använts oss av en teoretisk referensram där den säsongsanställda personalens karaktäristika beskrivs samt
ledarskapsteorier om hur ledare kan arbeta för att bemöta deras behov. Teorier som presenteras är: uppgifts- och relationsorienterat ledarskap, situationsbestämd ledning samt SEL-modellen som är en version av situationsbestämd ledning men med anpassning till säsongsanställd personal. För att besvara våra forskningsfrågor har tio intervjuer genomförts med olika ledare verksamma på Gotland inom turismbranschen. Därmed är det ledarnas perspektiv som presenteras och utgör studiens empiri.
Resultatet av undersökningen visade att på grund av att företagens högsäsong är
tidsbegränsad, utmanas ledare som arbetar med säsongsanställd personal i sitt arbetssätt att kombinera bemötandet av personalens behov med företagets mål. Ledarskap för
säsongsanställda ställer höga krav på ledarens förmåga att lära känna sin personal för att bygga relationer med dem. Det framträder två spår i ledarskapet för säsongsanställda, dels att erbjuda emotionellt stöd i form av stöttning och relationsskapande, och dels att vara tydlig och direktiv för att säkerställa kvaliteten på arbetet. Relationen är viktig i den mån att den är avgörande för att de ska trivas och förhoppningsvis komma tillbaka nästa säsong. Eftersom det varje år ofta anställs ny personal är ett direktivt ledarskap avgörande då upplärning av arbetet är en stor del i början av arbetet, och att tydlighet i arbetsuppgifterna är betydande för att verksamheten ska fungera. För att lyckas i arbetet krävs en balans av uppgifts- och
relationsorienterad ledarstil samt anpassad ledarstil med flera väl uttänkta tillvägagångssätt hos ledaren. För att kunna anpassa ledarskapet krävs en förståelse för den stora variation av människor som säsongsanställda utgör och vilka faktorer som påverkar deras arbetsprestation.
Nyckelord: Säsongsanställd personal, uppgiftsorienterad ledarstil, relationsorienterad ledarstil, situationsbestämd ledning, arbetstillfredsställelse
3
Abstract
The purpose of this thesis was to investigate how leaders in the tourism industry on Gotland work to meet the different needs of their seasonal staff, with the intention of increasing job satisfaction and producing positive work performance. This with the aim that it will generate good customer service with high customer satisfaction, which is crucial for the company's goals and survival. To answer the purpose, we have used a theoretical frame of reference where both the characteristics of the seasonal staff are described as well as leadership theories on how leaders can work to meet their needs. Theories that are presented are: task-oriented leadership, relationship-oriented leadership, situation-specific management and the SEL model. The SEL model is a version of situation-specific management with adaptation to leadership for seasonal employees. To answer our research questions, ten interviews were conducted with various leaders active on Gotland in the tourism industry. Thus, it is the leaders' perspectives that are presented and constitute the empirical study.
The results of the survey showed that due to the fact that the companies' high season is limited in time, managers who work with seasonal staff are challenged in their way of working to combine the response to staff's needs with the company's goals. Leadership for seasonal employees means that the diversification that the staff group constitutes places high demands on the manager's abilities to get to know his staff in order to build relationships with them.
Two prominent tracks in the leadership for seasonal employees are partly to offer emotional support in the form of support and secure relationships, and partly to be a clear and directive leader. The relationship is important insofar as it is crucial for them to thrive and hopefully come back next season. As a number of new staff are hired each year, direct leadership is crucial as training of the work is a large part of the beginning of the work, and that clarity in the tasks is important for the business to function. To succeed, a balance of task- and
relationship-oriented leadership style is required, as well as an adapted leadership style with several well-thought-out approaches of the leader. To be able to adapt leadership requires an understanding of the great variety of people that seasonal employees make up and what factors affect their work performance.
Keywords: Seasonal employee, task-oriented leadership, relationship-oriented leadership, situational leadership, job satisfaction
4
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 6
1.1 Bakgrund ... 6
1.2 Problematisering ... 6
1.3 Syfte och forskningsfrågor ... 7
1.3.1 Syfte ... 7
1.3.2 Forskningsfrågor ... 7
2 Teori ... 8
2.1 Säsongsanställdas karaktäristika... 8
2.2 Uppgifts- och relationsorienterat ledarskap ... 9
2.3 Situationsbestämd ledning ... 10
2.3.1 Teorikritik ... 12
2.4 Seasonal Employee Leadership model (SEL-modellen) ... 12
2.4.1 Olika typer av säsongsanställda och deras specifika behov ... 12
2.4.2 Ledarstilar för typ A, B och C ... 14
2.4.3 Teorikritik ... 16
2.5 Sammanfattning av teorikapitel ... 16
3 Metod ... 17
3.1 Forskningsdesign överlag ... 17
3.2 Urvalsstrategi ... 17
3.3 Datainsamling ... 18
3.3.1 Semistrukturerade intervjuer ... 18
3.3.2 Intervjuguide ... 19
3.3.3 Genomförande av intervjuerna ... 20
3.4 Dataanalys ... 20
3.5 Trovärdighet och etik... 20
3.5.1 Studiens trovärdighet ... 20
3.5.2 Etiska överväganden ... 21
4 Empiri ... 23
4.1 Säsongsanställdas betydelse för företagen ... 23
4.2 Karaktäristiska drag hos säsongsanställda ... 24
4.3 Ledarnas tolkning av de säsongsanställdas förväntningar på dem och på arbetsplatsen ... 24
4.3.1 Behov och förväntningar ... 24
4.3.2 Ledarnas tolkning av vilka faktorer som påverkar de säsongsanställdas arbetstillfredsställelse ... 25
4.3.3 Återkommande personal ... 27
4.4 Att vara ledare för säsongsanställda ... 27
4.4.1 Ledarnas många roller ... 28
4.4.2 Att anpassa ledarstilen efter situation och kunskapsnivå hos de anställda ... 28
4.5 Utmaningar för ledare med säsongsanställd personal ... 30
5 Analys ... 31
5.1 Vilka behov ser ledare hos säsongsanställd personal? ... 31
5.2 Hur arbetar ledare för att bemöta de säsongsanställdas behov, med intentionen att öka deras arbetstillfredsställelse och frambringa positiva arbetsprestationer ... 33
5.3 Vilka utmaningar ser ledare med att leda säsongsanställd personal? ... 34
6 Slutsats ... 36
5
6.1 Praktiska implikationer ... 38
6.2 Förslag till framtida forskning ... 38
Källförteckning ... 39
Bilaga A: Intervjuguide ... 42
Figurförteckning Figur 1: Situationsbestämd ledning ... 11
Figur 2: Leadership styles for seasonal employee types ... 14
Tabellförteckning Tabell 1: Sammanställning av tidigare empiriska studier, Lee och Moreo (2007), Lundberg et al. (2009), Arasli och Arici (2019) ... 9
Tabell 2: Identifierade behov hos de anställda utifrån SEL-modellen ... 13
Tabell 3: Sammanställning av respondenterna utifrån deras ålder, kön, befattning och antal säsongsanställda ... 18
Tabell 4: Sammanställning av företagens antal anställda ... 23
Tabell 5: Sammanställning av ledarnas tolkning av personalens behov ... 32
Diagramförteckning Diagram 1: Rankning av faktorer för arbetstillfredsställelse ... 26
6
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Turism- och besöksnäringen är en växande sektor, både i Sverige och i stora delar av världen.
Tillväxtverket gjorde 2018 en sammanställning av svenskars resande som visar ett tydligt internationaliseringsmönster där resandet till andra länder har ökat och tenderar att öka ytterligare. Detsamma gäller för de utländska besöken till Sverige (Tillväxtverket, 2018).
Gotland som resmål lockar årligen över en miljon besökare och turismen utgör en viktig del av näringslivet på ön. Det ökade kundunderlaget möjliggör för fler företag att etablera sig och med det skapas fler arbetstillfällen (Region Gotland, gotland.se). För att möta den ökade tillströmningen av kunder och deras behov av god service, spelar den säsongsanställda personalen en viktig roll och utgör en nödvändig arbetskraft under högsäsong. Företagare inom turismbranschen är i många fall helt beroende av denna arbetsgrupp under några
intensiva veckor eller månader om året, för att deras verksamhet ska överleva. Från företagets perspektiv är det fördelaktigt om de anställda snabbt kommer in i arbetet och håller sin motivation och arbetsprestation uppe den korta tid säsongen pågår (Lee och Moreo, 2007).
1.2 Problematisering
Säsongsanställd personal utgör i takt med människors resande en allt större och betydande arbetsgrupp inom turismbranschen. Trots detta hittar vi relativt lite forskning om hur ledare praktiskt ska gå tillväga för att möta sin säsongsanställda personals behov och förväntningar och därmed uppfylla företagets mål. Konsten att skapa en lukrativ verksamhet med hjälp av tillfällig personal som anställs under en kort och intensiv period, ställer höga krav på ledarens förmåga att leda sin grupp. För arbetsgivarna är det avgörande att de anställda snabbt kommer in i arbetet och håller motivationen uppe den korta tid säsongen pågår. Hur ledarna tar sig an denna utmaning, är något vi kommer undersöka. Detta är något vi tänker kan vara användbart för företag som är beroende av säsongsanställd personal och vill leda dem på bästa sätt för att skapa en konkurrenskraftig verksamhet.
Ledarskap ses i många fall som en grundpelare i ett företags möjlighet till framgång
(Sveningsson, Alvesson och Kärreman, 2014, s. 34). Att vara ledare innebär ett stort ansvar eftersom ledarens arbetssätt kan påverka arbetsgruppen både positivt och negativt
(Bergengren, 2018, s. 117–118). Tidigare studier visar att typen av ledarskap är avgörande, eftersom det påverkar arbetstillfredsställelsen som i sin tur påverkar motivation som ligger till grund för den anställdes prestation. Hur den anställde trivs på arbetet har en direkt inverkan på kundens upplevelse av servicen, vilket kan påverka företagets rykte och fortlevnad. På så vis kan medarbetarna skapa värde för företaget (Lundberg, 2016, s. 280). Detta gör att
förmågan att identifiera och möta de anställdas behov för att nå arbetstillfredsställelse, blir en nyckel till framgång (Lee och Moreo 2007, Lundberg, Gudmundson och Andersson 2009).
För ledare i företag är det betydelsefullt att hitta det arbetssätt som lämpar sig bäst för de arbetsuppgifter som är specifika för verksamheten (Lind och Westerberg, 2011, s.9). När det
7 kommer till säsongsanställd personal visar tidigare studier att de känner arbetstillfredsställelse och motiveras av andra faktorer än fast personal, och att detta även varierar inom
arbetsgruppen. Detta gör att ledaren för säsongsanställd personal behöver anpassa sin ledarstil till säsongsanställd personal och de olika behoven bland dem (Arasli och Arici 2019,
Lundberg et al. 2009).
Hur går ledare inom turismbranschen på Gotland praktiskt till väga för att bemöta de säsongsanställdas behov och leda dem för att nå företagets mål?
1.3 Syfte och forskningsfrågor
1.3.1 Syfte
Syftet med uppsatsen är få en inblick i hur ledare inom turismbranschen går tillväga för att möta olika behov hos sin säsongsanställda personal, med syfte att öka arbetstillfredsställelsen och frambringa positiva arbetsprestationer. Studien baseras på kvalitativa data utifrån en intervjustudie med semistrukturerade intervjuer, där tio ledare som är verksamma i företag inom turismbranschen på Gotland har intervjuats.
1.3.2 Forskningsfrågor
• Vilka behov ser ledare hos säsongsanställd personal?
• Hur arbetar ledare för att bemöta säsongsanställdas behov, med intentionen att öka arbetstillfredsställelsen och frambringa positiva arbetsprestationer?
• Vilka utmaningar ser ledare med att leda säsongsanställd personal?
8
2 Teori
En grundläggande aspekt i ledarskap är att motivera de anställda till att utföra ett bra arbete och det är i mötet med sina medarbetare som ledaren lägger grunden till deras prestationer.
Det handlar inte enbart om att bekräfta prestationer, utan även den relation man har mellan sig för att den anställda ska få sina behov i arbetet tillgodosedda (Lundberg, 2016, s. 271). En god relation är gynnsam för medarbetarens produktivitet, kvalitet och effektivitet (Nilsson,
Nilsson och Pettersson, 2014, s.46).
Att uppfylla de anställdas behov skapar arbetstillfredsställelse och är en grundläggande faktor för att främja motivation som i sin tur påverkar de anställdas prestation. Detta samband mellan arbetstillfredsställelse-motivation-prestation har inverkan på företagets resultat. Våra teorier fokuserar därför på att förklara säsongsanställdas behov utifrån tidigare empiriska studier, och därefter ledarskapsteorier som kan anpassas efter deras behov.
2.1 Säsongsanställdas karaktäristika
Utifrån tidigare empiriska studier som gjorts, får vi en beskrivning av vem den
säsongsanställda personalen är. Den säsongsanställda definieras av att vara tillfälligt anställd för arbete under högsäsong och är sysselsatt med något annat resterande del av året.
Säsongsanställd personal kan utgöras av människor i olika åldrar, från olika länder, ha varierande erfarenheter och kompetenser, men ska under en begränsad tid utföra arbete tillsammans. Oavsett om deras syfte med arbetet är att ha roligt eller att tjäna pengar, så utgör de en viktig arbetskraft för företag världen över. Denna diversifiering av anställda ger en bild av den stora variation av människor som säsongsanställda utgör (Lee och Moreo, 2007).
Tidigare studier visar att säsongsanställd personal kräver ett ledarskap som kan bemöta deras behov för att de ska utföra ett bra arbete i enlighet med företagets mål. Säsongsanställdas behov av upplärning och omsorg har visat sig se annorlunda ut i jämförelse med fast anställda då de snabbt behöver lära sig arbetet för att tidigt kunna bli självgående. För att de ska kunna bli självgående krävs en närvarande ledare som arbetar för att den anställda ska känna sig sedd. För att förstå säsongsanställdas behov kan ledaren med fördel kategorisera in dem i olika grupper utefter vad deras behov för arbetstillfredsställelse är, för att lättare kunna bemöta och arbeta med dessa (Lee och Moreo 2007, Lundberg, et al. 2009, Arasli och Arici 2019). Studierna och deras metoder för datainsamling var följande:
- Lee och Moreo (2007) kartlade anställda och vad som påverkade deras behov.
Studien genomfördes med 121 enkäter på 20 säsongsbetonade semesterboende i Western South Dakota.
- Lundberg, Gudmundson och Andersson (2009) utredde hur arbetsmotivationen föreföll sig hos säsongsanställda och vad som påverkade den. Studien
genomfördes med 613 enkäter och sex djupintervjuer med säsongsanställda på en skidort i norra Sverige.
- Arasli och Arici (2019) ville undersöka vilken typ av ledarstil som är mest
gynnsam för säsongsanställd personal. Studien genomfördes på femstjärniga hotell
9 i Antalya, Turkiet. Studien genomfördes med djupintervjuer av sju hotellchefer, 16 säsongsanställda samt nio lärare inom turismbranschen, för att kunna identifiera de säsongsanställdas karakteristiska och ledarnas praktiska arbete för att nå de
anställdas potentiella arbetsprestationer.
Tabell 1 ger en bild av behov hos säsongsanställda som vi har identifierat i de tre olika studierna.
Behovet av social interaktion med
andra medarbetare
Behovet av en ledare med förmåga att leda
gruppen
Behovet av tydlig upplärning
Behovet av inkomst (lön)
Lee & Moreo 2007
✓ ✓
Lundberg, Gudmundson
& Andersson 2009
✓ ✓ ✓
Arasli &Arici 2019
✓ ✓ ✓ ✓
Gemensamt för alla tre studier är att de har identifierat olika behov och faktorer för
arbetstillfredsställelse hos de anställda. Likheter mellan studierna är att det finns ett behov av social interaktionen mellan medarbetarna. Lundbergs et. al (2009) ger exempel på aktiviteter som kick-off event, gruppstärkande aktiviteter, gemensamt boende m.m. och att det påverkar de säsongsanställdas arbetstillfredsställelse. Ytterligare likheter i behov som de
säsongsanställda har är att ha en tydlig ledare som ger bekräftelse och återkoppling på arbetet.
Lundberg et. al (2009) samt Arasli och Arici (2019) poängterar behovet av tydlig upplärning och behovet av inkomst, vilket inte Lee och Moreo (2007) lyfter. Lee och Moreo (2007) samt Lundberg et. al. (2009) har gemensamt att de fokuserar på att kartlägga den säsongsanställda personalens karaktäristika och identifiera deras behov. Arasli och Arici (2019) gör en
liknande kartläggning, men adderar därtill vilken ledarstil som är passande för de olika behovstyperna den säsongsanställda personalgruppen utgör.
2.2 Uppgifts- och relationsorienterat ledarskap
För att ledare ska nå framgång med sin personal behöver de förstå både jobbet som ska utföras och samtidigt kunna relatera till människorna som ska hjälpa dem att utföra jobbet (Northouse, 2012, s. 69). När man tittar på ledares beteende är det i huvudsak två saker de gör; de tar hand om arbetsuppgifterna i sig, och om relationerna till människorna som ska
Tabell 1: Sammanställning av tidigare empiriska studier, Lee och Moreo (2007), Lundberg et al. (2009), Arasli och Arici (2019). Egen sammanställning.
10 utföra arbetet. Detta mynnar ut i en ledarstil där en kombination av fokus på uppgift och fokus på relation får verksamheten att gå framåt. Ledarskapsmodellen för detta är det
tvådimensionella Ledningsgallret (eng. Managerial Grid) som togs fram av Blake och Mouton (1981). Modellen har haft stor genomslagskraft i västvärlden och grundar sig i det beteende ledaren använder sig av i interaktion med andra, vilket påverkar medarbetarnas prestation.
Modellen syftar till att analysera ledarskap utifrån graden av två ledarstilar: en
uppgiftsorienterad ledarskapsstil och en relationsorienterad ledarskapsstil. Målet är att nå en lyckad kombination av båda för att främja arbetstillfredsställelse och bättre mental hälsa bland medarbetarna och därmed ökad produktivitet för företaget (Bergengren, 2018).
Den uppgiftsorienterade ledarskapsstilen fokuserar på själva produktionen och lägger tyngd vid upprätthållande av uppgifter, utfall och resultat. Ledaren koncentrerar sig på att skapa strukturer, vara tydlig med medarbetarnas roller och att uppfylla uppsatta mål. Här är det ledaren som besitter kunskap om processen och arbetet utförs av medarbetarna (Bergengren, 2018).
Den relationsorienterade ledarskapsstilen kännetecknas av att fokus ligger på människor, relationer, omtanke och medmänsklighet. Ledaren lägger stor vikt vid trivsel och vill ta del av medarbetarnas synpunkter och krav. Den omtänksamma ledarskapsstilen har en tydlig effekt på hur nöjda och tillfreds medarbetarna känner sig med arbetsuppgifterna och ledaren i sig, samt motivation i sitt arbete (Bergengren, 2018).
2.3 Situationsbestämd ledning
Blanchard och Hersey (1996) förklarar i sin artikel Revisiting the Life-Cycle Theory of Leadership deras reviderade teori om situationsanpassat ledarskap. Blanchard och Hersey (1996) menar att det finns ingen enskild ledarstil som är bäst till alla situationer och omständigheter. Istället bör en framgångsrik ledare anpassa sig och sin ledarstil efter medarbetarens mognadsnivå och behov i arbetssituationen. Mognadsnivån definieras av graden av kompetens och motivation i den aktuella situationen medarbetaren befinner sig i.
Beroende på kompetensnivå, kan ledaren bestämma hur ledarstilen ska situationsanpassas för att den anställda ska få sina behov av stöttning tillgodosedda och nå sin fulla potential i arbetet (Kaufmann och Kaufmann, 2017, s. 507).
Graden av kompetens och motivation hos medarbetaren kan delas upp i fyra nivåer (D1-D4, se figur 1) och kräver sin typ av ledarstil:
• D1 – Medarbetare med låg kompetens och låg motivation. Här behöver ledaren vara övertalande och förklarande i sin ledarstil.
• D2 – Medarbetare med medel/låg kompetens och medel/låg motivation. Här behöver ledaren vara auktoritär och tydlig i beordrande av arbetsuppgifter.
• D3 – Medarbetare med medel/hög kompetens och medel/hög motivation. Här behöver ledaren samarbeta och låta medarbetaren vara medbestämmande.
• D4 – Medarbetare med hög kompetens och hög motivation. Här behöver ledaren delegera uppgifter och ansvar.
11 Medarbetarnas kompetens och motivation är inte konstant utan kan variera över tid. På grund av detta behöver ledaren växla i sin ledarstil mellan att vara mer eller mindre styrande eller stödjande. Figur 1 illustrerar Blanchard och Herseys modell över vilket ledarskap som är mest framgångsrikt i förhållande till medarbetarens kompetens och motivation. För att förstå bilden på bästa sätt delas den in i två delar; ledarskapsstilar och medarbetarnas utvecklingsnivå (Northouse, 2013, s. 99–102).
Det finns fyra olika ledarskapsstilar att arbeta utifrån:
• S1: Directing, Instruerande ledarstil, här är ledaren auktoritär, beordrande via envägskommunikation. Passar medarbetare lägre kompetens och engagemang i sitt arbete och ledaren möter detta genom att handleda aktsamt, med mindre stöd och klara direktiv för vilka mål och uppgifter som förväntas genomföras. Detta ledarskap gäller oftast nyanställda, medarbetare visar engagemang men besitter inte kompetensen för att utföra uppgifterna.
• S2: Coaching, Säljande ledarstil, här har ledaren fokus på att kommunicera tydliga direktiv och förklaringar, men samtidigt ge sina medarbetare det socioemotionella stödet de har behov av.
• S3: Supporting, Deltagande ledarstil, är i första hand stöttande och inte så målfokuserad, utan uppgifter och mål nås genom att det stöttande beteendet hos ledaren framkallar medarbetarnas bästa förmågor. Ledaren är duktig på att ge feedback, lyssna, berömma och involvera samt att samarbeta.
Figur 1: Situationsbestämd ledning. Källa: Northouse (2013, s.100)
12
• S4: Delegating, Delegerande ledarstil, här förväntas de anställda vara relativt
självgående och ta ett visst ansvar. Ledaren förser gruppen mål, utan eller i samband med medarbetarna, när målen presenterats förväntas medarbetarna arbeta efter sin egen goda förmåga för att nå målen. Här är ledarens stöd och direktiv relativt låga, men det fungerar eftersom medarbetarna besitter hög kompetens, motivation och koll på uppgiften (Northouse, 2013, s. 99–102).
Med Blanchard och Hersey (1996) modell kan vi dra paralleller till Blake och Moutons (1981) ledningsgaller för uppgiftsorienterad och relationsorienterad ledarstil. Där kan uppgiftsorienterad ledarstil liknas vid den situationsbestämda ledningens instruerande
ledarstil, och relationsorienterad ledarstil med deltagande ledarstil. Båda teorierna poängterar vikten av att som ledare hitta den mest passande kombinationen av ledarstilarna. Detta för att på bästa sätt kunna matcha sin ledarstil gentemot den anställdas behov och möjliggöra positiva arbetsprestationer.
2.3.1 Teorikritik
Styrkan med Blanchard och Hersey (1996) teori om situationsbestämd ledning är att den är lättförståelig och lätt att applicera på olika organisationer. En annan styrka är att den poängterar att det inte finns ett ledarskap för alla lägen, utan att det måste anpassas efter person och situation. Kritik mot teorin grundar sig på att dess antaganden inte stöds av tillräckligt många studier, vilket påverkar teorins autenticitet. Ytterligare kritik är att den inte tar hänsyn till demografiska karaktäristika såsom utbildning, ålder, kön och annan erfarenhet.
Teorin saknar praktiska förslag på hur ledaren kan gå till väga för att möta de olika mognadsnivåerna (Northouse, 2013, s. 105–109).
2.4 Seasonal Employee Leadership model (SEL-modellen)
SEL står för Seasonal Employee Leadership och är en modell framtagen av Arasli och Arici (2019). Modellen grundar sig på Blanchard och Herseys (1996) teori om situationsbestämd ledarstil men har fokus på säsongsanställda. Modellens syfte är att tydliggöra och utvärdera säsongsanställdas behov och förväntningar för att kunna matcha detta med en passande ledarstil, med intentionen att höja medarbetarens motivation, förbättra prestationen och därmed skapa en framgångsrik organisation.
2.4.1 Olika typer av säsongsanställda och deras specifika behov
För att som ledare kunna använda sig av modellen menar Arasli och Arici (2019) att det är fördelaktigt att kategorisera in sina anställda utefter deras karaktär och behov. Modellen bygger på att det i huvudsak finns tre olika kategorier av säsongsanställda; typ A, typ B och typ C (se figur 2) som var och en kräver sin ledarstil och tillmötesgående. De olika
kategorierna har ersatt Blanchard och Herseys (1996) mognadsnivåer D1-D4 (se figur 1).
Typ A i SEL-modellen motsvarar mognadsnivå D3 i Blanchard och Herseys (1996) teori, där medarbetaren har medel/hög kompetens och medel/hög motivation. Typ A representeras enligt SEL-modellen av de säsongsanställda som anställs på heltid precis innan högsäsongen drar igång men som inte arbetar i företaget resten av året. De återkommer säsong efter säsong
13 och har som mål att bli helårsanställda. För den här arbetsgruppen är lön och att vara lika accepterad som helårspersonalen de viktigaste faktorerna för att trivas på arbetet. Denna personalgrupp får ofta förmåner under perioden de står utan arbete, som betalda försäkringar eller del av lön.
Typ B i SEL-modellen motsvarar mognadsnivå D2 i Blanchard och Herseys (1996) teori, där medarbetaren har medel/låg kompetens och medel/låg motivation. Typ B enligt SEL-
modellen utgörs av pågående eller nyligen examinerade studenter inom turism och som haft sin praktik inom turismbranschen under högsäsong. Den här gruppen har låg erfarenhet och praktiska färdigheter, men har både hög motivation och utbildning inom branschen med siktet inställt på att bli en del av den. Typ B behöver stöttning i form av handfasta råd och
inlyssnande ledare för att implementera sina kunskaper från studierna till arbetet.
Typ C i SEL-modellen motsvarar mognadsnivå D1 i Blanchard och Herseys (1996) teori, där medarbetaren har låg kompetens och låg motivation. Typ C utgörs enligt SEL-modellen av den grupp som anställs när högsäsongen dragit i gång för att täcka upp där det behövs mest för tillfället. Typ C motiveras i huvudsak av sociala faktorer som kollegor och nöje. De ses många gånger tillhöra den lägre hierarkin bland resterande medarbetare eftersom de inte är anställda året runt och inte har samma ansvar. Typ C har ofta begränsningar i att exempelvis byta arbetsuppgifter på grund av avsaknad av kompetens inom andra områden, vilket de är medvetna om när de tar anställning på företaget.
Nedan presenteras en förenklad tabell som tydliggör de mest väsentliga och utpekade behoven som arbetarna inom de tre olika kategorierna uttrycker.
Anställnings- typ
A B C
Identifierade behov (enligt prioriterings-
ordning)
- Att veta sina arbetsuppgifter - Att ha ett skriftligt kontrakt - Att få framförhållning i arbetsuppgifterna
- Att bli rättvist och jämställt behandlad i jämförelse med övriga medarbetare med samma arbetsuppgifter
- Att få rättvis lön
- Att ha sociala interaktioner med övriga medarbetare
- Att ha förmåner
- Att ledaren är som en mentor och guide i arbetet för den anställda - Att ledaren lyssnar och coachar den anställda - Att få tydlig upplärning - Att få in en fot i arbetslivet och i den specifika branschen den anställda sökt sig till
- Att ha en känsla av samhörighet med övriga medarbetare
- Att få tydlig upplärning - Att ha ett arbete - Att ha en inkomst - Att ha en relation till ledaren
- Att få direkt feedback i arbetet
-Att få arbetserfarenhet och ett kontaktnät för framtida arbete
Tabell 2: Identifierade behov hos de anställda utifrån SEL-modellen (Arasli och Arici, 2019). Egen sammanställning.
14 2.4.2 Ledarstilar för typ A, B och C
Precis som Blanchard och Hersey (1996) anpassar ledarstil efter medarbetarnas mognadsnivåer, gör SEL-modellen samma sak men med ytterligare anpassning för
säsongsanställd personal. SEL-modellen inkluderar tre specifika ledarstilar, en för varje typ av anställd och som omfattar ledarens personlighet, kompetens och förmåga att möta de säsongsanställdas behov och förväntningar för att motivera dem att utföra ett bra arbete.
Suspending leadership för typ A
Ledarskapet för typ A motsvarar den deltagande ledarstilen (S3, se figur 1) från Blanchard och Herseys (1996) teori, där ledaren behöver samarbeta och låta medarbetaren vara medbestämmande i arbetet. För att möta typ A:s behov menar SEL-modellen att ett
”suspending leadership” är mest effektivt. Denna typ av ledare är närvarande under arbetets alla områden, från arbetsuppgifter till det sociala samspelet med andra. Här är det viktigt att vara tydlig med vilka arbetsuppgifter som ingår i arbetsbeskrivningen och att dessa finns nedskrivna i arbetskontraktet. För typ A är tydlighet och god framförhållning viktigt, vilket ställer krav på ledaren att inte ge plötsligt nya uppgifter eller skapa osäkerhet kring vad som förväntas av typ A. Eftersom lön och att inte känna sig diskriminerade mot helårsanställd personalen även är viktigt, är det vanligt att en ”suspending leader” utvecklar system för betalning och belöningar med utgångsläge i lika lön för lika arbete. Företaget ser typ A som värdefulla och det är förmånligt att kunna återanställa dem när behovet av personal ökar, därför är relationen mellan ledare och anställd en viktig faktor.
Figur 2:”Leadership styles for seasonal employee types”. Källa: Arasli och Arici (2019, s. 187)
15 Mentor leadership för typ B
Ledarskapet för typ B motsvarar den säljande ledarstilen (S2, se figur 1) från Blanchard och Herseys (1996) teori, där ledaren behöver vara auktoritär och tydlig i beordrande av
arbetsuppgifterna. För att möta typ B:s behov menar SEL-modellen att ett ”mentor
leadership” är mest effektivt. Ledarstilen handlar om att vara en mentor och guida oerfaren (ofta ung) personal i deras första steg i arbetslivet, genom att vara inlyssnande och coachande.
Ledarstilen karaktäriseras av att med sin kompetens och förmåga att lära ut, stötta den anställda att utvecklas i både sin profession och sin personlighet. Eftersom typ B utbildar sig för att senare arbeta inom branschen behöver en mentor tänka på att kombinera delar av arbetet med det som lärs ut i skolorna. Detta medför att ledarna ofta har kontakt med skolorna typ B kommer ifrån, vilket blir en fördel för både företag och studenterna, då företaget kan knyta framtida kompetens till sig, och studenterna får en väg in i sitt önskade arbetsliv.
Spoon-feeding leadership för typ C
Ledarskapet för typ C motsvarar den instruerande ledarstilen (S1, se figur 1) från Blanchard och Herseys (1996) teori, där ledaren behöver vara övertalande och förklarande i sin ledarstil.
För att möta typ C:s behov menar SEL-modellen att ett ”spoon-feeding leadership” är mest effektivt. Här arbetar ledaren med att få typ C involverade i gruppen så att de känner en samhörighet med resterande medarbetare. Eftersom typ C fokus och primära behov är att få ett betalt arbete, är de villiga att acceptera de osäkra omständigheter de är anställda under.
Detta eftersom de ofta är medvetna om sina bristande erfarenheter men är i stort behov av arbete, och på så vis inte känner att de kan ställa för höga krav på sin arbetsgivare. Det ingår i ledarens roll att förse arbetarna med de mest nödvändiga som de behöver för att kunna utföra arbetet. Situationen kan liknas med föräldraskapet där en förälder/ledare förser sitt barn/de nyanställda med det de behöver veta och visar hur det går till i livet eller på arbetsplatsen. Det är viktigt att uppgifterna är anpassade efter deras förmåga och kapacitet, samt en viss typ av uppfostran som arbetslivet innebär, för annars kan typ C bidra till en negativ effekt för företagets totala förmåga att bidra med god service. Den korta tids dessa anställda arbetar för företaget gör ledarens förmåga att ge direkt och kontinuerlig feedback väsentlig. Teamwork är även ett effektivt sätt att engagera och involvera nyanställda, genom detta skapar ledaren ett arbetsklimat där de anställda arbetar i harmoni med varandra. Att låta typ C arbeta i samband med (i grupp eller bredvid) mer erfarna arbetare har en positiv effekt, då det resulterar i inlärning både individuellt och i grupp. Förutom lön och det sociala, bidrar arbetet till typ C:s erfarenhetbyggande, kontaktnät och bättre chans vid senare arbetsansökningar.
SEL-modellen visar att den typ av ledarstil ledaren praktiserar har mycket stor betydelse för de anställdas arbetstillfredsställelse, motivation och prestation. För att kunna bemöta
variationen av behov som finns hos säsongsanställda så är situationsbestämd ledning nödvändig för företagets framgång. SEL-modellen ska ge goda förutsättningar för att under säsongen inspirera, behålla och motivera de anställda, för att sedan få personalen att
återkomma följande säsong. Om ledaren följer modellens steg noga kan man förvänta sig positiva arbetsprestationer bland personalen, som resulterar i god service och ökad kundnöjdhet (Arasli och Arici, 2019)
16 2.4.3 Teorikritik
Styrkor med Arasli och Aricis (2019) modell är att den är förankras i det praktiska arbetet med säsongsanställda och ger handfasta förslag på hur ledare kan gå till väga. Ytterligare en styrka är att den till viss del tar hänsyn till demografiska faktorer, såsom ålder, erfarenhet och utbildning. Detta är något Blanchard och Hersey (1996) inte specificerat. Kritik mot SEL- modellen är att den riskerar att generalisera de olika typerna av anställda. Exempelvis nämns typ A som den enda grupp med hög kompetens, vilket kan vara felaktigt då typ B och typ C säkerligen kan besitta kompetens på hög nivå. Dessutom gör de antagandet enligt figur 2 att helårsanställda är de enda som har hög kompetens och hög motivation, samt att det gäller för samtliga inom gruppen. Detta ställer vi oss frågande till eftersom även denna grupp borde kunna innehålla nyanställda och personal med varierande kompetens. SEL-modellens specificeringar bidrar till mindre flexibilitet och därför kan avvikelser uppstå när den appliceras på andra situationer och verksamheter.
2.5 Sammanfattning av teorikapitel
Utefter vår teori får vi en klar bild av att ledarens ledarstil och tillvägagångssätt är avgörande för de anställdas arbetstillfredsställelse och arbetsprestationer. Det är nödvändigt för ledaren att vara flexibel i sitt arbete och kunna anpassa sin ledarstil efter den anställdas behov i aktuell situation. Flexibiliteten hos ledaren ligger i att hitta en balans i att å ena sidan fokusera på arbetsuppgiftens utförande, och å andra sidan fokusera på relationen med den som ska utföra uppgiften. Därför blir det intressant att ta reda på hur ledare praktiskt arbetar för att få kedjan som inkluderar arbetstillfredsställelse → motivation → prestation att uppfylla företagets mål.
17
3 Metod
3.1 Forskningsdesign överlag
Uppsatsen har en kvalitativ forskningsstrategi och det empiriska materialet består av tio intervjuer som utgår från ledarnas perspektiv. Syftet var att skapa en bild som kan ge oss en djupare förståelse av ledarnas olika upplevelser i arbetet med de säsongsanställda. Vid utformandet av vår intervjuguide har vi utgått från den teoretiska referensram som beskrivs i kapitel 2. Vi har analyserat insamlade data med hjälp av tematisk analys och har genom den identifierat mönster och teman som kopplats till teorierna. Att arbetsprocessen gått från kodning av data till teori, tyder på ett induktivt tillvägagångssätt (Bryman och Bell, 2017, s.
45).
3.2 Urvalsstrategi
För att inrikta vårt arbete har vi valt att vända oss till tio ledare på olika företag verksamma inom turism och besöksnäringen på Gotland. För att få en tydlig bild av samspelet mellan ledaren och den anställda, har vi strategiskt valt ut respondenter efter vilka som är mest passande för att kunna besvara studiens forskningsfrågor. Kriterier för varje tillfrågad ledare har varit att de ska vara aktiva i både rekrytering och i ledarrollen för de säsongsanställda. För de valda företagen har kriterier varit att de ska ha existerat i minst fem år för att det ska finnas en rutinmässig process att anställa och leda säsongspersonal. Detta kallas att göra ett målstyrt urval (Bryman och Bell, 2017, s. 406–408). En del av företagen har pågående verksamhet året om, men gemensamt för alla är att de anställer säsongsarbetare för att kunna möta den ökade tillströmningen av kunder under högsäsong och ge kunderna en positiv serviceupplevelse.
Att ha flera kriterier leder till att man kan förvänta sig ett resultat som är i linje med en studies syfte, till skillnad från om man inte gör dessa begränsningar i urvalet (Guest, Bunce och Johnson, 2006, s. 76). Det tillsammans med begränsningar kring tidsåtgång för vårt arbete, ledde till valet av tio respondenter inom samma bransch.
18 Tabell över de tio respondenterna, deras roll samt antal anställda under högsäsong:
Respondent Ålder Kön Befattning inom företaget Antal medarbetare som anställs under
högsäsong
1. 40-50
år
Kvinna Chef, Personalansvarig (ledare, upplärning, rekrytering), Utför samma arbetsuppgifter
som de anställda
≥25
2. 20-30
år
Kvinna Butikschef, Personalansvarig (ledare, upplärning, rekrytering), Utför samma
arbetsuppgifter som de anställda
≥15
3. 20-30
år
Kvinna Chef, Personalansvarig (ledare, upplärning, rekrytering), Utför samma arbetsuppgifter
som de anställda
≥10
4. 40-50
år
Kvinna Chef, Personalansvarig (ledare, upplärning, rekrytering), Utför samma arbetsuppgifter
som de anställda
≥25
5. 30-40
år
Kvinna Chef, Personalansvarig (ledare, upplärning, rekrytering), Utför samma arbetsuppgifter
som de anställda
≥30
6. 40-50
år
Kvinna Chef, Personalansvarig (ledare, upplärning, rekrytering), Utför samma arbetsuppgifter
som de anställda
≥15
7. 30-40
år
Man Chef, IT, ekonomi, marknadsföring, visst personalansvar (ledare, upplärning,
upplärning)
≥10
8. 30-40
år
Man Chef, Personalansvarig (ledare, upplärning, rekrytering), Utför samma arbetsuppgifter
som de anställda
≤5
9. 30-40
år
Kvinna Chef, Personalansvarig (ledare, upplärning, rekrytering), Utför samma arbetsuppgifter
som de anställda
≥45
10. 30-40
år
Man Chef, Personalansvarig (ledare, upplärning, rekrytering)
≥5
3.3 Datainsamling
3.3.1 Semistrukturerade intervjuer
Vi ville undersöka hur ledarna bemöter den säsongsanställda personalens behov och hur de gör för att leda dem. Då intervjuer är ett effektivt sätt att söka svar på hur människor ser på
Tabell 3: Sammanställning av respondenterna utifrån deras ålder, kön, befattning och antal säsongsanställda.
19 olika fenomen och händelser och vilka motiv som ligger bakom vissa beslut, valde vi detta som metod för datainsamling. Med hjälp av intervjuer blir det möjligt att få tillförlitliga svar då eventuella oklarheter kan förtydligas under samtalet (Alvehus, 2013, s. 80). Då målet var att undersöka hur ledarna tänker, känner och agerar vid olika situationer, är
semistrukturerande intervjuer ett passande val. Då denna typ av intervju möjliggör utrymme för intervjuaren att ställa nya frågor utifrån vad respondenten svarar, resulterar det i ett flexibelt och följsamt samtal som anpassas efter respondenten.
3.3.2 Intervjuguide
Som underlag till intervjuerna gjorde vi en intervjuguide med fyra delområden med målet att beröra samtliga områden under intervjuerna. Att använda oss av delområden var ett tydligt sätt för oss att rikta intervjuerna till undersökningens syfte, och samtidigt lämna utrymme för respondenterna att lägga till ytterligare reflektioner. Detta är ett fördelaktigt tillvägagångssätt för att samla in information i enlighet med studiens syfte utan att ge respondenten känslan av ett förhör (Bryman och Bell, 2017, s. 454).
Intervjuguiden utformades med våra forskningsfrågor i åtanke och frågorna gick i varje delområde från att vara breda till att vara mer specifika. Detta gjorde att respondenterna först fick tänka stort för att sedan gå in på detaljer. Detta tillvägagångssätt är positivt för intervjuer där intervjuaren kan få respondenten att öppna upp sig genom att först ställa generella frågor, för att sedan gå vidare med frågor som är mer ingående (Creswell, 2009, s.129–131).
Intervjuguidens fyra delområden:
• Delområde 1: Allmänt om verksamheten och säsongsanställdas betydelse för den
• Delområde 2: Typ av anställda (kategorisering: ålder, erfarenhet, arbetsuppgifter)
• Delområde 3: Tolkning av behov hos personalen och faktorer för arbetstillfredsställelse
• Delområde 4: Ledarstil för säsongsanställd personal
De inledande frågorna, under delområde 1 utgjordes av kontrollfrågor för att säkerställa att respondenterna uppfyllde de kriterier vi satt upp för att de skulle vara aktuella för vår undersökning. Kriterier var: att företaget skulle ha existerat i minst fem år, att
säsongspersonal anställdes under högsäsong samt att ledaren var delaktig i både rekrytering och i arbetet tillsammans med den säsongsanställda personalen. Alla respondenter uppfyllde kriterierna.
För att undersöka delområde 3 tog vi inspiration från ett mätinstrument vid namn Job
Descriptive Index (JDI). JDI är ett av flera instrument för att mäta arbetstillfredsställelsen hos personal (Inoyatova, 2021). Mallen utgår från fem faktorer; lön (pay), möjlighet till befordran (opportunity for promotion), tillsyn/uppsikt (supervision), kollegor (coworkers) samt själva arbetet/branch/arbetsuppgifter (the work itself) (Lake, Gopalkrishnan, Sliter och Withrow, 2010). För att undersöka detta frågade vi ledarna hur deras egen tolkning av sina anställdas
20 behov såg ut, genom att de fick rangordna de fem olika faktorerna efter vad de trodde var viktigast.
Intervjuguiden finns att läsa som bilaga A.
3.3.3 Genomförande av intervjuerna
Flera av respondenterna har en aktiv verksamhet året runt och därför har vi varit tydliga med att svaren endast ska fokusera på ledarskapet för de säsongsanställda under högsäsong. Hur frågorna ställs påverkar kvaliteten på din data och hur användbar den blir (Schaeffler och Presser, 2003, 82–83).
Intervjuerna har genomförts antingen vid ett fysiskt möte eller via telefonsamtal, vilket respondenterna har fått välja själva. Vi har genomfört intervjuerna en och en för att inte skapa obalans med respondenten vid intervjutillfället. Intervjuerna har tagit mellan 30–40 minuter, vilket var något respondenterna var informerade om i förväg. Inför varje möte har
intervjuguiden skickats ut till aktuell respondent för att denne skulle kunna ta del av frågorna innan och känna sig trygg med vad samtalet skulle kretsa kring. Varje respondent har fått lämna samtycke till om intervjun fick spelas in samt om materialet fick användas i vår uppsats. Efter mötet har varje intervju transkriberats och samtidigt anonymiserats.
3.4 Dataanalys
För att systematiskt bearbeta svarsmaterialet från intervjuerna har vi valt att använda oss av tematisk analys. Tematisk analys är en metod för att identifiera, analysera och tydliggöra mönster (teman) i insamlade data (Braun och Clarke, 2006). Med hjälp av en tematisk analys kan data delas upp och bilda koder som är användbara för analysarbetet, där det tema som blir tydligt, bildar en kod. Utifrån kodningen blir det möjligt att upptäcka mönster och göra
kategoriseringar i intervjumaterialet, vilket kan ge en överblick och underlätta jämförelser (Kvale och Brinkmann, 2017, s.243 - 244). Eftersom vi ville se mönster och få en bild av ledarnas syn på sitt arbete med den säsongsanställda personalen, är den tematiska analysen användbar för att synliggöra dessa teman och mönster utifrån svarsmaterialet från
intervjuerna. Vi började med att gå igenom vårt empiriska material grundligt och systematiskt genom att markera återkommande begrepp och uttryck. Sedan skrev vi ned de begrepp som svarade på intervjufrågorna. Därefter rankades begrepp utifrån vad som frekvent lyftes fram av våra respondenter, detta för att kunna se ett eventuellt mönster bland respondenternas svar.
Utifrån det valde vi ut citat som var talande för respondenternas upplevelser/reflektioner.
Vidare började vi bygga en text för att presentera empirin.
3.5 Trovärdighet och Etik
3.5.1 Studiens trovärdighet
För att stärka studiens trovärdighet har vi gjort ett antal val för att höja reliabiliteten och validiteten i arbetet. Efter varje intervju har vi haft avstämningar med varandra om hur respondenterna uppfattat frågorna, på vilket sätt vi ställt frågorna och om det dök upp några följdfrågor att hantera vidare. Vi har således varit systematiska i det löpande arbetet av
21 intervjuerna och varit noggranna med att vi tolkat det vi sett och hört på samma sätt, vilket ökat studiens interbedömarreliabilitet (Bryman och Bell, 2017, s. 174).
Vid en repetering av vår studie skulle sannolikheten att få likvärdiga resultat stiga om studien utformades enligt samma urvalskriterier som vi använt enligt avsnitt 3.2, samt genomfördes på samma sätt som beskrivs i avsnitt 3.3. Nivån på studiens reliabilitet avgörs i vilken omfattning studien är möjlig att repetera med likvärdiga resultat (Söderbom och Ulvenblad, 2016, s. 95–96). Viktigt att ha i åtanke vid en repetering är att människan inte är statisk, utan deltagare och aktör i sociala situationer, vilket kan medföra viss variation vid tolkning av budskap och förståelse. Detta innebär att svaren inte nödvändigtvis alltid blir desamma varje gång frågorna ställs (Trost, 2010, s.132).
Vid bedömning av studiens trovärdighet ser man på i vilken mån resultatet är generaliserbart till liknande situationer, individer och företag (Söderbom och Ulvenblad, 2016, s. 95–96). Vår undersöknings generaliserbarhet är något svårbedömd eftersom underlaget består av enbart tio respondenter. Däremot finns det inga riktlinjer för detta inom kvalitativa studier, utan man utgår ifrån mängden data i intervjuerna, hur rik och fyllig den är och den kontextuella förståelse den bidrar med (Bryman och Bell, 2017, s. 395). Vårt val att använda oss av semistrukturerade intervjuer genererade trots antalet respondenter, i ett fylligt empiriskt material där svaren i många fall överensstämde med varandra. Detta är positivt för studiens generaliserbarhet. Dock är det viktigt att ha i åtanke att vetenskap grundar sig i tolkningar av något slag och är tillfälliga sanningar (Ekengren och Hinnfors, 2012, s.42).
Våra respondenter har anonymiserats i syfte att minska risken att de skulle känna sig granskade och på så vis öka chansen för mer sanningsenliga svar.
Pilotstudie
Vi valde i ett inledande skede att genomföra en pilotstudie för att kontrollera upplägget av intervjuguiden och prova frågorna innan den huvudsakliga intervjun genomfördes. Efter samråd och godkännande av vår handledare har vi testat intervjuguiden först på oss själva och sedan på tre testpersoner som lämnat synpunkter på frågorna. Genom detta blev vi
uppmärksammade på vilka frågor som var ändamålsenliga och vilka som var svårtolkade.
Korrigeringarna vi gjorde berörde utformning och förtydligande av vissa frågor, samt
borttagning av upprepande frågor. Detta resulterade i ett tydligare fokus på det ämne vi avsåg att undersöka, vilket stärker vår studies validitet. Förtydligandet av frågorna resulterade i att respondenterna tolkade frågorna mer lika, vilket även stärkte studiens reliabilitet. En
återkommande synpunkt var önskemål om att få ta del av frågorna innan intervjutillfället, vilket var något vi efterföljde genom att skicka frågorna innan. Genom att utföra en pilotstudie kan intervjuaren få en bild av om frågorna är rimliga och om det finns några förbättringsområden, vilket är fördelaktigt för studiens trovärdighet (Blomqvist, Hallin &
Lindell, 2018, s. 65–66).
3.5.2 Etiska överväganden
För att efterfölja god forskningssed har vi gjort val utifrån vad som är aktuellt för vår
undersökning. Varje tilltänkt respondent har först fått en redogörelse av vilka vi är, syftet med vårt arbete, varför vi önskar intervjua just dem, att vårt samtal är konfidentiellt, samt att de
22 kommer anonymiseras. Vi har även informerat om den förväntade tidsåtgången för intervjun.
Respondenterna har fått lämna ett uttalat medgivande till att vara med i vårt arbete och lämnat samtycke till att materialet används i vår uppsats, att vi spelar in samtalet samt att vi gjorde anteckningar under samtalet. Alla har inför intervjutillfället fått intervjuguiden skickad till sig för att veta vilka frågor som intervjun kommer att kretsa kring. Vi har även informerat om att alla anteckningar samt ljudinspelningar kommer att raderas i samband med att uppsatsen blivit godkänd och att de när som helst är välkomna att höra av sig om de har några frågor.
Alla respondenter har varit över 18 år.
För att stärka undersökningens kvalitet och användbarhet bör den forskningsetiska
medvetenheten och arbetet för att hålla en god forskningssed vara ständigt närvarande. Vid undersökningar som innefattar insamling och hantering av information från individer är det viktigt att data och respondenter behandlas på ett ansvarsfullt sätt, och att de involverade inte riskerar att lida skada av undersökningen. Detta för att få fram pålitliga forskningsresultat där medborgare och samhälle kan lita på att forskningen håller en hög kvalitet, är sanningsenlig, är utförd på ett respektfullt och etiskt riktigt sätt samt att forskaren ansvarar för sitt arbete och följderna av det (Vetenskapsrådet 2017, s. 13).
23
4 Empiri
I följande avsnitt presenteras en sammanställning av de tio intervjuerna enligt intervjuguidens fyra delområden.
4.1 Säsongsanställdas betydelse för företagen
Vid frågan om säsongsanställdas betydelse för ledarnas företag var de genomgående svaren att de har mycket stor betydelse, var helt avgörande för verksamheten och en betydande del för dess lönsamhet och fortsatta existens. En del uppskattade den säsongsanställda
arbetskraften som 100 % eller 90 % av företagets arbetskraft.
“För att vi ska kunna gå runt är de säsongsanställda A och O. Då vi omsätter omkring 60 % av vår årsomsättning under dessa 3 månader, så är de livsviktiga för oss och för att vi ska ha lönsamhet.” - Respondent 10.
“Utan dem -inget oss.” - Respondent 7.
Tabell 4 visar de intervjuade ledarnas antal anställda, för att ge en visuell bild över hur mycket de skalar upp under säsongen. De procentuella uträkningarna grundas på antal anställda personer, oberoende av tjänstens omfattning.
Respondent
Antal anställda
helår
Antal anställda för säsong (exkl. helår)
Hur stor del av företagets arbetskraft är säsongsanställda, i procent (%, avrundat i tiotal) under
säsongstid
**1. 0 25 100 %
*2. 4 15 ≈ 80 %
*3. 2 12 ≈ 90 %
**4. 0 25 100 %
*5. 3 30 ≈ 90 %
*6. 4 15 ≈ 80 %
*7. 8 12 60 %
*8. 4 4 50 %
**9. 0 45 100 %
*10. 10 7 ≈ 40 %
*Företag som är verksamma året runt.
**Företag verksamma (öppet) endast under säsong (vanligtvis maj/juni→ augusti/september), med vissa få undantag som t.ex. högtidshelger.
Tabell 4: Sammanställning av företagens antal anställda. Egen sammanställning.
24 4.2 Karakteristiska drag hos säsongsanställda
Enligt ledarna var förväntningarna på de anställda uppdelade i två delar. Den ena handlade om att följa grundläggande regler som att komma i tid, vara “hel och ren”, fri från alkohol och droger på arbetet och utföra de arbetsuppgifter de blivit upplärda att göra. Den andra delen handlade om uppskattade beteende i arbetet, som att vara stresstålig, ansvarstagande, snabblärd och visa vilja att lära sig, social, ha ett bra kundbemötande med god service, lojal mot företaget samt att kunna arbeta mycket och under hela säsongen, inte bara några veckor.
”Det är viktigt att de är stresståliga och inte stressar upp sig för småsaker. För det blir väldigt mycket folk och ett högt tryck.” - Respondent 9.
”Det bästa är om de kan jobba mycket, helst hela sommaren och inte bara två veckor av säsongens två månader.”- Respondent 2.
På frågan om vilka det är som söker sig till företaget för säsongsanställning var det första svaret hos alla respondenter “unga” och mest förekommande var åldrarna mellan 18 och 22.
Åldersspannet utifrån alla intervjusvar angående ålder på de anställda sträckte sig från 14 år till 60 år. Det förekom även en blandning mellan könen och ingen överrepresentativitet av någon grupp. Gemensamma faktorer hos de säsongsanställda var att de ofta är studerande från olika skolor samt har en koppling till platsen eller till personer där företaget verkar.
Arbetsgruppen består av en blandning av de som har sin allra första säsongsanställning till de som återkommit för femte säsongen i rad. Även så kallade “säsongare” var förekommande, där de anställda arbetar i Åre under högsäsongen där (vintermånaderna) för att åka till Gotland och arbeta under högsäsong (sommarmånaderna).
”De flesta är studerande, från högstadiet till universitetet (…) Ofta är de från trakten eller här för att de vill spendera en sommar på Gotland.” - Respondent 3.
En framträdande gemensam faktor för de säsongsanställda var att de vill ha roligt och att det sociala livet med kollegorna och nöjeslivet utanför arbetet tillsammans med dem, har en betydande roll i vilka som väljer att söka säsongsanställning.
”De ser det som ett äventyr man åker på, en sommar på Gotland med jobb och fest.”
- Respondent 10.
4.3 Ledarnas tolkning av de säsongsanställdas förväntningar på dem och på arbetsplatsen
4.3.1 Behov och förväntningar
De intervjuade ledarna ansåg att de anställda ville tjäna mycket pengar på kort tid, därför var ett tydligt behov att bli tilldelad många arbetstimmar. Respondenterna nämnde att pengarna de anställda tjänade under säsongen var viktiga resten av året då de ofta är unga och
studerande i behov av extrapengar, eller säsongare som livnär sig på säsongsarbete.
25
”För våra säsongsanställda är det viktigt med många arbetstimmar, att det finns jobb för dem.
Många är ju här för att tjäna pengar.” – Respondent 2.
En annan punkt som alla ledare nämnde tydligt, var de anställdas syn på arbetsplatsens medarbetare och relationerna mellan kollegorna, och att det var viktigt att känna gemenskap och samhörighet med gruppen. En av anledningarna till val av arbetsplats och säsongsarbete var det sociala livet arbetet medför, där de har roligt ihop och arbetar i god stämning.
”Många gillar att vara en del av något och känna gemenskap” – Respondent 4.
Ledarna upplevde också att de anställda behövde ett tydligt ledarskap, där direktiv och förväntningar på de anställdas arbetsinsats var tydliga. De ville ha klarhet i vilka uppgifter de skulle utföra, samtidigt som det också var viktigt att ledaren fanns tillgänglig för eventuellt stöd. Vissa av respondenterna menade på att detta påverkade de anställdas arbetsinsats och prestation. Det tydliga ledarskapet framstod som mest betydelsefullt för de nyanställda och de med låg kunskapsnivå, eftersom de inte blivit så självgående än.
”Det är viktigt för dem att de vet vad som förväntas av dem. Att de vet sin uppgift och har en helhetsbild av allt vi gör. Att de kan lita på vem som bestämmer och vad som är deras roll.”
- Respondent 6.
På det emotionella planet sökte de anställda bekräftelse och uppskattning utifrån sin
arbetsinsats och att det var viktigt för dem att bli sedda. De värderade också relationen till sin ledare och det var vanligt att ledarens uppgifter var många och varierande, att agera “extra förälder”, psykolog och mentor ingick även som ledarens arbetsuppgifter menade flera av respondenterna.
Respondenterna nämnde även att de anställda även räknade med att ledarna behandlar dem rättvist, att timmar och arbetsuppgifter var jämnt fördelat mellan de som de ansåg sig jämlika med i arbetsgruppen, en del nämnde även lönen som bakomliggande faktor vid upplevelsen av rättvisa. Förutom detta ville de säsongsanställda även skaffa sig erfarenhet och lärdom, samt skapade ett tillfälle att få utvecklas på såväl det arbetsrelaterade som personliga planet.
”De säsongsanställda hos oss vill ha ett fungerande schema där de har jämnt och rättvist fördelade timmar mellan sig. De vill bli sedda och känna att de kan avancera uppåt till mer utmanande arbetsuppgifter.” - Respondent 1.
4.3.2 Ledarnas tolkning av vilka faktorer som påverkar de säsongsanställdas arbetstillfredsställelse
Under intervjun fick ledarna rangordna fem olika faktorer som påverkar
arbetstillfredsställelsen utifrån JDI-modellen. Utifrån ledarens egna erfarenheter fick de rangordna de olika faktorerna 1–5 (5 är viktigast) efter vad de tolkade att deras anställda ansåg var viktigast eller kanske inte alls viktigt. De fem olika faktorerna var:
26
• Själva arbetet, arbetsuppgifter och bransch (The work itself)
• Lön (Pay)
• Möjlighet till befordran (Opportunity for promotion)
• Uppmärksamhet, tillsyn, direktivt ledarskap (Supervision)
• Kollegor, den sociala tillvaron (Coworkers)
I diagram 1 har vi räknat ut den genomsnittliga svarsfrekvensen på de olika faktorerna för arbetstillfredsställelse enligt JDI-modellen. Respondenterna fick ge de olika faktorerna 1–5 poäng efter deras tolkning av vilka faktorer som de tror är viktiga för de anställdas
arbetstillfredsställelse, där 5 är högst och därmed viktigast. Poängen för respektive faktor har adderats ihop och sedan dividerats med antalet respondenter (8 st) för att få ut ett genomsnitt.
Två respondenter är borttagna i uträkningen på grund av att de inte kunde specificera någon rankning. Siffrorna till vänster representerar den genomsnittliga poängskalan.
Det fanns variation i svaren hos respondenterna och många ville påpeka att alla var av avgörande vikt för arbetstillfredsställelsen i stort. Däremot var det tydligt att de flesta
värderade ”Kollegor, den sociala tillvaron” bland det absolut viktigaste (4,125 poäng). Sedan kom de efter prioriteringsordning enligt följande: ”Uppmärksamhet från ledaren, tydliga direktiv”, ”Lön”, ”Själva arbetet” och ”Möjlighet till befordran”. Många respondenter upplyste om att beroende på den anställdes mognad (både i livet och på arbetsplatsen) och arbetsuppgift finns det variationer i prioriteringarna. Exempelvis när det gällde nyanställda/
de med låg kunskapsnivå var ”Uppmärksamhet från ledaren, tydliga direktiv” det viktigaste och om det gällde återkommande personal så kom inte ”Möjlighet till befordran” inte längre sist bland deras prioriteringar.
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Själva arbetet Lön Möjlighet till
befordran
Uppmärksamhet från ledaren, tydliga
direktiv
Kollegor, den sociala samvaron
Rankning av faktorer för arbetstillfredsställelse
Rankning av faktorer för arbetstillfredsställelse
Diagram 1: Rankning av faktorer för arbetstillfredsställelse. Egen sammanställning.
27 4.3.3 Återkommande personal
Alla ledare ansåg att det hörde till vanligheten att personal kom tillbaka följande säsong, alltså gjorde mer än en säsong på samma arbetsplats, allt från 1–10 säsonger. Flertalet av ledarna berättade att mest förekommande var 3–5 säsonger. Ledarna fick också frågan på varför de tror att deras anställda återkommer fler säsonger. Deras övergripande svar var att de anställda hade roligt med kollegorna, att det skapades vänskapsrelationer och att de kände gemenskap med arbetsgruppen. Även att få arbeta på Gotland var en bidragande faktor och många hade koppling via semesterboende eller släktingar, samt de sommaraktiviteter som Gotland
erbjuder såsom sol, bad, fest m.m. Respondenterna beskrev att allt detta i kombination skapar en viss livsstil för de anställda.
“De har det som sin sommargrej att komma hit och jobba. Jobba, tjäna pengar, vara på Gotland och ha kul. Njuta av sommaren.”. -Respondent 6.
“Sommarfamilj” -Respondent 3.
Att de kom tillbaka berodde också på trivseln på arbetsplatsen och samarbetet med ledarna, lönen och att de visste vad som väntade dem och var inkörda på arbetsuppgifterna. Detta upplevde ledarna gav de anställda en trygghet som de vill återvända till.
”Många kommer tillbaka för att det är en rolig arbetsplats med bra stämning. Det brukar vara så att om någon väljer att komma tillbaka nästa säsong, gör fler också det. De blir en
sommarfamilj och det skapar en trygghet för dem.” - Respondent 3.
Dessutom är det en väg in på arbetsmarknaden, en möjlighet att få arbetserfarenhet och något att lägga till i sitt CV inför framtida arbetsansökningar.
”För en del kan det här vara deras allra första sommarjobb, så vårt företag blir deras allra första steg ut i arbetslivet.” - Respondent 9.
Varför väljer ledarna att återanställa dem? Utifrån vad ledarna svarade på denna fråga, var det två faktorer som var framträdande. Dels att de trivdes med den anställda och uppfyllde
ledarens förväntningar och dels att de fungerade i arbetsgruppen. Det var även praktiskt fördelaktigt och lönsamt om den anställda redan var upplärd i sitt arbete. Att lära upp
nyanställda är både tidskrävande och en utmaning för de anställda och ledare, då säsongen är kort. Därmed är det fördelaktigt om personalen utför mer än en säsong.
”Det är A och O att några kommer tillbaka. Det blir mer lättjobbat, vilket är bra både för företaget och servicen” - Respondent 5.
“Det är guld värt om de kommer tillbaka följande säsong!” - Respondent 2.
4.4 Att vara ledare för säsongsanställda
Efter att ha samtalat kring den säsongsanställda personalens karaktäristika och behov, inriktade sig den andra delen av intervjun på ledarnas förväntningar på personalen och hur ledarna valt att leda dem i sitt arbete.
