Kunskap – En kritisk resurs

Företagsekonomiska institutionen Organisation

Kandidatuppsats

Handledare: Christina Hultbom 2010-10-21

HT 2010

Kunskap – En kritisk resurs

Om förhållandet mellan kunskapsmakt och kunskapsöverföring

Författare:

Linn Snellman Cecilia Söderlund

Sammanfattning

Syftet med denna uppsats är att utreda hur de fyra respondenterna på Cinnober upplever att företaget går tillväga för att skapa förutsättningar för kunskapsöverföring. Genom detta undersöks om det i en organisation vars lönsamhet är beroende av att kunskap överförs ändå finns hinder som beror på individens egenintressen att utöva makt inom organisationen. En analysmodell, som utarbetats efter den teoretiska referensramen, används för att avgöra hur kunskapsmakten påverkar överföringen av kunskap genom att studera förutsättningar för kunskapsöverföring. Ur modellen kan eventuella hinder för överföringen analyseras och därigenom kan resonemang föras kring om det finns en ovilja eller oförmåga att dela med sig av kunskap. Det kunskapsintensiva företag som studeras är Cinnober som arbetar med att utveckla IT-lösningar för den finansiella marknaden. Kvalitativa intervjuer har utförts med fyra medarbetare på olika positioner i företaget. Resultat från undersökningen visar att kunskap är en viktig källa till makt inom företaget och att organisationen arbetar aktivt med kunskapsöverföring. Slutsatsen är att undersökningen inte identifierade några direkta hinder för kunskapsöverföring i det specifika fall som studerades. Förutsättningarna för att kunskap skulle kunna överföras var uppfyllda, i alla fall till viss del. Kunskapen är till stor del tyst, vilket kan försvåra överföringen. Det finns även kanaler för överföring men dessa skulle kunna förbättras. Viljan att dela med sig av kunskap finns hos de flesta av de anställda inom Cinnober men det finns även ett fåtal individer som upplevs vara protektionistiska, vilket kan bero på att de inte vill dela med sig av den kunskap som ger dem inflytande, kunskapsmakten.

Nyckelord

Kunskapsöverföring, kunskapsmakt, kunskapsintensivt företag, vilja

Innehållsförteckning

1. Inledning...4

1.1 Bakgrund ...4

1.2 Problemdiskussion ...4

1.3 Syfte och frågeställning ...5

1.4 Bakgrund om Cinnober...5

2. Teori...7

2.1 Maktperspektivet ...7

2.2 Behovet av resurser...8

2.3 Hur kunskap leder till makt...8

2.4 Överföring av kunskap ...10

2.4.1 Kunskapens överförbarhet...10

2.4.2 Kanaler för att överföra kunskap ...12

2.4.3 Vilja att dela med sig av kunskap ...13

2.5 Teorisammanfattning ...15

2.5.1 Operationalisering genom en analysmodell...15

3. Metod ...17

3.1 Val av metod ...17

3.2 Val av företag och respondenter ...17

3.3 Tillvägagångssätt ...18

3.4 Operationalisering...19

3.5 Databearbetning...20

3.6 Metodkritik ...20

4. Empirisk undersökning ...21

4.1 Kunskapsmakten är av central betydelse ...21

4.2 Svårigheter att överföra kunskapen...23

4.3 Hur Cinnober främjar kunskapsöverföring...23

4.4 Att vilja dela med sig av kunskap ...25

5. Diskussion ...27

5.1 En medvetenhet om kunskapsmaktens ställning ...27

5.2 Hur tyst och explicit kunskap omsätts ...28

5.3 Stödjande kanaler för kunskapsöverföring ...30

5.4 Viljan att överföra sin kunskap...32

6. Slutsats ...35

7. Vidare forskning ...36

Källförteckning...37

Bilaga: Intervjufrågor...40

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Organisationer idag verkar i en föränderlig miljö och står inför ständigt nya utmaningar. Ett företags framgång beror på huruvida man kan anpassa sig till de yttre förutsättningarna och till följd av detta har organisationer blivit alltmer flexibla samtidigt som den formella beslutsordningen blivit mindre framträdande. (Kanter, 1997, s. 27) Det finns organisationer där besluten fattas av dem som har den formella makten i den byråkratiska hierarkin men också mer decentraliserade företag där de anställda ges självständighet och beslutsfattande makt (Bratton, 2007, s. 397). Makt ger möjlighet att påverka och förändra (Bennis & Nanus, 1985, s. 6) och detta är viktigt i alla typer av organisationer. Genom att förfoga över resurser skapar individen sig makt och ju viktigare resursen är för andra desto större blir makten (Pfeffer & Salancik, 2003, s. 258 f.). Resursen kan till exempel vara pengar till belöning, en chefsposition eller en viss kunskap. French och Raven (1959) identifierade fem källor till makt, så kallade maktbaser: belöningsmakt, tvingande makt, legitimerad makt, referensmakt och kunskapsmakt. En gemensam nämnare för de fem maktbaserna är att de alla utgår från att personen med makt har tillgång till någon form av resurs. Kunskap är därmed en kritisk resurs, vilket medför att de individer som har kunskap även får makt. Ju svårare det är att skaffa kunskapen på annat håll, desto mer makt får den som besitter denna kunskap.

(Chatterjee & McDonald, 1981) Den här uppsatsen fokuserar vidare på kunskapsmakt.

1.2 Problemdiskussion

Kunskap har fått en mer central roll i organisationer idag, vilket även lett till att makten förflyttats. Detta maktskifte har inneburit en ökad maktdelning mellan olika instanser på företagen, vilket medfört att fler av de anställda fått en viss maktställning. De anställdas möjlighet att påverka kommer ofta av att organisationen är beroende av de anställdas kunskaper (Stewart, 1997, s. 18). I sådana kunskapsintensiva företag, är det de anställdas kunskap som framförallt används för att lösa kundernas problem. Exempel på denna typ av organisationer är företag som arbetar inom redovisning, teknik, forskning och utveckling samt datateknik. (Ditillo, 2004)

En grundförutsättning för att organisationer maximalt ska kunna dra fördel av kunskap är att denna överförs internt mellan de anställda (Cabrera et al, 2006). Kunskapsöverföring definieras som en process där en person påverkas av en annan persons erfarenheter. Den

manifesteras genom att kunskapen hos mottagaren har förändrats. (Argote & Ingram, 2000) Den samlade kunskap som finns inom företaget måste användas som en resurs för hela organisationen, och inte ses som ett personligt attribut, för att företaget ska kunna nå de övergripande målen (Kanter, 1997, s. 18).

I organisationer där kunskap är en kritisk resurs kan det finnas en intern konkurrens om denna. Det kan därför vara svårt för individer att dela med sig av denna kunskap eftersom det påverkar individuella konkurrensfördelar. Till stor del är det vad som finns att vinna eller förlora som avgör dessa individers vilja att dela med sig av sin kunskap. Vissa individer kan därmed välja att hålla inne med sin kunskap istället för att dela den med andra, vilket är ett hinder för organisationens utveckling. (Cabrera & Cabrera, 2002) En framgångsrik kunskapsintensiv organisation behöver alltså ha fungerande kanaler för att kunskap ska kunna överföras och genom detta hantera eventuella hinder för kunskapsöverföring.

Det kunskapsintensiva företag som vidare studeras i denna uppsats är Cinnober, ett platt och decentraliserat bolag där de anställda innehar specialistkunskap inom mjukvaruutveckling för den finansiella marknaden. (Cinnobers Årsredovisning, 2009/2010)

1.3 Syfte och frågeställning

Syftet med denna uppsats är att utreda hur fyra respondenter på Cinnober upplever att företaget går tillväga för att skapa förutsättningar för kunskapsöverföring. Genom detta undersöks om det i en organisation vars lönsamhet är beroende av att kunskap överförs ändå finns hinder som beror på individens egenintressen att utöva makt inom organisationen.

Ovanstående diskussion leder fram till följande frågeställning:

Vilka hinder finns för kunskapsöverföring och hur har Cinnober hanterat dem?

1.4 Bakgrund om Cinnober

Den specifika organisation som undersöks är Cinnober, ett IT-företag som utvecklar systemlösningar för finansiella tjänster såsom börshandel och riskhantering. Företaget grundades i Stockholm 1998 och har idag runt 170 anställda. Kunderna består bland annat av börser och finansaktörer i New York, London, Hong Kong och Chicago. Cinnobers produktutbud baseras på den egenutvecklade plattformen TRADExpress som utgör grunden

för de komplexa produkterna. Därefter anpassas även dessa för de specifika kunderna.

Slutprodukten är därmed en ostandardiserad produkt.

Cinnober är en koncern som består av moderbolaget Cinnober Financial Technology AB och dotterbolagen Cinnober Americas Inc, Cinnober UK Ltd, Cinnober Products AB samt Cinetics AB. Moderbolaget utgör underlag för den undersökning som gjorts och kommer i uppsatsen för enkelhetens skull kallas Cinnober. (Cinnobers årsredovisning 2009/2010)

2. Teori

2.1 Maktperspektivet

Det är genom att förfoga över resurser som individen skapar sig makt. Ju viktigare resursen är för andra, desto större blir makten. (Pfeffer & Salancik, 2003, s. 258 f.) Utgångspunkten för denna uppsats är att makt definieras som tillgång till resurser. Det finns däremot många olika sätt att se på makt, som exempelvis att makt kan uppfattas som något positivt eller något negativt. Är makt att kunna åstadkomma något eller att bestämma över något eller någon?

Makt beskrivs ofta som att en person har makt över en annan person och kan få den andre att göra något denne annars inte skulle ha gjort. Problemet med detta perspektiv är att makt ses som ett nollsummespel; ju mer makt en person har, desto mindre makt har den andre.

(Tjosvold & Sun, 2006) Om exempelvis en chef ger en av sina anställda befogenhet att fatta beslut i en viss fråga skulle chefens makt enligt detta resonemang oundvikligen minska. Det finns dock andra teorier som menar att makt inte handlar om att få en person att göra något denne annars inte skulle ha gjort. Makt ses istället som förmågan att kunna påverka och förändra (Bennis & Nanus, 1985, s.6). Den kan därmed ses som ständigt växande och minskar inte för att den delas mellan fler personer inom organisationen. (Tjosvold & Sun, 2006;

Bennis & Nanus 1985 s. 6) Kanter (1979) menar att hela organisationens makt kan växa genom maktdelning. En ledares makt minskar inte, utan kan i själva verket öka, då denne ger de anställda möjlighet att skapa sig makt. Detta på grund av att organisationen som helhet presterar bättre då de anställda, som har kunskapen att fatta mer informerade beslut och möjligheten att verkställa dessa mer effektivt, fattar beslut. (ibid.)

Bennis och Nanus (1985 s. 6) anser att problemet i dagens organisationer är att de anställda inte använder sin makt tillräckligt. Pfeffer (1992) menar att detta kan bero på kluvenhet gentemot nyttjandet av makt. Makt innebär ett visst ansvar och de beslut som fattas kan leda till mer eller mindre önskvärda resultat. Det kan därför vara lättare att slippa ta ansvar genom att inte utnyttja sin makt. En annan anledning till motviljan att utöva makt kan vara att begreppet är laddat med negativa associationer såsom dominans, korruption, girighet, kontroll och förtryck (Kanter, 1979: Bennis & Nanus, 1985, s. 6).

2.2 Behovet av resurser

Organisationer behöver resurser i form av exempelvis kapital, råvaror och kunskap för att överleva. De anställda utgör tillsammans organisationen och det gemensamma arbetet är till stor del det som avgör organisationens framgång. För att styra arbetet inom organisationen institutionaliseras uppgifterna ofta in i formella roller och de anställda skapar sig då makt genom att försöka kontrollera det gemensamma arbetet genom utbyte av resurser som exempelvis information och kunskap. Ju viktigare resursen som en person kontrollerar är, desto mer makt får denne i form av möjlighet att påverka sin omgivning. (Pfeffer & Salancik, 2003, s. 258 f.; Cohen & Bradford, 2005 s. 80 f.) Ett typiskt exempel på en sådan kritisk resurs är olja.

Vilka resurser som är viktiga beror på situationen. Exempelvis påverkas makten av möjligheten för företaget att anskaffa resursen på annat håll. (Pfeffer & Salancik, 2003, s. 259 f.) I exemplet om olja skulle beroendet av en enskild oljeproducent minska då det fanns många producenter av olja. För att överhuvudtaget ha möjlighet att konkurrera och för att kunna utöka sin makt så fordras först och främst förståelse för vilka resurser som kontrolleras.

Man måste veta vilka resurser som är kritiska för att försöka skaffa sig dessa. Genom att använda sig av dessa kritiska resurser kan inflytande utövas över dem som är beroende av resurserna. Makten skapas genom att ett beroendeförhållande upprättas mellan innehavaren av resursen och dem som behöver den. (Pfeffer, 2010)

2.3 Hur kunskap leder till makt

French och Raven (1959) arbetade fram en modell där fem olika maktbaser, källor till makt, kunde urskiljas. En av dessa maktbaser är kunskapsmakt vilken avgörs av hur mycket kunskap en person tros ha inom ett visst område. I många fall utvärderas kunskapen i relation till andra personers kunskap men den kan även mätas mot en absolut standard. Det är avgörande att person A tror att person B besitter en viss kunskap och att person A har förtroende för person B. (ibid.)

I tider av teknologisk förändring blir kunskapsmakten än mer viktig, framförallt i organisationer som är beroende av specifik teknologi. Den traditionella hierarkiska auktoriteten blir mindre framträdande och ersätts till viss del av kunskapsmakten. Ledare är alltmer beroende av dessa experter och dessa får i allt högre utsträckning nya beslutsfattande

befogenheter. (Chatterjee & McDonald, 1981) Tillgång till information och kunskap har under vår tid blivit alltmer centralt för organisationer. Summan av den samlade kunskap de anställda på ett företag besitter, benämns intellektuellt kapital, vilket ger konkurrenskraft. Det intellektuella kapitalet är livsviktigt för organisationer idag. (Stewart, 1997 s. 55 f.) Ofta är det möjligt att förstå att en viss kunskap är kritisk för en organisation men det är desto svårare att bestämma hur mycket kunskap särskilda anställda besitter eftersom den är svår att mäta och observera. (Pfeffer, 1981, s. 48)

Forskning har visat att kunskapsintensiva organisationer till viss del låter anställda med begränsad formell makt styra organisationen, även utanför det ansvarsområde som formulerats i den byråkratiska hierarkin. Med detta menas att de anställda påverkar organisationens arbete trots att de inte har chefspositioner. Det har diskuterats huruvida denna makt ändå är begränsad till ett specifikt kunskapsområde. I själva verket har studier visat att experter i allt högre utsträckning influerar beslut även utanför sin expertis. Ett exempel på detta kan vara då en dataexpert kan påverka marknadsföringsstrategier på grund av sin expertstatus. Kunskapsmakten påverkas bland annat av hur svårt det är för organisationen att ersätta kunskapen en person besitter. (Se Figur 1) Ju svårare det är att ersätta den anställde, desto större maktpotential har denne. Experten behåller sin makt genom att organisationen blir beroende av dennes kunskap. Personer som har kunskapsmakt kan även påverka organisationen negativt genom att sprida felaktig information eller undanhålla viktig information. (Chatterjee & McDonald 1981)

Figur 1: Då antalet personer som besitter kritisk kunskap är få (få alternativ), är maktpotentialen hög hos dem som besitter denna kunskap. Även det omvända gäller. (Chatterjee & McDonald, 1981)

Många

Få

Låg Hög

Alternativ

Kunskpsmaktens Elasticitet

Expertens maktpotential

Ökad maktpotential på grund av färre alternativ

Makten kan även avta då det finns alternativa lösningar till ett problem, vilket leder till att behovet av den specifika kunskapen minskar. Om ett datorprogram exempelvis kan ersätta dataexpertens arbetsuppgifter, minskar behovet av dennes kunskap. Kunskapsmakten är alltså som störst då en individ har monopol på viss kritisk kunskap och denna kunskap är det enda som kan lösa företagets problem. (Pfeffer, 1981, s. 113) Det är dock viktigt för organisationen att kunskapen överförs, att de anställda delar med sig av sin kunskap (Cabrera et al, 2006).

2.4 Överföring av kunskap

Kunskap skapas alltid av en person men kan sedan överföras till organisatorisk kunskap, vilket sker när andra anställda tar del av denna kunskap. Detta skapar i sin tur värde för företaget som helhet. (Kanter, 1997, s. 17-18). Kunskapsöverföring definieras som en process där en person påverkas av en annan persons erfarenheter. Överföringen manifesteras genom att kunskapen hos mottagaren har förändrats. (Argote & Ingram, 2000) Framgångsrika företag är de som lyckas förvärva ny kunskap och sprida redan existerande kunskap inom organisationen (Nonaka, 1994). Skillnad görs alltså mellan individuell kunskap, den kunskap en person besitter, och kollektiv kunskap, som skapas genom interaktion mellan två eller fler personer. Kunskapens värde ökar för organisationen då den delas. Då kunskap överförs till andra, kan även kunskapen hos den som ursprungligen överförde den öka. Detta genom att andra tar emot kunskapen, gör egna tolkningar och ställer frågor som kan öka värdet för den som från början spred kunskapen vidare. Då detta sker har den samlade kunskapen utökats.

(Cabrera & Cabrera, 2002)

Det som avgör om kunskapsöverföring är lyckad är mängden och kvaliteten på utbytet av kunskap och information samt viljan och möjligheten att använda kunskapen (Kanter, 1997, s.

17 f.). En inbyggd svårighet i att sprida kunskap ligger i kunskapens karaktär, då kunskap kan vara mer eller mindre överförbar (Nonaka, 1991). Överföringen påverkas även av huruvida det finns kanaler för kunskapsöverföring eller inte (Kanter, 1997, s. 17 f.). Det är dessutom viktigt att den person som besitter specifik kunskap ska vilja dela med sig (Szulanski, 2000).

2.4.1 Kunskapens överförbarhet

En svårighet med att överföra kunskap är det faktum att den kan vara svår att verbalisera och formulera i skrift. Denna så kallade tysta kunskap är den kunskap som finns inom en person.

Till viss del består denna kunskap av teknisk kunskap, de svårformulerade färdigheter som kategoriseras i engelskans ”know-how” och som utvecklas över tid genom att en person

skaffar sig nya erfarenheter. Den tysta kunskapen är också till viss del kognitiv och består av mentala modeller som är svåra att föra vidare eftersom dessa tas för givet och inte alltid är medvetna. Den andra typen av kunskap, den explicita kunskapen, kan däremot formuleras och dokumenteras. (Nonaka, 1991) Genom att skilja på tyst och explicit kunskap urskiljs av Nonaka och Takeuchi (1995) fyra olika mönster för att beskriva kunskapsflöden inom en organisation. (Se Figur 2) Det exempel som kommer att användas för att förtydliga och konkretisera kunskapsöverföringsprocessen är då en person med modersmålet svenska lär sig spanska.

Socialization: Från tyst till tyst kunskap

Tyst kunskap kan överföras till andra genom socialisering, det vill säga att den som innehar den tysta kunskapen arbetar ihop med andra som genom att själva praktiskt utöva, kan lära sig. Problemet med att överföra tyst kunskap genom denna process är att den inte kan överföras till hela organisationen utan enbart till andra personers tysta kunskap. Exempelvis kan detta ske genom en typ av lärlingssystem. Genom att åka till Spanien där alla talar spanska får man en djupare förståelse för sig språket eftersom man ständigt hör det och själv blir tvungen att använda sig av det.

Externalization: Från tyst till explicit kunskap

Genom att överföra tyst kunskap till explicit kunskap kan den tysta kunskapen tydliggöras.

Detta kan uppnås genom att en individ använder sin erfarenhet inom ett specifikt kunskapsområde för att skapa ett nytt system. Exempelvis sker denna överföring när en dataprogrammerare utvecklar ett nytt datasystem eller när någon som har spanska som modersmål skriver en lärobok för spanskundervisning.

Combination: Från explicit till explicit kunskap

Genom att sammanfoga olika delar av explicit kunskap till en helhet, skapas ”ny” explicit kunskap. Det kan exempelvis ske genom att samla finansiell information från olika delar i organisationen och sammanställa en finansiell rapport. Den ”nya” explicita kunskapen utökar dock inte organisationens kunskap eftersom det endast rör sig om en omformulering av den redan existerande kunskapen. Ett exempel på denna process är då en lärobok med glosor på spanska och en lärobok i spanskans grammatik sammanfogas till en lärobok i spanskans grunder.

Internalization: Från explicit till tyst kunskap

Då ny explicit kunskap delas inom en organisation, genom att exempelvis använda ett nytt system, utökas den tysta kunskapen hos dem som använder systemet. Efter hand får man genom erfarenhet mer och mer systemspecifik kunskap. Har en anställd till exempel arbetat länge med en och samma produkt, har denne utvecklat egna metoder för hur arbetet kan effektiviseras. Den som läser läroboken i spanska kommer med tiden att lära sig behärska språket. Genom att skapa sig erfarenhet av att använda språket har denne utökat sin egna tysta kunskap.

Figur 2: Modellen visar hur kunskap växelvis skiftar mellan att vara tyst (tacit) och explicit i olika steg av överföringsprocessen. (Nonaka & Takeuchi, 1995)

2.4.2 Kanaler för att överföra kunskap

Det finns metoder för att från organisationens sida försöka främja kunskapsöverföring. Det handlar om att skapa möjligheter för att ett utbyte av kunskap ska kunna ske, detta genom så kallade överföringskanaler. (Kanter, 1997, s. 17 f.) Företag kan använda olika strategier för att underlätta kunskapsöverföringen, beroende på vilken typ av kunskap som anses mest värdefull för företaget. Dessa strategier fungerar som stöd för de anställda men det är också viktigt att de anställda har tid och resurser att dela med sig av kunskap. (Cabrera & Cabrera, 2002)

För att möjliggöra kunskapsöverföring måste de anställda kunna kommunicera med varandra.

Ett sätt att få de anställda att dela med sig av sin kunskap är att skapa forum för kommunikation. Detta bidrar till att idéer genereras, vilket är av central betydelse för

innovationsföretag där kunskapsöverföring krävs för att lösa de problem som uppkommer.

(Kanter, 1997, s. 17 f.) Att det finns en tydlig kommunikation mellan de anställda och organisationen, i form av att organisationen informerar de anställda men också av att medarbetarna uppmuntras att diskutera arbetet själva, leder till en ökad kunskapsöverföring.

(Cabrera et al, 2006)

Det är viktigt att göra tyst kunskap explicit, vilket kan ske exempelvis genom att internt anordna möten eller seminarier. Vissa företag arbetar med att utveckla nya verktyg för att sprida kunskap och föra erfarenheter vidare. Det är viktigt att specialister får behålla sin självständighet samtidigt som kunskapen bör behandlas som en organisatorisk resurs. Detta kan uppnås genom att specialisterna arbetar nära varandra i team som arbetar mot att nå ett gemensamt mål och har intresse i att skapa positiva resultat för organisationen. (Kanter, 1997, s. 17 f.) För företag som figurerar på en föränderlig marknad är det viktigt att kompetens behandlas som en organisatorisk resurs och inte som ett personligt attribut. För att påverka de anställda och få de att känna sig som en del i ett större sammanhang är det viktigt att förstärka den kollektiva vinningen. De anställda blir därmed mer motiverade att rikta sina ansträngningar mot det som maximerar den kollektiva nyttan. (Cabrera & Cabrera, 2002) Studier har visat att man genom att arbeta i team möjliggjorde ett utbyte av inte bara explicit kunskap utan också, genom erfarenhet, av den tysta kunskapen. Denna empiriska undersökning visade att källorna till framgångsrik kunskapsdelning var sociala interaktioner och ömsesidig tillit. (Lagerström & Andersson, 2003) För att överföringskanalerna ska vara av nytta måste det även finnas en vilja från de anställdas sida att överföra sin kunskap till andra.

2.4.3 Vilja att dela med sig av kunskap

Viljan att dela med sig av kunskap beror till stor del på organisationskultur samt individuella normer och värderingar. Dessa faktorer påverkar huruvida de anställda upplever kunskapsöverföring som en naturlig del i det dagliga arbetet eller inte. (Szulanski, 2000) Organisationskultur definieras av Bratton (2007, s. 412) som de anställdas delade antaganden, övertygelser och värden som påverkar hur man hanterar problem och möjligheter inom organisationen. Anställda som upplever att medarbetare och chefer värderar kunskap högt, är mer benägna att dela med sig av sina erfarenheter. Vidare har studier visat att individer som själva känner sig kompetenta och har ett gott självförtroende är mer villiga att dela med sig av sin kunskap. För att få sådan personal krävs det att man rekryterar personer som är drivna och

som motiverar sig själva. (Cabrera et al, 2006) Viljan påverkas också av att individen förstår att dennes kunskaper är viktiga för den resterande organisationen. Det är mer troligt att en anställd kommer att bidra med sin expertis om denne kan se ett direkt samband mellan denna handling och den kollektiva nyttan. (Cabrera & Cabrera, 2002)

Det finns situationer då den anställde har möjligheten att underlätta arbetet för sina medarbetare. Till exempel skulle det kunna handla om att sammanställa ett dokument som andra får ta del av, vilket skulle underlätta medarbetarnas dagliga arbete. Arbetet effektiviseras därigenom, vilket gynnar hela organisationen. Men även om det finns uppenbara vinster så kan det även innebära kostnader för individen. Till vinsterna hör att den anställde genom att sammanställa dokumentet exempelvis kan öka sin status som expert, få beröm från ledningen eller känna personlig tillfredställelse av att ha underlättat för andra.

Samtidigt finns det personer som delar med sig av sin kunskap i hopp om att de kommer få något tillbaka, de är övertygade om att deras handling kommer att påverka andra att dela med sig av sina kunskaper. Men att sammanställa ett sådant dokument tar tid som skulle kunna ha använts till annat. I företag där det råder intern konkurrens kan den som väljer att dela med sig av sin expertis negativt påverka sin konkurrensförmåga. Beroende av de vinster och kostnader som finns kan den anställde välja att behålla kunskapen istället för att överföra den till andra.

Det krävs endast att ett fåtal gruppmedlemmar känner att kostnaden för kunskapsöverföring överstiger vinsterna för att hela gruppens överföringsbeteende ska påverkas negativt. (ibid.)

Det finns även exempel på situationer där kunskapsstarka personer försöker undanhålla teknologin som ligger bakom dess makt. Ett exempel på denna protektionism är när dataprogrammerare inte bifogar tillräcklig information om system de utvecklat. I själva verket är denna bristande dokumentation en källa till makt. De som har varit med och utvecklat systemet har en fördelaktig position eftersom dessa personer vet hur systemet fungerar och hur underhåll ska skötas. Om dessa individer skulle lämna företaget skulle man vara tvungen att antingen starta om på nytt med ett nytt system eller hantera kostnaderna av att lära nyanställda det ursprungliga systemet. (Pfeffer, 1981, s. 113 f.) Denna typ av revirtänkande skulle kunna leda till problem i en kunskapsintensiv organisation då man är beroende av varandras kunskap och att denna kunskap delas mellan de anställda (Cabrera & Cabrera, 2002).

2.5 Teorisammanfattning

Maktdefinitionen som uppsatsen bygger på är att makt härstammar från tillgång till kritiska resurser. Den källa till makt som beskrivs mer ingående är kunskapsmakten. Kunskapsmakt kommer av att en anställd har specifik kunskap som är svår för företaget att anskaffa på annat håll. Kunskapsmakten är som störst då en individ har monopol på viss kritisk kunskap och denna kunskap är det enda som kan lösa företagets problem. I ett kunskapsintensivt företag är man beroende av varandras specialistkompetens och för att kunna samarbeta är det viktigt att man har en förståelse för andras arbete för att kunna leverera en komplett produkt som tillgodoser kundens behov. För att organisationen ska kunna utvecklas behöver kunskap överföras mellan de anställda. Kunskapens karaktär påverkar kunskapsöverföringen då tyst kunskap är svårare att överföra än explicit kunskap. Företaget kan även erbjuda överföringskanaler för att underlätta överföringen. Detta innebär bland annat att forum för kunskapsöverföring, som till exempel möten och arbete i team, skapas. Att det finns en vilja att överföra kunskap är även viktigt för att kunskapsöverföringen ska fungera.

2.5.1 Operationalisering genom en analysmodell

Enligt den teoretiska referensramen krävs vissa förutsättningar för att kunskapsöverföring ska kunna ske. De förutsättningar som ligger till grund för vidare analys är att kunskapen i sin karaktär är överförbar och att organisationen bidrar med lämpliga överföringskanaler.

Ytterligare en förutsättning för att kunskap ska kunna överföras är att den som innehar kunskapen vill dela med sig av sin kunskap.

För att besvara syftet med uppsatsen undersöks sedan hur Cinnober arbetar med att skapa förutsättningar för den faktiska kunskapsöverföringen och göra tyst kunskap explicit. Om kunskapen är överförbar och kravet på effektiva överföringskanaler är uppfyllt finns det förutsättningar för kunskapsdelning. Om överföringen trots allt inte sker beror detta på att viljan att dela med sig av kunskapen inte finns. Detta är kopplat till att individen med kunskap inte vill förlora det inflytande som fås genom att man innehar specifik kompetens, kostnaderna överstiger vinsterna för individen. Genom att först undersöka vilken typ av kunskap som överförs och vilka överföringskanaler som finns, kan man isolera om det är bristen på vilja som är den felande länken. Om individen inte vill dela med sig av sin kunskap beror detta på att kostnaderna överstiger de eventuella vinsterna. Kostnaden i detta fall är att individen påverkar sin konkurrensförmåga negativt i och med att en del av dennes expertis ges bort, vilket minskar dennes kunskapsmakt.

Ovanstående teori kan sammanfattas i följande analysmodell. Denna används för att presentera det empiriska materialet och för att analysera detta.

Figur 3: En sammanfattande analysmodell (Snellman & Söderlund, 2010). För att kunskap ska kunna överföras behöver förutsättningarna för kunskapsöverföring finnas. Då viljan att dela med sig av kunskap kombineras med de andra två förutsättningarna kan kunskap överföras. Om förutsättningen finns för att kunskapen i sin karaktär är överförbar och att det finns kanaler för kunskapsöverföring kommer individen dela med sig av sin kunskap om viljan finns. Viljan är kopplad till om individen vill dela med sig av den kunskap som utgör dennes kunskapsmakt.

Förutsättningar för kunskapsöverföring

Förutsättningarna finns inte

Ingen kunskapsöverföring

sker, oavsett individens vilja

Förutsättningarna finns Överföringskanaler för

kunskap

Kunskap överförs om individen med kunskapsmakt vill sprida sin kunskap Kunskapens karaktär –

Hur överförbar den är

Vilja att dela med sig av kunskap

Förutsättningarna finns Kunskapsmakt

3. Metod

3.1 Val av metod

Studien baseras på primärdata från kvalitativa intervjuer med fyra personer på olika positioner inom Cinnober. Målet med kvalitativa intervjuer är att få fram beskrivande information om hur olika personer uppfattar aspekter av sin verklighet (Dalen, 2008, s. 9). Dessa upplevelser används sedan som underlag för djupare tolkning. Att använda sig av intervjuer är givande då ett känsligt ämne diskuteras för att det ger en klarare bild av respondentens ställning och beteende (Ghauri & Grønhaug, 2005, s. 133). Makt kan vara ett känsligt ämne på grund av de negativa associationer begreppet är sammankopplat med. Ekengren och Hinnfors (2006, s. 88) menar att ytterligare en fördel med att utföra intervjuer är att intervjuaren har direktkontakt med respondenterna, vilket gör det möjligt att anpassa de frågor som ställs och få ut maximalt med analysmaterial.

3.2 Val av företag och respondenter

Ett tjugotal företag kontaktades över e-post. Anledningen till detta urval var att dessa organisationer är kunskapsintensiva, många verksamma inom forskning och utveckling. Av de kontaktade organisationerna ställde sig tre organisationer positiva till att medverka i studien. Övriga organisationer avböjde medverkan eller underlät sig att svara. Valet föll slutligen på Cinnober eftersom det var den typ av organisation som eftersöktes samt på grund av en personlig kontakt på företaget. De anställda har unik kompetens i den mjukvara som utvecklas och man arbetar ständigt med att presentera innovativa lösningar för sina kunder.

Cinnober är även ett lämpligt företag att studera på grund av att det har vuxit från att vara ett litet, nystartat företag till att idag vara ett mellanstort bolag med tydliga ambitioner att växa ytterligare. I och med att företagets expansion under senare år har förutsättningarna för kunskapsöverföring förändrats.

Den initiala kontakten med Cinnober upprättades genom att en av ägarna tillfrågades om det fanns möjlighet att studera företaget. Han ställde sig positiv till förfrågan och hänvisade till Cinnobers Personalchef. Den primära kontaktpersonen var sedan Personalchefen och kommunikationen skedde via e-post. Där klarlades ett intresse för att intervjua personer i såväl ledarposition som personer med specifik kompetens. Personalchefen ordnade därefter med respondenter inom de områden som efterfrågats. En timme till varje intervju var den

ursprungliga planen (Ghauri & Grønhaug, 2005, s. 134), men efter att ha samtalat med personalchefen blev intervjuerna till slut i snitt 40 minuter långa. Intervjuerna utfördes personligen under förmiddagen den 30 september 2010.

De fyra personer som intervjuades var VD, Personalchefen, Chefen för Customization samt en Utvecklare. Urvalet av de fyra respondenterna gjordes för att erhålla en nyanserad bild som belyser undersökningen ur flera olika perspektiv. Anledningen till att både VD och Personalchefen intervjuades var att dessa två har det främsta ansvaret för kompetensutveckling samt insyn i vilka kunskapsöverföringskanaler som företaget använder sig av. Chefen för Customization och utvecklaren har däremot mer insyn i den faktiska kunskapsöverföringen.

VD på Cinnober arbetar framförallt med företagsledning som inkluderar strategifrågor och kompetensutveckling, men är även operativ inom försäljning. Han ansvarar även för att de anställda presterar och för att man har rätt beläggning. Personalchefens främsta arbetsuppgift är kompetensutveckling och att arbeta aktivt med och skapa regelverk för utvecklings- och lönesamtal. Även rekryteringsprocessen, arbetsmiljöfrågor och arbetsrättsliga frågor tillhör personalchefens ansvarsområde. Chefen för Customization arbetar med att koordinera projekt, att se till att rätt människor är inblandade i projekten och att de är motiverade att fullfölja sina uppgifter. Dessutom fyller hon funktionen av att verka som stöd för projektledarna. Hon har personalansvar och håller i utvecklingssamtal med projektledare och gruppchefer. Skillnaden mellan gruppchef och projektledare är att gruppchefen har personalansvar medan projektledaren framförallt har ansvar för projektet och att kundens behov tillgodoses. En projektledare kan även vara gruppchef men sammansättningen i de olika grupperna denne ansvarar för skiljer sig åt. Utvecklaren arbetar förutom produktutveckling med säljstöd. Det handlar om att förstå kravbilden och marknaden för att bestämma vad grundprodukten ska bestå av och hur produkten ska kundanpassas. Att verka som säljstöd innebär att man bidrar med teknisk expertis i säljarnas arbete med kunderna. Hon är även gruppchef för tio personer.

3.3 Tillvägagångssätt

Datainsamlingen påbörjades genom att en intervjuguide utarbetades, där huvudsaklig fokus låg på variablerna kunskapsmakt och kunskapsöverföring. (Se Bilaga) Syftet med utformningen av frågorna var att få ut så mycket som möjligt av intervjuerna för att kunna besvara uppsatsens syfte. En semistrukturerad intervju utfördes med såväl förutbestämda

frågor som uppföljningsfrågor. Fördelen med en semistrukturerad intervju är att den blir mer nyanserad än en strukturerad intervju (Lundahl & Skärvad, 1999, s. 115 ff.). En semistrukturerad intervju behöver inte helt följa intervjuguiden utan det finns möjligheter att ställa frågor utanför denna (Bryman, 2002, s. 301). Intervjuguiden skickades i förväg via e- post till respondenterna, dels för att förbereda respondenterna inför intervjun och dels för att personalchefen specifikt efterfrågat detta. Därefter tillkom följdfrågor under intervjuerna.

Frågorna som ställdes var både öppna och mer slutna för att uppnå en högre precision. I den mån det är möjligt, är det viktigt att inte ställa ledande frågor och styra respondentens svar.

Det är av central betydelse att intervjupersonen känner sig bekväm i situationen för att denne ska svara så ärligt som möjligt på frågorna. (Ekengren & Hinnfors, 2006, s. 88 f.).

Intervjuerna hölls därför enskilt med respondenten. Valet att hålla personliga och privata intervjuer gjordes på grund av att makt kan vara ett känsligt ämne. För att intervjupersonerna ska känna sig trygga är det viktigt att miljön är förtroendeingivande (ibid.). Med anledning av detta hölls intervjuerna på Cinnobers huvudkontor i Stockholm. Intervjuerna har, med respondenternas medgivande, spelats in som stöd för minnesanteckningar och används för vissa citeringar.

3.4 Operationalisering

Operationalisering är ett sätt att mäta och berätta vad som empiriskt ska undersökas och i intervjusammanhang görs detta genom att förklara hur frågorna formulerats (Ghauri &

Grønhaug, 2005, s. 38, 88). Makt är som tidigare nämnts ett begrepp som är laddat med negativa associationer och det kan därför vara ett känsligt ämne att diskutera. Vid frågornas utformning har en medvetenhet om detta funnits och de begrepp som undersökts har därför ersatts av mindre laddade och mer lättförståeliga synonymer. De begrepp som fått synonymer är makt, kunskapsmakt samt tyst och explicit kunskap. Nedan följer en beskrivning hur dessa begrepp operationaliserats. Intervjuguiden innehåller frågor innehållande de flesta av dessa synonymer (Se Bilaga). Övriga synonymer nämndes i följdfrågor under intervjuernas gång.

Makt har likställts med påverkan och inflytande efter definitionen att makt är att ha inflytande och att kunna påverka. Begreppet kunskapsmakt har diskuterats som förmågan att kunna påverka genom sin kunskap, att inneha unik kunskap och hur viktig kunskap är som resurs.

Utifrån teorin om kunskapsmakt har frågor ställts om respondenten anser att det finns andra inom företaget som har samma kompetens och/eller arbetsuppgifter samt om respondenten

anser att det skulle vara svårt att ersätta de anställda i organisationen. Dessa frågor ställdes för att undersöka förhållandet mellan om det finns alternativa källor till makt och expertens maktpotential. För att behandla tyst och explicit kunskap har frågor ställts om kunskap som bygger på erfarenhet och i vilken utsträckning man använder sig av dokumentation.

Vid valet av dessa synonyma begrepp fanns en medvetenhet om deras validitet och reliabilitet. Validitet i en undersökning avser att man mäter det som ska mätas och som är relevant i sammanhanget och reliabilitet avser att man mäter det på ett tillförlitligt sätt (Ghauri

& Grønhaug, 2005, s. 80 f.). För att fastställa att de teoretiska begreppens synonymer var relevanta övervägdes begreppens betydelse och innebörden av de olika variablerna innan intervjutillfället. För att synonymerna skulle bli tillförlitliga utarbetades de utifrån den teoretiska referensram som ligger till grund för uppsatsen.

3.5 Databearbetning

Data från intervjuerna har transkriberats i sin helhet efter intervjutillfället, för att få en helhetsbild över materialet. Vid kvalitativa intervjuer är problemet att man erhåller en stor mängd data som behöver bearbetas för att skapa förståelse för materialet. Databearbetningen skedde genom datareduktion av det transkriberade materialet. Detta innebär att materialet bearbetas efter det problem som undersökts och att det kategoriseras efter teman och mönster.

(ibid., s. 206) Dessa kategorier var kunskapsmakt, kunskapsöverföring och de förutsättningar som finns för att kunskap ska överföras inom Cinnober. Respondentens svar jämfördes sedan mot dessa kategorier och mot övriga respondenters. Denna kategorisering skapar förståelse och genererar förklaringar till det undersökta problemet (ibid.).

3.6 Metodkritik

Då intervjuer utförs med ett fåtal individer inom en specifik organisation kommer resultatet inte vara möjligt att generalisera till en större population eller till andra organisationer. Till följd av detta blir undersökningen mindre transparent och svår att upprepa (Bryman, 2002, s.

269 ff.). En mer omfattande undersökning var dock inte möjlig på grund av arbetets omfattning och tidsbegränsning men detta skulle kunna vara utgångspunkt för vidare forskning inom området.

4. Empirisk undersökning

4.1 Kunskapsmakten är av central betydelse

De representanter som intervjuades från Cinnober var alla överens om att de anställdas samlade kunskap var ett av företagets viktigaste konkurrensmedel. De anställda värderas högt och företaget beskrivs som ett kunskapsföretag bestående av duktiga specialister.

Personalchefen gav uttryck för att specialisten är högt ansedd och har möjlighet att påverka organisationens löpande arbete. Detta gäller framförallt de cirka 15 ”experter” som arbetar inom företaget. Dessa individer har genom år av erfarenhet skaffat sig företagsspecifik kunskap som är svår för företaget att förvärva på annat håll. Hon menade vidare att de anställda i hög utsträckning har eget ansvar och frihet i planeringen av det dagliga arbetet.

Kunskapen är så pass central att gruppchefer inte längre rekryteras externt. VD menar att det tar för lång tid för någon som kommer utifrån att sätta sig in i verksamheten och bli accepterad av de anställda eftersom man inte har den företagsspecifika kunskap som krävs.

Utvecklaren uttrycker det på följande sätt: ”Man blir accepterad här om man kan branschen, kan tekniken och kan systemen”. Det krävs alltså att gruppchefen är insatt i produkten och har några års erfarenhet. På grund av detta arbetar ledningen aktivt med att motivera personer internt att vilja ta chefspositioner. Utvecklaren menar att detta inte alltid är lätt eftersom chefspositioner inte är särskilt åtråvärda, majoriteten av de anställda strävar efter att istället fördjupa sin tekniska kompetens. Som hon själv uttrycker det: ”Ingen har strävat efter att göra karriär åt det hållet (i hierarkin) utan alla har gjort karriär åt det tekniska hållet”.

Eftersom Cinnober är ett företag som utvecklar mjukvara är den tekniska kompetensen särskilt central. Utvecklaren som intervjuades är inte en av de 15 experterna men har arbetat inom Cinnober under åtta års tid och besitter betydande teknisk kunskap. Dessutom har hon lång erfarenhet av att arbeta med Cinnobers produkt och har därigenom fått en djupare förståelse för denna. Utvecklaren upplevde på det tekniska planet att ”allt jag kan, finns det någon annan som kan bättre” men att nästan ingen har samma bredd som hon. Utvecklaren menar att hon ända sedan hon började arbeta för Cinnober känt att hon haft möjlighet att påverka och att ”det är en väldigt lyhörd organisation som vill att man ska kunna påverka”.

Till en början upplevde hon en möjlighet att framförallt påverka på projektnivå medan hon idag nästan kan påverka på organisationsnivå. Även övriga respondenter upplevde att de kunde påverka men på olika sätt. Chefen för Customization har framförallt kunskap i hur

systemutvecklingsprocessen fungerar och hur mjukvara tas fram. Hon har även en formell ledarskapsutbildning. Chefen för Customization upplever även hon att hon kan påverka, framförallt till följd av hennes formella roll i företaget då hon har tolv projektledare samt sex gruppchefer som rapporterar till henne. Under intervjun med Personalchefen framgick att hennes främsta ansvar är att samordna såväl kompetensutveckling och kompetensförsörjning som arbetsrättsliga frågor. Personalchefen upplevde att hon inom sitt område kunde påverka och till viss del är det en del i hennes arbetsbeskrivning att hon ska kunna fatta beslut inom de områden som rör hennes ansvarsområde. Slutligen har VD den huvudsakliga formella makten utan specifik kompetens inom tekniken. Han beskriver sig själv som en generalist, någon som kan lite om mycket. VD har lång erfarenhet av att ha arbetat i stora bolag och står för Cinnobers administrativa kraft. Han har framförallt ett samordnande ansvar och menar att det är utmanande att försöka samordna människor som besitter företagsspecifik kunskap.

Ledarens roll blir i många fall att övertyga och förankra, vilket kan ta tid. När ett beslut väl är förankrat, blir dock processen med att verkställa beslutet inte lika tidskrävande. VD gav uttryck för att det i vissa fall kan vara svårt för honom att hävda sin rätt som företagets ledare.

Den platta organisationsstrukturen och det faktum att två av grundarna samt den största aktieägaren arbetar heltid i företaget kan ibland göra att problem uppstår då ledarrollen blir diffus. Dessa individer har en stark informell ställning och lång erfarenhet inom företaget. Det har funnits tillfällen då anställda som varit missnöjda gått direkt till dessa personer istället för att ta upp problemen med ledningen. VD menar att sådana fall kan vara problematiska: ”Det får inte finnas några tvivel om vem som leder bolaget”.

Eftersom kunskapen är så central upplever man från företagets sida att det är relativt svårt att ersätta de personer som genom år av erfarenhet skaffat sig företagsspecifik kunskap. Genom att pröva sig fram har dessa individer förvärvat, för företaget, viktig erfarenhetsbaserad kunskap som är svår att kompensera för om dessa skulle välja att avgå. Ingen person är oersättlig men det kan vara mer eller mindre svårt att hitta ersättare eftersom alternativen är få. VD menar att man måste kunna erbjuda de anställda utmanande arbetsuppgifter för att dessa inte ska lockas till konsultbranschen som har en högre lönenivå. Det är viktigt att behålla individer inom företaget och man arbetar löpande med kompetensutveckling, bland annat genom att de anställda lär av varandra.

4.2 Svårigheter att överföra kunskapen

Respondenterna uttrycker att ett problem med kompetensutvecklingen är att kunskap är svår att överföra. Utvecklaren ger uttryck för att kunskap ofta är svår att formulera och dokumentera på den nivå hon arbetar. Den tekniska kunskapen bygger till stor del på erfarenhet som kommer från långvarigt arbete med Cinnobers produkt. Lärlingssystem är något som Cinnober använder sig av men man försöker även utveckla det mer för att även de med djupare kompetens ska ha möjlighet att ytterligare fördjupa sin kunskap. VD berättar att man sätter ihop anställda parvis för att främja ett utbyte av kunskap. Utvecklaren ger uttryck för att ett mer omfattande lärlingssystem skulle vara givande för hennes utveckling. Hon menar att denna typ av lärlingssystem skulle vara mer motiverande för de individer som arbetat länge i företaget och som har en djupare kunskap i produkten.

Chefen för Customization menar att det, precis som för många andra IT-företag, är i stort sett omöjligt att dokumentera den kunskap som finns inom företaget. Den dokumentationen som görs på Cinnober är till följd av detta begränsad men används till viss del, framförallt i utbildning av nyanställda. Det material som huvudsakligen används då nya medarbetare utbildas har arbetats fram av personer med specifik kunskap inom varje område. Materialet består av tekniska tips och råd men också av personliga erfarenheter från det tekniska arbetet.

Personalchefen sammanställer materialet för att slutligen använda detta i fortbildningssyfte.

Efter utbildningen kommer de nyanställda att i det dagliga arbetet praktiskt använda sig av de lärdomar man dragit under utbildningens gång. Utvecklaren berättar att dokumentation även används mot kunden, framförallt innan den kundanpassade produkten utvecklas. Denna dokumentation består av att man för kunden dokumenterar olika förslag till lösningar, så kallade användningsfall. Då företagets förslag är kompatibla med kundens krav påbörjar företaget utvecklingsprocessen, där eventuell dokumentation är ovanlig. Internt används dokumentationen enbart i begränsad utsträckning, dels i testsyften och dels som en del i utbildning för nyanställda.

4.3 Hur Cinnober främjar kunskapsöverföring

Eftersom företaget växt, har det enligt Personalchefen ställts nya krav på kunskapsöverföringen. Från organisationens sida arbetar man aktivt med olika kanaler för överföring. Genom detta ger organisationen de anställda förutsättningar att dela med sig av sina kunskaper. Personalchefen berättar att de anställda känner sig delaktiga i utvecklingen av

de processer och verktyg som företaget använder sig av. Man är delaktig och kan påverka, vilket också leder till att implementeringen av dessa idéer underlättas. Personalchefen menar vidare att överföringskanaler är något ”man alltid kan förbättra”.

Ett exempel på en typ av kanal är ”Open Space”, ett forum där de anställda träffas några gånger per år som ett led i en kreativ process. Personalchefen berättar att allt kan tas upp för diskussion och att de anställda uppmuntras att själva bestämma ämne. Ämne för ämne diskuteras och kan handla om vad som helst. Alla får delta och de anställda uppmuntras att aktivt bidra till diskussionerna som förs under ”Open Space”. Utvecklaren menar att eftersom deltagarna själva får välja ämne blir diskussionerna mer öppna och kreativa. Det kan exempelvis handla om synpunkter på det dagliga arbetet, hur kommunikationen sker i teamet och om man gör rätt rent tekniskt. Därefter utvärderas de idéer som presenterats för att se vad som är möjligt att genomföra och vad som går att göra på kort såväl som lång sikt.

Personalchefen berättar att utvärderingen åskådliggörs visuellt under mötets gång men också i företagets intranät så att även dem som inte var närvarande fysiskt kan ta del av informationsutbytet.

Exempel på ytterligare en kunskapsöverföringsprocess är ”Passion For Knowledge” som hölls för första gången hösten 2009. Denna fortbildning bestod av cirka 13 tekniska kurser, däribland exempelvis i de system som används. Syftet med detta var att bidra till en allmän kompetensutveckling inom företaget och vem som helst fick vara med. Efter en utvärdering av kurserna är tanken att dessa vid nästa kurstillfälle ska vara mer fördjupande för att personer som varit inom företaget länge också ska kunna utveckla sin kompetens. Utbildningen kommer att följa produktens utveckling genom att nya kurser läggs till. Personalchefen menar att man försöker anpassa innehållet i kurserna efter att varje kursomgång utvärderats. Det kan exempelvis vara mer fördelaktigt att visst material istället ingår i introduktionskursen eller att utbildning som gäller mer teknisk fördjupning behandlas i andra forum. Det hålls även enskilda möten för alla utvecklare varannan vecka berättar Chefen för Customization. Detta är ett forum där man träffas och diskuterar frågor som rör det egna arbetsområdet. Här kan man berätta om de lärdomar man dragit under de senaste veckorna.

Ytterligare en faktor som hjälper till att främja kunskapsöverföring är att de anställda arbetar nära varandra i team. VD berättar att Cinnober arbetar enligt Scrum, vilket går ut på att ett projekt bryts ner i ett antal delar där varje del kallas sprint. Sprinten pågår oftast under en period av fyra veckor. För att ett team ska fungera effektivt består det av åtta till tio personer.

Om projektet är mer omfattande delas det upp i flera team. Teamet ses en gång dagligen framför en whiteboard med post-it-lappar, där varje lapp representerar ett moment som ska utvecklas under sprinten. Under mötet fokuserar man enbart på vad som har gjorts under dagen och vad som ska göras nästkommande dag. I slutet av varje sprint har man en sprintreview, där kunden får ta del av produktens utformning. Därefter har kunden möjlighet att komma med ändringar, frågor och synpunkter. VD menar att det är en flexibel process som hela tiden är transparent för kunden. Varje team består av en Scrum Master med projektledaransvar, ett antal utvecklare, testare som testar dagligen, supportpersonal samt en produktambassadör som kan grundprodukten TRADExpress. Att arbeta i team är en förutsättning för Cinnobers arbete eftersom de anställda har så specifika arbetsområden som måste vävas samman i varje projekt.

4.4 Att vilja dela med sig av kunskap

För att kunna sprida kunskap inom företaget krävs att de anställda delar med sig av sina kunskaper. De som arbetat länge inom företaget har fått en djupare insyn i grundprodukten och arbetssättet. Flödet av kunskap påverkas även av personliga egenskaper, en del har lättare och en del har svårare att både ställa och besvara frågor. Redan från starten har dock kulturen varit sådan att man ska kunna fråga vem som helst, vilket enligt respondenterna har fungerat bra. Personalchefen ger uttryck för att kulturen är sådan att alla har ett lika värde och att detta är en viktig förutsättning för att de anställda ska känna sig bekväma i att ställa frågor. Hon menade att det finns en kultur av att ”här delar vi med oss”.

Traditionellt har metoden för överföring av kunskap varit att man frågat den som ansetts kunna besvara de frågor man haft. Respondenterna menar att de vet vem de ska vända sig till om de har frågor. I takt med att företaget har växt och man rekryterat allt fler har det dock blivit lite svårare att veta vem som kan vad, framförallt för de nyanställda. Enligt VD ger många av de nyanställda dock uttryck för att de upplever en öppenhet i organisationen och att det var lätt att få hjälp från andra i de fall detta behövdes. Även utvecklaren upplever att frågekulturen fungerar bra. När personer kommer till henne med frågor försöker hon att inte enbart svara på frågorna utan även ge lite bakgrund till hur hon resonerar. Utvecklaren ger dock uttryck för att frågeprocessen fungerade mer tillfredsställande då det var färre anställda och man visste exakt vem som kunde vad. En annan faktor som spelar in i hur lyckad en frågeprocess blir är att människor är olika och viljan att dela med sig av kunskap till viss del

beror på personlig inställning. Chefen för Customization menar att den personliga inställningen är viktig även om kulturen kan påverka denna.

VD berättar att personer som har djup kunskap i tekniken har en stark informell ställning i kraft av sin expertis. Han menar vidare att det inte är alltid detta går hand i hand med en vilja att faktiskt dela med sig av den kunskap som gör att man själv är unik. Chefen för Customization håller med om att de som arbetat länge i företaget i vissa specifika fall har en tendens att överdriva sin kunskap och att dessa i viss mån kan vara protektionistiska. Som hon själv uttrycker det: ”Man vill vara oumbärlig, man vill vara experten”.

5. Diskussion

5.1 En medvetenhet om kunskapsmaktens ställning

Cinnober är ett typiskt kunskapsintensivt företag som genom sina anställdas kunskap löser kundernas problem. De anställda besitter kunskap, exempelvis teknisk och finansiell, som är viktig för företaget. Respondenterna är alla medvetna om att kunskap är en källa till makt.

Detta i enlighet med den teoretiska ansatsen att tillgång till kritiska resurser, däribland kunskap, är en källa till makt. Både VD och Utvecklaren ger uttryck för att den tekniska expertisen är något överställd övriga kompetenser. Man diskuterar inte direkt maktstrukturen på företaget men däremot är man medveten om att organisationen genomgående består av kompetent personal som värderas högt. Kunskap ses som en viktig källa till att kunna anpassa sig efter marknadens och kundens krav och därför arbetar man med att sprida och utveckla denna.

Enligt det som nämnts i teorin är kunskapsmakten beroende av hur många andra som besitter den kunskap en individ har. Eftersom Cinnober är ett specialistbolag har många av de anställda företagsspecifik kunskap. Genom de intervjuer som utfördes med de fyra respondenterna framkom att det framförallt är de individer, experterna, som arbetat inom företaget under lång tid som förvärvat kunskap och genom detta skapat sig mycket makt.

Dessa personer besitter alla djup unik kompetens som ingen annan på företaget har. Detta innebär enligt det teoretiska resonemanget att det finns en potential att utöka sin kunskapsmakt. Förutom experterna har många av de anställda liknande kompetenser men som tidigare nämnts med varierande fördjupning. Utvecklaren upplevde till exempel att nästan ingen hade den bredd hon hade vilket också gör henne unik och hon får genom detta en viss makt. Detta kan alltså tolkas som att det inte bara är unik kunskap utan även unika kombinationer av kunskaper som kan leda till makt på Cinnober.

Till följd av ökad kompetens ute i organisationen, har maktstrukturen påverkats. Makten delas till stor del mellan de som har den formella makten i den byråkratiska hierarkin, exempelvis VD, och de som har kunskapsmakt. Experterna har möjlighet att påverka arbetet i hög utsträckning, främst inom sitt ansvarsområde men även till viss del utanför sin expertis. De formella makthavarna fyller framförallt funktionen av att hjälpa till att fokusera och styra arbetet i en viss riktning, att verka som en administrativ kraft. I övrigt styr de anställda sitt arbete i stor utsträckning genom sin informella kunskapsmakt. Organisationen har alltså

institutionaliserat arbetet in i formella roller men de anställda har hamnat i en viss maktställning genom sin expertis.

VD för Cinnober gav uttryck för att han i vissa fall kunde ha problem med att hävda sin roll som företagets ledare. Det finns individer som arbetat länge i företaget som av de anställda ses som informella ledare och synpunkter som borde föras fram till VD tas istället upp med dessa kunskapsstarka informella ledare. Detta skulle kunna tolkas som att kunskap, i viss mån, värderas högre än position på Cinnober. Kunskapsmakt är en viktig källa till makt och kunskapsstarka individer styr till viss del organisationen även utanför det ansvarsområde som formulerats i den byråkratiska hierarkin. Detta kan tyda på att den formella makten inte anses vara lika accepterad såvida den inte kombineras med kunskapsmakt. Ett exempel på detta är hur Cinnober haft det svårt att rekrytera gruppchefer externt. Gruppchefer behöver en viss företagsspecifik teknisk kunskap för att bli accepterade av de anställda. Man har därför börjat rekrytera internt till högre poster, vilket kan tyda på att branschkunskap kommer före formell ledarskapsutbildning.

Förutom att det är viktigt att motivera folk internt att ta chefsposter är det också centralt att man kan erbjuda de anställda intressanta arbetsuppgifter. Cinnober är beroende av sitt intellektuella kapital eftersom detta ger konkurrenskraft. De respondenter som intervjuades gav uttryck för att det var relativt svårt att ersätta de personer som under åren på företaget skaffat sig specifik kunskap. Detta skulle kunna innebära att dessa individer hamnar i en viss maktställning enligt de teorier som utgör den teoretiska referensramen för uppsatsen. Enligt maktdefinitionen att makt fås genom tillgång till knappa resurser, i detta fall den företagsspecifika kunskapen, har de anställda på Cinnober en viss kunskapsmakt. Alternativen att ersätta de anställda är få, vilket leder till att maktpotentialen hos dessa ökar. Potentiellt har alltså de anställda på Cinnober möjligheten att påverka organisationen. Denna kunskap behöver dock, om den ska komma organisationen till gagn, överföras till andra inom organisationen. Det är därför viktigt för företaget att uppmuntra individer med mycket kunskapsmakt att dela med sig av sin kunskap. Detta är dock inte alltid enkelt, bland annat beroende på kunskapens karaktär.

5.2 Hur tyst och explicit kunskap omsätts

Mycket av kunskapen som de anställda på Cinnober innehar är tyst. Utvecklaren och Chefen för Customization ger uttryck för att den fördjupade tekniska kunskapen till stor del bygger på

erfarenhet. Detta faktum gör den svår att överföra, i enlighet med det som nämnts i uppsatsens teoriavsnitt. Kunskapen är svår att formulera i dokument men företaget arbetar ändå med att försöka överföra den tysta kunskapen till andra, exempelvis genom att man parar ihop personer som får samarbeta i en typ av lärlingssystem. Genom att arbeta på detta sätt kan den tysta kunskapen till viss del överföras. Den som kunskapen ska överföras till får praktisera och använda kunskapen på egen hand och på så sätt utöka sin egen erfarenhet. Denna process skulle enligt det som nämnts i teorin benämnas Socialization, där den som innehar den tysta kunskapen arbetar nära andra som genom att själva få utöva praktiskt tar del av denna tysta kunskap. Utvecklaren menar att lärlingssystemet skulle kunna vara mer omfattande, att detta skulle kunna vidareutveckla hennes kompetens.

Till skillnad från tysta kunskapen kan explicit kunskap dokumenteras. Till exempel får de nyanställda ta del av explicit kunskap under sin utbildning. Vidare har kunskap av explicit karaktär även överförts i samband med företagets fortbildning ”Passion For Knowledge”.

Deltagarna i denna fortbildning, som ämnade höja den tekniska kompetensen, fick ta del av den explicita kunskap som deras kollegor arbetat fram. Därefter sammanställde Personalchefen det samlade materialet till en helhet, vilket innebar att de explicita delarna sammanfogades till ”ny” explicit kunskap. Detta tillför dock inte någon ytterligare kunskap eftersom det endast rör sig om en omformulering av redan existerande explicit kunskap, vilket enligt uppsatsens teoretiska bakgrund är ett exempel på Combination. Efter att denna explicita kunskap överförts, kommer de anställda använda sig av kunskapen i det dagliga arbetet.

Genom att använda sig av denna kunskap får den anställde efter hand egna erfarenheter och utarbetar metoder för hur arbetet kan utföras effektivt. Den explicita kunskapen har nu blivit tyst kunskap, vilket enligt teorin är ett exempel på Internalization.

Företaget använder även dokumentation i arbetet med kunden, innan den kundanpassade produkten utvecklas. Detta är till för att kunden ska kunna förstå de lösningar Cinnober arbetat fram och för att en överenskommelse rörande de krav som satts upp av kunden ska mötas innan utvecklingsprocessen påbörjas. Denna dokumentation skulle kunna vara ett exempel på hur tyst kunskap blir explicit, vilket enligt den teoretiska bakgrunden är ett exempel på Externalization. Projektgruppen använder sin samlade erfarenhet för att utveckla användningsfall som kunden får ta del av innan produkten utvecklas. Detta skulle kunna vara ett exempel på hur kunskapsintensiva företag som producerar ostandardiserade produkter karakteriseras av flexibilitet mot kunden som tidigare nämnts i teorin.

Det är alltså svårt för Cinnober att dokumentera majoriteten av den kunskap som finns inom företaget men det finns ingen grund för att detta skulle vara kopplat till att individer inte vill dela med sig av sin kunskap och därför undviker dokumentation. Det handlar, enligt respondenterna, snarare om att kunskapen i sig är svår att överföra på grund av sin explicita karaktär. Att kunskapen är svår att överföra leder dock till viss del till att specialisterna får en del makt, eftersom deras unika kompetens blir svår att ersätta.

5.3 Stödjande kanaler för kunskapsöverföring

På Cinnober har man ett antal forum för att underlätta överföringen av kunskap. De forum som nämndes av de intervjuade är ”Open Space”, ”Passion For Knowledge”, möten för utvecklare och att arbeta i team. En anledning till att man utvecklat dessa forum är enligt respondenterna att företaget har växt och att det därför krävs metoder för att främja kunskapsöverföringen. Personalchefen gav uttryck för att det inte fanns samma behov av kanaler för kunskapsöverföring då företaget var mindre. Cinnober arbetar därför aktivt med dessa forum för att ge de anställda möjligheten att kommunicera med varandra. Företaget ger de anställda tid och resurser för kunskapsöverföring. Personalchefen uttrycker dock att man från företagets sida skulle kunna förbättra kanalerna för kunskapsöverföring. Något även Utvecklaren ger uttryck för då hon upplever att det är svårare för dem som varit på företaget länge och som har djup kunskap i produkten att utveckla sin kunskap. Hon efterfrågar exempelvis ett mer utbrett lärlingssystem.

”Open Space” går ut på att genom öppna diskussioner, dela tankar och idéer om exempelvis hur kommunikationen i ett team fungerar. Detta främjar kreativiteten hos deltagarna, vilket är centralt för innovationsföretag. Organisationen sänder i och med att skapa diskussionsforum ut signaler att det är viktigt att de anställda kommunicerar med varandra. Organisationen hjälper därmed till att främja kunskapsöverföring. Idéer genereras vilket är särskilt viktigt då Cinnober är ett innovationsföretag som måste utvecklas i takt med sin omgivning. Att företaget erbjuder de anställda forum där diskussioner kan föras kan ha lett till en ökad kunskapsöverföring i enlighet med vad som nämns i den teoretiska bakgrunden.

”Passion For Knowledge” är en serie av fortbildningskurser inom det tekniska området. Dessa kurser är ett sätt för Cinnober att överföra kunskap från dem som har djup kunskap i Cinnobers produkt och arbetssätt till dem som ännu inte har samma erfarenhet. I nuläget är dessa kurser främst riktade mot allmän kompetensutveckling men tanken är enligt