Vidareexpansion av verksamheten i Kina

Som tidigare beskrivits har motiven för att expandera till Kina till viss del varit olika för de tre företagen. Vad samtliga anser är dock att fysisk närvaro är en viktig del vid en etablering då det är det bästa sättet att lära känna en marknad. Det har tydliggjorts att företagen inte följer den traditionella teorin som beskrivs i Uppsala internationaliseringsmodell då de antingen har etablerat sig direkt med eget dotterbolag eller snabbt efter etableringen gjort det genom en vidareexpansion. Anledningen till att företagens etablering och vidareexpansion inte har skett stegvis beror enligt vår uppfattning på att deras nätverk har underlättat internationaliseringen. Vi anser att det kan vara mycket dyrt för ett företag att finnas fysiskt på en marknad utan tillräckliga kund- samt leverantörsrelationer eftersom det är genom ett företags relationer som pengar genreras, vilket inte har varit påtagande för företagen i studien då de har haft kunder att följa till kina. Därmed har relationer kunnat erhållas vid ett tidigt skede vilket innebär att företagen inte har behövt investera ett stort kapital i relationsbyggande. Att företagens nätverk har haft varierad betydelse på den kinesiska marknaden går tydligt att se när det kommer till företagens vidareexpansion. AQ förvärvade sitt andra bolag på grund av att de hade kommit i kontakt med dem genom sitt nätverk i Kina. Fallet för ITT skiljde sig då de vid sin vidareexpansion köpte upp det bolaget som de hade ingått joint venture med. För Gunnebos del har företaget än så länge etablerat sig via en organisk tillväxt men Hedman påpekar att ett förvärv kommer att genomföras på den kinesiska marknaden om rätt företag påträffas. Sannolikheten är att ett företag på något utnyttjat sitt nätverk då en vidareexpansion görs eftersom det tidigare klargjorts att en expansion kan fortlöpa snabbare och enklare inom det befintliga nätverket. Vi har därför konstaterat att byte av tillvägagångssätt inte alltid sker då ett företags första etablering utgörs av en direktinvestering. Istället sker ett företags vidareexpansion på marknaden genom att den etablerade verksamheten utökas eller att ännu en direktinvestering görs. Vi tror främst att det beror på att företagen redan från början har erhållit den största kontrollen över utlandsetableringen och att företag inte vill minska sin kontroll med ett annat tillvägagångssätt. Som konstaterat har internationaliseringen till Kina inte skett stegvis för att företagen har kunnat expandera snabbt genom att de har utnyttjat sitt befintliga nätverk och som Hedman säger går allt mycket fortare med ett välfungerande nätverk.

Då Uppsala internationaliseringsmodell argumenterar för att internationaliseringen av ett företag sker stegvis för att kunskap saknas och endast erhålls genom att samla erfarenhet har det påvisats att de företag vi har studerat inte fullt ut uppfyller detta argument. Anledningen

till att en del företag expanderar stegvis enligt modellen anser vi bero på att de är osäkra som internationell aktör eller inte har tillräckligt med resurser för en direktinvestering snarare än att de saknar kunskap om en viss marknad. Våra resultat stämmer delvis med Uppsalamodellen eftersom vi finner att ett företag tar större risker om de har mer erfarenhet från att agera internationellt men vi anser inte att val av marknad verkar ske stegvis utan motiveras antingen av att det skedde genom en slump eller att någon i det befintliga nätverket har varit en drivkraft till att marknaden valts. Ett företag som inte har erfarenhet av internationella affärer eller som saknar resurser anser vi mycket möjligt skulle välja att expandera genom ett tillvägagångssätt som innebär en lägre risk och kontroll. Dock har samtliga företag som ingår i uppsatsens fallstudie ansett att en direktinvestering bör göras i första hand om möjligheten finns, även som första etablering. En bidragande faktor till att företagen har kunnat genomföra en direktinvestering i ett tidigt skede är för att de är internationella som företag och att de har ett välfungerande nätverk. En aspekt som påvisats att företagen har gemensamt är dock att alla anser att det är viktigt att lära sig om den marknaden dit expansion ska ske, men att det inte nödvändigtvis behöver ske innan etableringen, utan kan lättast göras på plats.

5.1.2.4 Vikten av kontroll

Det argument Uppsala internationaliseringsmodell har för anledningen till att en internationell expansion sker stegvis är kunskapsbrist vilket anses påverka valet ett företag val att till en början välja ett etableringssätt som innebär en låg grad av risk och kontroll. Resultaten av den studie vi har gjort visar att inget av företagen följer modellen vid deras expansion till Kina då alla företagen anser att det är viktigt att finnas på plats lokalt och därmed har de då valt att etablera sig genom det hierarkiska tillvägagångssättet trots att det innebär störst risk för att kunna erhålla kontroll. Som Dietrichson berättar är en anledning till det att de som företag måste finnas på plats att skapa förståelse för marknaden, vilket krävs för att kunna vara konkurrenskraftiga och marknadsledande. Hedman beskriver att Gunnebo erhåller kontroll genom att svenska medarbetare finns lokalt även på de utländska marknaderna eftersom de har förståelse för företagets rutiner. Det kan även vara som Andersson hävdar att kontrollen förloras genom att gå via distributör och det vill varken AQ eller deras kunder. Vi ser tydligt att företag vill ha kontroll över sin verksamhet för att känna en trygghet, speciellt på en marknad som Kina där verksamheten kräver mer övervakning. En viktig del som har observerats är att företagen anser att om de finns etablerade på plats är det lättare att erhålla marknadsandelar och att driva verksamheten efter företagets anda.

5.1.3 Det externa nätverk som ingår vid ett förvärv