Viljan att överföra sin kunskap

Cinnober har, enligt respondenterna, alltid haft en kultur som främjar kommunikation mellan de anställda. Detta har varit en del av deras framgång och man insåg tidigt att det var viktigt att sprida kunskapen inom företaget. Det kan dock, som tidigare nämnts, vara svårt att överföra sin kunskap till andra. Delvis beror detta på personliga egenskaper, en del kan ha svårt att besvara frågor men det kan också bero på kunskapens karaktär. Eftersom mycket av kunskapen på Cinnober är tyst, vilket tidigare fastställts, är det inte lätt att formulera denna. Att det finns vissa svårigheter att dela med sig av kunskap skulle kunna uppfattas som att individen inte vill dela med sig av sin kunskap men detta behöver alltså inte vara fallet.

I företag där det råder intern konkurrens om kunskapsmakten kan den som väljer att dela med sig av sin expertis negativt påverka sin konkurrensförmåga. Beroende av de vinster och kostnader som finns kan den anställde välja att behålla kunskapen istället för att överföra den till andra. För att motverka de kostnader som finns för individen att vilja dela med sig av kunskap ger Cinnober de anställda tid för kunskapsöverföring i forum som exempelvis ”Open Space” och de möten som hålls för alla utvecklare. Detta kan tänkas motverka även den interna konkurrensen om kunskap då Cinnober genom dessa forum signalerar att man ska dela med sig av kunskap. Cinnobers öppna kultur har även påverkat de anställdas vilja att överföra sin kunskap till andra. Kunskapsöverföringen är till viss del inbyggd i den kultur som finns. Viljan och kulturen påverkar varandra och man verkar från företagets sida vara stolta över det frågeklimat man under åren utvecklat. Då nyanställda kommer till företaget blir de varse om denna kultur blir även en del av denna eftersom kulturen är så stark. Enligt VD uppskattar de nyanställda denna öppenhet. Den öppna kulturen uppmuntrar till att kunna ställa frågor till vem som helst, även om det kan vara svårt för dem att till en början veta vem som kan vad. Då företaget var mindre var det enligt Utvecklaren lättare att veta vem man skulle fråga, men denna process fungerar enligt henne trots allt fortfarande bra på Cinnober. Hon berättar att när andra kommer med frågor till henne försöker hon ge bakgrund till hur hon resonerat och inte enbart svara på frågan. Detta kan vara ett tecken på att hon inte är revirtänkande utan vill dela med sig av sin kunskap. Genom att utvecklaren bidrar med att beskriva tankeprocessen bakom svaret är det mer troligt att frågeställaren lär sig och nästa gång ett liknande problem uppstår har denne möjlighet att lösa det på egen hand, vilket leder till att organisationens arbete effektiviseras. Teorin menar att en anställd är mer benägen att sprida sin kunskap om denne har ett gott självförtroende och känner sig trygg i sin egen kompetens. Respondenterna

uttrycker att de flesta anställda försöker bidra med sin kunskap där det är möjligt, vilket skulle kunna indikera att de anställda är trygga i sin kompetens. Vilka typer av personligheter som är mer benägna att överföra sin kunskap är dock inget som kunde utrönas av den undersökning som gjorts.

VD och Chefen för Customization ger uttryck för att det i enstaka fall kan finnas en viss ovilja att dela med sig av kunskap. Detta grundar sig i ett behov av att vara unik i sin kompetens och en rädsla för att om man delar med sig av kunskap så minskar möjligheten att påverka. Det som VD och Chefen för Customization ger uttryck för stämmer överens med teorin. Det finns ett fåtal individer som i vissa fall har en viss protektionistisk hållning när det gäller att dela med sig av sin kunskap. Dessa kan även ha en tendens att överdriva sin kunskap för att göra sig själva oersättliga vilket kan vara ett uttryck för att man vill förstärka sin maktställning. Att undanhålla kunskap kan då vara ett sätt att behålla sin kunskapsmakt. Då det finns ett fåtal individer som i vissa fall inte vill dela med sig finns det risk att detta sprider sig till andra inom företaget. Att denna ovilja inte tar sig några starkare uttryck på Cinnober skulle kunna bero på de överföringskanaler som finns och den starka företagskultur som genomsyrar företaget.

De resultat som presenterats ovan sammanfattas i modellen som följer.

Figur 4: Resultat presenterat i en sammanfattande modell (Snellman & Söderlund, 2010) Cinnober arbetar aktivt för att främja de tre förutsättningarna för kunskapsöverföring, och samtliga förutsättningar finns i viss utsträckning. Kunskap kan därför överföras och det ligger i den enskilde anställdes vilja att göra detta eller inte.

Förutsättningar för kunskapsöverföring Förutsättningarna finns inte Ingen kunskapsöverföring sker, oavsett individens vilja Förutsättningarna Finns - Delvis Överföringskanaler för kunskap ”Open Space” ”Passion For Knowledge”

Möten/Arbete i team

Kunskap överförs om individen med kunskapsmakt vill sprida sin kunskap

Kunskapens karaktär – Hur överförbar den är

Framförallt tyst Viss dokumentation av explicit

Vilja att dela med sig av kunskap Beror på kulturen Frågor Viss protektionism Förutsättningarna finns - Delvis Kunskapsmakt