Icke vedertagna face-to-face processer

De kanske inte lika allmänna överföringsmetoderna beskrivs som processer som uppstår mer informellt. Det kan handla om platser eller nätverk där det sker kunskapsutbyten. Det kan även innebära att organisationsmedlemmar tar på sig uppgiften som coach eller mentor och därigenom delar med sig av sina kompetenser till någon som ännu inte besitter tillräckliga sådana. Av studien framgår delade svar i frågan om informella nätverk. Ett större antal ledare säger sig veta att det förekommer bland medarbetarna på företaget medan resten är osäkra eller hävdar att så är inte fallet.”Det förekommer absolut. Det är ju vissa personer som fungerar bra ihop och då har de skapat sitt egna lilla nätverk”(Ledare J)

52

Någon menar att det existerar informella nätverk inom alla organisationer. Oftast inom samma verksamhetsgren eller yrkesroll förklarar ledare C. ”Det är främst däremellan det sker ett utbyte genom att alla behöver någon att bolla med för att komma vidare”(Ledare C)

Samme ledare nämner även ”after work” som en slags informellt nätverk som medarbetare själva ordnar och deltar i tillsammans. Man lär känna varandra under trevliga omständigheter vilket bäddar för att skapa gemenskap och förtroende. Därmed ökar möjligheten att delge varandra viktig kunskap både då de träffas och umgås men även tillbaka på arbetet.

I ett par av studiens organisationer har medlemmarna på eget bevåg gått ihop och skapat så kallade ”communities of practice” (praktikbaserade gemenskaper). Det kan vara individer som delar en arbetsinriktning eller intresse för något som skapat gemensamma grupper där de ses och diskuterar med varandra och utbyter erfarenheter.

”Här hos oss är det många som inte ses särskilt ofta för att de är utspridda geografiskt men som arbetar inom samma område och behöver snacka om det med varandra. Jag är övertygad om att det sker en hel del viktig kunskapsöverföring dem emellan” förklarar ledare D.

På liknande vis beskriver ledare J att det runt om i organisationen finns interna forum för erfarenhetsutbyte. Dessa båda är konsultföretag med anställda som är inhyrda och spridda på olika företag. Dock sker de informella mötena inte enbart ansikte mot ansikte utan likväl via telefon. Samtliga individer inom en organisation besitter olika sorters kunskap och erfarenheter.

En del av dessa individer innehar en särskild kännedom eller kunskapsbank som förvärvats under flera år i företaget. Flertalet utfrågade har många gånger sett att nyrekryteringar erhåller betydelsefullt stöd av någon annan kunnig medarbetare. Ledare B förklarar att han många gånger själv agerat mentor då det har behövts. Detta håller ledare H även med om: ”ja man känner ju ett ansvar att göra det”

Ledare K som verkar inom privatvården resonerar:

”De som arbetat här länge gör det automatiskt. Vi har liksom ett sådant klimat här. Men vi vill också uppmuntra detta hos våra nyanställda. Jag vet inte säkert men detta kanske främjas mer i en bransch som vår där man arbetar med människor. Inte går man och håller på sitt när målet är att hjälpa individer” (Ledare K)

Enligt ledarna kan coachning handla om att ge feedback, uppmuntran, positiva kommentarer eller stöttning medan mentorskap handlar främst om lärande. Coachingen sker förslagsvis vid

53

medarbetarsamtal eller vid vissa personalmöten, dock under mer formella förhållanden menar ett par av de intervjuade. Men övervägande delen respondenter hävdar motsatsen.

”Eftersom vi på företaget vill att allt ska flyta på så krävs det att man lär ut vissa färdigheter till varandra. Det lämpar sig så bra att hos oss finns det alltid någon som tar på sig denna roll just för att de innehar viktig kunskap” (Ledare J)

Ledare F förklarar att ”coaching och mentorskap sker ute i verkstaden där de erfarna lär de andra. Det är klart att vi uppmuntrar det men det sker ändå” Ledare C förklarar vidare att ”den främsta källan till kunskap är ju att lära av varandra och så fungerar det överallt, i samhället och på arbetsplatsen”

För att skapa en känsla av tillhörighet och förtroende spelar situationer, där medarbetarna socialiserar med varandra, en viktig funktion. I vår studie framhåller samtliga ledare dess betydelse för kunskapsöverföring. Någon hävdar att det är främst under dessa informella omständigheter som den viktiga kunskapsdelningen sker.

”Om det skapas ett internt nätverk med sina kollegor under trevliga former är det sedan lättare att kontakta varandra senare av andra orsaker” (Ledare I)

Som vi talat om tidigare visar studien att tillit mellan varandra är en betydande faktor för att individer ska vilja delge varandra sina erfarenheter och kunskaper. På frågan hur tillit skapas så poängterar flertalet ledare just vikten av samkväm. Ledare A hävdar att tillit också är nödvändigt för att deltagarna ska våga träda fram. ”Här har vi chefer ett stort ansvar” (Ledare A)

I empiriundersökningen framgår det att ledningen tillhandahåller allt från arbetsresor till middagar eller ”kick-offer”. Ledare J förklarar att de vid sina sociala sammankomster försöker prata så lite arbetsrelaterat som möjligt men att samtalen oundvikligen leder in på det ändå. En annan ledare berättar att man istället för ”fikalag” ser till att alla går och fikar tillsammans.

Detta fungerar kanske inte i alla företag menar ledare A men tanken är att medarbetarna ska få möjlighet att socialisera med alla inte enbart de samma varje dag.

I vår empiriska undersökning har vi tittat på huruvida ledningen medvetet och strategiskt har skapat mötesplatser för att främja informell kunskapsöverföring. Resultatet visar att endast två av företagsledarna säger sig ha haft det i åtanke. Ledare H beskriver att:

54

”Våra fina lokaler har olika avdelningar som ska uppmuntra till att personalen spontant samtalar. Vi har nyligen infört öppna kontorslandskap för att vi tror det kan bidra till mer social kontakt och kunskapsspridning eller annat utbyte av varandras kunnande” (Ledare H)

Ledare J poängterar vikten av att ha träffpunkter på kontoret: ”Vi har ju inte så stort kontor men vi försöker alltid fika tillsammans, så gott det går förstås. Då samtalas det om allt möjligt.

Eftersom vi har en platt organisation och vi delägare arbetar ute i projekt på samma vis som våra anställda så tror jag inte att diskussionerna är särskilt annorlunda då vi inte deltar”

(Ledare J)Samme respondent förklarar vidare att ”vi sitter ju allihop inne på enskilda kontor men så länge vi inte sitter i möte så hålls dörrarna öppna. Så när någon tar en bensträckare brukar hon eller han att titta in hos oss andra och prata. Då utbyts det många tankar och idéer och så lite struntprat såklart” (Ledare J)

Övriga utfrågade berättar att utformningen av arbetsplatsen inte skett särskilt planerat men ett par av företagsledarna säger att de funderar på att skapa tydligare öppna kontorslandskap.

”Jag tror på närkontakten. Dels för att ha bättre koll vad var och en jobbar med och dels för att göra det enkelt att gå till varandra vid behov av hjälp eller värdefulla åsikter” (Ledare B)

Samtliga nämner fikarummet eller personalrummet som en informell mötesplats. På företag A har personalchefen infört promenader på lunchrasterna. ”Det har faktiskt uppskattats mycket bland våra anställda. Samtidigt som de kommer ut och rör på sig så hinner de också ventilera både kring privata och jobbrelaterade ärenden, med varandra”(Ledare A)