Örebro universitet Örebro University
Institutionen för School of Science and Technology naturvetenskap och teknik SE-701 82 Örebro, Sweden
701 82 Örebro
Examensarbete, 15 högskolepoäng
5S-arbetets påverkan på leanslöserier
Henrik Eriksson, Marcus Norgren
Maskiningenjörsprogrammet, 180 högskolepoäng Örebro Vårterminen 2020
Examinator: Nader Asnafi
Sammanfattning
Från den litteratur som studerats tas det upp att 5S anses vara ett av de enklaste leanverktygen för ett företag att implementera, men från en undersökning om 5S av Abolhassani m.fl. (2016) framkom det att endast 49% av de företag som deltagit i deras undersökning hade
implementerat 5S.
5S är ett leanverktyg som används för att skapa ordning och reda, i detta arbete undersöks huruvida implementeringen av 5S har upplevts enkelt eller svårt samt om 5S har upplevts leda till någon skillnad vad gäller leanslöserier på företag.
Arbetet utfördes med hjälp av en digital enkätundersökning och intervjuer av personer som arbetar som bland annat produktions- och kvalitetschefer.
Från enkät och intervjuer framkom det att 5S påverkar slöserierna väntan och rörelse.
Anledning till detta är bland annat att arbetarna inte behöver gå runt och leta efter felplacerade verktyg. En annan upptäckt var att implementeringen av 5S tycks vara svårare än vad som framkommer i litteraturen.
För att föra arbetet vidare kan en undersökning som pågår under en längre period utföras. Detta för att ha möjligheten att utföra flera intervjuer och få in en större mängd svar från enkätutskick.
Abstract
From the literature studied, it is stated that 5S is considered to be one of the easiest lean tools for a company to implement, but from a study about 5S by Abolhassani et al. (2016), it was found that only 49% of the companies that participated in their study had implemented 5S. 5S is a lean tool that is used to create order and structure, this study examines whether the implementation of 5S has been perceived as easy or difficult and whether 5S has been perceived to lead to a difference amongst the lean wastes.
This study was carried out with the help of a digital survey and interviews of people who work as, among other things, production and quality managers.
From the survey and interviews, it was found that 5S affects the wastes waiting and motion. The reason for this is, among other things, that workers do not have to go around looking for misplaced tools. Another finding was that the implementation of 5S appears to be more difficult than presented in the literature.
To further the study, an investigation during a longer period of time can be carried out. This would give the opportunity to conduct multiple interviews and to receive a larger amount of responses from the questionnaire.
Förord
Detta arbete är ett examensarbete inom lean på Örebro Universitet.
Vi vill först och främst tacka de respondenter som svarade på vår enkät och de som var villiga att ställa upp på intervjuer för att dela sin insikt och erfarenhet med oss. Utan er hade detta arbete ej kunnat utföras.
Vi vill också rikta ett enormt tack till vår handledare Kerstin Winge som har varit med oss genom hela arbetet och stöttat oss med värdefulla råd, feedback och diskussioner.
Örebro juni 2020 Henrik & Marcus
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ...6
1.1 Bakgrund och problembeskrivning ...6
1.2 Projektet ...6 1.3 Syfte ...7 1.4 Frågeställning ...7 1.5 Avgränsning ...7 2 TEORI ...8 2.1 Datainsamling ...8 2.1.1 Enkät ... 8 2.1.2 Urval ... 8 2.1.3 Intervju ... 8 2.2 Lean ...8 2.3 5S ...9 2.3.1 Seiri (Sortera) ... 9 2.3.2 Seiton (Strukturera)... 9 2.3.3 Seiso (Städa) ... 9 2.3.4 Seiketsu (Standardisera) ... 9 2.3.5 Shitsuke (Självdisciplin) ... 9 2.4 Leanslöserier ... 10 2.4.1 Väntan ... 10 2.4.2 Transport ... 10 2.4.3 Överarbete ... 10 2.4.4 Lager ... 10 2.4.5 Rörelse ... 10
2.4.6 Produktion av defekta produkter ... 11
2.4.7 Överproduktion... 11
2.4.8 Outnyttjad kompetens ... 11
2.5 Rapid Plant Assessment ... 11
2.5.1 Kundnöjdhet ... 11
2.5.2 Säkerhet, miljö, renlighet, och ordning ... 11
2.5.3 Visuellt hanteringssystem ... 11
2.5.4 Schemalagt system ... 12
2.5.5 Användning av utrymme, förflyttning av material och produktionslinans flöde ... 12
2.5.6 Nivåer på lager och arbete i processer... 12
2.5.7 Lagarbete och motivation ... 12
2.5.8 Tillstånd och underhåll av utrustning och verktyg ... 12
2.5.9 Hantering av komplexitet och variation ... 12
2.5.10 Integration av leveranskedjan ... 12
2.5.11 Engagemang för kvalitet ... 12
3 METOD ... 13
3.1 Utformning av enkät ... 13
3.3 Beskrivning av data och analys ... 13
3.4 Metodkritik ... 13
4 RESULTAT ... 15
4.1 Utformning och distribution av enkät... 15
4.1.1 Svarsfrekvens ... 16
4.2 Kompletterande intervjuer ... 16
4.3 Upplägg av resultatet ... 16
4.3.1 Företaget har implementerat 5S ... 17
4.3.2 Var det svårt att implementera 5S? ... 17
4.3.3 5S bidrag till ordning ... 18
4.3.4 5S-arbetet på lång sikt ... 21 4.4 5S påverkan på slöserierna ... 21 5 DISKUSSION ... 22 5.1 Värdering av resultat ... 22 5.2 Diskussion av resultatet ... 22 5.3 Fortsatt arbete ... 23 6 SLUTSATSER ... 24 7 REFERENSER ... 25 BILAGOR A: RPA Questionnaire B: Enkät C: Intervjufrågor
1
Inledning
Detta kapitel tar upp bakgrunden till arbetet samt vad projektet handlar om, vad dess syfte är och vilka avgränsningar som gjorts.
1.1 Bakgrund och problembeskrivning
Petersson m.fl. (2015) tar upp att begreppet lean har sitt ursprung från Toyotas produktion och är ett begrepp som har blivit allt mer etablerat inom olika verksamheter. Kortfattat kan lean användas för att bland annat göra verksamheten mer konkurrenskraftig, förbättra
arbetsförhållanden med mera. Arbetet med lean innebär ofta att arbeta i steg för att ta sig närmare den vision som företaget eller organisationen har där man är utan någon form av slöserier. Inom lean finns det huvudsakligen sju plus en slöserier och eftersom att lyckas eliminera alla slöserier är i stort sett omöjligt kommer lean arbetet aldrig ta slut. En av
metoderna inom lean som används för att minimera några av dessa slöserier kallas för 5S. [1] 5S är ett verktyg vars metod går ut på att hålla det organiserat och rent på arbetsplatsen, men metoden är enligt Bicheno m.fl. (2016) och Petersson m.fl. (2015) mer än att bara städa rent. Städa är bara en av delarna som bygger upp 5S. Kortfattat står 5S för de japanska orden:
• Seiri (Sortera) • Seiton (Strukturera) • Seiso (Städa)
• Seiketsu (Standardisera) • Shitsuke (Självdisciplin)
Bicheno m.fl. (2016) nämner att ett problem som företag kan få är att man tror sig använda 5S när man egentligen bara har fokus på kanske två av de fem S:en, att inte implementera 5S ordentligt slutar i sig själv med att vara ett slöseri för företaget. [2]
Abolhassani m.fl. (2016) undersöker implementeringen av strategiska leanverktyg i
produktionsanläggningar i Pennsylvania och West Virginia. Det som framkom av artikeln var att tillämpning av leanprinciper inte är lätt implementerbart i alla verksamheter, däremot är minskning av slöserier för att skapa kundvärde någonting som de anser att alla företag kan arbeta med. Utöver detta ansågs 5S och slöserierhantering vara bland de enklaste verktygen att implementera för företag. Resultaten från artikeln visade att 5S upplevdes som det enklaste verktyget att implementera, men trots detta var det endast 49% av företagen som deltog i undersökningen som använde sig av 5S. [3]
5S är ett verktyg som hjälper företag att organisera och effektivisera verksamheten, det är alltså ett verktyg företag borde använda sig av för att motarbeta slöserier inom verksamheten. 1.2 Projektet
Detta projekt är en empirisk studie, men också till viss del teoretisk undersökning. I studien utförd av Abolhassani m.fl. (2016) framkom att trots att 5S är ett av de enklaste verktygen att använda så var det endast 49% av deltagande företag som hade implementerat 5S. För att utföra detta projekt användes metoder som enkät och intervjuer för att samla in data om 5S effekt på företag.
1.3 Syfte
Utifrån Abolhassani m.fl. (2016) framkom det att 5S kan vara svårare att implementera än vad man tror, därför är syftet med denna rapport är att svara på frågorna om hur enkelt eller svårt implementeringen av 5S har upplevts, och utifall att 5S har upplevts leda till någon skillnad gällande leanslöserierna på företag.
1.4 Frågeställning
Hur påverkas leanslöserierna av 5S-arbetet i organisationer? 1.5 Avgränsning
Denna rapport kommer ej fokusera på andra leanverktyg än 5S. Leanslöserier som inte har någon koppling till 5S kommer inte heller att tas upp.
2
Teori
I detta kapitel beskrivs de val av datainsamlingsmetoder som använts under arbetet och det ger en översikt av urvalsmetod. Kapitlet ger också en bild av vad Lean, 5S och slöserier är samt en genomgång av Rapid Plant Assessment.
2.1 Datainsamling
Här beskrivs de metoder och urval som användes för att samla in relevant data under arbetet. Det ger en översikt av olika variationer av enkäter och intervjuer samt en förklaring av olika urvalsmetoder.
2.1.1 Enkät
En enkät är ett frågeformulär som är tänkt att riktas mot en stor grupp mottagare och är ett bra verktyg för att snabbt och enkelt kunna få tag på data då de enkelt kan skickas ut till många. Denna kvantitativa metod är också enkel att använda när det kommer till att sammanställa och jämföra data. [4] Enkäter kan använda sig av olika sätt att svara på, ett av dessa är
likertskalan. [5]
2.1.2 Urval
Det finns olika metoder att använda sig av när det kommer till distributionen av enkäter, en av dem är att använda sig av ett så kallat stratifierat urval. Denna metod går ut på att
populationen delas in i grupper för att sedan göra val inom vardera grupp. En annan metod är att använda sig av ett så kallat bekvämlighetsurval. I ett bekvämlighetsurval vänder man sig till dem som finns tillgängliga just nu. [6]
2.1.3 Intervju
Intervju är en metod för att samla in information och det finns flera olika typer av intervjuer som kan användas. En typ av intervjumetod som kan användas kallas för ostrukturerad
intervju och detta kan ses mer som en vanlig konversation där man har ett antal frågeområden som ska täckas av och den intervjuade får prata fritt runt ämnet. En annan intervjumetod kallas för strukturerad intervju, och inom denna typ av intervju har intervjuaren ett antal förbestämda frågor, detta i sin tur leder till svar som är enkla att anteckna och sammanställa. [4]
2.2 Lean
Lean ses som en metod för att utveckla verksamheter och göra dem mer konkurrenskraftiga. Ett sätt att definiera lean på är gör mera med mindre. Eftersom arbetet med lean aldrig tar slut är det viktigt att kontinuerligt fortsätta detta arbete. Grunden för att arbeta kontinuerligt med lean ligger i att fokusera på en ständig utveckling av tre områden: slöserihantering,
värdeförbättring och involvering av medarbetare. Inom lean ingår en rad olika verktyg för att uppnå sina mål inom de tre områdena, ett av dessa verktyg som även brukar användas som ett startverktyg när företag börjar sitt leanarbete är 5S. [2] Mårtensson m.fl. (2019) nämner att det finns en koppling mellan lean och hållbarhet, för att en organisation ska kunna förbättra sin hållbarhet så måste en ökad förståelse om nuläget ske hos ledningen. [7]
2.3 5S
5S är en metod som används inom lean för att skapa ordning och reda, genom att använda denna metod kan verksamheter skapa ordentligt organiserade arbetsplatser där saker inte ligger utspritt utan alltid finns på sin korrekta plats när de ej används, vilket leder till en förbättrad arbetsmiljö för medarbetarna. Detta leder ofta till högre produktivitet. [1]
2.3.1 Seiri (Sortera)
Detta steg är det första momentet som bör utförs inom 5S. Målet med att sortera är att urskilja mellan föremål som används mycket, sällan eller aldrig. De föremål som ofta används ska placeras ut och föremål som aldrig används bör man göra sig av med, detta kan göras genom att märka föremålet och på så sätt bevaka om det används under en viss period, gör det inte det så slängs föremålet. [1,2]
2.3.2 Seiton (Strukturera)
Att strukturera innebär att se till så att alla saker får sin egen specifika plats. För dokument innebär detta ordentlig namngivning och organiserade mappstrukturer, för verktyg innebär det en placering så att verktygen är nära eller precis bredvid platsen där de ska användas. Det är inte bara viktigt att veta var de olika sakerna finns, med sorteringen blir det enkelt se om avvikelser uppstår. [1]
2.3.3 Seiso (Städa)
Detta område är till viss del motsägelsefullt. Det handlar nämligen inte till största del om att just städa utan mer att se till så att mer tid läggs på att allt är i bra skick. Det är även viktigt att källan till nedsmutsningen elimineras så gott som möjligt, detta gör då att man kan se till att det finns en bra ordning och mindre tid kan läggas på att städa. [1] “Det är samma sak som skillnaden mellan att städa bilen och att besiktiga den.” [1, s.311]
2.3.4 Seiketsu (Standardisera)
När sortering, strukturering och städning har gjorts ordentligt och alla på arbetsplatsen är överens om hur allt fungerar så är nästa steg att standardisera. Detta innebär helt enkelt att alla kommer överens om att den nya strukturen på arbetsplatsen är den som gäller. Standarden bör vara enkel att följa. För att standarden ska hålla i längden är det viktigt att det är enkelt att uppdatera standarden, detta kan åstadkommas med t.ex. en beskrivande bild. [1]
2.3.5 Shitsuke (Självdisciplin)
Detta steg är ofta det svåraste men även det viktigaste. Det kan ta år innan det nya arbetssättet fungerar då det bygger på att alla medarbetare har en viss disciplin där alla försöker upprätthålla och förbättrar. Det är också viktigt att ledningen fortsätter vara engagerade eftersom det tar tid att ändra beteenden. Om ledningen tappar intresset och slutar sin efterfrågan på 5S arbetet så kommer även medarbetarna tappa sitt intresse. [1]
2.4 Leanslöserier
Det en kund är beredd att betala för i en produkt är också det som kan ses som värdet i den produkten, generellt sett så är det endast den slutliga produkten som kunden är villig att betala för. Om företaget i fråga gör flera extra åtgärder som inte krävs så är detta inte heller något kunden är villig att betala för och det kan då ses som icke-värdeskapande aktiviteter vilket klassas som slöserier. Att lyckas eliminera slöserier kommer att skapa mer värde för både företaget och kunden. Om exempelvis produktion av defekta produkter kan reduceras skulle detta leda till att färre produkter behöver kasseras eller genomgå extra arbete som tar upp onödig tid. [1]
2.4.1 Väntan
Detta är ett slöseri som förekommer inom de flesta verksamheter. Om inte allt som behövs för att utföra ett arbete finns på plats innebär detta att outnyttjad tid bara flyter förbi. Det är vanligt att inom verksamheter som är mer åt det administrativa hållet kan behöva vänta på bland annat information. [1]
2.4.2 Transport
Det finns inget värde i att förflytta runt saker inom verksamheten, när produkten skickas till kund är det enda tillfället då en transport är värd att göra. Transporter internt kan ses som ett varningstecken att åtgärder behöver göras gällande produktionsytans struktur. Det är lätt att rationalisera transporter och istället för att göra sig av med dem, försöka lösa problemet genom bättre transportmetoder. [1]
2.4.3 Överarbete
Överarbete kan vara bland annat att man väljer att utföra extra arbete. Detta kan vara sådant arbete som kunden inte efterfrågat och då heller inte vill stå för de kostnader som uppkommit i samband med det extra arbetet. Ett annat exempel på överarbete är att mer än en person antecknar samma saker, detta slutar med att man inte använder sina resurser på ett optimalt sätt. [1]
2.4.4 Lager
Lager kostar pengar då material blir liggandes och inte skickas ut till kunder, problemet blir att man låser sitt kapital i form av de produkter som förvaras där. Det gör också att det blir svårt att kunna anpassa sig om kundens behov skulle förändras. Ett annat problem som kan uppstå vid stora lager är att detaljer/ produkter kan låtas ligga för länge vilket resulterar i oanvändbara artiklar. Ett av de värsta problemen med lager är att de kan dölja kvalitetsbrister, desto större lagret är desto svårare kan identifieringen av kvalitetsbristerna bli. [1]
2.4.5 Rörelse
Att förflytta sig i onödan för att till exempel leta efter verktyg som inte hänger där de ska är ett exempel på slöseriet rörelse, då inget värde tillkommer från att någon springer runt och letar efter verktyg. I vissa fall kan det handla om att rörelserna som görs förutom att inte skapa värde också är ergonomiskt olämpliga, vilket ytterligare försämrar personalens arbetsmiljö. [1]
2.4.6 Produktion av defekta produkter
Vid produktion av defekta produkter kan vissa produkter behöva omarbetas eller kasseras vilket är en onödig kostnad. Anledningen kan vara att felaktiga uppgifter fylls i eller ofullständig orderinformation ges. [1]
2.4.7 Överproduktion
Risken för kvalitetsbrister samt att andra slöserier uppstår ökar i och med överproduktion. Vid tillverkning av produkter är det farligt att producera i förtid då kunden kan komma med förfrågning om ändringar. En annan risk är att de producerade delarna tar upp lager som var tänkt åt andra produkter. [1]
2.4.8 Outnyttjad kompetens
Detta innebär att man inte tar tillvara på all kompetens som alla arbetarna besitter. Risken är att om detta inte görs så kan engagemanget försämras, medarbetare slutar och organisationen går miste om förbättringar. Detta kan anses som det värsta slöseriet eftersom om alla i organisationen inte deltar mister organisationen möjligheter till förbättring samt förändring. Om arbetarna får fördjupa sina kunskaper kan det bli mer naturligt för arbetarna att hjälpa till att driva ut slöserier. I och med att individer utvecklar sina kunskaper så får även
organisationen tillgång till mer av alla individers kompetenser. [1] 2.5 Rapid Plant Assessment
Goodson (2002) tar upp att Rapid Plant Assessment (R.P.A.) är ett verktyg utvecklat för att kunna analysera en fabrik för att peka ut dess styrkor och svagheter så exakt som möjligt. Verktyget är menat att ge resultat inom en timme och går ut på att använda två olika verktyg för bedömning, ett formulär för att betygsätta hur lean en fabrik är med hjälp av 11 kategorier och ett frågeformulär, se Bilaga A, som med ja och nej frågor ska bedöma hur väl fabriken sköter sig inom de olika kategorierna. Kategorierna som presenteras i R.P.A. beskrivs nedan.
2.5.1 Kundnöjdhet
Tar upp att de bästa företagen vet vilka deras interna och externa kunder är. För att ta reda på om arbetarna vet vilka deras kunder är kan frågan: Vart skickar du din produkt när den är klar? ställas. Om de inte vet vad som händer efteråt utan att de exempelvis placerar sin
produkt på en specifik plats för att den ska kunna gå vidare, men ingen aning om vart så tyder det på att det finns en dålig koll på interna och externa kunder. [8]
2.5.2 Säkerhet, miljö, renlighet, och ordning
Tar upp att om fabriken är ren och ordningsam blir det enklare att hitta saker, flytta produkter säkert och på ett effektivt sätt. Det ska vara väl belyst med en låg ljudnivå och det ska finnas visuella markeringar för att tydligt markera verktyg, lager, flöden och processer. [8]
2.5.3 Visuellt hanteringssystem
Tar upp att tydligt guida medarbetare med arbetsuppgifter och information genom bland annat färgkodning kan öka produktiviteten på företaget. [8]
2.5.4 Schemalagt system
Det finns två olika processer som företag använder sig av. Tempo process och centralt
schemaläggningssystem. I en tempoprocess finns ett system i slutet på varje produktionslinje. Detta system kontrollerar alla tidigare system och detta kan reducera väntetiden på nästa station. I centralt schemaläggningssystem kommer inte instruktioner från varje
produktionslinje utan istället från en huvuddator. [8]
2.5.5 Användning av utrymme, förflyttning av material och produktionslinans flöde
Material som skall användas i produktionen bör förvaras nära linan och samma sak gäller för verktyg och annan utrustning som bör förvaras vid de maskiner/ platser där de ska användas. Det gäller att använda utrymmet så effektivt som möjligt och förflytta material så sällan det går. [8]
2.5.6 Nivåer på lager och arbete i processer
Det är inte ofta som en intern process kräver ett stort lager och därför är ett bra sätt att studera hur lean en fabrik är genom att studera en produktionslina för att se hur mycket lager som bildas vid varje arbetsstation. Det får inte vara för mycket lagerbildning vid en viss process utan delarna borde flyta vidare till nästa steg så fort som möjligt. [8]
2.5.7 Lagarbete och motivation
Bland de bästa fabrikerna har arbetarna alltid bra koll på vilka mål som finns för produktion och kvalitet, att de vet vad de ska göra och vill visa upp sina kunskaper. Det är ofta lätt att se vilka arbetare som är mest engagerade och vilka som inte är det, ett kort samtal med en operatör kan ge mycket information och insikt. För att enkelt kunna se hur lagarbetet är så finns ofta tavlor som visar bland annat kvalitet, problemlösande och produktivitet. [8]
2.5.8 Tillstånd och underhåll av utrustning och verktyg
Det är viktigt att hålla rent utrustningen, genom att dokumentera tydligt vilka underhåll som utförts samt tydligt märka upp maskiner med deras inköpsdatum och kostnader skapas möjligheter för arbetarna att planera för förebyggande underhåll. [8]
2.5.9 Hantering av komplexitet och variation
Tar upp hur bedömning av hantering, kontroll och minskningar av komplexitet och variationer i fabriken görs. [8]
2.5.10 Integration av leveranskedjan
Genom att arbeta med få underleverantörer kan kostnader hållas nere och kvalitet hög. Ibland kan företag använda sig av olika underleverantörer för lika delar, i dessa fall brukar inte underleverantörerna vara delaktiga i utvecklingsprocessen. De fabriker som använder sina underleverantörer på bästa sätt är de som ser dem som en del i sitt dragsystem. [8]
2.5.11 Engagemang för kvalitet
Företag som jobbar noggrant med kvalitet försöker hela tiden utmärka om det finns skrot i verksamheten, genom att påpeka det hellre än att försöka ignorera och gömma det så uppmärksammas det att det kan finnas problem i processen. [8]
3
Metod
En litteraturstudie gjordes där artiklar och böcker studerades för att få en förståelse för hur användandet av 5S kan påverka effektiviteten hos företag. Det samlades in information om olika typer av intervjuer som finns, dessutom användes litteraturstudien för att utforma den enkät som användes.
3.1 Utformning av enkät
En digital enkät utformades i Google Formulär, se bilaga B, för att samla in information runt 5S och leanslöserier, enkäten utformades genom att utgå från relevant teori och diskussioner med handledare samt examinator. Det bestämdes att göra ett bekvämlighetsurval för att försöka få snabb spridning på enkäten och nå ut till så många som möjligt. [6] Enkäten bestod till största del av påståenden som skulle besvaras med hjälp av en likertskala som graderats 1– 4. Denna gradering gjordes för att undvika svar i stil med vet ej. I slutet av enkäten fanns ett val att skriva ned egna tankar och kommentarer för att få så mycket information som möjligt. Enkäten skickades sedan ut på de digitala forumen Linkedin och Blackboard.
3.2 Kompletterande intervjuer
Då enkäten legat ute i cirka två veckor märktes det att det var låg respons på enkäten och beslutet togs att utföra intervjuer för att säkra upp datainsamlingen och komplettera enkäten. Det bestämdes att en ostrukturerad intervju skulle formuleras och frågor som kunde tänkas ge relevant information gällande företag och deras arbete med 5S togs fram, se bilaga C. När det kom till urvalet av företag som skulle intervjuas kontaktades Produktionslyftet för att nå företag som arbetade med 5S och de hjälpte till med att rekommendera företag som kunde tänkas ställa upp på en intervju. Produktionslyftet arbetar med en process som bygger på lean för att hjälpa till att stärka svenska företag på marknaden. [9] Ett annat sätt att nå företag var att använda personliga kontakter som hjälpte till att nå ut till fler personer som arbetade med 5S. Efter det kontaktades företagen för intervjuer, intervjuerna utfördes via telefon och Skype då detta var de lämpligaste alternativen för alla inblandade.
3.3 Beskrivning av data och analys
Data som kom in via enkäten hanterades av Google Formulär som automatiskt sammanställde data och på så sätt gav tydliga och enkla diagram från de svar som kom in. Programmet kunde ej generalisera resultat utan kunde endast visa exakta procentsatser. Genom att jämföra
diagrammen från enkäten med de intervjuer som gjordes kunde projektgruppen analysera och diskutera de olika resultaten. Presentation av data delades upp så att en beskrivning av data varvas med analys i varje stycke. Denna presentationsstruktur används för att underlätta för läsaren.
3.4 Metodkritik
Eliasson (2018) nämner att de som har en chans att komma med i ett bekvämlighetsurval är de som är tillgängliga för utfrågningen då den sker. [6] I detta fall betyder det alltså de som får tillgång till enkäten då den skickats ut på de plattformar som valts. Detta kan vara både bra och dåligt då det kan leda till att personer som inte har kunskapen kring ämnet kan bidra med sin åsikt vilket kan skifta resultatet åt fel håll. Det positiva är att man snabbt kan nå ut till många personer men det saknas tyvärr kontroll kring vem som svarar på enkäten.
Med ett bekvämlighetsurval av denna variant finns det ingen möjlighet att veta
svarsfrekvensen då det är omöjligt att veta hur många som sett enkäten eller till och med öppnat den. Istället för att göra ett bekvämlighetsurval hade en bättre metod varit att använda sig av ett stratifierat urval och på så sätt välja ut en specifik målgrupp där en svarsfrekvens också blir tydlig.
Minskning av felkällor vid intervjuer gjordes genom att kontakta Produktionslyftet, detta för att nå ut till företag som faktiskt arbetar med 5S och på så sätt få kontakt med personer som arbetar med och är kunniga inom området.
4
Resultat
I detta kapitel följer resultaten av de steg som utförts under metoden för att komma fram till svar på frågeställningen.
4.1 Utformning och distribution av enkät
Petersson m.fl. (2015) nämner att 5S ofta är starten då en verksamhet börjar arbeta med lean. De nämner också att metoden anses vara enkel att förstå då ordning är ett viktigt resultat. 5S innebär mer än att bara städa iordning dock, genom att använda detta verktyg jobbar man för att skapa en välfungerande arbetsplats som är ordentligt organiserad. Detta bekräftas av Bicheno m.fl. (2016) som nämner att 5S kan vara enkelt att använda och har ofta en positiv inverkan. Enligt författarna är problemet att om man ser på 5S för smalt finns en risk att man bortser från viktiga prioriteringar och bara fokuserar på städandet. Goodson (2002) tar upp användningen av ett frågeformulär för att betygsätta företag, detta görs genom att kolla på olika kategorier varav några av dessa, beskrivna här nedan, har legat som inspiration för enkätfrågorna.
• Säkerhet, miljö, renlighet, och ordning (kategori 2)
Tar upp att om fabriken är ren och ordningsam blir det enklare att hitta saker, flytta produkter säkert och på ett effektivt sätt. Det ska vara väl belyst med en låg ljudnivå och det ska finnas visuella markeringar för att tydligt markera verktyg, lager, flöden och processer. [8]
• Visuellt hanteringssystem (kategori 3)
Tar upp att tydligt guida medarbetare med arbetsuppgifter och information genom bland annat färgkodning kan öka produktiviteten på företaget. [8]
• Hantering av komplexitet och variation (Kategori 9)
Tar upp hur bedömning av hantering, kontroll och minskningar av komplexitet och variationer i fabriken görs. [8]
I samband med dessa kategorier finns det ett antal frågor som ska ställas och från dem togs dessa frågor ut då de relaterade till 5S arbetet.
• Finns det ett visuellt markeringssystem som identifierar och lokaliserar verktyg, processer och flöde? [8]
• Har allting sin egen plats och är allting förvarat på sin plats? [8]
• Är arbetsinstruktioner och produkt-kvalitetsspecifikationer synliga vid alla arbetsplatser? [8]
Dessa frågor användes också som inspiration vid skapandet av enkäten. Tanken med enkäten var att få in information om företag jobbar med 5S och ifall det upplevdes svårt att
implementera 5S på företag. Förutom det var målet att se om slöserier påverkades av 5S arbetet. En digital enkät bestående av 20 frågor. I enkäten fanns det några frågor med flervalsalternativ men majoriteten av frågorna graderades med en likertskala från 1–4 och enkäten avslutades med en öppen fråga där respondenterna kunde lämna egna tankar.
• 1 står för Instämmer ej • 2 står för instämmer lite
• 3 står för instämmer någorlunda • 4 står för Instämmer helt
(Denna skala gäller för alla diagram i rapporten)
Enkäten distribuerades över LinkedIn där bland annat handledare och examinator hjälpte till med spridningen, men också genom Blackboard, en digital plattform för studenter på Örebro Universitet för att få hjälp med spridningen av kurskamrater.
4.1.1 Svarsfrekvens
Efter en månad hade 22 svar kommit in från enkätundersökningen och efter att svaren analyserats valdes de frågor som ansågs vara mest relevanta till frågeställningen ut och dessa presenteras längre fram i resultatet. Då den mängd svar som kommit in på enkäten ansågs vara alltför låg för att ge ett bra resultat valdes en kompletterande datainsamling med intervjuer.
4.2 Kompletterande intervjuer
Intervjufrågorna som skulle komplettera enkätsvaren byggde på de frågor som ställdes i enkäten. För att nå ut till företag som jobbar med 5S kontaktades Produktionslyftet, som är ett omfattande nationellt program och arbetar med att stärka svenska företag på marknaden. Från Produktionslyftet rekommenderades tre företag varav endast ett svarade för att ställa upp på intervju, även en av de produktionslyftets coacher ställde upp på intervju. Personliga
kontakter användes också för att få kontakt med personer som arbetade med 5S och från dem togs kontakt med 5 ytterligare personer varav 4 ställde upp vilket resulterade i att sammanlagt sex olika intervjuer utfördes med personer inom positioner som produktionschef,
kvalitetschef, lean manager och i annat fall arbetade med produktion eller lean. Intervjuerna som hölls kan kategoriseras som ostrukturerade intervjuer där de frågor som tagits fram användes som stöd för att kunna föra konversationen framåt, men intervjun var ej låst till endast dessa frågor utan även tankar som uppkom under intervjun kunde lyftas fram för att få en så pass bra förståelse kring ämnet som möjligt.
4.3 Upplägg av resultatet
Då enkäten bestod av 20 frågor så var det en hel del blandade frågor som behandlade ett antal olika slöserier. Då det under intervjuerna var endast rörelse och väntan som nämndes ha en påverkan på 5S så gjordes ett val där de frågor i enkäten som handlade om andra former av slöserier, samt frågor som var av mer av allmänt intresse att tas bort, exempelvis hur många anställda som jobbar på företaget.
Varje resultatdel har delats upp i tre stycken. Den första delen består av resultat från enkäten eventuellt följt av diagram, detta följs av resultat från intervjuer och det sista stycket är en analys av de båda delarnas resultat.
4.3.1 Företaget har implementerat 5S
Från enkäterna
Av de 22 som svarade på enkäten ansåg 36% att de hade implementerat 5S i sina företag medan 32% svarade att de inte hade gjort det, samtidigt var resterande av respondenterna mer osäkra se Figur 1.
Figur 1 Företaget har implementerat 5S Från intervju
Från intervjuerna framkom det även att vissa företag har försökt implementera 5S men sedan tappat arbetet med tiden och därför inte anser sig ha 5S fullt implementerat, de berättade att de endast jobbade med några av S:en.
Analys
Det är en någorlunda jämn spridning mellan de som har implementerat 5S och de som inte har gjort det och det kanske är, som det framkom från intervjuerna, att vissa av de som har gett svar i enkäten endast arbetar med några av S:en och därför inte tycker att de har
implementerat 5S fullständigt.
4.3.2 Var det svårt att implementera 5S?
Från enkäterna
Det var endast 17 svar som kom in på denna fråga då det gick att hoppa över frågan beroende på hur respondenten svarat tidigare och om respondenten aldrig har implementerat 5S inom sin organisation så är frågan ej relevant. Från enkäten framkommer det att majoriteten ansåg att implementeringen av 5S var svårgenomförlig vilket kan ses i Figur 2 där 47% instämmer någorlunda och 12% instämmer helt. Från tankar och kommentarer i enkäten lämnades kommentaren:
“Min erfarenhet är att många företag verkligen har svårt att implementera 5S, man orkar inte hela vägen och ibland har man blandat ihop rent och snyggt med god effektivitet.”
Figur 2 Det var svårt att implementera 5S i verksamheten. Från intervjuer
Från intervjuerna framkom det att i en taktad produktionslina är det mycket enklare att få till 5S arbetet då flödet är tydligare och de små slöserierna är lättare att identifiera. Där
produktionen pågår under en mycket längre tid finns det inte alltid ett lika tydligt flöde, vilket gör att det blir svårare att identifiera de slöserier som uppstår.
I en intervju nämns det att det är betydligt svårare än vad man tror att implementera 5S och att de har gjort kraftansträngningar att försöka ta sitt 5S arbete vidare. Sedan respondenten
började sitt arbete så har företaget gjort omtag två till tre gånger. Ett annat företag som intervjuades ansåg att implementeringen av 5S var enkel, dock hade företaget försökt startat upp sitt 5S arbetet ett antal gånger under de senaste åren och de var just nu cirka en månad in i en ny uppstart.
“5S har vi jobbat med nu i precis en månad, men det har pågått under flera år och då har vi återstartat, då med fokus på standardisera och sortera.”-respondent 1, intervju
Analys
Citatet ovan tyder på att det kan vara svårt att implementera 5S, vilket är intressant eftersom Abolhassani m.fl. (2016) och Bicheno m.fl. (2016) säger att 5S är ett verktyg som är enkelt / kan vara enkelt att använda och Petersson m.fl. (2015) säger att 5S ofta är starten då en verksamhet börjar arbeta med lean. När teorin ställs mot de svar som kommit in så tyder det på att 5S kanske inte är så enkelt som man tror och det visade sig att vissa företag har försökt arbeta med 5S i flera år men fortfarande inte lyckats implementera alla delar av metoden.
4.3.3 5S bidrag till ordning
Från enkäter
En stor del av respondenterna för enkäten tyckte inte att anställda behövde leta efter sina verktyg se Figur 3, majoriteten är dock mer osäkra när det kommer till frågan om
saker/verktyg finns på sin avsedda plats när de inte används se Figur 4. Från tankar och kommentarer i enkäten lämnades kommentaren:
“Vi har märkt upp våran verkstad helt och hållet, var sak har sin plats. Mycket enkelt att finna saker som saknas och saker man behöver. Vi har ett tydligt och lätt schema att följa, för var planerad åtgärd.” - respondent 6, enkät
Figur 3 Anställda behöver ofta leta efter sina verktyg.
Figur 4 Finns saker/verktyg på avsedd plats när de inte används? Från intervju
Där 5S används ordentligt blir det ordning och det kan lätt uppmärksammas om någonting saknas eftersom verktygen finns tydligt på sin korrekta plats. Det finns olika sätt som organisationer använder sig av för att det ska vara enkelt och tydligt hur arbetsplatsen ska se ut. Det finns olika instruktioner samt exempelfoton på hur och vad som ska finnas på
arbetsplatsen medan andra använder sig av sensorer som känner av när ett verktyg lyfts från sin plats för att användas. Det är också viktigt att operatörerna lär upp nyanställda hur det ska vara så att man ser till att även de förstår nyttan och varför man arbetar med 5S. I en av intervjuerna nämndes det att de ofta spenderar för mycket tid på att leta, vissa arbetare tar saker som de anser att de behöver för att spara sina 30 sekunder och missar att se vilka konsekvenser detta kan ha då personen som egentligen behövde delen eller verktyget måste spendera tid på att leta istället för att utföra sina arbetsuppgifter.
Under vissa intervjuer kom kontor upp och det nämndes bland annat att det oftast inte finns samma sorts 5S inom kontorsmiljö som det gör inom produktionsmiljö. Man får inte heller samma nytta av att markera upp verktyg i kontorsmiljö som i produktionsmiljö, utan måste se på de olika arbetsmiljöerna med olika perspektiv innan implementering.
Analys
De slöserier som påverkades av 5S i denna del var väntan och rörelse.
För slöseriet väntan kan exempelfoton vara ett mycket bra verktyg att använda sig av i sitt 5S arbete, de ger en snabb överblick och det kräver inte att man stannar upp och läser igenom en lång lista med instruktioner. I och med att man snabbt kan kolla över vad som ska vara vart kan minskning av slöseriet ske, det kräver inte att en arbetare stannar upp utan ser direkt vart sitt verktyg ska vara vilket leder till att nästa gång går det fortare att hitta verktyget igen eller se om det saknas. Det gör det också lättare för nyanställda eftersom de direkt kan se vilken arbetsbänk som har vad vilket resulterar i att mer tid går åt till att utför arbete.
Det är viktigt att vara medveten om vad målet är med 5S på det område där det ska
implementeras. Fel implementering av 5S kan skapa slöserier snarare än att hjälpa mot dem, det vill säga om du försöker implementera 5S på samma sätt på till exempel ett kontor som i produktionsmiljö. Det som kan hända är att tid läggs på att kolla så att linjaler och
häftapparater ligger korrekt på skrivbordet istället för att faktiskt lägga ned tid på viktiga delar som att ordna upp dokument och mappstrukturer.
”Om man tittar på kontor och alltså inom tjänstemannasektorn så har vi sett exempel genom åren på företag som tar 5S verktygen och metoderna från produktions tillämpningen och applicerar dem rakt av på ett kontor, vilket då kan innebära, om man inte startat
hjärnkontoret, att man är ute efter att se hur linjalen ligger på bordet, att pennan ligger på rätt ställe och man märker upp vart papperskorgen ska stå. Då kan man ju fundera på om man nu har ett gäng civilingenjörer här, om det är det absolut viktigaste när det gäller 5S för dem.”-respondent 6, intervju
När det kommer till onödig rörelse visade det sig att de flesta inte anser att de behöver leta efter sina verktyg, däremot var det en viss osäkerhet i om saker/verktyg fanns på sin avsedda plats när de inte används. Då kan man fundera på om det behövs mer arbete med det andra S:et strukturera eller det fjärde S:et standardisera, det kan saknas ett upplägg för var saker ska placeras eller så kan det vara så att det saknas ordentliga rutiner som gör att man vet var alla saker ska finnas när man inte använder dem.
Ett exempel på hur det kan gå när 5S rutiner inte följs ordentligt är när en arbetare går och tar delar från en station som snart ska använda dem istället för att hämta det från lagret, för att spara sina 30 sekunder, detta skapar slöserier i form av väntan och rörelse då personen som faktiskt behövde alla de ihop plockade delarna behöver springa runt och leta efter en saknad del istället för att utföra sina arbetsuppgifter.
4.3.4 5S-arbetet på lång sikt
Från enkäter
Från tankar och kommentarer i enkäten nämns det att det är viktigt att ledningen driver på speciellt när organisationen hamnar i en svacka.
Ledningen hela vägen upp måste vara engagerad och själva delta i arbetet aktivt från start. Inget läge för delegering. -respondent 3, enkät
Från intervjuer
Om inte ledningen är där och driver på 5S arbetet så kan företaget börja gå bakåt vilket har kommit fram i en av intervjuerna där man hade gjort misstaget att låta en person ansvara för uppföljning av arbetet och när denna person slutade så rasade allt. Samtidigt är det heller inte bara ledningens ansvar utan att även medarbetarna deltar i arbetet och att det kan vara bra om flera personer delar på samma arbetsplats. Andra som intervjuades hade åsikten att det viktigaste för att fortsätta med 5S arbetet är uthållighet, den största utmaningen är att ändra människors beteende och det krävs disciplin att följa rutiner dagligen.
“För att få det att funka så måste alla vara med”-respondent 4, intervju Analys
För att 5S arbetet ska fungera så är det viktigt att tankesättet genomsyrar hela organisationen och inte bara några eller någon eftersom det då lätt kan hända att 5S arbetet fallerar. Det måste finnas ett driv från ledningen som ser till att arbetet förs framåt samt att medarbetarna hjälper till att delta och motiverar varandra för att få till de dagliga rutiner som krävs för att förbättra sin och andras arbetsplats. Mårtensson m.fl. (2019) tar upp att en av de viktigaste faktorer för en lyckad lean implementering är ledningens involvering i arbetet samt att de måste ha en bra förståelse kring den kultur som finns i sin organisation, vilket kan leda till bättre hållbarhet inom organisationen.
4.4 5S påverkan på slöserierna
Genom att fundera ordentligt på vad målet med 5S är på arbetsplatsen kan en korrekt arbetsmetod tas fram som passar för det specifika området och tack vare det kan de 5S:en användas så effektivt som möjligt. Genom att använda det andra S:et strukturera behöver arbetare inte utföra onödiga rörelser eftersom saker som de ska använda alltid ska finnas i närheten eller på de platser där de är menade att användas. Genom att använda det fjärde S:et standardisera kommer alla på arbetsplatsen överens om en struktur som ska följas och om de rutiner som sätts också följs av alla så ska inte problem uppstå som till exempel att någon har tagit en del som någon annan behövde och på grund av detta behöver personen i fråga vänta med att utföra sina arbetsuppgifter tills en ny del har hittats.
5
Diskussion
I detta kapitel tas en värdering av resultatet upp, diskussion av resultatet förs och förslag till fortsatt arbete tas upp.
5.1 Värdering av resultat
Antalet som svarat på enkäten var mycket lägre än vad som var önskat. För att kunna få ett bättre och mer representativt svar kompletterades därför detta med intervjuer. Trots detta kan resultaten anses trovärdiga eftersom intervjuerna som hölls upplevdes bidra med mer
information kring 5S området jämfört med enkäten. Enkäten var mer allmän och hade frågor som tog upp andra slöserier än väntan och rörelse, medan intervjun blev mer fokuserad eftersom följdfrågor kunde ställas som då gav möjligheten att få in mer information. 5.2 Diskussion av resultatet
Från resultatet framkom att det inte bara är ledningens ansvar utan även att medarbetarna ska delta i det arbete som krävs för att lyckas fortsätta med 5S, vilket Petersson m.fl. (2015) tar upp, de nämner att metoden bjuder in alla att delta och säger också att tålamod samt
uthållighet är viktigt hos ledningen samt att det krävs förståelse för att förbättringsarbete tar tid. Abolhassani m.fl. (2016) tar upp att förändringar börjar i toppen och att ett bristande utförande visar på dåligt ledarskap, de menar också på att ledningen bör vara de som är först med att stötta upp lean-arbetet.
Efter att alla intervjuer hade utförts kunde en skillnad ses mellan enkät och intervjuer.
Intervjuerna gav ett tydligare resultat än vad enkäterna gjorde och detta berodde förmodligen på att de frågor som ställdes under intervjuerna var bättre formulerade samt att följdfrågor kunde ställas. Trots skillnaden mellan intervjuer och enkäter så kompletterade de varandra väl och resultat från den ena kunde användas tillsammans med den andra, vilket var bra för att stärka upp de svar som kommit in.
En av de största skillnaderna var att olika urval användes för enkäten och intervjuerna. För enkäten hade ett bekvämlighetsurval gjorts och kunde alltså besvaras av vem som helst. Intervjuerna använde sig av ett stratifierat urval då specifika personer som arbetar med 5S efterfrågades för att på så sätt säkerställa att så pass bra information som möjligt kunde samlas in.
“5S har vi jobbat med nu i precis en månad, men det har pågått under flera år och då har vi återstartat, då med fokus på standardisera och sortera.”-respondent 1, intervju
Detta citat skapade många funderingar då det låter motsägelsefullt att säga att man har arbetat med 5S under flera år, men har startat med 5S arbetet för en månad sedan vid intervjutillfället, detta visar tydligt på att 5S arbetet kan vara mycket svårare än vad man tror eller tycker, men skapar också frågan om personen i fråga har koll på vad 5S innebär, bara för att man har anammat 5S metoder i sin verksamhet kommer det inte att funka automatiskt och det gäller att vara noggrann med varje steg. Vidare nämns att fokus ska ligga på standardisera och sortera, men det är viktigt att följa alla stegen inom 5S när man arbetar med det. Sortera är första steget man bör ta inom 5S men standardisering borde inte ske innan man har genomfört de två stegen strukturera och städa eftersom det finns en risk att man fastnar med en standard som bara gäller hur ett av S:en ska hanteras och till följd av detta glöms de andra, minst lika
viktiga, S:en. Detta skulle kunna leda till att det inte går att upprätthålla den standard som man förväntat sig och företaget tar beslutet att börja om med 5S igen och riskerar då att hamna i en ond cykel.
Det var även några av dem som intervjuades som ansåg att produkter som produceras under en lång tid och processer som tillverkar kundunika produkter kan vara svårare att få till 5S arbete på vilket verkar lite underligt då det inte bör vara någon skillnad på att verktyg hängs tillbaka på sin rätta plats eller att man ser till att hålla ordning efter sig. Det skulle kunna vara så att det krävs lite mer disciplin, man får inte glömma bort att hålla ordning och reda. Detta hade kunnat vara tydligare att se om studiebesök hade kunnat utföras för att lättare kunna se vad som menades under intervjuerna.
Sammanfattningsvis verkar det som att det finns en viss brist i förståendet av 5S och det kanske behövs mer utbildning hos företag för att verkligen förstå vad 5S är och hur detta verktyg skall användas. Abolhassani m.fl. (2016) nämner att lean har implementerats med bra framgång inom alla sorters produktion, men för att lyckas måste en ändring av perspektiv och kultur ske för att det ska förbli hållbart.
5.3 Fortsatt arbete
För att föra detta arbete vidare skulle främst en undersökning som pågår under en längre period kunna utföras. Detta för att ha möjligheten att utföra flera intervjuer och få in en större mängd svar på enkätutskick med hjälp av passande urvalsmetod.
6
Slutsatser
Följande slutsatser kan dras från rapportens frågeställning: Hur påverkas leanslöserierna av 5s-arbetet i organisationer?
• Om ordentliga rutiner sätts upp under arbetet med fjärde S:et strukturera så får alla saker sin egen plats samt att skräp kastas, ytor blir mer rena och att tydligare instruktioner finns vilket ger möjligheten att snabbare skapa sig en överblick och kontrollera sin arbetsplats. Detta leder bland annat till att arbetare inte behöver vänta med att utföra arbete på grund av till exempel saknade verktyg och de behöver inte heller springa runt och leta efter saker.
• 5S arbetet kan vara mycket svårare än vad man tror eller tycker, bara för att man har anammat 5S metoder i sin verksamhet kommer det inte att funka automatiskt och det gäller att vara noggrann med varje steg.
7
Referenser
[1] Petersson P, Olsson B, Lundström T, Johansson O, Broman M, Blücher D, et al. Lean Gör avvikelser till framgång. 3:e omarbetade upplagan. Bromma: Part Media; 2015.
[2] Bicheno J, Holweg M. The lean toolbox: a handbook for lean transformation. 5:e upplagan. Buckingham: PICSIE Books; 2016.
[3] Abolhassani A, Layfield K, Gopalakrishnan B. Lean and US manufacturing industry: popularity of practices and implementation barriers. International Journal of Productivity and Performance Management. 2016;66(7): 875-97
[4] Kylén J. Att få svar intervju enkät observation. 1:a upplagan. Stockholm: Bonier utbildning; 2004
[5] ResearchGate [Internet]. Berlin: 2008-. Likert Scale: Explored and Explained [citerad 2020 May 31] Hämtad från:
https://www.researchgate.net/publication/276394797_Likert_Scale_Explored_and_Explained [6] Eliasson A. Kvantitativ metod från början. 4:e upplagan. Lund: Studentlitteratur AB; 2018 [7] Mårtensson A, Snyder K, Ingelsson P. Interlinking Lean and sustainability: how ready are leaders? The TQM Journal. 2019;31(2):136-149
[8] Goodson E, Read a Plant—Fast. Harvard Business Review. 2002: 1-21
[9] Produktionslyftet. Om Produktionslyftet [Internet]. Produktionslyftet; [Okänt år; citerad 2015-04-20]. Hämtad från: https://www.produktionslyftet.se/om-oss/om-produktionslyftet/
Bilaga A
Bilaga B
Bilaga C
Bilaga C: Intervjufrågor
• Hur många arbetar på företaget?
• Hur har implementeringen av 5S gått för er? Svårt? Enkelt? • Vart infördes 5S först? Varför just där?
• Har det nu implementerats på andra delar? • Vilken var svårast?
• Varför 5S?
• Någon skillnad som märktes efter införandet av 5S?
• Vad / finns det något vanligaste slöseri på företag och vad är det?
• Har ni märkt någon skillnad gällande just lean slöserierna? Exempelvis att man inte behöver leta verktyg eller att det går lättare att hitta på lager?
• Är det något slöseri som ni märkte att 5S hade störst inverkan på?
• Ser man till att hålla rent / har man ett ordentligt städschema som följs för maskiner och utrustning?
• Vad anser du viktigast för att man ska lyckas hålla kvar arbetet med lean / 5S?
• Har du några jämförelser från andra arbetsplatser? Bättre / sämre upplevelser, vad har det berott på?
