Vilka är möjligheterna respektive svårigheterna med denna IOP?

En avgörande faktor för framgången av samverkan, som nämndes i teoridelen, var hur omvärlden såg ut för den specifika samverkan. Vad som sker inom den politiska styrningen kan exempelvis påverka ett specifikt samarbete under en särskild tidsram. Man kan säga att omgivningen för just detta samarbete har haft en positiv inverkan för deras IOP. Detta kan konstateras med hjälp av planeringssekreterarens uttalande där hen menade att samverkan har haft stor möjlighet då det på senare tid blivit väldigt inne med kollaborativ styrning inom politiken, där samverkansmodellen IOP passat väldigt bra. Att denna samverkan har kommit rätt i tid var även något som ordförande på Yalla trappan upplevde. Hen berättade att de redan drev frågan relativt aktivt och att trendigheten för denna samverkansform gav medvind för genomförandet av deras samarbete.

Att utformningen av samverkansarbetet görs på ett bra sätt nämns i teorin som en faktor som främjar samarbetet. Beroende på vilka resultat man vill nå med samverkan och vilken

motivation som finns i en särskild kontext, så kan samverkan utformas på olika sätt.

Utformningen kan vara baserad på en gemensam vision (intressegemenskap) eller på att lösa en konflikt (intressekonflikt). Det man kan konstatera från intervjuresultaten är att det finns en viss intressekonflikt hos vardera part. Det framgick exempelvis att den huvudsakliga konflikten som Yalla trappan stod inför var att hur dem skulle kunna planera långt för

framtiden. Deras intresse blir då alltså att få långsiktig medfinansiering. Detta medan Malmö stads konflikt bestod av att dem behöver kunna vara flexibla och anpassa sig till förändringen av deras omvärld. Deras intresse blir således att få tillgång till arbetsträningsplatser för att kunna remittera kvinnor dit. Där ska kvinnorna ha möjlighet till utveckling och för att kunna vidare anställas på olika arbetsplatser i framtiden. Det går dock även att konstatera att det finns en intressegemenskap då båda parternas gemensamma vision i slutändan går ut på att få in fler kvinnor på arbetsmarknaden. I detta samarbete går det alltså att finna en

intressekonflikt i den mening att ett och samma arbete tillgodoser två olika intressen. Det finns även ett gemensamt slutmål hos båda parter som gör att man även kan konstatera att det finns en intressegemenskap.

Begreppet “appreciative planning” togs upp i teoriavsnittet som en betydelsefull aktivitet, och går ut på att utbyte av information sker i syfte att lösa sådana konflikter eller för att urskilja en sådan gemensam vision som nämns ovan. Detta ska ske i kombination med ett forum för dialog för att utarbeta gemensamma strategier eller klargöra och lösa konflikter. Man kan säga att detta framgick i denna IOP genom samordnarens roll, vilket var att samordna mellan de olika parterna för att nå samstämning inom den gemensamma visionen. Om konflikter skulle dyka upp, ska dessa lösas genom deras forum som de har gemensamt. Forumet var i det här fallet deras styrgrupp som bestod av representanter från både Malmö stad och Yalla trappan.

Som teorin förklarar; ifall det finns en legitimitet från den högsta ledningen så gynnas

samverkan av detta. Samverkansavtal är något som ibland införs i särskilda samarbeten. Detta för att förtydliga vilka som deltar och hur ansvarsfördelningen bland dessa ser ut. Ett sådant avtal bidrar till legitimitet som också ger möjlighet att göra tid och finna engagemang. Denna legitimitet går att se i planeringssekreterarens beskrivning där hen beskriver hur dem har en överenskommelse som både enhetschef från Malmö stad och ordförande för Yalla trappan har skrivit på. I en tjänsteskrivelse framgår det klart och tydligt för vilket som är syftet med partnerskapet, hur ansvarsfördelningen ser ut, vilka som är deltagarna och så vidare (Arbetsmarknad och socialnämnden, 2020). Denna legitimitet är framförallt avsevärd för Malmö stads del då dem nu kan ålägga officiell tid och resurser än vad dem hade kunnat göra till en mindre samverkansprocess.

Ytterligare en främjande faktor som beskrivs i teorin har att göra med förtroende mellan parterna i samverkan. Det är väsentligt att parterna utvecklar ett bra förtroende för varandra genom respekt, öppenhet och pålitlighet. Ett starkt förtroende hos parterna leder även till mindre osäkerhet i arbetet. Då Malmö stad och Yalla trappan kommer från två skilda världar:

en offentligt och en idéburen sektor, så är det givet att parterna tänker olika. Därför är det sannolikt att förtroendet dem emellan inte är särskilt högt till en början. Dock kan man säga att deras förtroende för varandra har varit relativt bra vilket kan vara påverkat av två

huvudsakliga faktorer. För det första, att båda inser att dem har en gemensam välvilja för de utrikesfödda arbetslösa kvinnorna och för det andra, tron på den andres relevanta kompetens.

Yalla trappan har exempelvis innan detta samarbete haft lång erfarenhet av att arbeta med just den här frågan genom deras tidigare ESF projekt. Detta intygar för Malmö stad deras

relevanta kunskap inom ämnet och ökar förtroendet för deras kunskaper.

Som anmärkts i teorin om svårigheter inom samverkan så kan en hämmande faktor när man samarbetar vara att de samverkande parterna har fullständigt olika syften med deras

samverkan. Som vi kan uppfatta från bland annat planeringssekreterarens uttalande och som nämnts ovan, så går det enkelt att komma fram till att det finns vissa skilda intressen med varför man samverkar. Däremot så behöver detta inte innebära att de olika parterna som samverkar inte ser samma slutsyfte med sitt gemensamma arbete. Trots de varierade intressena så var Yalla trappans begynnande syfte med sitt arbete att integrera utrikesfödda kvinnor så att de kan lyckas skaffa jobb och arbeta. Detta skiljer sig inte så mycket från arbetsmarknadsavdelningen på Malmö stad vars syfte är att öka arbetskraften bland

invånarna. Man kan alltså här se att det slutliga syftet, eller visionen, hos både Yalla trappan och Malmö stad är att öka arbetskraften i staden genom att integrera utrikesfödda kvinnor.

Som tidigare nämnts, så kommer Yalla trappan och Malmö stad från två olika sektorer. Det är därför rimligt att anta att dessa parter har olika organisatoriska kulturer och att det brukas olika språk. I teorin antyds det här kunna leda till hämningar eller svårigheter i

samverkansprocessen. Detta då parterna kan komma att ingå samverkan med sina redan etablerade uppfattningar och perspektiv. Ordförande kunde se risken med skillnader i organisationskulturer och olikheter i språkbruk. Hen förstår också att Malmö stad har sin kultur och hierarki som inte är lik Yalla trappans. Dessa olikheter i kombination med att mycket av det dagliga arbetet sker internt hos Malmö stad orsakar större risk för hämningar i samarbetet. Ordförande sätter därför stor vikt på att ha kontinuerlig kontakt genom

samordnaren och den gemensamma styrgruppen för att bibehålla transparens och minska risken för skillnader i språkbruk. Utifrån ovanstående kan man konstatera att det blir viktigt att förstå vilket rollspråkbruk spelar för att försöka minska riskerna av misstolkning i kommunikationen.

Att de samverkande parterna inte är medvetna om resterande parters förmågor, nämns i teorin som en hämmande faktor, vilket kan leda till problem med orealistiska förväntningar från parterna. Det anges därför att det blir viktigt att ha förståelse och resonliga anspråk.

Samverkan gynnas alltså av att ha bra kompromisser och att finna en lösning som är tillräckligt bra än att försöka finna den bästa lösningen. Som nämnts i intervjuresultaten så påpekar ordförande på Yalla trappan att deras omvärld skiljer sig från Malmö stads där Yalla trappans omgivning kräver mycket mer nyskapande och flexibilitet och där resultaten oftast är synliga på lång sikt. Yalla trappan är även en avsevärt mindre organisation än Malmö stad, detta kan ibland orsaka högre förväntningar och krav på resultat än vad som kan framföras.

Denna problematik var även något som planeringssekreteraren kunde se där hen menade att man måste kunna utkräva resultat men att dessa måste vara skäliga. Resultatinriktning utan hänsyn till vad som sker i den andra partens omgivning och dess storlek kan alltså leda till överdrivna förväntningar. Detta i sig orsakar missnöje med resultat vilket sammantaget hämmar samverkansprocessen.

Teoriavsnittet diskuterar tidsproblematiken med samverkan. Där i beskrivs hur det tar tid att skapa förtroende mellan varandra, organisera aktiviteter och fastställa ett syfte för samverkan.

Trots problematiken med tid så drivs samverkan vanligtvis genom projekt som är begränsade till korta perioder. Till följd av denna korta tidsbegränsning kan man få svårigheter med att producera bra och stora resultat. Det blir även svårare att dra lärdomar och få erfarenheter från de korta projekten som genomförs. Den här svårigheten har lyckats undvikas i och med den förlängda tidsramen av denna samverkansmodell. Innan IOP-formen var på plats hade Yalla trappan medfinansiering genom ESF. Dessa bestod av projekt som man var tvungen att söka varje år. En överenskommelse om samverkan måste vara byggd på tillit och dialog och vara praktiskt fungerande. För att åstadkomma detta så krävs det mycket tid. Det är här som IOP-avtalets treårigt långa tidsperiod gör skillnad. Både planeringssekreteraren och

ordförande menade att det finns mycket mer tid att kunna förvärva resultat och lärande, än vad som hade kunnat göras i vanliga tidsbegränsade projekt. Samverkansformen IOP med sin treåriga period gör det möjligt att kringgå problematiken med tid.

Svårigheten i att balansera mellan frihet och ansvar lyfts fram i teoridelen som ytterligare en faktor som kan hämma samverkan. Många av dem aktiviteter som sker inom samverkan är nya och obeprövade vilket kräver att man kan vara fri att agera okonventionellt. Problemet blir dock hur man kan vara säker på att handlingarna är ansvarsfulla och riktade mot rätt håll.

Ännu svårare blir det då auktoritetsstrukturer brister inom partnerskap när man inte vet vilken partner som har auktoritet över den andre. Som planeringssekreteraren beskrivit, finns

ansvarsfördelningen för samverkan reglerad i en överenskommelse. I den står att parterna ska vara lika, vem som är ansvarig för vad och vad man inte kan påverka hos varandra. Detta kan enligt samordnaren innebära svårigheter. I praktiken är det svårt att båda parter ska vara lika då det enkelt kan bli någon som bestämmer mer än den andra. Samordnaren förklarade att det är komplicerat kring vem som bör få sista ordet då båda parter bidrar med sitt till samverkan.

Med detta sagt så blir det svårt att bibehålla flexibiliteten som krävs om man samtidigt vill kräva ansvar och resultatinriktning. Man kan säga att svårigheten i detta arbete förblir, i alla fall på kort sikt, att handlingarna som utförs faktiskt leder mot samverkans slutsyfte.

Överenskommelsens regleringar kan dock bidra med viss hjälp i den mening att man kan kontrollera vem som kan skuldbeläggas för vidtagna handlingar.

Kapitel 6 Slutsats

Teoridelen beskriver hur samverkan kan komma i olika former, där bland annat partnerskap nämndes som en samverkansform. Med hjälp av intervjuerna med både Yalla trappan och Malmö stad har denna studie fastställt huruvida denna samverkan är förankrad med den akademiska framställningen av vad partnerskap innebär. Analysen visar att informanternas förståelse av IOP är jämförlig i många aspekter av den från Mörth & Sahlins inramning av begreppet partnerskap. Genom informanternas svar gick det exempelvis att slå fast att deras IOP är begränsad till en tidsperiod, att den utförs gemensamt och att båda parter får behålla sin suveränitet i den mening att dem har befogenhet att agera fritt utifrån eget omdöme.

Mörth & Sahlins gemensamma nämnare är alltså applicerbar på partnerskapsformen IOP.

Via intervjuerna gick det även att notera en koppling mellan Guy Peters fem karaktärsdrag och den kollektiva uppfattningen om IOP som parterna uppvisade. Det första kännetecknet bockas av automatiskt då Yalla trappan och Malmö stad utgör två aktörer vari en av dem är offentligt. Utöver det visar informanternas svar på att det finns en hållbar relation mellan aktörerna genom deras kommunikation i styrgruppen. Även en formell status på

samverkansarbetet genom en officiell överenskommelse går att finna. Alltsammans utgör karaktärsdragen av ett partnerskap såsom Peters konkretiserar.

I analysen lyftes olika svårigheter upp som kan uppstå inom samverkan och hämma

processen. Det diskuterades till exempel hur skillnader i syften, tidsproblematik och svårighet att balansera mellan frihet och ansvar kan bli stora risker i deras samarbete. Men det visade sig att även om det kan finnas skillnader i vardera parts intressen så delar dem ändå samma vision, att integrera och arbetsföra utrikesfödda kvinnor i samhället, vilket visar på ett gemensamt syfte med arbetet. IOP-avtalets treåriga period eliminerar även risken med tidsproblematik som funnits i tidigare samverkan. Den stora risken som kvarstår är

balanseringen av frihet och ansvar då det är svårt att på kort sikt bevisa att handlingarna som utförs egentligen är riktade åt att nå slutsyftet.

Bortsett från de nämnda riskerna kan man säga att denna IOP-samverkan innehar flera av de möjligheter som nämns i teorin och som kan främja samverkansarbetet. Exempelvis har omvärlden bidragit till en positiv utveckling för deras partnerskap då det nämns att politiken har varit inriktad på kollaborativ styrning vari IOP blivit väldigt trendigt. Även att denna

samverkan fått legitimitet från de högsta i ledningen har gynnat denna samverkansprocess på så sätt att det gör det möjligt att undsätta specifik tid och engagemang för arbetet och där ansvarsfördelningen tydliggörs. Ytterligare en möjlighet som detta partnerskap har är

förtroendet mellan parterna som samverkar, som är byggt på två huvudsakliga faktorer. Dels att de delar en gemensam välvilja för de utrikesfödda kvinnorna vilket gör att dem åtminstone kan lita på varandras intentioner. Dels övertygelsen om den andres tillämpliga kompetens inom fältet som har förvärvats genom lång tids erfarenhet inom verksamhetsområdet.

Sammanfattningsvis går det att konkludera att medarbetarna är väl insatta i innebörden av partnerskap och applicerar detta i praktiken. Detta kan ses genom jämförelse med svårigheter och möjligheter vari många av svårigheterna har genom utformningen av samarbetet lyckats elimineras och där möjligheterna utgör stor grund för framgång.