Bankers belöningssystem : Belöna "forntiden" och motivera inför framtiden

Bankers

belöningssystem

- Belöna "forntiden" och motivera inför

framtiden

Författare: Helena

Göök

Kajsa

Jeppsson

Hanna

Jönsson

Handledare: Thomas

Karlsson

Program: Health

Management

Ämne: Företagsekonomi

Nivå och termin: C-nivå, HT-2007

Ytterliga ett tack vill vi rikta till vår handledare Thomas Karlsson som givit oss frihet och utrymme under vår arbetsgång.

Avslutningsvis vill vi tacka de opponenter som under våra seminarier hjälpt oss att forma vår uppsats genom positiv och negativ kritik. Även tack till vänner och kurskamrater.

Hjärtligt tack! Kalmar 2007-12-17

Sammanfattning

Syftet med uppsatsen är att studera vilken typ av belöningssystem som är lämpligt för bankverksamhet. Vidare ska vi utforska hur det kan utformas och tillämpas för att nå motivation hos medarbetarna. Ytterligare vill vi, genom att skapa en fiktiv bank, själva försöka utforma ett lämpligt belöningssystem för banker utifrån företagsledningens perspektiv. Genom användning av en kvalitativ studie ska vi uppnå detta syfte. Vi har undersökt tre olika banker där vi intervjuat två eller tre personer med olika positioner. Detta för att få en bred uppfattning om hur belöningssystem tillämpas inom banker idag. Med hjälp av dessa intervjuer samt olika teorier har vi sedan diskuterat och analyserat för sedan implementera resultatet på en fiktiv bank. Det vi har kommit fram till är att det inte finns något tydligt svar på vår frågeställning utan att det är upp till varje organisation att utforma ett belöningssystem som passar dem.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. PROBLEMET ... 5 1.1 Inledning... 5 1.2 Problemanalys ... 5 1.3 Syfte ... 6 1.4 Avgränsningar ... 6 2. METOD... 7 2.1 Forskningsstrategi ... 7 2.2 Undersökningsdesign ... 8 2.3 Undersökningsteknik... 9

2.4 Datainsamling och resultatredovisningsstudie ... 10

2.4.1 Primärdata ... 10 2.4.2 Sekundärdata ... 11 2.4.3 Kritisk granskning ... 11 3. REFERENSRAM... 12 3.1 Motivation ... 12 3.1.1 Maslows behovshierarki... 12

3.1.2 Alderfer’s Existence-Relatedness-Growth teori... 13

3.1.3 McClellands motivationsteori ... 14

3.1.4 Herzbergs motivation- och hygienteori... 14

3.2 Belöningssystem... 15

3.2.1 Syftet med belöningssystem... 15

3.2.2 Former av belöningssystem... 16

3.2.3 Val av belöningssystem... 17

3.3 Att få de anställda att förstå belöningssystemet ... 18

3.4 Behålla och motivera bankpersonal ... 19

3.5 Principer för belöningssystem... 20

3.5.1 Mätbarhet ... 21

3.5.2 Tillgänglighet och behörighet ... 23

3.5.3 Synlighet och prestationer ... 23

3.5.4 Uppskjutna och återkallerliga belöningar ... 24

3.5.5 Finansiella och icke - finansiella belöningar... 24

3.5.6 Involvering i belöningsprocessen samt undantag... 25

4. EMPIRI ... 26

4.1 Handelsbanken ... 26

4.1.1 Intervju med Ingemar Wernborg på Handelsbanken ... 26

4.1.2 Intervju med Karin Mattsson på Handelsbanken ... 28

4.1.3 Intervju med Malin Nilsson på Handelsbanken ... 29

4.2 Swedbank ... 29

4.2.1 Intervju med Siv Larsson på Swedbank ... 30

4.2.2 Intervju med Mårten Lundberg på Swedbank... 31

4.2.3 Intervju med medarbetaren Lasse på Swedbank ... 33

4.3 Länsförsäkringar Bank ... 34

4.3.1 Intervju med Pege Hussfelt på Länsförsäkringar Bank... 34

5. ANALYS OCH SLUTSATSER ... 37

5.1.1 Kategorisering av de olika bankernas belöningar ... 37

5.1.2 Integration, motivation och mål ... 38

5.1.3 Motivationsteorier ... 39

5.1.4 Motivationsfaktorer ... 40

5.1.5 Bankernas belöningssystem ... 41

5.1.6 Skillnader och likheter mellan bankerna ... 41

5.1.7 Motivationsstrategier för bankpersonal... 42

5.1.8 Belöningssystemsprinciper... 42

5.2 Slutsatser – implementering av våra slutsatser på en fiktiv bank ... 44

5.2.1 Banken och dess problem... 44

5.2.2 Utformning av bankens nya belöningssystem... 44

5.2.3 Finansiella belöningar ... 46 5.2.4 Icke-finansiella belöningar ... 48 5.2.5 Resultat... 49 Referenslista ... 50 Tryckta källor ... 50 Internetkällor ... 50 Artiklar ... 50 Intervjuer ... 50 Bilaga ... 52

Intervjufrågor till högre uppsatt person... 52

1. PROBLEMET

I detta inledande kapitel kommer vi att presentera vårt problem; Vad är ett lämpligt belöningssystem utifrån företagsledningens perspektiv för att motivera, behålla och rekrytera sin bankpersonal? Här tas även uppsatsens syfte och avgränsningar upp för att göra det så tydligt som möjligt för läsaren.

___________________________________________________________________________

1.1 Inledning

Om du vore chef för en bank, hur skulle du motivera din personal för att nå goda prestationer? Med denna frågeställning som utgångspunkt har vi valt att utforma detta uppsatsprojekt. Intresset för belöningssystem har väckts under vår utbildning inom ekonomistyrning på Handelshögskolan BBS då vi i flera delkurser berört ämnet. Det faktum att vi läser Health Management tror vi kommer att ge oss en djupare förståelse för problematiken kring belöningssystem och med anledning av att vår utbildning handlar mycket om att hushålla med humankapitalet. Orsaken till att vi valde att studera bankbranschen beror på att vi alla arbetar inom finans- och bankväsendet och därför vill studera hur branschen använder sig av belöningssystem.

Det är viktigt för dagens företag att utvecklas i takt med intressenternas krav och förväntningar på hur medarbetare kan motiveras, rekryteras samt behållas inom organisationen, bland annat ur konkurrenssynvinkel. Med hjälp av ett attraktivt belöningssystem kan företag nå fördelar som gör att individer väljer att arbeta i just deras organisation. Vidare är det viktigt att medarbetarna inom företaget arbetar både enskilt och gemensamt mot att nå organisationens mål. Detta eftersom företaget vill uppnå önskvärda beteenden hos medarbetarna med hjälp av belöningssystemen. För att företaget ska lyckas med sina mål måste varje individ känna att belöningssystemet ger ett positivt utbyte (Samuelson, 2004).

För att mer konkret kunna visualisera hur ett bankanpassat belöningssystem kan utformas på ett så lämpligt och anpassat sätt som möjligt har vi valt att utforma en fiktiv bank som kommer att skapa målkongruens hos medarbetarna. Den fiktiva banken kommer att presenteras i de slutsatser vi kommit fram till, efter att vi diskuterat och analyserat vår teori och empiri.

1.2 Problemanalys

Idag anser företag och organisationer att personalen är en viktig resurs. I och med denna insikt hos företagsledare har vikten av att behålla sina betydelsefulla medarbetare blivit en målsättning för flertalet organisationer. För att nå detta tillämpar företag olika former av belöningssystem. Dessa system används inte enbart i syfte att behålla personalen utan även för att rekrytera ny personal samt för att motivera sina anställda till att uppnå högsta möjliga effektivitet och produktivitet under arbetsutövandet. Vi tror att de flesta av dagens organisationer använder sig av belöningssystem av något slag eftersom det har utvecklats till ett konkurrensmedel i syfte att behålla personal samt rekrytera ny. Vidare är ytterligare ett mål

med belöningssystem att skapa en tillfredställande arbetssituation samt generera målkongruens. Vi undrar varför banker har sin specifika form av belöningssystem och därför ska vi fokusera på hur dessa verksamheter arbetar för att skapa motivation hos sina medarbetare på bästa tänkbara vis. De som vi anser har problemet kring denna fråga är de banker som är i behov av ett fungerande belöningssystem. I de böcker och artiklar som vi läst i ämnet saknar vi en mer specificerad förklaring av belöningssystem för bankbranschen. Detta kan bero på att olika bankverksamheter kräver olika belöningssystem utifrån sina egna förhållanden i företaget eftersom en modell inte kan vara optimal för alla.

Gällande det praktiska problemet som banken har, är det hur de ska tillämpa belöningssystem. Banken vill troligtvis nå bästa möjliga resultat genom att alla anställda känner sig motiverade av systemet. Det teoretiska problemet är hur banken ska veta vilket belöningssystem som är mest lämpat för dem.

Vi har valt att göra detta uppsatsprojekt för att undersöka vad det är som gör människor motiverade i en bransch där vi kan se oss själva i en fortsatt framtid. Vi vill även undersöka om belöningssystem ger den positiva effekten i avseende att det ska generera mer motiverade medarbetare. Utifrån denna problemanalys har vi kommit fram till följande problemformulering:

Frågeställning/Problem:

• Vad är ett lämpligt belöningssystem utifrån företagsledningens perspektiv för att motivera, behålla och rekrytera sin bankpersonal?

1.3 Syfte

Syftet med uppsatsen är att studera vilken typ av belöningssystem som är lämpligt för bankverksamhet. Vidare ska vi utforska hur det kan utformas och tillämpas för att nå motivation hos medarbetarna. Ytterligare vill vi, genom att skapa en fiktiv bank, själva försöka utforma ett lämpligt belöningssystem för banker utifrån företagsledningens perspektiv.

1.4 Avgränsningar

Rörande avgränsningar i tillvägagångssättet kommer vi enbart att undersöka tre olika bankers belöningssystem då det hade tagit för mycket tid att sätta oss in i fler organisationer. Vi anser att det är tillräckligt för att finna ett bra svar på vårt problem. Då vi bestämde oss i fråga om hur vi skulle samla information tog vi med i vår planering den tid som är avsatt för uppsatsskrivandet. På grund av att vår tid är relativt knapp har vi bestämt oss för att begränsa oss till att endast titta på bankers syn och användning av belöningssystem. Ytterliggare en avgränsning är att vi totalt kommer att intervjua två eller tre personer med olika befattning från respektive bank. Grunden till denna avgränsning beror på den tidsbrist vi haft. Vi har dock ansett att två till tre personer är tillräckligt för att skapa oss en övergripande bild av bankernas belöningssystem för att få en bakgrund inför uppbyggnaden av vår fiktiva bank och dess belöningssystem.

2. METOD

I denna del av vår uppsats presenteras hur arbetet gått till för att få fram den information som vi sökt under rapportskrivandet. Här beskrivs sedan vårt tillvägagångssätt för bearbetning av de upplysningarna vi funnit så att de blivit anpassade till det vi söker. ___________________________________________________________________________ Vi började vårt uppsatsprojekt med att ta fram en problemformulering för att utifrån denna kunna forma vår frågeställning. Med hjälp av dessa frågor kom vi fram till vad vi skulle skriva om samt att de gav oss idéer om hur vi skulle finna information.

Vid påbörjandet av arbetet kring detta ämne började vi titta på möjligheterna till att finna information, dels från texter som skrivits tidigare, dels från människor som arbetar med belöningssystem inom olika bankverksamheter. För att få fram den sistnämnda delen av information beslutade vi oss för att intervjua personer som har högre befattningar inom bankvärlden samt medarbetare som arbetar lägre ner i verksamheterna. Efter att dessa fastställanden gjorts kom vi fram till följande problemformulering: Vad är ett lämpligt belöningssystem utifrån företagsledningens perspektiv för att motivera, behålla och rekrytera sin bankpersonal?

Vår förhoppning med arbetsgången utifrån denna metod var att vi skulle kunna komma fram till konkreta svar samt motiv till varför banker ska välja just de belöningssystem som våra undersökningar visar vara lämpligt för banker. Utgångspunkten för uppsatsens uppbyggnad är baserad på data som vi samlat från både primära och sekundära källor.

2.1 Forskningsstrategi

Med anledning av vår problemformulering samt på grund av att vi valt att tillämpa verbala analyser har vi i denna uppsats använt oss av en kvalitativ strategi. Det som är specifikt för kvalitativ metod är fokusering på ord istället för siffror, deltagarnas syn, teorigenerering, samt processinriktning. Vi har även gjort kvalitativa intervjuer och analyser av olika former av textmaterial från litteratur och Internet. Det innebär att vi under arbetets gång analyserat de delar som vi efterhand samlat in från olika textmaterial och intervjuer då det är en fördel när informationen ligger färskt i minnet. Detta arbetssätt kan leda till att analyserna hjälper oss att gå vidare i arbetet. (Patel, Davidson, 2003) De kvalitativa intervjuerna vi gjort har skett genom personlig intervju eller telefonintervju. Avsikten med intervjuerna är att producera material för användning i vår undersökning, där den intervjuade har varit väl medveten och samtyckt till det. Fördelarna med användandet av intervjuer är att vi på så vis kan få djup information med fokusering på vårt valda ämne och där vi lätt kan följa upp med frågor. En ytterliggare fördel med intervjuer är att det inte krävs så mycket utrustning då det i princip endast är papper, penna och bandspelare som krävs. Dock kan även negativ kritik riktas till valet av användningen av intervjuer på grund av att det är tidskrävande. (Denscombe, 2000) Vi har studerat tre olika banker och för att få en inblick i hur olika medarbetare motiveras av belöningssystem har vi valt att intervjua åtta respondenter, varav två eller tre personer från respektive bank. Genom att vi tittar på olika bankers användning av belöningssystem idag,

samt effekten som kommer av dem, och sedan jämför det med andra vägar för att finna motivation hos medarbetare, vill vi utveckla kunskapen om vilken form av belöningssystem en bank ska tillämpa för att få en god effekt utifrån bankledningens perspektiv. För att finna en bakgrund till det ämne vi valt att studera byggde vi först upp en referensram av teorier, modeller samt i viss mån hur belöningssystem används i banker idag genom information och datainsamling. (Bell, Bryman, 2003) Vidare kopplade vi sedan samman denna information med kunskap vi funnit gällande motivation hos människan i övrigt och olika belöningssystem.

2.2 Undersökningsdesign

Vi ville att vår arbetsplan skulle vara strukturerad och tydlig för att göra vårt uppsatsprojekt lättarbetat och valde därför att arbeta efter följande sex steg:

1. Kunskapsinsamling 2. Definiering av problem 3. Val av – undersökningsupplägg – undersökningsgrupp – infosamling 4. Genomförande 5. Bearbetning 6. Rapportering (Patel, et.al. 2003) På grund av att vi ständigt fått ny kunskap och nya erfarenheter efterhand som vi samlat information har det inte varit möjligt att följa ovan nämnda schema plikttroget, men det har ändå varit en bra riktlinje för oss. Det primära vid starten av vårt uppsatsskrivande var att finna relevant litteratur kring ämnet samt att boka de intervjuer vi planerat. För att få en så djup och tydlig bild som möjligt ville vi samla data från olika håll. Det vetenskapliga synsätt som vi använt oss av är hermeneutiken vilket innebär att tillvägagångssättet styrs av både förnuft och känslor. Detta har vi grundat på tidigare val av kvalitativ metod vid förståelse och tolkning. Att använda sig av detta synsätt innebär att vi som undersökare ska vara öppna, subjektiva och engagerade. Patel och Davidson (2003) beskriver att en forskare som tillämpar hermeneutiken i stor utsträckning använder sig av egna erfarenheter och referenser där dessa ses som en tillgång i forskningen. Studierna vi gjort är inriktade på att se helheten vilket stämmer överens med ett holistiskt synsätt. Det handlar om att vi först har betraktat och analyserat våra intervjusvar som vi sedan kopplat samman med de data vi fått från litteratur och artiklar, allt för att få en helhetsbild av problemet. Efter detta har vi undersökt hur andra motivationsteorier skulle kunna komplettera de redan befintliga belöningssystemen som banker använder sig av, för att på så sätt få fram en ram till det belöningssystem vi ska använda oss av i vår fiktiva bank. (Patel, et.al. 2003) Det finns ingen tydlig bestämmelse över vad som är ett hermeneutiskt synsätt, men det som är utmärkande är vikten av att ta hänsyn till både helhet och del av sitt forskningsproblem. Efterhand som ny information tillkommer växer och förändras ständigt bilden av helheten, samtidigt som det egna synsättet hela tiden påverkar arbetet (Bell, et.al. 2003).

2.3 Undersökningsteknik

Intervjuerna valde vi att genomföra med representanter som på olika kunskapsnivåer arbetar med och har erfarenhet av belöningssystem. Vi började med att ta kontakt med de banker där vi själv har kontakter och genom dessa personer fick vi sedan tips på vilka vi ytterligare kunde kontakta. Efter att det stod klart vilka vi skulle intervjua bestämde vi datum och tid för ett samtal. Innan mötet med några av respondenterna e-mailades på deras begäran de intervjufrågor vi satt upp, så att de skulle bli införstådda kring vad det var som skulle diskuteras. På grund av att de olika intervjupersonerna är placerade runt om i landet var vi tvungna att använda oss av olika sorters intervjutekniker. Det blev både personliga intervjuer där vi träffade personen på plats, och intervjuer via telefon. Vid intervjuerna använde vi oss av en semistruktur då vi gick igenom frågorna i ungefär den ordning vi hade e-mailat dem och lät sedan personen tala fritt och formulera svaren på sitt eget sätt utan att avbryta. Vi ville ha ett flexibelt samtal under intervjun och gav således personen vi pratade med friheten att även komma in på andra frågor och diskussioner som vi inte hade med i intervjumallen. Detta ledde till att vi fick fram personernas egna åsikter kring ämnet och att intervjun anpassades till deras kunskapsnivå. (Bell, et. al. 2003)

Efter våra intervjuer skrev vi i stora drag ner den information vi fått och analyserade de punkter som tagits upp. En viktig del som vi under analysen av våra intervjuer tagit hänsyn till är att intervjuerna handlat om kodning och avkodning mellan oss som författare och personerna som blivit intervjuade. Det är inte säkert att det budskap som den intervjuade hade till avsikt att förmedla helt och hållet kom fram till oss likväl som vårt budskap i våra frågor inte nådde fram till den intervjuade. Detta kan ha lett till att vissa missuppfattningar uppstått, något vi därför tagit i beaktning i vår bedömning av våra insamlade data. Vi vill även understryka att det endast är det som sagts i intervjuerna som presenteras i resultatredovisningen och som vi sedan analyserar i vårt sista kapitel. De bedömningskriterier som vi använt oss av vid diskussion gällande hur relevant de data vi funnit är tillförlitlighet, samt hur äkta informationen varit. Tillförlitlighet, som är en form av trovärdighetskriterier, handlar om att vi som författare ska uppfatta en kongruens mellan våra observationer och de idéer som dessa medför. När det gäller äktheten av informationen handlar det bland annat om huruvida vi ger en rättvisande bild av de människor som vi intervjuat. Dessa punkter kan kopplas till två andra viktiga kriterier som har stor betydelse vid kvalitetssäkran vid kvalitativ metod. Den första bedömningsgrunden är validitet som ser till undersökningstillfällets specifika situation. (Bell, et. al. 2003) Det som kännetecknar validitet i kvalitativa studier är att forskningen är inriktad på vardagliga företeelser i naturliga miljöer, allt för att kunna greppa hur verkligheten ser ut. (Denscombe, 2000) Utöver validitet behandlas även reliabilitet som i kvalitativa studier handlar om att se och tolka hela processen (Bell, et. al. 2003).

Enligt Bell och Bryman (2003) finns det även en del kritik från kvantitativa forskare riktad mot användningen av kvalitativ forskning. Första delen de kritiserar är att den kvalitativa metoden är för subjektiv på grund av att vi som studerar ämnet underbygger våra studier med egna uppfattningar och erfarenheter. Kritiken bygger exempelvis på att de djupdykande intervjuer som genomförs är allt för öppna vilket kan leda till att respondenten kommer på ämnen som vi inte har till avsikt att arbeta med. Vidare invänder de på att undersökningen är svår med anledning av det som presenteras i föregående punkt. Det sägs att denna svårighet beror på att de kvalitativa undersökningarna är ostrukturerade och bygger på hur vi som

författare väljer att studera och analysera våra data. Kritiker anser även att de finns svårighet med generalisering på grund av att vi som undersökare valt ut en viss grupp att studera. Detta styrker kritikerna med att det inte finns något i forskningen som tyder på att det skulle överensstämma vid tillämpning i andra miljöer. Avslutningsvis riktas kritik mot att det finns brister i transparensen vid kvalitativa studier. Med det menas att studier av detta slag ofta är oklara gällande hur respondenter valts ut samt att analysen i många fall är relativt odetaljerad. (Bell, et. al. 2003)

På grund av ovan nämnda faktorer har vi agerat källkritiskt under arbetets gång, vilket inneburit att vi bland annat kontinuerligt kontrollerat att det finns ordentliga och tydliga källor på exempelvis de vetenskapliga artiklar vi studerat. Genom att dela upp arbetet har vi fördjupat oss var och en i olika områden som vi sedan tillsammans i gruppen diskuterat och analyserat. Detta anser vi har varit det mest effektiva sättet för oss, då det skulle ta alldeles för mycket tid att skriva allt gemensamt. Vi har efterhand som vi skrivit delat med oss av våra respektive område och på så sätt kunnat ge varandra feedback och för att kunna hjälpas åt att finna nya vägar.

2.4 Datainsamling och resultatredovisningsstudie

Beträffande vår problemformulering, Vad är ett lämpligt belöningssystem utifrån företagsledningens perspektiv för att motivera, behålla och rekrytera sin bankpersonal?, har betydelsen av information från olika källor varit oerhört viktigt för oss. Detta främst på grund av att vi har valt att studera både företagsledare samt medarbetares påverkan av belöningssystem. På grund av detta beslutade vi oss för att betrakta både litteratur som redan existerar samt primärdata i form av intervjuer av olika slag. Efterhand som insamlandet av information skett har vi börjat analysera det material vi hittills har för att undvika att ha hela den komplexa analysdelen framför oss i slutet.

2.4.1 Primärdata

Under denna rubrik behandlas den data som inte samlats in av någon tidigare (Patel, et.al. 2003). Det är huvudsakligen information från de intervjuer vi haft med olika kontakter där vi fått fram aktuella upplysningar om hur belöningssystem används i banker idag, om vad banker vill uppnå med dessa samt vad de har för framtidsutsikt med belöningssystemen. Med hjälp av de data vi fått fram under intervjuerna samt utifrån vår teoretiska bakgrund har vi sedan arbetat fram resultatredovisningen. I den presenteras varje intervju var för sig, för att det som framkommit ska bli så tydligt som möjligt för läsaren. Orsaken till valet att intervjua olika personer var främst för att få fram data från olika källor. Vi har under arbetets gång hela tiden strävat efter att få höra åsikter från personer som arbetar på olika nivåer inom bankbranschen för att få en bredd på informationen. Anledningen till att vi endast presenterar sju av våra åtta intervjuer beror på att den andra intervjun på Länsförsäkringar Bank inte tillförde någon ny information. Vi anser att den första intervjun var väldigt bred och täckte upp de delar vi sökte. Då vi inte benämnt den ena intervjupersonen från Swedbank vid sitt fulla namn beror på att denne önskade att få vara anonym och endast benämnas Lasse i uppsatsen.

2.4.2 Sekundärdata

Sekundärdata är den information vi samlat in i syfte att skapa en bakgrund till det ämne vi valt att arbeta kring. Denna information har samlats in för att vi skulle få större förståelse för var och hur vi står i förhållande till bakgrunden gällande belöningssystem i dag. Vi har använt oss av litteratur som främst behandlar ämnet belöningssystem och motivation. Artiklar och årsredovisningar är andra typer av källor där vi funnit relevant sekundärdata. (Patel, et.al. 2003)

2.4.3 Kritisk granskning

Då vi valt att använda oss av olika typer av litteratur med inriktning på belöningssystem och motivation har vi varit noga med att främst använda oss av vedertagna teorier eftersom det ger en större pålitlighet. Av naturliga själv har vi inte kunnat ta del av alla studier som tidigare gjorts i ämnet vilket kan ha lett till att vi gått miste om något. Vi skulle genom annan litteratur kunnat finna en betydelsefull väg som hade tagit oss vidare till andra tolkningar av hur verkligheten ser ut. Det är inte enbart studerande av andra undersökningar om belöningssystem som skulle kunna leda fram till en annan riktning. Vi kan även ha missat någon del på grund av vår tolkning av de intervjuer vi genomfört. Våra tolkningar kan ha bidragit till missuppfattningar från dels vår sida men även från intervjupersonens.

De artiklar samt några av de böcker som vi använt oss av har varit skrivna på engelska. Därför kan det finnas felaktig tolkning då de engelska orden inte har någon exakt motsvarighet i det svenska språket, därför har vi vid vissa svåröversatta uttryck behållit den engelska versionen inom parantes. Vid de tillfällen vi använt oss av Internetkällor har vi varit extra kritiska på grund av svårigheten att fastställa dessa källors tillförlitlighet. Därför har vi enbart använt oss av Internetkällor som vi vet tillhör väletablerade företag.

För att denna uppsats skulle kunna genomföras lades det ner stor vikt vid att kontakta olika banker som vi kunde intervjua, då det var dessa som skulle ge oss insikt om hur belöningssystemen ser ut i bankbranschen. Dock var det enbart de tre bankerna som finns omnämnda i uppsatsen, av de vi kontaktade, som hade tid och möjlighet för intervju. Vid våra intervjuer använde vi oss av en semistruktur för att få ett öppet och flexibelt möte. Detta kan ha lett till att respondenten ifråga kommit in på delar som inte varit relevant för vår uppsats. Kritik kan även riktas mot att resultatet av intervjuerna skulle kunna sett annorlunda ut om intervjupersonerna haft en annan ålder men ändå tjänstgjort på samma post. Vi har även tagit i vårt beaktande av intervjuerna att respondenterna varit partiska till deras verksamhet. Därför har vi varit tvungna att skilja på informationen för att få en så objektiv syn som möjligt. Vissa av våra respondenter efterfrågade att vi skickade över en intervjumall så att de kunde förbereda sig inför mötet med oss. På grund av att vi gjorde detta kan det skilja sig hur de olika intervjupersonerna svarat då de som fått intervjufrågorna tidigare inte svarat lika spontat som övriga. Ytterligare en punkt som vi arbetat med är att två av tre författare i denna uppsats arbetar på Handelsbanken och därför har en annan inblick i det företaget jämfört med de övriga vi studerar.

3. REFERENSRAM

I det här kapitlet presenterar vi de sekundärdata som vi funnit. Vi redogör för de teorier som vi anser är relevanta för vår uppsats. Den första delen behandlar vad motivation är följt av en presentation av belöningssystemens olika former för att avsluta med vad olika sakkunniga säger om ämnet.

___________________________________________________________________________

3.1 Motivation

Alla våra handlingar förutom enkla reflexer styrs av motivation. För att vi ska kunna förstå varför vi handlar som vi gör så har vi olika motivationsteorier till hjälp. Det finns primär och sekundär motivation, primär är biologiskt styrd och den sekundära beror på individens sociala historia. Den primära motivationen handlar om grundläggande behov för att individen ska kunna leva, såsom hunger och sömn, men även självförverkligande och makt räknas ibland till de primära. De sekundära behoven grundar sig på de primära men formas efter individens egna mål istället för inre behov. (Nationalencyklopedin)

Gällande sambandet mellan mål och motivation i organisationer påstås det att mål som är tydliga och konkreta, exempelvis ”vår försäljning ska öka med 10 procent”, är mer motiverande än oklara mål som ”vi måste öka vår försäljning”. Målen ska också ha klara tidsgränser och vara en utmaning för att vara motiverande. För att individen ska känna sig motiverad i sitt arbete är det viktigt att arbetsinsatsen bedöms och rapporteras så det går att se hur de ligger till i förhållande till målen. De anställda måste acceptera och godkänna målen för att de ska kunna motiveras för att arbeta mot att nå dem. (Jacobsen, Thorsvik 2002)

En stark organisationskultur som de anställda identifierar sig med kan leda till att medarbetarna internaliserar organisationens mål och gör dem till sina egna. Detta motiverar de anställda att prestera lite extra då de genom hårt arbete främjar sina personliga mål. Medarbetarna känner en gemenskap med organisationens mål och värderingar och engagerar sig därför mer för att nå dem. (Ibid)

3.1.1 Maslows behovshierarki

Maslows behovshierarki är en av de mest kända teorierna inom individuell motivation. Individernas behov är arrangerade i en hierarkisk ”trappa”, med de mest grundläggande behoven längst ner och självförverkligande behov i toppen. Behoven längst ner i hierarkin måste vara uppfyllda innan de övre påverkar beteendet. När behoven väl är tillfredställda motiverar de inte längre.

Behov av självförverkligande Behov av status och prestige

Sociala behov

Trygghetsbehov

Fysiologiska behov

Maslows behovshierarki • Fysiologiska behov – grundläggande behov som behövs för att överleva, som syre,

mat, vatten och sömn med mera. På en arbetsplats kan det handla om ren luft.

• Trygghetsbehov – handlar om trygghet och säkerhet både i den fysiska och känslomässiga miljön. Inom arbetet är det att arbetsplatsen ska vara en trygg plats med ofarliga arbetsuppgifter.

• Sociala behov – behov som vänskap och samhörighet eftersom människor behöver känna att de tillhör någon form av grupp. Inom en organisation är det viktigt att samspela med sina medarbetare.

• Behov av status och prestige – när ovanstående behov är uppfyllt känner människan att hon vill få bekräftelse på det hon gör och känna självförtroende. Om inte detta behov uppfylls kan människan känna sig underlägsen.

• Behov av självförverkligande – behovet av självförverkligande skiftar mellan olika människor eftersom olika personer har olika önskningar och mål. Det handlar om att människan ska förverkliga sina mål.

(Porter, Bigley, Steers. 2003) Maslow menar att i verkligheten kan behovens ordning och graden av behovsuppfyllelse variera innan nästa behov gör sig uttryck. Ett behov högre upp i hierarkin kan vara mer framträdande än ett som är lägre ner. Men Maslow menar ändå att behoven delvis måste vara tillfredställda enligt behovshierarkin. Kritiken som Maslows behovshierarki har fått är att de olika behovskategorierna är för oklara. Empirisk forskning ger endast ett begränsat stöd för hur de fem behoven är ordnade i en behovshierarki. (Jacobsen, et. al. 2002)

3.1.2 Alderfer’s Existence-Relatedness-Growth teori

Maslows modell är mest tillämpbar på individnivå medan Alderfer’s teori har vissa tillägg då den även går att tillämpa på en organisation. Denna modell menar inte att en nivå måste vara uppfylld innan individen kommer att känna ett behov av nästa. Alderfer delar in behoven i tre delar:

• Existens – relaterade till Maslows fysiologiska behov.

• Relation – innebär att medarbetarna ska utforma en form av relation på arbetsplatsen. • Utveckling – utvecklingen av humankapitalet. Kan relateras till Maslows

självförverkligande behov.

(Porter, et. al. 2003)

3.1.3 McClellands motivationsteori

Enligt McClelland är behoven inte ordnade hierarkiskt utan längs ett kontinuum. Behoven behöver inte vara uppfyllda i en viss ordning utan de kan röra sig i båda riktningarna. Han menar att människor har olika behov, för vissa är det viktigt att ha till exempel vänner även om de fysiologiska behoven ännu inte är uppfyllda. De tre grundläggande behoven enligt McClelland är:

• Behov av makt – människor som har behov av makt vill kunna påverka och kontrollera andra. Dessa individer är ofta duktiga på att kommunicera och eftersträvar en ledande ställning.

• Behov av samhörighet – detta behov liknar Maslows sociala behov. Det är personer som har behov av samhörighet och har en strävan efter att vara omtyckt. De handlar efter vad de tror ger ett gott intryck så att de inte ska bli utstötta.

• Behov av prestation – detta handlar om att göra något på ett annat sätt än tidigare. Dessa personer är ofta kreativa med ett starkt prestationsbehov. De ställer upp mål för sig själva och arbetar hårt ända tills målen är uppnådda. De är mer rädda för att misslyckas med målen än att medarbetarna uppfattar dem på ett negativt sätt.

(Jacobsen, et. al. 2002)

3.1.4 Herzbergs motivation- och hygienteori

Herzberg har studerat hur tillfredställelse och vantrivsel ger sig uttryck i arbetet. Faktorerna som främjar tillfredställelse i arbetet kallas motivationsfaktorer eftersom de motiverar till bättre prestationer. Exempel på motivationsfaktorer är; uppskattning för sitt arbete, att ha tillfredställande arbetsuppgifter och att individen känner att den har ansvar och kontroll över sin arbetssituation. Sådant som har med vantrivsel att göra, som arbetsmiljön, kallas hygienfaktorer och kan till exempel vara arbetsförhållanden, lön och anställningstrygghet. (Jacobsen, et. al. 2002)

Motivationsfaktorerna skapar trivsel och motivation men det betyder inte att det bidrar till vantrivsel om de inte finns. Hygienfaktorerna i sin tur skapar vantrivsel om de inte finns men medverkar inte till trivsel om de existerar. Det är endast motivationsfaktorerna som kan leda till högre prestation medan hygienfaktorerna kan skapa missnöje om de inte är tillräckliga. (Ibid)

Kritik som har riktats mot Herzbergs teori är att det är fel att be intervjupersonerna att berätta vilka upplevelser som gjort att de känt sig nöjda eller missnöjda i arbetet. Detta eftersom människor gärna lägger över ansvaret på andra om något inte blir bra och tvärtom tar åt sig äran för något som visat ge bra resultat. Det kan därför betyda att tillfredställelse och vantrivsel inte har den relation till förhållanden som teorin menar. (Ibid)

3.2 Belöningssystem

Belöningssystemet kan beskrivas som det nervcellsnätverk som skapar upplevelser av belöning då kroppen utsätts för stimulans på olika sätt som hjärnan uppfattar som positivt, vilket exempelvis kan vara en klapp på axeln av en chef eller ett tillskott i lönekuvertet (Uppsala Universitets hemsida). Definitionen ovan är bara en i mängden av vad som anses rymmas inom ramen belöningssystem. Att exakt säga vad som inringas i detta område är mycket svårt då vissa anser att bonus är en form belöning medan andra menar något helt annat. (Samuelson, 2004) I denna uppsats har vi inriktat oss på alla former av belöningar som tilldelas medarbetare oavsett position eller nivå inom bankbranchen.

Det finns två former av belöningar och de kallas för extrinsic- respektive instrinsic. Det som skiljer dem åt är vilken form av belöning som tilldelas individen. Intrinsic står för inre belöning och innebär att individen endast kan bli motiverad om belöningen kommer inifrån människan själv. Exempel på detta kan vara att medarbetaren känner motivation att sträva mot samma mål som företaget. Det finns ingen annan som kan göra något för att få medarbetaren att känna denna drivkraft, det måste vara individen själv som känner detta. Extrinsic syftar tvärtom på en form av yttre belöning där någon annan förmedlar belöningen. Denna form är enklare att ge exempel på då det är tydligare när det är belöningar som går att ta på, exempelvis bonus, lön eller befordran. (Ibid)

3.2.1 Syftet med belöningssystem

Enligt Arvidsson (2004) finns det tre syften med belöningar inom ett företag; • Verksamhetsstyrning

• Motivera medarbetare till önskvärda prestationer • Rekrytera och behålla personal

Dessa delar har lika stor betydelse för att ett företag ska kunna försvara sig mot konkurrens inom sin bransch. Att utforma ett belöningssystem är en invecklad process inom verksamhetsstyrning då kompetens i både juridik och ekonomi är viktigt för att nå ett bra resultat. Formen av belöningar är en viktig komponent vid utformning av belöningssystem. Det beror på att belöningssystemens olika delar skall anpassas till varje företags specifika situation. Svårigheten i detta grundar sig i hur företag skiljer sig åt, det finns inget företag som är helt och hållet det andra likt. Det har i litteratur beskrivits att det som är avgörande för belöningssystem är dess flexibilitet och att de är anpassbara till omvärldens ständiga förändring. (Smitt, 2002)

Varför företag väljer att använda sig av belöningssystem beror på att det är av stor taktisk betydelse och har till avsikt att inverka på dem som belönas. Företag vill anpassa belöningssystemen så att mål och medel förstås och uppskattas av de berörda parterna. (Smitt, 2002) Utgångspunkten för val av belöningssystem bör varje företag göra utifrån de mål de har med införandet. Det kan dels handla om att motivera anställda till att arbeta mer effektivt och produktivt samt att rekrytera ny personal eller för att behålla den personal som redan finns i företaget. (Samuelson, 2004)

3.2.2 Former av belöningssystem

För att dela upp belöningar på olika kategorier kan monetära och icke- monetära belöningar fungera som huvudrubriker inom detta ämne. (Samuelson, 2004)

Icke monetära belöningar

Icke monetära belöningar är upplevelser som medarbetaren anser vara en form av förmån och hur denne värderar privilegiet i fråga. Det kan handla om möjligheten till friskvård och motion på arbetsplatsen, att företagsledningen bjuder på frukt på fikarasterna till att chefer och andra ledare inom företaget visar genom handling att varje medarbetares arbetsinsatts är av betydelse. (Samuelson, 2004)

Monetära belöningar

Inom ramen för monetära belöningssystem finns det en mängd olika former där de vanligast förekommande är;

• Lön

Lön är den typ av belöning enligt Samuelsson (2004) som alla människor som någon gång arbetat kan identifiera som en belöning av sin arbetsinsats. Att känna känslan av att jobbat hårt under en period och sedan få lön för detta arbete är ett sätt att bli motiverad till att stanna på arbetsplatsen och prestera väl. Eftersom detta är vanligt är det inte oförståeligt enligt Samuelsson (2004) att lön är just den form av belöning som är den vanligaste motivationsfaktorn på arbetsplatser. Det finns olika varianter av lön, exempelvis tidlön som baseras på den arbetstid som personen i fråga arbetat, blankoackord samt premielön. En annan form som används i ökad utsträckning idag är individuell lönesättning som baseras på samtal mellan medarbetaren och chefen där de tillsammans diskuterar fram en passande lön. (Samuelson, 2004)

I boken Belöningssystem – nyckeln till framgång har författarna tagit fram sju steg för vad som krävs vid uppbyggnad av ett lönesystem;

1. Det ska vara enhetligt för mertalet anställda inom organisationen

2. Det ska grunda sig på tydliga fasta mål och finnas en koppling till företagets affärsstrategi

3. Storleken och utformningen ska inte upphäva effekten av grundtryggheten 4. Det ska vara ett enkelt system

5. Det ska vara föränderligt

6. Det ska omfatta en större förmånstagarkrets

7. Anställda ska kunna påverka sin lön genom insatser

• Bonus

När det resoneras kring bonus är det i allmänhet traditionellt målbonussystem det talas om. Det innebär att den berörda får en tillfällig ökning av lönen när exempelvis ett försäljningsmål nåtts. Om målen inte nås uteblir den bonus som var planerad för utbetalning. Uppdelningen av vad en anställd ska få i bonus respektive fast lön brukar ligga på ungefär 20 procent bonus och 80 procent fast lön. Det kan dock variera beroende på vad det är för typ av arbete som utförs, till exempel har en säljare en större del som är av slaget rörlig lön. (Smitt, 2002) Bonus kan baseras på den enskilda anställdes prestationer eller på gemensamma prestationer, vilket då kallas för individuell bonus respektive kollektiv bonus. Svårigheten då kollektiv bonus betalas ut är att alla som påverkas av bonusen inte bidragit lika mycket till dess uppkomst. Det kan leda till osämja på arbetsplatsen som i sin tur har motverkande effekt på motivationen och bonusen än vad den har för avsikt att ge. (Samuelson, 2004)

• Vinstandelsstiftelse

Denna form används i företag som har medarbetare som arbetar på olika nivåer. Systemet innebär att medel avsätts till en stiftelse då företaget gjort goda resultat. Den belöning som utbetalas räknas fram utifrån den arbetsinsats de anställda gjort. Stiftelsen har en egen förmögenhet och förvaltas av representanter för de fackliga organisationerna och företaget. Den anställda får belöningen utbetald som en kvot per arbetat år inom företaget. Varför denna form av belöning finns är för att företag vill öka intresset för resultatet hos sina medarbetare. Den mest kända vinstandelsstiftelsen inom bankväsendet är Handelsbankens Oktogonen som vi tar upp i ett senare kapitel. (Ibid)

• Optionsprogram

Enligt Smitt (2002) kan denna form av belöning ses som en uppskjuten bonuslön relaterad till aktiekursen. I Sverige är de vanligaste optionsprogrammen aktieoptioner som innebär att en anställd har rätt men inte skyldighet att teckna aktier i företaget till ett förutbestämt pris och tillfälle. Vidare är ränteoptioner och aktieindexoptioner andra vanliga former. Trots att dessa är de vanligaste formerna i Sverige är det fyra andra typer som är de vanligaste optionerna för anställda;

– Köpoptioner – Tekningsoptioner – Syntetiska optioner – Personaloptioner (Smitt, 2002) 3.2.3 Val av belöningssystem

Enligt Arvidsson (2004) finns det inget optimalt belöningssystem vilket gör det svårt för företag att välja vilket system som är mest lämpat för deras specifika behov. Detta bidrar till komplikationer för företag huruvida de ska tillämpa belöningssystem. Arvidsson menar även att trenden angående popularitet kring belöningssystem har förändrats de senaste åren. När IT-bubblan var som störst under senare delen av 1990-talet var det populärt för företag att använda sig av optioner av olika slag medan det idag blir allt mer vanligt med fasta och trygga löner. Det som blir avgörande för företag i valet av belöningar är vilka mål som företaget har till avsikt med tillämpning av olika belöningar. Det kan handla om allt från konkurrens om

medarbetare, öka motivationen eller att få nyckelpersoner att stanna inom företaget med mera. Då det inte finns en klar mall som företag kan använda sig av då de ska tillämpa ett belöningssystem är de viktigt för dem att de väger för- och nackdelar med olika system för att finna det som är lämpligt för dem. (Samuelson, 2004)

3.3 Att få de anställda att förstå belöningssystemet

Problematiken kring att få de anställda i en organisation att förstå helheten kring de samlade konkreta och icke-konkreta belöningarna som erbjuds är relativt utbredd i samhället. Enligt Macpherson (2007) förstår de anställda oftast inte helheten (”the total deal”) i att arbeta för sin arbetsgivare och menar att även om en anställd ser en belöning kopplad till sin arbetsprestation är det fortfarande inte säkert att hon förstår pengavärdet i den. För att effektivisera delgivningen av organisationens sammanlagda belöningar (total rewards) krävs att de anställda kan se sambandet mellan belöning, erkännande och den övergripande företagsstrategin. För att få ett tillfredställande resultat av belöningssystemet är det av stor vikt att utformningen av belöningarna stödjer organisationens mål samt undersöka om företaget har ett integrerat belöningssystem eller bara en samling parallellt löpande program. Även om erkännande och belöningar från arbetsgivaren är de främsta drivkrafterna för medarbetarnas engagemang, strävar de ändå efter att få en mer holistisk syn av sin anställning och är intresserade av vad de som individer har för vinning av att stanna hos arbetsgivaren. Själva arbetet, och de möjligheter till utveckling som det genererar, rankas oftast högre än traditionella belöningar. Även tillit och förtroende för ledaren samt den övergripandeaffärsstrategin är viktigt för de anställda. (Macpherson, 2007)

De anställda har många gånger svårigheter i att uttala sig, eller identifiera sig med, de sammanlagda belöningarnas värde vilket resulterar i att belöningssystemet inte får det erkännande som det förtjänar. När företag har problem med att attrahera och behålla personal är ofta ledningens första intuition att tillföra mer pengar till belöningarna utan att först ta ett steg tillbaka för att fånga och kommunicera värdet av det nuvarande belöningssystemet. Att få personalen att förstå vad de har för vinningar i det existerande programmet är ett mer genomtänkt och pragmatiskt första steg för att ta itu med problemet, istället för att ödsla mer resurser på nya, ogenomtänkta system. (Ibid)

Att belöningssystem ökar i popularitet bland företag, och att dess anställda blir mer medvetna om dem, bevisas av en undersökning genomförd av Mercer´s Snapshot Survey: Measuring Total Rewards vilken kom fram till att antalet företag i Nordamerika som uttalar och delger sina belöningar utåt ökade från 28 till 55 procent under 2006. Vidare menar Macpherson (2007) att det kan vara lämpligt att ställa sig ett antal frågor vid utformning av ett belöningssystems kommunikationsstrategi;

• I vilken utsträckning förstår de anställda det nuvarande belöningssystemet (total reward program)?

• Förstår de värdet av systemet?

• Finns en tydlig koppling för de anställda mellan deras anställningsavtal (employment deal), den övergripande affärsstrategin och vad som förväntas av dem för att hjälpa till att implementera denna strategi?

• Kan de konkreta och icke-konkreta belöningarna kategoriseras? • Var och hur blir belöningssystemet delgivet?

Oftast kan frågorna besvaras genom vanliga personalundersökningar. Efter att frågorna funnit sina svar kan organisationen börja kategorisera sina olika erbjudanden och belöningar till de anställda i syfte att kunna förtydliga belöningssystemet samt förmedla det på ett holistiskt sätt som kan ge de anställda en ökad förståelse. Följande är exempel på hur en sådan kategorisering kan se ut:

HÄLSA

PENGAR

KARRIÄR

ARBETSLIV

• Läkarvård • Lön (baslön, bonus, övertid etc.)

• Arbetsprestation (företags-/gruppmål, individuella mål, framsteg etc.) • Tjänster och rabatter • Tandvård

• Vinstfördelning • Anpassade gåvor • Synvård • Aktieoptioner • Samhälleliga tjänster • Livförsäkring • Pensionsplan • Hälsoprogram • Karriärutveckling (kompetens, karriärbana etc.) • Flexibel arbetstid • Inkomstskydd • Hälsoplan • Ledighet (semester, sabbatsår, sjukfrånvaro etc.) • Löneförmåner för chefer • Resurser för att behandla

sjukdomar • Personliga • Utbildning uttalanden •

Yttrande-/remissprogram • Assistansprogram

Kategorisering av de sammanlagda belöningarna (omarbetad version) (Macpherson, 2007)

3.4 Behålla och motivera bankpersonal

Strategier för att motivera och behålla just bankpersonal finns i flertalet utföranden, och en av dem återfinns hos en amerikansk bank, Principle Bank i Iowa, vars tillvägagångssätt handlar om att se de anställda som en resurs för hela företaget. Banken satsar mycket på utbildning och utveckling hos medarbetarna och anser att en god balans mellan arbete och livet i övrigt är eftersträvbart. Detta efterlevs bland annat genom att erbjuda flexibla arbetstider, ha en genomtänkt arbetsfördelning samt betald ledighet för exempelvis hälso- och välbefinnandeaktiviteter. (Anonymous, 2007)

Hos en annan bank, Cape Cod Cooperative Bank, är målet att visa personalen respekt, både personligen och professionellt. Att pengar spelar en viktig roll vid belöningar är ledningen medveten om men om medarbetarna känner sig respekterade och värdefulla blir den personliga tillfredställelsen större, som genererar en positiv effekt på prestationerna i organisationen. Även relationer är ett nyckelord i utformande av bankers strategi, dels gentemot de anställda men även mot kunderna, vilket återfinns hos Reading Co-operative Bank. Att skapa en personlig relation till alla medarbetare är ett mål hos ledarna likväl som

att banken uppmanar alla anställda att etablera väl fungerande kundkontakter och detta är en del av företagskulturen, som återspeglas i den höga andel personal som stannar i företaget. Bankens medarbetare är själva delägare i organisationen vilket innebär att de inser värdet hos sin arbetsgivare och ofta benämner den ”vår bank” istället för bara ”banken”, något som gör stor skillnad enligt en av bankens chefer. (Anonymous, 2007)

Donna F. Sylver, som har en högre position på Mutual Community Savings Bank i Durham, hävdar att det finns flera anledningar till varför en bankanställd lämnar sitt arbete. Exempel kan vara bättre lön, fler karriärmöjligheter eller annan arbetsmiljö. Sylver menar att vilken anledningen än må vara kan den med största sannolikhet återfinnas bland Maslows behovshierarki, det vill säga fysiologiska behov, trygghetsbehov, sociala behov, status och prestige samt självförverkligande. Oftast kan mindre banker inte konkurrera med större när det gäller lönen, men genom att erbjuda utvecklingsmöjligheter och en god arbetsmiljö kan kompetensen behållas i organisationen. Att uppmana de anställda att ta på sig extraansvar är en taktik som tillämpas i Sylvers bank och syftet är att ge de anställda bättre meriter. Dessutom är det relativt lätt att uppmuntra medarbetarna till detta i en mindre bank då alla ändå måste ta på sig flera uppgifter (”wear several hats anyway”). Genom att erbjuda personalen möjligheter till att delta på seminarier, utbilda sig, leda projekt samt göra presentationer gör banken mer attraktiv som arbetsgivare. Vidare tillämpas årliga samtal mellan den anställde och ledningen i syfte att diskutera företagets mål, hur dessa kan uppnås samt den utbildning och praktik som krävs för att nå målen. Sedan diskuteras hur väl utvecklingen alieneras med individens personliga karriärmål och hur gapet mellan de två angelägenheterna kan slutas. Sylver avslutar med att en anställd ska kunna se en tydlig utveckling av sitt avancemang under en tre- till femårsperiod framåt i tiden samt veta förväntningarna som ska uppfyllas för att nå dit. En trygg arbetsmiljö, jämlikhet, beröm, belöningar, tacksamhet, befordringar och utvecklingsmöjligheter är alla framgångsrecept för att behålla medarbetarna i en organisation. (Ibid)

3.5 Principer för belöningssystem

Stephen Kerr (1999) beskriver i sin artikel Organizational Rewards: Practical, Cost-Neutral Alternatives That You May Know, But Don´t Practice om ett antal principer för att identifiera kostnadsneutrala alternativ till en organisations nuvarande belöningssystem. Vid tillämpning av dessa principer utlovas snabba, relativt billiga samt dramatiska förändringar av belöningssystemet och graden av motivation hos medarbetarna.

Nedan presenteras Kerrs principer för en lyckad revidering av organisationers belöningssystem:

PRINCIPLES:

1. Rewards should be the third thing an organization works on; measurements should be the second; clear articulation of desired outcomes should be the first.

1A. If you think you have a rewards problem that can´t be solved, you´re wrong; the problem is with your measurements, because anything that can be measured can be rewarded.

1B. If you think you have a measurements problem that can´t be solved, you´re wrong; you haven´t defined and operationalized what you´re trying to accomplish.

2. If a reward is unavailable, don´t try to use it.

3. If you make people ineligible for a reward, you take away their motivation to strive for it. 4. For rewards to be powerful, they must be visible.

5. If you want someone to perform, you should reward them when they do perform, and not when they don´t.

5A. A good reward says thank you for the past, and invigorates the future. 5B. Most human beings make rotten martyrs.

6. A long-deferred reward loses most of its power.

7. The best rewards are those you can take back if necessary. 8. Don´t underestimate the importance of non-financial rewards.

8A. Stop using the term “reward and recognition”; it implies that “rewards” refer to money, and “recognition” is all that cute other stuff that organizations do. It is far better to speak about financial and nonfinancial rewards.

9. Get peers, subordinates and customers involved in your reward and measurement system. 10. All principles have exceptions (except this one).

(Principer för en lyckad revidering av belöningssystem, Kerr, 1999)

3.5.1 Mätbarhet

Den första principen handlar om att belöningar bör vara tredje prioritet vid förändringar i just belöningssystemen, tydligt formulerade förväntningar samt mätbarhet bör vara det första respektive andra som det fokuseras på. En underrubrik till denna grundregel är att det oftast är mätbarheten som är det egentliga dilemmat om en organisation tror sig ha problem med sitt belöningssystem, detta eftersom allt som kan mätas kan belönas. Nästa underprincip är av

samma typ, nämligen att det oftast är avsaknaden av en definition och handlingsplan av vad som ska åstadkommas som är problemet när organisationen tror sig ha mätbarhetsproblem. (Kerr, 1999)

Kerr (1999) skriver att det är lätt att få organisationer att bry sig om belöningar, i alla fall enligt de belöningssystemskonsulter som vill övertyga företagsledare om incitament för att implementera nya program. Endast de mest samvetsgranna av dessa konsulter kommer att rekommendera cheferna till att säkerställa pålitliga mätningar och mått innan belöningssystemet ska uppgraderas. Denna typ av konsulter är oftast inte lika väl mottagna som de specialister på området som råder företagen till att införa nya innovativa belöningssystem utan förarbete. Anledningen till detta är att organisationen, om den är typisk; a) redan reviderat belöningssystemet/prestationsstyrningen/värderingsprogrammet mer än en gång det senaste året; b) medarbetarna verkar ogilla det nya systemet lika mycket som de ogillade det gamla, vilket leder till att c) ingen är intresserad av att genomlida ännu en revision och utredning av mätsystemen. Dock är det essentiellt att mätbarheten utreds och renodlas innan ett nytt belöningssystem utformas. (Ibid)

Ett exempel angående mått som tas upp i artikeln utspelas på ett av världens största försäkringsbolag som under många år använde sig av ett mediokert belöningssystem med inte så välutformade mått. Detta innebar att de anställda som presterade bra fick en liten årlig löneökning och de som presterade otillfredsställande fick ungefär lika mycket. Lyckosamt nog orsakade de dåliga måtten inte att de anställda agerade dysfunktionellt, eftersom belöningssystemet var för oansenligt. Oturligt nog beslutade sig företaget att förbättra belöningssystemet innan de tog tag i måtten och mätbarheten vilket å ena sidan ledde till att belöningarna blev mer attraktiva och inflytelserika. Dock ledde det, å andra sidan, till att det nya systemet gjorde mer skada än nytta eftersom de anställda inrättade suboptimala prioriteringar genom att manipulera måtten som utgjorde grunden för belöningarna. Det blev viktigare att måtten såg bra ut, fast det fortfarande var dåliga mått för verksamheten. (Ibid) Generellt bör mått utgöra grunden av en piedestal vars uppgift det är att bära vikten av belöningssystemet. Ju mer attraktivt ett belöningssystem är desto mer vikt måste måtten kunna bära. Vidare menar Kerr (1999) att ett beteende som inte kan mätas med det nuvarande belöningssystemet i en organisation inte kan bli systematiskt belönat. Detta innebär att det finns en stor risk att detta beteende aldrig uppkommer hos den enskilda individen. Exempel på beteenden och företeelser som kan vara svåra att mäta är möjliggörande och bemyndigande (empowerment) och avsaknad av gränsdragning (boundarylessness) vilket kan belönas genom att medarbetarna blir på det klara om vad som måste åstadkommas, alltså att utforma relevanta och tydliga mått. Detta hör samman med ovanstående figurs princip 1B, som innebar att allt som kan definieras kan mätas. Detta är dock endast möjligt i de fall som det önskade utfallet kan preciseras i tydliga, genomförbara och funktionella termer snarare än i mer abstrakta ord eller i siffror. Motivet till detta är bland annat att det, i de två senare fallen, kan innebära svårigheter för den enskilda individen att se hur sin prestation kan bidra till att organisationen når sina mål. Den första principen med underregler summeras med att när ett problem verkar vara belöningsrelaterat bör organisationen först försäkra sig om att de har funktionellt utformade föreställningar och sedan förvissa sig om att måtten reflekterar definitionen. (Ibid)

3.5.2 Tillgänglighet och behörighet

Den andra och tredje principen handlar om tillgänglighet respektive behörighet. Gällande tillgängligheten är detta något av det mest fundamentala i belöningssammanhang och principen, som lyder: Om en belöning är otillgänglig så försök inte använda den, viket innebär att organisationer med knappa resurser bör fokusera på icke-finansiella belöningar snarare än finansiella. Anledningen till att ett företag inte har tillgång till alla belöningar beror oftast på faktorer som ligger utom dess kontroll. (Kerr, 1999)

I vilken omfattning de anställda ska få behörighet till en belöning är oftast avsiktligt och bestäms av företagsledningen. Som exempel på detta kan det faktum att organisationen ofta försöker motivera nyanställda och medarbetare på lägre nivåer att sträva högre upp i hierarkin tas upp. För att åstadkomma detta ges endast de anställda på högre nivåer behörighet till attraktiva belöningar, som exempelvis högre löner och vinstandelar. Denna typ av behörighetsbegränsning fungerar i sitt syfte att motivera de anställda på lägre nivåer, dock anser Kerr att det stora antalet anställda som strävar efter högre positioner i företaget kommer att bli kontraproduktiva inom en snar framtid. Anledningen till detta är att många organisationer skär ner på antalet högre positioner i företaget. (Ibid)

Det finns ytterligare två faktorer tillhörande behörighetsprincipen och den första är att människors motivation till att sträva efter en belöning försvinner om behörigheten till den tas bort. Som jämförande exempel tas upp om alla som heter Smith i efternamn inte kan vinna i ett lotteri vilket med all sannolik skulle leda till att inga Smiths skulle köpa lotter. Att uppdelning av människor i olika kategorier ger dem olika perspektiv på saker och ting är den andra faktorn. I framtiden kommer detta leda till att organisationer som förstår principen om behörighet kan hantera sambandet mellan belöningar och hierarki vilket innebär att de kan förmedla till sina anställda att de kan få attraktiva belöningar och få en bra karriär utan att nödvändigtvis nå toppskiktet av bolaget. (Ibid)

3.5.3 Synlighet och prestationer

Den fjärde principen behandlar synligheten hos belöningar och lyder; en belöning måste vara synlig för att vara stark (poweful). Främst innebär detta att belöningar ska vara synliga för dem som ska motta dem. Ett exempel på vikten av denna princip återfinns i ett större amerikanskt företag som hade problem med att anställda lämnade organisationen till förmån för konkurrenter med sämre belöningssystem. Anledningen var att de belöningar som fanns tillgängliga var beskrivna på ett så invecklat och metaforiskt sätt att få medarbetare kunde ta dem till sig. Idealet vore, enligt Kerr (1999), att de belöningar som förekommer i en organisation synliggörs för andra medarbetare än bara mottagaren i syfte att motivera andra till att sträva efter att nå samma belöning. Även icke-monetära belöningar har bevisats verka mer motiverande om de offentliggörs för andra anställda i organisationen. (Ibid)

Prestationer utgör kärnan i den femte principen och innebär att arbetsgivaren ska belöna medarbetarna när de presterar tillfredställande och låta bli att belöna dem när de inte gör det. Principen fastslår att belöningar främst bör baseras på prestation framför andra faktorer. För att undersöka vilka finansiella belöningar i en organisation som är prestationsbetingade ska det faktum att kompensation primärt baseras på tre faktorer has i åtanke: Vad människor gör,

hur länge de har gjort det samt hur bra de gör det. Det är den sistnämnda om hur bra en anställd har presterat som bör utgöra grunden för en belöning, det är dock denna som minst förknippas med hur mycket en anställd får i lön i många organisationer. Detta strider mot prestationsprincipen och att distribuera belöningar utan att ta hänsyn till hur bra medarbetarbetarna presterat är generellt inte rimligt (”makes little sense in general”). Belöningar är ett av den enskilda organisationens mest prominenta verktyg för att tacka de högpresterande medarbetarna för väl utförda bedrifter. Vidare spelar belöningar en betydande roll i att stimulera till framtida prestationer. (Ibid)

3.5.4 Uppskjutna och återkallerliga belöningar

Den sjätte principen om belöningssystem handlar om uppskjutna belöningar och att dessa förlorar mycket av sin kapacitet och styrka. Om företagsledningen blir tvungen att återhålla en belöning av någon anledning bör mottagaren åtminstone bli informerad om att han eller hon kommer att få den snart efter själva handlingen. Som grundregel gäller att ju längre intervall mellan prestation och belöning desto mindre troligt är det att mottagaren kommer att förknippa de två. Vanliga orsaker till fördröjningar av belöningar kan vara företagspolicys som anger exempelvis hur lång tid efter anställningstillfället som belöningen ska betalas ut respektive tidskrävande pappersarbete förknippat med utbetalningen som gör att ingen minns vad belöningen var associerad till när det väl kommer. Som exempel tas i artikeln GE:s så kallade Work-Out program upp, där det på en avdelning var nio beslutsteg innan en belöning kunde delas ut. (Ibid)

Att belöningar ska vara återkallerliga handlar den sjunde grundregeln om. Detta på grund av att en aspekt av människan är att varje gång hon tar ett beslut finns risken att det kan vara ett dåligt sådant, vilket gör att återkallning är en bra egenskap hos alla beslut. Generellt innebär detta att ett sådant beslut inte är överdrivet kostsamt medan ett oåterkalleligt kan vara förödande. Exempel på belöningar som kan behöva komma att kallas tillbaka kan vara en firmabil eller lönehöjning. Det största problemet med denna princip och dess innehåll är att återkallerliga beslut ofta tenderar att bli oåterkalleliga med tiden då mottagarna uppfattar dem som en rättighet. Många företag har fått rekonstruera sina bonussystem eller vinstandelsstrukturer eftersom utbetalningarna blev så väntade att bonusen eller incitamenten utvecklades till synonymer för baslön. (Ibid)

3.5.5 Finansiella och icke - finansiella belöningar

Princip nummer åtta behandlar finansiella och icke-finansiella belöningar. Kerr menar att beroende på när du läste på handelshögskola kan du ha lärt dig att inre belöningar är mer betydande än yttre, vilket innebär att pengar enbart utgör en hygienfaktor för den enskilda medarbetaren i organisationen. Vidare strävar människan fundamentalt efter självförverkligande eller mervärde i arbetet istället för ”bara” pengar. Detta klargörande är något som Kerr (1999) opponerar sig mot och hävdar att flertalet bevis tyder på att pengar potentiellt utgör en utomordentlig belöning. När finansiella belöningar delas ut till de anställda enligt de principer som diskuteras i artikeln förvärvar arbetsgivaren motivation och energi till att nå organisationens mål vilket innebär en god investering. Dock är ett problem med att använda pengar som belöning att utdelningen av dem ofta strider mot artikelns

principer medan de icke-finansiella belöningarna tenderar att distribueras i enlighet med dem. Detta för att de sistnämnda är mer kraftfulla vilket innebär en större användningsgrad hos dagens företag. Andra fördelar med belöningar som inte är av monetär karaktär är att de är obegränsade och tillgängliga eftersom du bokstavligen kan skapa ditt egna lager av erkännande eller uppskattning till de anställda. Att ge en medarbetare större ansvar eller fler utmaningar är relativt enkelt ur ett administrativt perspektiv och genererar ett mervärde hos den enskilde individen. (Kerr, 1999)

3.5.6 Involvering i belöningsprocessen samt undantag

Vikten av att få jämlikar, underordnade och kunder involverade i mått- och belöningssystemet tas upp i den näst sista principen. Oftast står överordnade för utdelningen av belöningar men i alla organisationer uppkommer alltid tillfällen för jämlikar, kunder och underordnade att bidra till belöningsprocessen. Som exempel tas bland annat Nobelkommittén upp där jämlikar utser de som ska få priset. Vidare är kundundersökningar såsom kundnöjdhet en faktor som många företag baserar sina belöningar på. (Kerr, 1999)

Den tionde och sista principen handlar om de undantag som finns från de övriga nio. Som exempel kan nämnas att göra en belöning synlig inte alltid har den effekt på personalen som den avser att ha. Detta i det avseende att arbetsgivaren får stå till svars inför medarbetare som inte fick någon belöning vilket leder till att vissa belöningar gör sig bäst utanför offentlighetens ljus. Att även undvika att ”hänga ut” enskilda anställda som fått belöningar kan vara en idé, i syfte att undvika avundsjuka eller dysfunktionalitet i arbetslaget. (Ibid) Ett annat exempel på undantag är vid de tillfällen belöningarna i en organisation är kopplade till antalet sålda varor, eller viss produktion, då inga tillfällen ges för högpresterande medarbetare att hjälpa de lägre presterande. Detta kan avhjälpas genom att belöna alla i en säljstyrka med samma belöning som baseras på ett genomsnitt av allas försäljning eller tillverkning. Kerr tar även upp hur viktigt det är att ta hänsyn till kulturella och nationella skillnader i organisationen. I länder med höga skatter är de anställda till exempel generellt mer ointresserade av finansiella belöningar och föredrar hellre mer ledig tid, tillgång till semesterhus och andra privilegier som inte innebär en ökad inkomst. (Ibid)

Som avslutning hävdar Kerr att en uppgradering av belöningssystemet i företaget kan innebära ett effektivt sätt att vinna fördelar gentemot konkurrenter. Även att det inte finns något synligt samband mellan en belönings styrka (the power of rewards) och dess kostnad, vilket innebär att en ökad budget för belöningssystemet inte alltid är svaret i en organisation med motivationsproblem. Lösningen är snarare att revidera belöningssystemet så att det överensstämmer med de principer som presenteras här. (Ibid)

4. EMPIRI

Här kommer en presentation av de intervjuer vi genomfört. Vi har intervjuat tre personer från Handelsbanken, tre från Swedbank och två personer från Länsförsäkringar Bank, dock redovisas endast den ena. Innan intervjuerna följer en kort presentation om bankerna.

___________________________________________________________________________

4.1 Handelsbanken

Handelsbanken har funnits sedan 1871 då de öppnade sitt första kontor i Stockholm. Det var åtta styrelseledamöter från Enskilda Banken som avgick och bildade Stockholms Handelsbank. 1919 slog de ihop sig med Bankaktiebolaget Södra Sverige och ändrade namn till Svenska Handelsbanken. Banken är en nordisk universalbank som arbetar inom områdena traditionella företagsaffärer, investment banking, trading och private banking inklusive livförsäkringar. Företaget har drygt 450 kontor i Sverige samt även verksamhet utanför landet, totalt i 21 länder. Universalbankverksamheten har även byggts upp i de nordiska länderna samt Storbritannien som tillsammans har 188 kontor. ( Handelsbankens hemsida)

Handelsbanken är en starkt decentraliserad organisation med en väl utpräglad företagskultur som tillsammans med ett effektivt ekonomiskt styrsystem fungerar som verksamhetens viktigaste styrmedel. Arbetssätten är upp till varje kontor att utforma, det finns inga direktiv uppifrån att följa. I Handelsbanken går lönsamhet alltid före volym och det är kunden som står i fokus och inte enskilda produkter. (Ibid)

Genom att ge sina kunder bättre service och samtidigt hålla kostnadsnivån lägre än i andra banker ska Handelsbanken nå sitt mål som är att ha en högre räntabilitet på eget kapital än genomsnittet för sina konkurrenter. När detta mål nås görs det en avsättning till Handelsbankens vinstandelssystem som heter Oktogonen och som funnits sedan 1973. (Ibid) Sifferfakta:

Balansomslutning 1 963 mdkr (30 september 2007) Utlåning till allmänheten 1 241 mdkr (30 september 2007) Rörelseresultat 17,2 mdkr (helår 2006)

Antal anställda 10 603 (medeltal andra kvartalet 2007)

(Ibid)

4.1.1 Intervju med Ingemar Wernborg på Handelsbanken

Ingemar Wernborg arbetar på Handelsbanken i Jönköping och har gjort det sedan 1989, då Handelsbanken köpte upp Skånska Banken som han arbetade på förut. Wernborg har varit ansvarig för privat- och aktiesidan på kontoret i Jönköping men arbetar numera på kapitalsidan sedan sju, åtta år tillbaka. Han sitter även med i Oktogonstyrelsen, där det finns representanter från alla regionerna. Sammanlagt finns det sex olika regioner i Sverige och Wernborg har representerat sin region i åtta år. I Oktogonstyrelsen finns det olika undergrupper där Wernborg sitter som ordförande i placeringsutskottet som förvaltar Oktogonens pengar.