Vikten av att ha en vision vid organisationsförändringar

Hayes (2004) beskriver hur ledarens uppgift är att identifiera en vision som visar på en mer eftersträvansvärd situation än den rådande. Visionen ska förtydliga vad som måste göras för att närma sig det eftersträvansvärda målet. Genom att skapa en uppfattning om vilka hot och möjligheter den nya organisationsförändringen kommer att innebära finns möjligheten att formulera en vision som visar på en bättre situation än den rådande och vad som behöver göras för att nå dit. Hur formuleringen av visionen går till kan skilja sig åt, vissa ledare formulerar den genom att fördjupa sig i organisationsförändringens olika delar på egen hand, medan andra undersöker och utgår ifrån vad andra organisationsmedlemmar har för erfarenheter och åsikter i ämnet. Att skapa delaktighet i arbetet med att utforma en vision har visat sig ha positiv effekt på organisationsförändringar (Hayes. 2014).

Regeringens vision om LLL var att skapa större attraktionskraft för läraryrket och att reformen ska skapa kvalitet, kunskap och utveckling i skolan (Regeringen, 2017). För att undersöka om ledningen förmedlat regeringens vision frågade vi respondenterna om reformen var kommunicerad som viktig och som ett sätt att skapa kvalitet, kunskap och utveckling i skolan.

När vi pratar om regeringens vision med LLL gör några av respondenterna reflektionen att alternativet att tacka nej till LLL hade varit ett sämre alternativ än att tacka ja. Även om mottagandet inte blev odelat positivt så var det ändå bättre att tacka ja till statens pengar än om kommunen hade tackat nej för att undvika motståndet som uppstod.

En av områdescheferna beskriver hur reformen har bidragit till att uppmärksamma lärare och den viktiga uppgift de har för välfärden i Sverige. En av rektorerna berättar att visionen med reformen framkom eftersom man la ner ett så gediget arbete på implementeringen. Den andra rektorn förmedlar istället att själva visionen med reformen hamnade i skuggan av motståndet:

”Det fanns tydliga skrivningar från statligt håll att det handlar om att höja attraktionskraften. Så jag tycker att man kommunicerade att den var viktig. Sen under själva processen... nä det var liksom inte det som var i fokus då utan det var det energikrävande motståndet som var i fokus. Viktighetsgraden tonades ner, det var

liksom ingen som talade om den, hur viktig den var. Utan det handlade om att hjälpa till, stötta, försöka läka såren.” (Rektor 1).

Den fackliga förtroendemannen förmedlar att tanken med LLL är viktig för läraryrkets fortlevnad, men att det inte var tydligt uttalat från ledningens sida vid implementeringen. Den fackliga förtroendemannen tycker inte heller att ledningen kommunicerade reformen som ett sätt att öka attraktionskraften för läraryrket, men att det lokala lärarlönelyftet däremot gjorde det.

Lärarna anser att det var lärarfacken som förmedlade visionen med LLL, och en av våra lärarrespondenter anser att det är facket som har hjälpt till att mer pengar har tilldelats organisationen.

När vi frågade om reformen kommunicerades som viktig och som ett medel för att skapa kvalitet, kunskap och utveckling i skolan får vi till svar av flera respondenter att alternativet, att tacka nej till de statliga LLL inte var något bättre alternativ. Områdeschef 2 påvisar också att motstånd hade uppstått oavsett om kommunen tackat ja eller nej till LLL. Hayes (2004) beskriver att ledarens uppgift är att identifiera en vision som visar på en mer eftersträvansvärd situation än den rådande. Kanske kan man likställa det med ledarnas försök att påvisa att alternativet att tacka nej till reformen är sämre än att implementera LLL.

Det framkommer att LLL:s syfte var att höja attraktionskraften för läraryrket men att implementeringen till stor del kom att handla om motståndet som blev så uppmärksammat. Hayes (2004) beskriver vikten av att ledningen förtydligar vad som måste göras för att närma sig det eftersträvansvärda målet. Genom att skapa en uppfattning om vilka hot och möjligheter den nya organisationsförändringen kommer att innebära finns möjligheten att formulera en vision som visar på en bättre situation än den rådande och vad som behöver göras för att nå dit (Hayes, 2004). Vi gör reflektionen att implementeringen till stor del kom att handla om ”hotet” som vi anser att motståndet utgjorde. Men möjligheten, det vill säga att höja attraktionskraften för läraryrket och att skapa kvalitet, kunskap och utveckling i skolan, inte blev lika uppmärksammat. Anledningen till att ledningen undviker att förmedla den positiva visionen skulle kunna vara svårigheten att kommunicera om det på grund av att reformen rörde upp negativa känslor som ledningen tyckte var svåra att hantera.

Den fackliga förtroendemannen anser att ledningen inte förmedlat en tydlig vision gällande reformen, medan lärarrespondenterna tyckte att de fackliga representanterna var de som förmedlade visionen mest. För att använda Hayes (2014) ord skulle man kunna likna det vid att delaktighet i arbetet med att utforma en vision har visat sig ha positiv effekt på organisationsförändringar. Ledningen involverade fackliga representanter vid implementeringen och de är också dem som blir ledningens positiva budbärare i implementeringen.

7 Slutsatser

Resultatet av studien visar att implementeringen har skett ur ett strategi E-perspektiv med fokus på planering och förändring av strukturerna i organisationen. I vår undersökning framkommer det att lärarna inte fick vara med och påverka i förändringsarbetet. Ledarna påvisade också strategi E genom att de var styrda att agera enligt den förutbestämda planen.