Samverkan genom Idéburet offentligt partnerskap - IOP
En studie om hur samverkan fungerar mellan Malmö stad och Yalla trappan genom samverkansformen Idéburet offentligt partnerskap - IOP
Collaboration through Idea-driven public partnerships - IOP
A study on how collaboration works between Malmö stad and Yalla trappan through the collaboration form Idea-driven public partnerships - IOP
Mohanad Sirriyeh
Huvudområde: Statsvetenskap Uppsats nivå: Kandidatnivå Högskolepoäng: 15 HP Termin/År: VT 2021
Handledare: Nazem Tahvilzadeh
Abstract
Drawing from the notion of governance through collaboration, this study aims to understand how the term partnership is used in the academic literature and whether the concerned partners are aware of its characteristics. Furthermore, the study intends to compare the
opportunities with the difficulties of this specific collaboration in order to examine its success rate.
Considerable discussions on the topic of IOP as a way of collaboration, has influenced politics in Sweden in recent years. The emphasis has been on how the public sector can best utilize the expert knowledge of the idea-driven organizations. This makes it relevant to discuss how these idea-driven organizations can be developed and how they can establish their existence in the public sector.
To study how these can be developed, Mörth & Sahlin's and Guy Peter's distinctions of what characterizes partnership has been applied. This is to know whether or not this partnership has a theoretical foundation, which the results of the conducted interviews confirmed that it had. Another factor that can help the development of idea-driven organizations is to know what opportunities and difficulties they may face. Conclusions showed that the major difficulties that could risk this collaboration were: differences in purposes, time limitations and the balance between authority to act independently and the account for responsibility.
The first two had been successfully eliminated through the design of the IOP model and only the last one remained a risk. However, despite this remaining difficulty, there are several possibilities that could argue for the success of the partnership. These opportunities were: The positive influence of the outside world, the legitimacy gained through the approval from principal levels and the trust between the concerned parties.
Through the conducted interviews, it can be concluded that the collaborators are well acquainted with the implications of partnership as they are depicted in the academic
literature. Furthermore, by comparing the difficulties and opportunities of this collaboration, we can detect that many of the potential difficulties have been eliminated through the design of the collaboration model IOP. In addition, the presented opportunities constitute a
substantial basis for success.
Keywords:
Samverkan, Partnerskap, Idéburet offentligt partnerskap, Kollaborativ styrning, Yalla trappan, Malmö stad.
Kapitel 1 Introduktion 4
1.1 Bakgrund 4
1.2 Problemområde och detta arbetets bidrag till studier om samverkan genom IOP 5
1.3 Syfte 6
1.4 Frågeställningar 6
1.5 Avgränsningar 7
1.6 Begreppsdefinitioner 7
1.7 Disposition 7
Kapitel 2 Material & Metod 9
2.1 Kvalitativ semistrukturerad intervjuinsamling 9
2.2 Urval 9
2.3 Genomförande av intervjuer 11
2.4 Förberedelsestadiet 12
2.5 Intervju med Malmö stad och Yalla trappan 14
2.6 Bearbetning 14
2.7 Kritik av kvalitativ metod 16
2.7.1 Subjektivitetsnivå 16
2.7.2 Replikering 16
2.8 Etiska aspekter 17
Kapitel 3 Tidigare forskning och teoretisk referensram 18
3.1 Tidigare forskning 18
3.2 Teoretisk referensram 19
3.3 Varianter av samverkan 20
3.3.1 Partnerskap: en form för samverkan 20
3.4 Möjligheter inom samverkan 21
3.5 Svårigheter inom samverkan 23
Kapitel 4 Resultat av intervjuer 25
4.1 Intervjuresultat gällande grunddrag och detaljer inom denna IOP 25 4.2 Intervjuresultat gällande möjligheter inom denna IOP 27 4.3 Intervjuresultat gällande svårigheter inom denna IOP 29
Kapitel 5 Analys 32
5.1 Hur bra stämmer IOP Yalla trappan ihop med litteraturens beskrivning av partnerskap? 32 5.2 Vilka är möjligheterna respektive svårigheterna med denna IOP? 34
Kapitel 6 Slutsats 39
6.1 Egna reflektioner och förslag på vidare forskning 40
Kapitel 1 Introduktion
Samverkan är idag en, i hög grad nyttjad strategi för att ta itu med diverse samhälleliga problem. Med hjälp av samverkan adresseras samhällsfrågor och organisationer använder det för att åstadkomma saker som dem annars inte hade klarat av genom att arbeta enskilt. Trots att samverkan är något som många vill ha och som är eftersträvat är det inte helt klart att man lyckas åstadkomma goda resultat i satsningarna som görs inom samverkan. Detta beror till stor del på att det finns otillräckligt med försök till granskning och utveckling av samverkan (Woodland & Hutton, 2012).
Ett sätt att samverka är via partnerskap, genom det som går under namnet idéburna offentliga partnerskap, eller IOP. Precis som benämningen antyder är detta en sorts samverkan som sker mellan idéburen verksamhet och offentlig sektor. Denna samverkan går ofta ut på att
gemensamt finna lösning till ett samhällsproblem, i vilket både den offentliga sektorn och den idéburna verksamheten tillsammans tillför sina kunskaper och erfarenheter. Detta begrepp introducerades genom organisationen Forum - idéburna organisationer med social inriktning, år 2010 (Upphandlingsmyndigheten, 2021).
Idag finns det ett stort antal versioner för IOP och hur dessa har nyttjats, och i vilken
utsträckning dessa samarbeten har fått gå har varierat. I vissa fall har samarbetet fått en mer kommersiell karaktär där det liknat ett kommersiellt avtal och i andra fall har samarbetet mer liknat ett bidrag (Upphandlingsmyndigheten, 2021).
Idéburna offentliga partnerskap kan tas i anspråk om man vill göra samverkan mellan offentliga sektor och idéburen sektorn möjlig. Idéburna verksamheter förfogar ofta över specifik vetskap som är betydelsefull för att kunna bemöta bekymmer och förändringar i samhället. För att kunna ta del av denna vetskap som de besitter blir det därför av stor vikt för den offentliga sektorn att samverka med de idéburna verksamheterna.
(Upphandlingsmyndigheten, 2021).
1.1 Bakgrund
Genom ett IOP samverkar Yalla trappan med Malmö stad. Detta är en modell för samverkan som möjliggör samarbete mellan idéburen och offentlig sektor. Genom yrkesinriktad praktisk arbetsträning har denna IOP som syfte att minska arbetslösheten hos kvinnor som står långt
bort från arbetsmarknaden. IOP:n mellan Yalla trappan och Malmö stad ingicks år 2016.
Denna IOP anses ha fungerat på ett bra sätt och har fortsatt år 2019 och 2020. I form av projekt har Yalla trappan och Malmö stad haft samarbeten under lång tid. Som tidigare nämnts är IOP:n mellan Yalla trappan och Malmö stad ett sätt att arbeta emot en höjning av sysselsättning och minska utanförskap bland kvinnor som inte har det så enkelt att komma in på arbetsmarknaden. Denna IOP är tänkt att fylla ut arbetsmarknadsinsatserna som Malmö stad har och bedöms vara avsevärt för att bringa målgruppen in mot arbetsmarknaden. IOP:n har hädanefter utökats och ännu ett nytt partnerskap har ingåtts mellan Yalla trappan och Malmö stad och som kom att gälla fram till 2020. Den idéburna verksamheten Yalla trappan är ett kvinnokooperativ och socialt företag i Malmö för arbetsintegrering. Yalla trappans arbetsträning består av två olika branschområden; den ena är lokalvård och den andra är storkök. Denna arbetsträning kombineras med en teoretisk komponent där
svenskundervisning ingår och appliceras i praktiken. Denna metodik som Yalla trappan har utvecklat har dem valt att kalla ”att lära genom att göra” vilket är tänkt ska göra det enklare för målgruppen att komma närmare arbetsmarknaden i sitt eget tempo. Verksamheten ska uppföljas och IOP-avtalet ska verka som en riktning för samverkan mellan parterna. För det här partnerskapet har det bildats en styrgrupp beståendes av representanter från Malmö stad och den idéburna organisationen Yalla trappan (SKR 2019). Denna styrgrupp fungerar som forum för dialog för parterna (Enhetschefen, arbetsmarknadsavdelningen, 2021). IOP har gjort det möjligt för parterna i avtalet att samverka med utgångspunkt i likvärdiga villkor (SKR 2019).
1.2 Problemområde och detta arbetets bidrag till studier om samverkan genom IOP Det har funnits mycket diskussion kring IOP de senaste åren. Mycket av de diskussionerna har huvudsakligen handlat om huruvida samverkan genom IOP borde ingå under lagen om offentlig upphandling (LOU), eller om det möjligen är så att IOP har grunddrag i sig som gör att den inte behöver lyda under LOU. Exempelvis hävdar vissa att IOP består av tjänster vilka anses vara av allmänt intresse och som är icke-ekonomiska, vilket gör att IOP utesluts från LOU-direktivet. Andra hävdar att IOP inte har några undantag för att undgå LOU. Det som dessa idéburna organisationer dock delar är deras stora engagemang för sina sakfrågor och deras expertkunskap inom ämnet. För den offentliga sektorn är denna expertkunskap ett mycket betydelsefullt bidrag. För den offentliga sektorn blir det därför av mindre värde att sätta fokus på frågan om huruvida IOP bör lyda under LOU eller inte. Den mer relevanta frågan blir istället hur den offentliga sektorn kan tillvarata dessa expertkunskaper som
återfinns hos de idéburna organisationerna, och ge dessa organisationer sin plats i offentlig sektor (Upphandlingsmyndigheten, 2021).
Detta arbete kommer att se till redan existerande studier om samverkan och kommer bidra till dessa genom att ge en djupare uppfattning om vad samverkan innebär, och mer specifikt vad det innebär när det kommer till just partnerskap genom IOP. Genom att kolla på främjande och hämmande faktorer inom samverkan kommer den att ge en större förståelse till vad som kan främja eller hämma samverkan som pågår i ett IOP. Fokus kommer vara på ett specifikt IOP mellan Yalla trappan och Malmö stad för att kunna få praktiska exempel på främjande och hämmande faktorer inom just denna samverkansprocess. Som visas i kapitel 3 i tidigare forskning finns det rikligt med studier som berör samverkan mellan aktörer från den
offentliga sektorn, och samverkan mellan aktörer från privat och offentlig sektor. Det finns dock inte lika omfattande forskning om samverkan mellan offentlig sektor och ideell sektor, det är just det som kommer vara detta arbetes huvudsakliga bidrag till forskningen om samverkan. Mot bakgrund av tidigare forskning görs därför en bedömning att det inte finns tillräckligt med forskning kring samverkan mellan offentlig och ideell sektor. Särskild avsaknad finns när det kommer till samverkan genom partnerskap och hur dessa kan förbättras, det vill säga genom att kolla på vilka faktorer som kan främja eller hämma samverkan.
1.3 Syfte
Denna studie har som syfte att ta reda på om samverkansformen IOP, såsom beskrivits av dess berörda partner, är förenlig med hur termen används i den akademiska litteraturen. Den har även för syfte att analysera möjligheter respektive svårigheter i samverkan för att värdera potentialen av framgång som finns i IOP:n mellan Yalla trappan och Malmö stad.
1.4 Frågeställningar
1) Är informanternas beskrivning av deras IOP avtal förenlig med litteraturens beskrivning av vad partnerskap innebär?
2) Vilka möjligheter respektive svårigheter finns det i samverkan genom IOP:n mellan Yalla trappan och Malmö Stad?
1.5 Avgränsningar
För att kunna få en mer praktisk, detaljrik och mikro-syn på vilka möjligheter respektive svårigheter som kan finnas när man samverkar valdes en specifik samverkansform; IOP, och ett specifikt IOP; Yalla trappan. Det hade varit möjligt att kolla på möjligheter och
svårigheter inom samverkan genom att kolla på IOP som fenomen i sin helhet och inte välja ett specifikt IOP. Men varför avgränsningen gjordes till att endast fokusera på ett särskilt IOP är för att inte göra studiens fynd för generella och därav vaga.
Den andra avgränsningen som har gjorts för att besvara den andra frågeställningen är att denna studie har avgränsats till att endast använda intervjumaterialet och definitioner från litteraturen om vad partnerskap är. Detta för att svara på om partnerskapet Yalla trappan kan liknas med den akademiska litteraturens beskrivning av vad partnerskap är. Man hade kunnat använda mer än endast intervjumaterialet och exempelvis kollat på olika rapporter för att jämföra Yalla trappans grunddrag med litteraturens grunddrag av vad partnerskap är. Detta gjordes dock inte eftersom studien då hade varit för omfattande och missat själva poängen med att fånga in just informanternas beskrivning och deras attityder i just detta partnerskap.
1.6 Begreppsdefinitioner
- Samverkan: Gemensamt handlande (NE, 2021).
- Idéburet offentligt partnerskap, IOP: är ett samverkansavtal mellan idéburen och offentlig sektor, vars avsikt är att åstadkomma ett särskilt samhälls- och allmännyttigt ändamål (Upphandlingsmyndigheten, 2021).
- Appreciative planning: En tanke om att de samverkande parterna utbyter information med ett ändamål att åstadkomma en gemensam vision (Gray, 1996:59)
1.7 Disposition
Första kapitlet innehåller en introduktion till samverkan och vilka former som finns idag, det finns även en bakgrundsbeskrivning om samverkan genom IOP och mer specifikt inom Yalla trappan. Detta följs upp av en beskrivning av problemområdet vari det ringas in vad
problemet är och vilket bidrag som denna studie kommer ha. Utöver detta framställs det ett syfte med uppsatsen och frågeställningarna presenteras. Därtill kommer avgränsningar och begreppsdefinitioner. I andra kapitlet återfinns metod och materialdelen där det presenteras vilken typ av intervjumetod som gjorts, hur intervjuerna har kondukterats och hur hela
insamlingsmetoden som helhet har sett ut. Tredje kapitlet innehåller en presentation av tidigare forskning och specificering av teoretisk referensram. I denna referensram har det definierats vad samverkan genom partnerskap är och vilka främjande och hämmande faktorer som kan finnas. Efter detta kommer fjärde kapitlet vari intervjuresultaten presenteras där de viktigaste huvudpoängen från de intervjuades resonemang läggs fram. Femte kapitlet
använder den teoretiska referensramen från tredje kapitlet för att analysera intervjuresultaten från fjärde kapitlet. Sjätte kapitlet sammanfattar analysdelen och presenterar studiens
slutsatser. Därtill kommer även egna reflektioner kring vad som skulle kunna göras för att utveckla samverkan eller för vidare forskning.
Kapitel 2 Material & Metod
På basis av arbetets syfte; att analysera möjligheter respektive svårigheter i samverkan inom partnerskapet mellan Yalla trappan och Malmö stad, valdes kvalitativ semistrukturerad intervjumetod för att samla in information och data. En kvalitativ metod är av preferens då arbetet går ut på att skaffa upplysning om de valda aktörernas attityder och förhållningssätt till just samverkan genom partnerskap. Av den anledningen blir en semistrukturerad
intervjumetod av kvalitativ karaktär mer givande för min studie då den ger en mer fördjupad redogörelse av parternas synsätt än vad en redogörelse genom en kvantitativ insamlingsmetod skulle kunna göra.
2.1 Kvalitativ semistrukturerad intervjuinsamling
Att intervjua är sannolikt ett ofta nyttjat tillvägagångssätt för insamling av data vari semistrukturerad intervjumetod är en typ av kvalitativ metod. Med en semistrukturerad intervju är ändamålet att nå fram till information som är mer detaljerad och närgående beträffande frågan som studeras. Något som karaktäriserar den semistrukturerade kvalitativa intervjumetoden är att man ställer oplanerade följdfrågor. Dessa följdfrågor leder in till andra resonemang. Detta kan exempelvis kontrasteras med strukturerad kvalitativ intervju där det istället efterlyses omedelbara svar som ska bearbetas (Bryman, 2018: 561–562). I och med att man i en semistrukturerad intervju söker att nå djupare resonemang som berör det specifika ämnet så medför det att man inte nödvändigtvis behöver ställa sina frågor i exakt samma följd som de är skrivna i intervjuguiden. Följaktligen betyder detta att frågorna som ställs och svaren som erbjuds styrs av själva samtalet (Bryman, 2018: 563–564). Det är på grund av den orsaken som jag gjorde bedömningen att just semistrukturerad intervju var mest passande för arbetets mål och valde därför att använda mig av denna metod. I arbetet är jag ute efter att se parternas uppfattning om vad partnerskap innebär för dem, samt vilka möjligheter och svårigheter som finns i samverkan i deras partnerskap, därför är jag intresserad av att få informanternas egna upplevelser kring just den samverkan som de själva ingår i.
2.2 Urval
Hur urvalet av informanter görs är ett väsentligt ämne inom kvalitativ intervjuforskning. Till en början kan det uppges att antalet informanter som ska intervjuas inte ska vara väldigt högt.
Detta eftersom intervjuernas genomförande och deras bearbetning i sig behöver sin tid för fullbordande. På samma sätt får det emellertid inte vara så att intervjuerna som utförs är så
marginella att dem inte är tillräckliga för användas till en analys (Dalen, 2007:54). För detta arbete använde jag mig av ett snöbollsurval för att få in informanter. I ett urval som denna handlar det om att först intervjua någon som man anser har särskilt givande erfarenheter eller information som dem kan dela med sig. På själva intervjun ber man även informanten att referera till en annan person som de tror är av betydelse för studien och som kan vara nästa informant för den kommande intervjun. Man fortsätter på det här sättet till dess att man intervjuat ett acceptabelt antal människor (Ahrne, et al. 2015:41). För att ta reda på huruvida mängden som intervjuats uppgår till så kallat representativitet (den generella föreställningen eller uppfattningen) krävs att man når mättnad. Man vet att man har åstadkommit mättnad när man märker att ytterligare intervjuer med nya informanter har slutat förse med ny
information. Man kan då alltså observera ett svarsmönster från informanterna som är upprepande (Ahrne, et al. 2015:42).
De verksamheterna som är relevanta för min frågeställning är Yalla trappan och Malmö stad, jag valde av den anledningen att intervjua representanter från vardera sida. Jag såg dessa två verksamheter som relevanta källor till information eftersom det är just de som levererar själva partnerskapet men som även handskas med partnerskapet och dess vardagliga problem.
Vardera parts resonemang blir således av stor betydelse för vad som just detta partnerskap kommer att utmynna i. Efter fastställande av vilka organisationer som var mest relevanta för intervju var det dags att begränsa vem inom just dessa organisationer som skulle få vara informant. Genom tidigare kontakt med Yalla trappan lyckades jag få kontakt med en person att intervjua via telefonsamtal. Denna person var projektledare och ansvarig för projektet Y-allas väg till arbete. Jag fick genomföra intervjun med personen och under intervjun ställdes det frågor som berörde organisationen mer som helhet vilket gick utanför projektets gränser. Detta gjorde att informanten refererade mig till en annan person som hen tänkte var mer lämpad för att svara på mina frågor. Jag fick nästa persons kontaktuppgifter för att se om de var tillgängliga för intervju. Genom e-mail tog jag kontakt med nästa person och lyckades få en intervju med hen. Precis som det beskrivs i litteraturen hade jag för avsikt att rätta mig efter snöbollsmetoden och låta snöbollseffekten styra och medföra fler relevanta och nya informanter till studien.
Utöver att välja vilka som är de mest relevanta informanterna så skulle även deras antal vara tillräckligt för att lyckas säkerställa att analysen blir hållbar och ger en rättvis bild av
verkligheten. För att säkerställa att antalet var tillräckligt för att nå “mättnad” hade jag för
avsikt att, med den kvalitativa metodens bearbetningstid i minne, utföra tillräckligt med representanter så att svarsmönstret bland informanterna börjar bli repetitivt.
Enligt Ahrne, et al. (2015:41) kommer ett snöbollsurval dock även med risker. Dessa risker är att informanterna som föreslås till en intervju sannolikt har en relation till varandra och följaktligen kan förmodas ha föreställningar och synpunkter som liknar varandras. Om detta händer så innebär det också att man inte kan få variation och mångsidighet från
intervjumaterialet (Ahrne, et al. 2015:41). För att undvika riskerna med snöbollsurvalet försökte jag bli refererad från en organisation till en annan. Jag frågade alltså en informant från Yalla trappan om den hade en relevant kontakt med någon från Malmö stad och sedan när jag intervjuade Malmö stad frågade jag om de hade kontakt med en relevant informant från Yalla trappan. På så sätt försökte jag minimera risken av likartade föreställningar som man kan misstänkas ha om man arbetar i en och samma organisation.
Fördelen med snöbollsurvalsmetoden är emellertid dess förmåga att hopsamla en tillfredsställande mängd urval för ett arbete av tämligen mindre karaktär. I och med att personerna som intervjuas får chansen att rekommendera flera andra personer blir metoden väldigt effektiv då den tillåter informanternas antal stiga relativt snabbt. Dessutom kan snöbollsurvalet fungera som stöd för forskaren om hen inte har en urvalsram att förhålla sig till. Det vill säga där det är svårt att fastställa vilka personer som är av relevans för sin intervju. Man kan alltså begära av den ena informanten att föreslå övriga tänkbara personer som den anser ha urvalskriterierna som krävs (Denscombe, 2018:70). I och med att det är svårt för mig att skaffa upplysning om vem inom de olika organisationerna som är mest insatt i ämnet såg jag att denna metod var mycket användbar. Jag är medveten, som litteraturen antyder, om riskerna med snöbollsurvalet och att det kan innebära att föreställningarna hos informanterna är likartade. Detta reducerades som tidigare nämnts genom att informanterna fick referera tvärs över organisationerna, men även från andra organisationer som dem ansåg hade kunskap om det specifika partnerskapet.
2.3 Genomförande av intervjuer
Jag har genomfört intervjuer med sex personer och baserat på innehållet av intervjuerna har bedömningen gjorts att antalet informanter är tillräckligt för att urskilja ett repetitivt
svarsmönster. Det kan därför fastställas att mättnad har åstadkommits. Det är kanske svårt att
finna precis samma svar hos alla de involverade parterna eftersom dessa kommer från relativt skilda världar. Det som jag eftersökte var dock att försöka urskilja ett svarsmönster som kunde visa att svaren från vardera organisation var repetitivt. Alla intervjuerna utfördes digitalt där fyra av intervjuerna gjordes via telefonsamtal med vederbörande representant, resterande intervjuer utfördes genom ett möte med videokamera. Jag intervjuade varje informant i cirka 20-25 minuter och de svaren som jag fick från dem olika intervjuerna transkriberades samma dag och bearbetades för att sedan skrivas in i resultatkapitlet som skulle användas för vidare analys.
*Informanternas befattningar och i vilket område som de är verksamma inom*
Informantens befattning: Verksamhetsområde: Intervjuplats:
Projektledare Yalla trappan Telefonsamtal
Ordförande Yalla trappan Telefonsamtal
Enhetschef Malmö stad, Arbetsmarknads- och
socialförvaltningen
Videokamera möte
Planeringssekreterare Malmö stad, Arbetsmarknads- och socialförvaltningen
Videokamera möte
Samordnare Malmö stad, kontaktperson mellan
parterna
Telefonsamtal
Verksamhetsledare Malmö Ideella, Företrädare av olika idéburna organisationer
Telefonsamtal
2.4 Förberedelsestadiet
Som tidigare nämnts valde jag att intervjua Malmö stad och Yalla trappan och genom min tidigare kontakt med organisationen Yalla trappan ordnades den första intervjun ganska smidigt. Jag tog kontakt med projektledaren som i det här fallet är projektledare inom Yalla trappan. Detta gjorde jag genom att skicka ett mejl där jag redogjorde för syftet med mitt arbete och frågade om personen kunde delta eller hade andra relevanta personer som kunde delta. Under intervjun med projektledaren kom vi in på en diskussion om samordningen mellan de olika organisationerna vari projektledaren refererade mig till en kontaktperson från
Malmö stad som var intresserad av intervju. Jag ställde frågor som alla var ämnade att fånga upp vilka möjligheter och svårigheter som informanterna såg i samverkan. Dessutom ställdes frågor för att undersöka hur informanterna definierade partnerskapet. Jag var emellertid också intresserad av vad informanterna själva kände för att tillföra till studien och ställde därför följdfrågor medan intervjun pågick. I skapandet av min intervjuguide där jag formulerade mina frågor försökte jag att se till att inte ställa ledande frågor. Varför ledande frågor ska undvikas är enligt Bryman (2018:566) eftersom dem limiterar informantens egen
reflektionsförmåga och gör istället att informanterna blir ledda in mot svar som intervjuaren eftersöker.
Vilka frågor som jag skulle ställa under intervjuerna var i första stadiet inte så uppenbart. Jag fick underrätta mig om både vad samverkan innebär och hur det fungerar i just IOP för att sedan noggrannare kunna bestämma och formulera djupgående frågor. Därefter utförde jag intervjun med första informant och granskade svaren som jag fick in för att se vilka frågor som kan ställas inför nästa intervju.
Intervjuguide (exklusive följdfrågor och specifika frågor beroende på informantens befattning) 1. Hur har du varit involverad i IOP:n?
2. Hur länge har IOP:n pågått?
3. Vad tycker du om samverkan genom IOP?
4. På vilket sätt samverkas det, hur sker samverkan i sig?
--- 5. Hur sker kommunikationen mellan er?
6. Finns det forum för samverkan och nätverkande?
7. Vad bidrar dessa forum till inom samverkan?
--- 8. Hur uppstod ert partnerskap?
9. Varför vill Malmö stad samverka och varför vill Yalla trappan samverka?
10. Varifrån kommer initiativet till samverkan?
--- 11. Vad har fungerat bra när det gäller samverkan i projekten som drivits?
12. Vilka möjligheter finns med er samverkan?
13. Vad skulle kunna bli bättre/utvecklas?
14. Finns det några svårigheter som du kan se i ert samarbete?
15. Vad kan vara svårast att hantera i samverkan?
16. Vilka faktorer anser du påverkar samverkan generellt?
--- 17. Hur delaktiga har de olika parterna varit?
18. Hur har ansvarsfördelningen sett ut?
2.5 Intervju med Malmö stad och Yalla trappan
Under intervjuerna med representanter från de olika verksamheterna var jag väldigt noga med att skriva ner vad som sades medan intervjun pågick. Trots att jag spelade in intervjuerna med informanternas samtycke ansåg jag att det även var relevant att föra anteckningar. Detta det underlättade för mig att kunna påpeka sådant som lyfts fram av informanten för att jag sedan ska kunna ställa relevanta följdfrågor.
Precis innan varje intervju startade så frågade jag informanten som skulle intervjuas om det var okej att spela in samtalet för transkribering senare. Detta accepterades av alla
informanterna och istället för att referera till deras namn så refererade jag till deras
befattning. När jag fått godkännande att spela in lät jag informanten berätta om sig själv för att jag senare ska påbörja själva intervjun och ställa frågorna från intervjuguiden. Jag kunde genom informanternas svar uppfatta att samtliga parter var väl bildade inom
samverkansområdet och hur partnerskapet fungerade och kunde även märka upprepade och liknande svar. Under intervjuerna lade jag märke till en generell positiv inställning bland informanterna gällande partnerskapet som dem har, men de delade även liknande oro när det gäller juridiken kring hur IOP fungerar. Jag ville även veta om partnerskapet, som
informanterna känner till den, kunde jämföras med hur partnerskap beskrivs i litteraturen, vilket jag kunde.
På vissa av intervjuerna kunde jag märka av att informanten har börjat gå in på ämnen som jag egentligen skulle fråga om vidare i min intervjuguide. Men detta var inget bekymmer för mig eftersom den gjorde att samtalet blev naturligt och jag kunde få ut mer av informanten.
Jag fick därefter justera mina följande frågor så att de inte verkar repetitiva. Denna flexibilitet som demonstrerades i dessa intervjuer är karaktäriserande för en semistrukturerad intervju och är något av dess utmärkande drag (Bryman, 2018:564).
2.6 Bearbetning
Intervjumaterialet som samlats in transkriberades under samma dag som dem utfördes.
Medan jag transkriberade det som spelades in hade jag tid för att reflektera på resonemangen som lyfts fram under intervjuns gång. Det som är bra när man transkriberar de intervjuer man utfört är att det blir enklare och mer lättbegripligt att uppfatta och analysera resonemangen.
Därtill gör transkribering det möjligt att komma ihåg och begripa saker som under intervjuns
gång möjligtvis verkade otydligt (Bryman, 2018:577). I grund och botten handlade alltså bearbetningen om att skriva ner det som sades på intervjuerna för att klargöra innehållet och göra intervjumaterialet lättillgängligt.
När transkriberingen av intervjun med projektledaren hade gjorts var det dags att förbereda inför kommande intervjuer. Som tidigare nämnts blev jag refererad till samordnaren som är anställd hos Malmö stad och var kontaktperson mellan Yalla trappan och Malmö stad.
Intervjun genomfördes och var väldigt givande då personen berörde många av frågorna som handlade om själva samordningen mellan de olika organisationerna. Utöver den personen som samordnaren refererade mig till mejlade jag projektledaren igen för att fråga om hen kände fler personer som kunde intervjuas. Detta för att se till att ytterligare intervjuer kunde säkras. Genom samordnaren fick jag kontakt med ordförande för Yalla trappan och bokade intervju och genom projektledaren blev jag refererad till planeringssekreteraren hos Malmö stad. Båda dessa intervjuer genomfördes och bearbetades, därefter frågade jag ordförande om hen hade möjlighet att hjälpa mig hitta flera intervjuer som jag kunde boka in vilket personen kunde ordna. Jag fick då kontaktuppgifter till verksamhetsledaren för Malmö ideella.
Ordförande ansåg att verksamhetsledaren var av relevans då hen är företrädare av diverse idéburna organisationer. Så som jag gjorde med första intervjun, så transkriberades alla intervjuer samma dag som de genomfördes.
När transkriberingarna av samtliga intervjuer var avklarade gällde det att försöka fånga upp huvudpoängen för att de ska kunna användas för att göra en teoretisk förankrad analys. När jag fångade upp huvudpoängen i intervjumaterialet så specificeras frågeställningen ytterligare då det uppenbarade sig material som är anknytningsbara till den teoretiska referensramen (Bryman, 2018:460-461). Med hjälp av bearbetningen av intervjuerna kunde jag märka att det fanns en koppling mellan parternas beskrivning av möjligheter och svårigheter med IOP:n och teorins beskrivning av främjande och hämmande faktorer. Jag kunde även se viss
anknytning gällande representanternas uppfattning om deras partnerskap och karaktärsdragen som beskrivs i litteraturen om partnerskap.
2.7 Kritik av kvalitativ metod
Trots de många möjligheter och användningsområden av en kvalitativ forskningsmetod så är det fortfarande viktigt att poängtera dess problem. Ett sådant problem med en kvalitativ forskningsansats kan exempelvis vara hur man bedömer hur mycket subjektivitet som det insamlade datan innehåller. Ett annat problem kan handla om svårigheten i att replikera kvalitativa metoder för att få ut liknande resultat. Dessa problem och svårigheter med den kvalitativa metoden som valts kommer att diskuteras nedan.
2.7.1 Subjektivitetsnivå
En svårighet som kan påpekas när det kommer till en kvalitativ ansats är dess subjektivitet och att mycket inom det anses baseras på egen tolkning. Vad kritiken vill poängterar är alltså att forskare som använder kvalitativ metod många gånger uppfattar vad som är av betydelse och relevans för forskningen osystematiskt. Utöver det menar kritikerna på att
undersökningspersonerna och forskare inom kvalitativa metoder utvecklar närmare personlig kontakt (Bryman 2018:484). Det är såklart viktigt att alltid vara uppmärksam när man forskar för att försöka reducera så mycket subjektivitet som möjligt, min mening är dock att det går att hitta subjektivitet i all forskning som görs. Vad som är viktigt är emellertid att man tydligt och utförligt redogör för sitt tillvägagångssätt och hur man genomförde och bearbetade intervjuerna som man gjort. Forskarens medvetenhet om svårigheterna med metoden måste alltså framgå tydligt, och likaså måste forskarens argument till varför just den specifika metoden har valts.
2.7.2 Replikering
Problemet med subjektivitet leder in på ett annat problem när det kommer till kvalitativa forskningsansatser, nämligen huruvida det är möjligt att replikera en viss studie för att få fram samma resultat. Det är ett problem för att om man antar att det faktiskt är så att en studie är påverkad av subjektivitet så blir det också svårt att reproducera en liknande studie eftersom subjektivitet är något individuellt.
Vid kvalitativ forskning blir det alltså en problematik kring hur undersökningen kan replikeras. I och med att forskare inom det kvalitativa fältet måste operera på ett
osystematiskt sätt så blir alltså resultatet olika baserat på kreativiteten hos forskaren. Det blir
sålunda svårare att replikera undersökningen då det inte finns några bestämda procedurer.
(Bryman, 2018:484). Jag är medveten om att det kan vara problematiskt om man försöker replikera min uppsats för att få precis samma resultat. Man kan till exempel inte ställa samma följdfrågor som jag gjorde eftersom dessa beror på kontexten. Jag vill dock ännu en gång påpeka betydelsen av att redogöra för sitt förfarande i allra minsta detalj och att beskriva hur bearbetningen av datan har gått till. Detta har jag försökt göra genom att beskriva precis hur jag tog kontakt med informanterna, vilka frågor som inkluderades i intervjun och, om
följdfrågor ställdes, vad det var som ledde till dessa frågor. Genom att beskriva precis hur jag gått tillväga, när jag använt vedertagna metoder men också när jag fått vara mer kreativ, har jag gjort det genomförbart för andra att följa och således replikera mina steg.
2.8 Etiska aspekter
Jag har, i samråd med ansvarig för kursen kandidatuppsats (ST160L), gjort bedömningen att uppsatsen inte har ett etiskt känsligt innehåll och inte heller innehåller känsliga
personuppgifter. Etiska aspekter handlar om hur relationen mellan undersökningspersonen och forskaren ser ut och om denna relation på något sätt kan påverka undersökningen (Ahrne et al 2015). Enligt förhållningsregler till Malmö Universitet (2021) och om det finns
anledning att betrakta ämnen i sitt arbete som etiskt känsliga så måste detta redogöras för i avsnittet om etiska aspekter. Det som kan räknas som känsliga uppgifter är etniskt ursprung, religiös övertygelse, politiska åsikter, medlemskap i en fackförening, uppgifter om hälsa, sexualliv, genetiska eller biometriska uppgifter. Samtliga personer som jag har intervjuat har varit medvetna om syftet med mitt arbete samt gett sitt samtycke för att jag ska kunna använda intervjumaterialet för min studie.
Kapitel 3 Tidigare forskning och teoretisk referensram 3.1 Tidigare forskning
Olika samverkansaktiviteter förekommer i vardagen och många människor har någon gång varit involverade i någon form av samverkan. Det innebär därför också att det finns en omfattande men splittrad vardagskunskap om vad samverkan betyder. Trots att begreppet samverkan i praktiken är etablerat finns det dock fortfarande svårigheter att ge en entydig och begränsad definition av vad det är. I alla organisationer förekommer samverkan men ibland kan benämningen variera mellan följande: samordning, koalition, samarbete, allians, nätverk eller partnerskap. Vad alla dessa benämningar har gemensamt är dock att det rör sig om diverse varianter av interorganisatoriska relationer (Lindberg, 2009:11-12).
Samverkan kan genom Lindbergs (2009:11) beskrivning förstås som en social företeelse, det vill säga att det sker i interaktion, där människor möts och framställer något gemensamt.
Denna interaktion kan antingen vara spontan, att människor exempelvis samlar ihop sig och samarbetar efter en katastrof, eller så kan samverkan även vara organiserad på förhand, alltså att det finns någon sorts plan och struktur i förväg. Beskrivningen som ges av Lindberg syftar på samverkan i bemärkelsen organiserad (2009:12).
En annan typ av definition för samverkan ges genom Siv Vangen & Chris Huxhams (2005), och beskrivs som “any situation in which people are working across organizational
boundaries towards some positive end”. Detta betonar den gränsöverskridande och positiva aspekten av samverkan. Det innebär alltså att deras beskrivning av samverkan inbegriper alla varierande förhållanden där det finns ett gemensamt mål som människor arbetar mot över organisatoriska gränser. I deras beskrivning av dessa interorganisatoriska gränser menar dem att dessa relationer och aktiviteterna som finns är positivt laddade. Det betyder att de är ämnade att förbättra något. Två andra forskare Chris Skelcher & Helen Sullivan (2002) understryker också den positiva aspekten i sin definition av vad samverkan innebär. Skelcher
& Sullivan som forskat i samverkan mellan diverse offentliga, frivilliga och privata aktörer framhåller att samtligas intressen måste beaktas vid framställandet av en ny policy. Den metoden som policy framställs, tillämpas, styrs och sprids genom utgör alltså vad samverkan innebär. I samverkan behöver flera intressen tas hänsyn till och motsättningar behöver övervinnas. Följaktligen innebär det att samverkan karaktäriseras av mycket kompromisser och förhandlingar oavsett om man har mål och intressen som är ömsesidiga och positivt
laddade (Lindberg, 2009:17-18). Flera av de olika definitionerna för samverkans har alltså karaktäristika av en optimistisk föreställningsram. Detta kombinerat med normativa påståenden om hur samverkans fördelar kan uppnås. Det betyder även att man söker att förutsäga hämningar som kan hindra samverkan (Lindberg, 2009:18).
Samverkan beskrivs av andra forskare även genom jämförelse med besläktade termer för ordet samverkan. Westrin C-G (1986) gör exempelvis följande kategorisering där han delar in termerna samverkan, samordning, konsultation, och integration som olika begreppsklasser.
Denna indelning, menar Westrin, visar på interaktionens gradskillnad. Steget samverkan innebär att organisationerna kvarhåller sina verksamhetsfält och ansvarsområden men man interagerar i särskilda och definierade frågor. Det andra begreppet är samordning och handlar om att insatserna hos diverse organisationer samordnas. Det innebär är att det sker en
förädling på värdet av en produkt genom olika samordnade moment. Denna
produktionsprocess kan förklaras som en värdekedja vari organisationers samordnade steg förädlar produkten som skapas. Tredje begreppet, konsultation, föreligger när en organisation med en specifik begäran, mottar sakkunnigutlåtande från exempelvis en konsult, som ger sin hjälp i ärendet. Denna interaktion är alltså temporär och kretsar kring ett inringat område.
Den fjärde gradskillnaden i interaktion är det som kallas integration. Vid det här stadiet går interaktionen så långt att aktiviteter integreras med varandra till fullo, det finns alltså några projekt som kan vara ämnade att göra organisationerna permanenta vari medarbetarna med sina varierade sakkunskaper har särskilda problem som de arbetar kring (Westrin 1986).
3.2 Teoretisk referensram
Med avstamp från det som beskrivits i tidigare forskning gällande vad samverkan innebär och hur olika forskare valt att definiera det, fördjupar sig teoridelen i tre olika aspekter av
samverkan. Dessa aspekter kommer att utgöra den teoretiska referensramen för denna studie.
Den första delen handlar om: Varianter av samverkan som finns, däri beskrivs alltså en av de olika formerna som samverkan kan komma i och vad som är specifikt för just denna form.
Den andra delen är: Möjligheter inom samverkan, denna del undersöker vilka faktorer som kan främja samverkan och göra den framgångsrik. Den tredje och sista delen är: Svårigheter inom samverkan, denna del beskriver vilka faktorer inom en specifik samverkansprocess som kan hämma samverkansaktiviteterna och göra samverkansprocessen svårare.
3.3 Varianter av samverkan
Det kan finnas olika synsätt på samverkan, det ena synsättet kollar på relationerna i samverkan och den andra ser på transaktionerna som sker i samverkan. I den första som fokuserar på relationer, handlar samverkan om hur relationerna, kommunikationen och lärandet ser ut i mellan de medverkande. Det andra synsättet, transaktioner, ser istället på själva utbytet, dvs vad det är som den ena medverkande ger till den andre, hur går den förhandlingen till och vem äger rätten att styra relationen. Baserat på om samverkan ses som en relation eller transaktion påverkas också vilken form som samverkan kommer ha. Det finns olika former för samverkan och några av benämningarna som beskriver diverse samverkansformer är: Koalitioner, allianser, nätverk, joint ventures, projekt och sist partnerskap (Lindberg, 2009:63-64). För denna studie kommer fokus att ligga på just
partnerskap och därför kommer följande punkt redogöra för olika detaljer och grunddrag för vad partnerskap är.
3.3.1 Partnerskap: en form för samverkan
Partnerskap kan visa sig i varierade former beroende på kontexten som partnerskapet tillämpas inom, vilket mål som partnerskapet har och vad för aktörer som samverkar i partnerskapet. Av den anledningen finns det ingen tydlig konsensus över hur man kan
definiera eller förstå vad partnerskap är (Isaksson, 2010:39). Man kan dock genom Mörth och Sahlins (2006:11–12) beskrivning urskilja gemensamma nämnare för vad partnerskap är.
Gemensamt har varierade typer av partnerskap att de varar under en specifik tid och att en utvecklingsverksamhet eller tjänst uträttas av parterna gemensamt. Ordet partnerskap medför att de offentliga och privata aktörerna ska vara just ’partners’ där de verkar som suveräna aktörer och ingen av dem är överordnad den andra. Partnerskapet skapas i den mening i regel som en temporär verksamhet. Partnerskap kan ingås mellan privat sektor och offentlig sektor och kan kallas privatoffentliga partnerskap (POP). POP understryker att samverkan och de ömsesidiga förbindelserna är grundade i tillit. Uttrycket ’privatoffentliga partnerskap’ kan uppfattas som att det handlar om endast två parter, en privat och en offentlig sektor som samarbetar. Men partnerskapen inbegriper dock vanligen också frivilligorganisationer som en tredje part (Mörth & Sahlin, 2006:11-12).
Förutom Mörth & Sahlins sätt att, genom gemensamma nämnare, avgränsa vad partnerskap är så erbjuder Guy Peters ännu en avgränsning. Partnerskap kan karaktäriseras genom fem
kännetecknande drag vilka Peters uppmärksammar. Det första kännetecknande draget är att ett partnerskap måste inkludera två eller fler aktörer, där inte mindre än en offentlig aktör bör vara involverad. Det andra särskiljande draget för partnerskap handlar om att de
medverkande ska vara behöriga att agera utifrån egna befogenheter. Peters tredje
karaktärsdrag anger att under samarbetets gång så måste relationerna vara varaktiga mellan de medverkande aktörerna. Det fjärde kännetecknet går ut på att alla aktörer är skyldiga att bidra till partnerskapet med något. Dock är det i verkligheten inte så enkelt att precisera vad bidraget i sig ska innebära eftersom symboliska resurser exempelvis inte går att mäta på samma sätt som man gör med materiella. Det femte och sista karaktärsdraget handlar om att partnerskapet måste ha en formell status av något slag för att hålla de medverkande aktörerna ömsesidigt ansvariga för eventuella fattade beslut (Isaksson, A, 2010:39).
3.4 Möjligheter inom samverkan
När det kommer till samverkan så brukar det lyftas fram olika betydande organisatoriska förutsättningar för huruvida samverkan kommer att bli framgångsrik eller inte. Några sådana faktorer kan urskiljas: Betydelsen av omgivningen, utformningen av samverkan, den
utförande processen och samordningen.
Betydelsen av omvärlden och den bredare kontexten som samverkan ingår i spelar roll för framgången. Det måste till exempel vara klart och tydligt hur den politiska styrningen ser ut när det kommer till offentliga verksamheter för att göra samverkan enklare. En annan faktor som kan främja samverkan är hur bra utformningen av samverkan ser ut. Denna utformning baseras på vad det är som motiverar själva samverkan i den särskilda kontexten och vilka resultat man inom samverkan förväntar sig. Samverkan kan utformas antingen baserat på en gemensam vision (intressegemenskap) eller för att lösa en konflikt (intressekonflikt). En avgörande aktivitet som gör det enklare att lösa en konflikt eller hitta en gemensam vision är det som kan beskrivas som “appreciative planning”. Vad detta innebär är att utbyte av
information mellan dem som samverkar sker i syfte att åstadkomma den gemensamma visionen. Deltagarna kan nå samstämning över hur den gemensamma visionen ska utföras genom att utarbeta gemensamma strategier. Och om det är en konflikt som ska lösas så är dialogen en meningsfull aktivitet. Ett forum för deltagarna, där man kan försöka klargöra och lösa konflikter, skapas genom just dialogen. Följande främjande faktorn har att göra med själva utförandeprocessen. Här pågår själva processen vari aktiviteterna som ska utföras i
samverkan utformas och bestäms av deltagarna. Inom denna process inkluderas: a) en formulering av problem b) avgörandet av vilka lösningar som existerar och c) själva
genomförandet. En till faktor som kan avgöra framgången i samverkan är om samordningen av de olika samverkansaktiviteterna är bra. Denna samordning innebär att någon håller ihop och kontrollerar aktiviteterna och får agera som en sammankallande figur. Denna roll får någon av deltagarna ta på sig (Lindberg, 2009:55-57).
Att samverkan får legitimitet från organisationens högsta ledning är en betydande främjande faktor. Ledningen behöver inte ta initiativet till samverkan men måste ge sitt godkännande eller uttryckligen intyga att de stödjer den specifika samverkan. Samverkansavtal som klargör vem som deltar och hur ansvarsfördelningen ser ut, har man ibland infört i vissa
organisationer. Sådant avtal gör att samverkan blir formell och är därför symboliskt viktig då den ger legitimitet som i sin tur gör det möjligt att kunna skapa engagemang, hitta tid och så vidare (Lindberg, 2009:57).
Dem som deltar förutsätts ha både förmåga och vilja att se problem från andras synvinkel för att samverkan mellan organisationer ska funktionera. Detta betyder att man ska se alla de representerade yrkesrollerna inom samverkan som ett extra supplement för sin egen yrkesroll.
Varje medlem inom samverkan representerar en egen kompetens jämfört med den andra deltagaren. På det viset ses respektive deltagare som specialist inom sitt område. Motsatsen till detta skulle vara en samverkan där det över tid har blivit så att deltagarna är överens om allt vilket ökar risken för att dem ska uppfatta sig som generalister snarare än specialister (Lindberg, 2009: 58).
Ytterligare en främjande faktor för samverkan som kommer upp är förtroende. För att bygga upp ett bra förtroende mellan dem samverkande deltagarna är det av vikt att ha respekt för kompetensen, åsikterna och syftena hos de andra medlemmarna. För att det ska finnas förtroende i samarbetet krävs det kompetens hos samtliga aktörer, gemensam välvillighet, respekt, öppenhet och pålitlighet. Även negativa attityder som försämrar samverkan kan reduceras genom att deltagarna litar på att tillräckliga resurser och kompetens återfinns bland medlemmarna. Etablerandet av förtroende är även viktig för att reducera osäkerheten i samverkan, det kan dock kräva tid för uppbyggandet av förtroende (Lindberg, 2009: 58-59).
3.5 Svårigheter inom samverkan
Inom samverkan kan det finnas faktorer som hämmar eller gör samverkan svårare.
Samverkan är inte en okomplicerad aktivitet, och det går att urskilja några varierande faktorer som kan försvåra samverkansprocessen. En faktor som kan verka hämmande är att deltagarna inom samverkan har helt skilda syften till varför de samverkar. En annan hämmande faktor kan ha å göra med vilka arbetsuppgifter och uppdrag som deltagarna har och om det finns skillnader i dessa. Att den organisatoriska kulturen och språkbruket hos de olika deltagarna i samverkan skiljer sig åt brukar också lyftas fram som en förekommande anledning till varför samverkan kan bli svårt. Medlemmar i samverkan har nämligen med sig redan etablerade uppfattningar och förmenande vilket kan försvåra samverkanssituationen (Lindberg, 2009:59).
En annan faktor som kan motverka samverkan är deltagarnas etablerade roller. Det kan nämligen förekomma hierarkiska- och statusskillnader mellan de samverkande
organisationerna. De lägre yrkeskårernas kompetens kan riskera att endast fungera som en tillsats för yrkeskårerna av högre status. Samverkan kan även stöta på svårigheter på grund av deltagarnas etablerade roller eftersom varje roll tolkar samverkansprocessen ur sitt eget yrkes- eller verksamhetsintresse. De olika yrkesrollerna kan också utmynna i ojämna relationer mellan de samverkande där kollektivt utbyte och lärande riskerar att inte lyckas (Lindberg, 2009:60).
Att deltagarna i samverkan inte är medvetna om vad resterande deltagare är kapabla av att göra eller vad dem får göra är en hämmande faktor och gör att det kan dyka upp problem i samverkan mellan organisationer. Denna okunskap kan resultera i krav och förväntningar som är orealistiska. Att ha rimliga anspråk och vara öppen för kompromisser blir därför väsentligt för att ha en fungerande samverkan. Därav handlar samverkan snarare om att hitta en tillräckligt bra lösning än att leta efter den bästa lösningen (Lindberg, 2009:61).
I och med att de samverkande kan representera olika yrkesgrupper eller kommer från olika sorters verksamheter så kan deras språkbruk som ovan nämnts variera. På grund av att språkbruket varierar kan olikheter i syften och föreställningar förstärkas. Dock händer det ofta att deltagarna i samverkan efter en tid inser att de egentligen menar samma saker, men formulerar sig på annorlunda sätt. Av den anledningen är kommunikation inom
samverkansprojekt en avgörande komponent för att varierade uppfattningar ska formuleras och formas till gemensam förståelse. En vanlig hämmande faktor till att samverkan inte fungerar brukar vara bristen på förtroende mellan dem som samverkar. Delning av kunskaper och kommunikation lyfts därför fram som viktig del för att förtroende ska skapas (Lindberg, 2009:61).
Flera försök till samverkan drivs genom tidsbegränsade samverkansprojekt och denna tidsbegränsning kan leda till att de samverkande sällan har tid att påbörja och inrätta
samverkansaktiviteter. Man behöver fastställa ett syfte, skapa förtroende och organisera det som ska göras. Dessutom tar det tid att etablera nya metoder och ändra på gamla rutiner och föreställningar, den korta tidsramen av projekt kan därför medföra att man upplever mindre resultat. Förutom detta gör den korta tidsramen det svårare att överföra lärdomar och erfarenheter från projektet till den vanliga verksamheten (Lindberg, 2009:61-62).
Mycket av samverkan baseras på att de samverkande medlemmarna har ganska stor frihet att handla utanför konventionella och officiella gränser, vilket kan orsaka spänningar mellan friheten att agera självständigt och hur man redogör för sitt ansvar. Det finns en avsaknad av auktoritetsstrukturer när det kommer till mellanorganisatoriska frågor. I och med bristen på auktoritetsstrukturer och avsaknaden av en klar formell hierarki blir det också svårare att fastställa eller uppfatta maktrelationerna och hur dessa bör behandlas (Lindberg, 2009:62-63).
Kapitel 4 Resultat av intervjuer
I följande kapitel kommer jag att presentera huvudpoängen från de samlade intervjuerna som gjorts med informanter från Yalla trappan, Malmö stad och Malmö ideella. Huvudpoängen från de olika informanterna kommer att delas in i tre olika teman beroende på vilken fråga som informanten svarar på. Nedan matris visar dem tre olika teman som de mest väsentliga intervjufrågorna är indelade i. Dessa teman är a) Grunddrag som kännetecknar den specifika IOP:n, b) Möjligheterna som finns i denna samverkan och c) Svårigheterna i denna
samverkan. Intervjufrågorna som ställts är utformade så att de kan få ut information från informanterna som kan placeras under respektive tema. Genom att skapa en sådan matris är tanken att läsaren ska på ett enklare och mer lättillgängligt sätt ta till sig intervjumaterialet och förstå varför varje fråga har ställts.
Matris:
Grunddrag i IOP Möjligheter i samverkan Svårigheter i samverkan
Hur länge har IOP:n pågått? Vad tycker du om samverkan genom IOP?
Vad tycker du om samverkan genom IOP?
Hur sker kommunikationen mellan er?
Finns det forum för samverkan? Finns det skillnad på engagemang till samverkan mellan parterna?
Var kom initiativet till samverkan ifrån?
Vad bidrar dessa forum till inom samverkan?
Vad skulle kunna bli bättre?
Hur delaktiga har de olika parterna varit?
Vad har fungerat bra i samverkan?
Finns det några svårigheter?
Hur ser ansvarsfördelningen ut? Vilka möjligheter finns med er samverkan?
Vad är svårast att hantera i samverkan?
4.1 Intervjuresultat gällande grunddrag och detaljer inom denna IOP
Här presenteras resultat från intervjuerna som berör vilka grunddrag och kännetecken som är specifika för partnerskapet som Yalla trappan har med Malmö stad.
Enligt första informanten, som är projektledare hos Yalla trappan och ansvarig för projektet Y-Allas väg till arbete, så är partnerskapet ett tillfälligt partnerskap som varar under en
treårsperiod. Projektledaren berättade att Yalla trappan hade fått ytterligare en förlängning och att de var inne på en ny omgång. Inom deras samverkan menade projektledaren att Yalla trappan har en befogenhet att handla utifrån egen bedömning. Detta är även något som ordförande på Yalla trappan höll med om och påpekade exempelvis att det är Yalla trappan som äger metoden för det dagliga arbetet vilket är “att lära genom att göra”. Ordförande beskrev det även på följande sätt “Vi står ju helt fria från Malmö stad eftersom vi inte tillhör den offentliga sektorn utan den idéburna sektorn. Men har man ett partnerskap så ska man ju hela tiden ha en dialog där det gäller ju utvecklingen av det man har tillsammans och hur man ska lösa det, så det är ju ett givande och tagande i dialogen mellan oss som är i partnerskap.
Så precis som vi har inflytande på Malmö stad så har dem inflytande på oss, men vi är ju självständiga”.
Enhetschefen på Malmö stad bekräftade denna självständighet och beskrev att i deras partnerskap så ska den andra deltagaren ses som just vad dem är; partners. Detta innebär att parterna ska kunna få vara självständiga aktörer och att ingen av dem bestämmer över den andra när de samverkar. Hen påpekade exempelvis att Yalla trappan var fria att agera i stort sätt som de ville men såklart med sina begränsade resurser. Parterna hade dock kontinuerlig kontakt genom Malmö stads samordnare för att kunna samordna sina aktiviteter och för att kunna boka möten om det skulle behövas. Enhetschefen hävdar att samverkansprocessen tycks fungera väl med hjälp av den kontinuerliga kommunikationen som de har. Hen beskrev det på följande sätt: “Samverkan i sig den löser sig väldigt bra, det innebär att vi har dialog på flera olika nivåer. Alltså både för en stor grupp och sen då en löpande kontakt med Yalla trappans projektledare och våra handläggare”.
Planeringssekreteraren på Malmö stad menade att anledningen till hur de kan lyckas vara självständiga partners är för att båda parterna tillför sitt till bordet. Planeringssekreteraren menade även att det är självklart att det som Yalla trappan tillför inte är materiella resurser såsom pengar. Det blir deras sakkunskap och faktumet att de tillhandahåller arbetsträningen för de arbetslösa kvinnorna som blir deras bidrag till samverkan.
Verksamhetsledaren från Malmö ideella menade att det är viktigt att initiativet till en
samverkan kommer från den idéburna organisationen. Detta är något som enhetschefen höll med om, och menade att det är nästan vad hela poängen med IOP avtalen är. Varför detta är viktigt är för att engagera de idéburna verksamheterna att både finna problemen men även
lösningarna till dem. Ordförande från Yalla trappan bekräftade också att det är viktigt att initiativet kommer från den idéburen sektorn. Detta eftersom hen menade att det gav legitimitet till de samhällsproblem som skulle lösas och att det är en av sakerna som karaktäriserar ett IOP.
4.2 Intervjuresultat gällande möjligheter inom denna IOP
Här presenteras resultat från intervjuerna som berör vilka möjligheter som informanterna ser med samverkansprocessen mellan Yalla trappan och Malmö Stad.
När det gäller samverkan med Yalla trappan och Malmö stad så nämnde
planeringssekreteraren att kommunen och Yalla trappan har samarbetat under flera år. Hen menade dock att det som har varit en stor möjlighet för samverkan mellan de båda parter är att det på senare tid blivit mer trendigt och inne med samverkansmodellen IOP där politiken varit mer inriktad på styrning genom kollaboration. Ordförande för Yalla trappan menade också på att denna samverkan har kommit rätt i tid. Hen beskrev hur organisationen Forum skapade samverkansmodellen IOP och att den snabbt blev populär. Ordförande för Yalla trappan förklarade att de drev frågan relativt aktivt och att tiden då det blivit aktuellt för en samverkan mellan Yalla trappan och Malmö stad hade fått medvind genom att Forums samverkansform IOP hade blivit brukad av den offentliga sektorn.
Angående parternas motivation till samverkan så menade enhetschefen på Malmö stad att samverkan för deras del är viktig på grund av att de får tillgång till den flexibilitet som krävs för att anpassa sig efter sin omgivning. Denna flexibilitet går i detta fall ut på att Malmö stad får tillgång till arbetsträningsplatser för utrikesfödda kvinnor, så att de får komma in på arbetsmarknaden och integreras i samhället. Enhetschefen beskrev sitt intryck av att Yalla trappans motivation huvudsakligen går ut på att de får medfinansiering för sitt arbete under en stabil treårsperiod. Detta är något som både verksamhetsledaren på Malmö ideella och ordförande på Yalla trappan kunde bekräfta. Vid fråga om vad Yalla trappan såg för fördelar med samverkan, höll deras ordförande med enhetschefen om att det krävs en långsiktig finansiering; “Det ska ju vara långsiktigt, istället för att vi ska söka bidrag år efter år så ska det vara långsiktigheten som är jätteviktig. Att vi kan planera och vi kan våga investera och driva saker under längre perioder än bara under årsbasis”.
Enligt planeringssekreteraren så är ansvarsfördelningen tydligt reglerad och huruvida det finns skillnader i delaktighet bland de olika parterna, är också reglerat i deras
överenskommelse. I avtalet står bland annat att Yalla trappan själva är ansvariga för sin verksamhet. Detta är även reglerat kring vilka olika ansvar man har, vem som samverkar med vem och på vilken nivå. Detta för att undvika otydligheter.
När ordförande fick frågan om hen såg några fördelar med deras samverkan, så påpekade hen att transparens var till en väldigt stor fördel. Hen menade även att det måste finnas en god dialog för att samverkan ska kunna fungera bra. Tillit och förståelse för varandras
organisationskulturer måste finnas för att samarbetet ska fungera smidigt. Samordnaren från Malmö stad höll med om att transparens, och tillit till varandras kompetenser främjar
samverkan mycket. Samordnaren menade att tilliten är väldigt viktig då samverkansformen i sig redan är ganska komplicerad och att samarbetet enkelt kan hamna i spärr om tilliten brister. Hen förklarar: “Det har varit svårt, ibland har det funnits mycket fokus på själva regelverket och det juridiska och hur man ska lösa dem frågorna”. De juridiska formernas komplexitet var även något som enhetschefen uppmärksammade och menade att det var svårt att avgöra huruvida samverkan bör ses som en upphandling eller om som ett IOP.
Förändringar i gruppdynamiken har dock gjort det möjligt att utvecklas och förenkla
problematiken som finns. Projektledaren påpekade exempelvis att man kunde se förändringar i deras gruppdynamik och hur partnernas relationer har förändrats. När arbetet startade samlades samarbetsparterna för att starta projektet. Projektledaren förklarade att det till en början varit frid och fröjd. Men snart därefter skulle alla storma idéer och där uppstod de första problemen. Genom bra kommunikation och möte med styrgruppen stagnerade dock problemen och började lösa sig sakta men säkert. Projektledaren beskrev att hen därefter började märka att rollerna för varje deltagare började fästa sig och att de började förstå sin uppgift. Inför nästa period av IOP:n när Yalla trappan fått en förlängning på partnerskapet så var rollerna redan cementerade. Det fanns bra förtroende för att alla parter kunde sitt jobb vilket gjorde att det vardagliga arbetet flöt på. Man hade då tid för att bry sig om annat än att lösa inre relationer.
4.3 Intervjuresultat gällande svårigheter inom denna IOP
Här presenteras resultat från intervjuerna som berör vilka svårigheter som informanterna finner i samverkansprocessen mellan Yalla trappan och Malmö stad
Något som planeringssekreteraren tror kan skapa svårigheter i samverkan är ifall den ena parten förvirras kring vad den andra parten har för intention med slutmålet. Hen menar exempelvis att en sak kan uppfattas olika och uttrycker det på följande sätt: “Om vi säger en sak så kan ju den andra parten höra något annat utifrån liksom vilka intressen eller varför man vill samarbeta”. Planeringssekreteraren menar således att intressena hos vardera part kan leda till olika uppfattningar av en och samma sak. Även att det kan finnas olika intressen mellan de samverkande. Exempelvis vet planeringssekreteraren att Yalla trappan är intresserade av den trygghet som IOP medför genom långsiktig finansiering. Detta medan Malmö stad istället är intresserade av att kunna remittera kvinnor till tillgängliga arbetsträningsplatser.
Hen förstår dock att de olika sektorerna har olika förutsättningar och roller att spela när man deltar i ett större samarbete. Som helhet konstaterar planeringssekreteraren att det generella syftet eller visionen med samverkan är ömsesidig. Hen menar att denna ömsesidiga vision består av att man vill lösa en samhällsutmaning tillsammans. I det här fallet är den
gemensamma utmaningen integrering av utrikesfödda kvinnor i samhället och på
arbetsmarknaden. På något sätt så ska denna samhällsutmaning också vara definierad på förhand. Projektledaren på Yalla trappan hävdade på liknande sätt att det kan finnas olika intressen där vardera part försöker stärka sin position. Det viktiga, menar projektledaren, är dock att båda parterna försöker uppnå det fundamentala syftet med samverkan, vilket är att minska arbetslösheten bland kvinnor. På så sätt konstaterar projektledaren att en variation av intressen inte nödvändigtvis bör påverka det grundläggande och gemensamma syftet med samverkan.
Vid fråga om vilka risker som ordförande såg med ett IOP som denna, förklarade hen
följande: “När man går in i förvaltningar och jobbar med förvaltningar (...), så blir det att dem har liksom sin kultur och dem har sin hierarki och ibland så är det mycket internt (...)”.
Ordförande fastslog alltså att mycket av den planering och dagligt arbete som berör IOP:n sker internt hos Malmö stad, där Yalla trappan känner att de hade velat inkluderas mer. Hen menade därför att det aldrig går att efterfråga tillräckligt mycket transparens då de olika verksamheterna kan ha olika hierarkisk uppbyggnad och olika organisationskulturer. När
dessa kulturskillnader inte har tagits hänsyn till så har det ibland orsakat svårigheter i samverkan, menade ordförande.
Projektledaren höll med om vad ordförande förklarat ovan. Hen förstod naturligtvis att det är en relativt stor del av samverkansarbetet som måste ske internt hos Malmö stad.
Projektledaren byggde även på ordförandens resonemang, att det inte går att efterfråga tillräckligt med transparens. Hen menade dock att denna transparens är möjlig att uppnås genom deras gemensamma styrgrupp. I denna styrgrupp menade projektledaren att Malmö stads och Yalla trappans perspektiv kan lyftas fram och tydliggöras för varandra med hjälp av en samordnare. På liknande sätt resonerade enhetschefen om att båda parter förhåller sig till i förväg definierade ramar, vilka följs upp och uppdagas i styrgruppen.
Ordförande för Yalla trappan upplever att den idéburna sektorn alltid är i underläge i relation till den offentliga sektorn. Hen menade att det kan finnas skillnader i vardera parts omvärld som påverkar hur det dagliga arbetet ser ut. Omgivningen hos den idéburna sektorn kräver mycket mer flexibilitet och nyskapande än vad den offentliga sektorns omgivning gör. Därför menade ordförande att det kan vara svårare att arbeta i den idéburna sektorns miljö och att vissa resultat kan vara svåra att se på kort sikt. På grund av Malmö stads okunskap om Yalla trappans svårigheter kan det ibland leda till att Yalla trappan upplever att Malmö stad har högre förväntningar än vad som är möjligt att leverera. Förutom det så är Yalla trappan en betydligt mindre verksamhet än vad Malmö stad är vilket också påverkar deras möjligheter att generera resultat i lika stor omfattning som Malmö stad. Hen menade därför att det är av stor vikt att den stora och starka, Malmö stad, ska ha förståelse för den som är mindre, Yalla trappan. Gällande vad som skulle kunna utvecklas i deras arbete, så var även
planeringssekreteraren inne på liknande spår. Hen förklarade; “Det viktiga är att kommunen tar hänsyn till den idéburna aktörens förutsättningar, för att vi är ju två helt olika aktörer, vi kan inte kräva samma sak, till exempel av Yalla trappan som vi kräver av våra egna interna verksamheter”.
Ordförande beskrev hur svårigheterna har sett ut i deras tidiga stadier när Yalla trappan skapades. Ett återkommande klagomål som ofta dök upp när det gäller samverkan är att det inte finns tillräckligt med tid, eftersom de flesta projekt som samverkan drivs i är för korta.
Före IOP modellen hade Yalla trappan exempelvis medfinansiering genom ESF projekten.
Detta var något som de behövt ansöka om på årsbasis, berättar ordförande.
Planeringssekreteraren menade att processen för att få till en överenskommelse kan vara relativt lång, för att det ska bygga på dialog och tillit och att det ska fungera praktiskt. Det som är bra med dessa IOP avtal, är att de är tre år långa och man hinner göra mycket mer än med vanliga projekt, menar både ordförande och planeringssekreteraren.
Planeringssekreteraren beskrev hur ansvarsfördelningen är reglerad i deras överenskommelse.
Parterna ska vara lika, Yalla trappan är ansvariga för sin verksamhet och det står tydligt vad man inte får påverka. Malmö stad kan exempelvis inte gå in och bestämma Yalla trappans lönesättning, metod eller sätt att arbeta, dvs. sådant som har med verksamheten att göra.
Samordnaren kan identifiera att det finns svårigheter med detta, dvs att hantera samverkan i sin helhet när parterna ska ses som lika och att ingen ska vara överordnad den andra. Det kan bli komplicerat kring vem som får det sista ordet, menade samordnaren. Hen diskuterade ifall det borde vara Malmö stad som får sista ordet men menar att detta inte är möjligt eftersom att båda parterna bidrar med resurser.
