Swedbank

Landets första Sparbank bildades 1820 i Göteborg. 1992 skapades Sparbanken Sverige och 1997 gick de samman med Föreningsbanken. Under 2006 fick koncernen det gemensamma namnet Swedbank som beslutades på årsstämman i april 2006. Swedbank har cirka 470 kontor i landet och erbjuder finansiella tjänster för privatpersoner, företag, organisationer och kommuner samt landsting. Swedbank driver även bankrörelse i de baltiska länderna Estland, Lettland, Litauen och Ryssland där de äger dotterföretaget Hansabank. Vidare bedriver

Swedbank verksamhet i de övriga nordiska länderna samt USA, Kina, Japan och Ukraina. (Swedbanks hemsida)

Några av Swedbanks finansiella mål är att räntabiliteten på eget kapital ska vara högre än för genomsnittet för jämförelsebankerna (SEB, Handelsbanken, Nordea, Danske Bank och DnB NOR) och att tillväxt i resultat per aktie ska överstiga genomsnittet för jämförelsebankerna. Swedbanks vision är att de vill vara den ledande finansiella institutionen på dess verksamma marknad. Det betyder att de ska ha den högsta kundtillfredställelsen, den bästa lönsamheten och vara den mest attraktiva arbetsgivaren. Deras värderingar bygger på att de är resultatinriktade, öppna i sin kommunikation, innovativa samt engagerade i sin affärsverksamhet. (Swedbank, Årsredovisning 2006)

Sifferfakta:

Balansomslutning 1 575 mdkr (30 september 2007) Utlåning till allmänheten 1 043 mdkr (30 september 2007) Rörelseresultat 24,050 mdkr (januari - september 2007)

Antal anställda 6 251

(Swedbanks hemsida)

4.2.1 Intervju med Siv Larsson på Swedbank

Siv Larsson har under hela sitt yrkesverksamma liv arbetat på olika platser i Sverige inom bank med olika yrkesroller. Sedan 15 år tillbaka har hon haft olika chefsroller och idag arbetar hon som ställföreträdande rörelsechef och privatmarknadschef i Göteborg. Larssons rörelseområde består av 240 anställda på 21 kontor med en affärsomslutning på 60 miljoner kronor, där fjorton kontor rapporterar direkt till henne.

Vi frågade Larsson vad hon har för roll vid belöning till anställda och fick svaret att hon har lönesamtal och belöningssamtal med kontorscheferna som i sin tur får äska pengar av henne till sina anställda. Larsson får därefter vända sig till regionchefen som tar det slutgiltiga beslutet.

Larsson anser att lönen är en del av belöningen till anställda som måste finnas. Utöver det anser hon att andra belöningar är väldigt viktiga. Olika former av belöningar kan vara kontanta utbetalningar, möjlighet att utvecklas inom koncernen, att bli sedd, olika aktiviteter och utbildningar. Swedbank har tre olika belöningssystem, det första är ett löneystem, där varje anställd har ett individuellt samtal med sin chef där olika parametrar ska uppfyllas för att nå en bättre lön. Dessa fem parametrar är:

• prestation och resultat • social kompetens • kunskap

• svårighetsgrad i yrkesrollen

• efterlevnad av Swedbanks värderingar

En annan del av Swedbanks belöningssystem är Kopparmyntet som likt Handelsbankens Oktogonen är ett vinstandelssystem. Räntabiliteten på eget kapital jämförs efter varje bokslut och då genomsnittet är lika bra eller bättre än övriga banker i Sverige leder det till en

utbetalning till Kopparmyntet som varje anställd får del av. Utfallen har sett olika ut, förra året blev det ingen avsättning, däremot gjordes det en engångsutbetalning till medarbetarna för att de skulle känna sig motiverade.

Den tredje delen är ett incitamentsprogram som medarbetarna har stor påverkan på. Det startade år 2006 och är till för att koppla samman resultat och lönsamhet vid kundmöten. Programmet är uppdelat i tre delar som sammanlagt kan ge en extra månadslön på ett år. En tredjedel påverkas av att regionens mål ska uppnås, den andra tredjedelen av att kontoren i rörelseområdet tillsammans ska nå sina mål. Det sista påverkar kontoret själv tillsammans med sina medarbetare, vilket gör det tydligt att varje individ kan inverka på minst en tredjedel av incitamentsprogrammet. Vidare så använder sig Swedbank av andra icke-monetära belöningar såsom utbildning, olika aktiviteter och överraskningar beroende på kontorschefens kreativitet. Minst en gång om året hålls det ett samtal mellan chefen och den enskilda medarbetaren angående utveckling. Det hålls även samtal en gång i månaden gällande medarbetarens totala prestation, både gällande försäljning och hur den anställde har utvecklats. Syftet med belöningarna är att motivera de anställda då ett bra humankapital leder till nöjdare kunder och fler affärer som bidrar till bättre lönsamhet. Larsson menar att detta är viktigt då Swedbank är börsnoterade och måste vara attraktiva på marknaden.

Angående frågan om medarbetare känner sig motiverade av belöningssystemen berättade Larsson att det i början var svårt med de individuella lönerna. Idag ser de flesta medarbetare det som positivt med individuella löner och vill fortsätta ha det så. I början var nackdelarna med systemet att medarbetarna enbart tänkte på sin egen prestation. I och med tillämpning av incitamentsprogrammet har dock egoismen tonats ner då kontorets resultat nu ligger i fokus. Larsson påpekade att det är viktigt att inte tappa kundfokus, vilket felsatta mål kan bidra till samt att kvalitén försämras. Då det är bankverksamhet som Swedbank verkar inom, anser Larsson att hög kvalitet är oerhört viktigt.

Avslutningsvis i vår intervju ställde vi frågan hur Larsson själv skulle utforma ett belöningssystem. Hon svarade att en förfining av det som tillämpas idag vore lämpligt, till exempel skulle de individuella lönesamtalen kunna leda till en engångsutbetalning. Det skulle innebära en form av engångsbonus vid goda prestationer, eftersom en person som presterat bra ett år inte nödvändigtvis presterar lika bra året därpå. Larsson menar med detta att det skulle krävas mer från medarbetarna innan en löneförhöjning fastslås.

4.2.2 Intervju med Mårten Lundberg på Swedbank

Mårten Lundberg har arbetat på Swedbank i fem år och är ansvarig för lönebildning och belöningar som kallas för Compensation and Benefits. Området omfattar även försäkringar som pension till de anställda, högre chefers avtal, utlandsanställningar, personalförmåner och arbetsrätt som innebär anställningsavtal. I sitt arbete har Lundberg specialister till sin hjälp, för tillfället tre stycken samt en assistent. Lundberg har tidigare arbetat på IF-skadeförsäkring under två år där han hade ett brett ansvar för bland annat kompetensutveckling för anställda. Han har även arbetat i elva år på Skandias marknadssida där han var chef för ett säljteam. Swedbank är indelat i fem affärsområden som var och en har en enskild affärslogik. De olika incitamentsprogrammen måste stödja varje affärsområdes affärslogik eftersom de ser olika ut

och kan då inte ha samma modell. Exempel på affärsområde är Swedish Banking som är kontorsrörelsen och Gemensam Service som innefattar service, IT och drift. Lundberg understryker, om Swedbank ska vara en attraktiv arbetsgivare måste de bidra till personlig utveckling och motivation, de är tvungna att erbjuda utbildningar och bra ersättningsdelar. Det viktiga är att arbetsgivaren ser till de två dimensionerna som behandlar både monetära och icke monetära belöningar. Lundbergs del i detta är att han ska fungera som en ”speakingpartner” för affärsenheter och enskilda chefer. Han fungerar även som en form av ”kontrollmyndighet” där han ansvarar för att ha god kontroll över programmen som rullar i verksamheten.

Vid frågan på hur Lundberg definierar begreppet belöningar svarade han att det är en del i att skapa motivation. Han nämnde att det är viktigt att arbetsgivaren ställer sig frågan: vad är det som skapar personlig motivation? Hans svar är att det är betydande med en grundlön som kompletteras med att det går att tjäna en extra slant, att det finns bra förmåner och att medarbetarna kan känna att de blir väl omhändertagna pengamässigt. De som haft en bra dag på arbetet tänker inte på sin grundlön utan istället på sin personliga utveckling eller att de haft ett bra möte med sin chef eller en kollega.

En del i Swedbanks belöningssystem är Kopparmyntet som är ett vinstdelningssystem. Den uppkom 1997 då Sparbanken och Föreningsbanken gick samman. De respektive bankerna hade tidigare varsitt system som var benämnt Kärven och Guldeken. Kopparmyntet är Swedbanks enda belöningssystem som inte är kopplat till affärsområdena. Beroende på hur Swedbank har presterat under året avsätts ett belopp per medarbetare och år. Detta belopp kan maximalt uppgå till ett prisbasbelopp som i år ligger på cirka 40 000 kronor. Avsättningen är fastlåst i fem år innan den anställda kan ta ut sin andel.

Vid frågan hur belöningssystemen är kopplade till företagets mål svarade Lundberg att incitamentsprogrammen är kopplade till de fem affärsområdena. De ger en möjlighet att få upp till en extra månadslön per år. Ett av dessa system kallas för Kontorsrörelsens incitamentsprogram och är unikt för det affärsområdet. Vidare anser Lundberg att det är viktigt att finna en balans på vad som är rimlig ersättning eftersom det måste vara accepterat av kunder och aktieägare.

De fördelar som Lundberg ser med Swedbanks belöningssystem är att det är baserat på en baslön som kompletteras med en rörlig del. Det positiva med det är att det påverkar beteendet hos de anställda och att alla får lika. Fördelarna med Kontorsrörelsens incitamentsprogram är att det är en tydlig koppling mellan målen. De ligger närmare vardagen och blir då mer motiverande. Nackdelarna med Kopparmyntet är att det lätt kan bli fokus på fel saker då utbetalningen ligger så långt fram i tiden och att den enskilda medarbetaren inte kan påverka resultatet. Detta kan leda till att medarbetarna inte blir motiverade eftersom utfallet ligger långt ifrån prestationen i vardagen.

När vi diskuterade incitamentsprogrammens framtid sa Lundberg att Swedbank måste bli bättre på att kommunicera. Medarbetarna vill inte bli behandlade kollektivt utan vill ha sitt eget upplägg. Varje individ har olika intressen beroende på var i livet de befinner sig och måste därför mötas individuellt. Dessa möten blir unika och det finns möjlighet för individen till utveckling och stimulans i vardagen. Vi avslutade intervjun med att fråga hur Lundberg

skulle utforma ett belöningssystem utifrån sina kunskaper och erfarenheter för banken. Han anser att upplägget som finns på Swedbank idag är klokt då det utgår från varje affärsområde. Samtidigt anser han att det är enklare att utforma belöningar till dem som sitter närmre affärerna och ser det som en utmaning att finna bättre mål för dem som arbetar några led bak. I det stora hela menar Lundberg att Swedbanks belöningssystem är väl fungerande då logiken är bra och affärsnära. Avslutningsvis påpekade respondenten att det är viktigt att inte glömma beteendedimensionen som exempelvis uppkommer när medarbetarna känner extra glädje. Han menade även att organisationer inte ska ha någon övertro på belöningssystem då de vill motivera sin personal.

4.2.3 Intervju med medarbetaren Lasse på Swedbank

Lasse är 25 år och arbetar på Swedbank i Kalmar sedan ett par år tillbaka. Tidigare har han studerat nationalekonomi i Jönköping samt finansiering i USA. I dagsläget titulerar han sig banksäljare och arbetar med allt från placeringar till pensioner, lån och rådgivning. Då han internutbildar sig kontinuerligt hoppas han inom en snar framtid kunna avancera till privatrådgivare.

Lasse anser att belöningar ska syfta till att sporra medarbetarna till att prestera bättre. Vidare tycker han att det är positivt och ingjuter en viss trygghet på arbetsplatsen, han tror även att belöningar kommer bli vanligare i framtiden inom bankbranschen. De belöningssystem som används på Swedbank är dels Kopparmyntet som enligt Lasse fungerar som en fond av pensionssparartyp. De år bankens räntabilitet på eget kapital överstiger jämförande bankers dito görs avsättningar till fonden. Varje anställds del betalas ut vart femte år, detta är dock valbart och Lasses uppfattning är att de flesta inte plockar ut pengarna kontinuerligt utan väntar till pensionen. Utöver detta vinstandelssystem finns det så kallade incitamentsprogrammet vilket bygger på volym, resultat, medarbetarundersökningar samt kundnöjdhet. Programmet baseras på varje enskilt kontors prestationer och utfall och betalas ut en gång årligen. Utdelningen beräknas som en procentsats på den individuella lön som varje medarbetare har och kan således maximalt uppgå till 100 procent av en månadslön. En mer icke-monetär belöning som Lasse nämner är äran och uppståndelsen en medarbeta kan få efter att ha genomfört en god affär, vilket ofta uppmärksammas bland övrig personal. Det förekommer även att personalen genomför aktiviteter tillsammans, såsom att gå ut och äta, när de presterat väl.

Lasse anser att de belöningssystem som förekommer på Swedbank syftar till att få medarbetarna att arbeta hårdare. Detta fungerar på en del, men inte på alla. Anledningen till detta beror på att de som arbetat längre i banken inte är lika säljinriktade, och därför inte blir motiverade av belöningarna, som de som är nyare i företaget enligt Lasse. Vidare anser respondenten att belöningar ska ske på en sund nivå. Då vi tog upp frågan om lön ska anses som belöning ansåg Lasse att grundlönen i sig inte utgjorde något incitament till bättre prestationer. Däremot kan möjligheten till löneutveckling vara sporrande. De fördelar som vår respondent ser med Swedbanks belöningssystem är dess förmåner och den rent finansiella utdelningen då alla, enligt Lasse, ”vill tjäna pengar”. Nackdelarna kan till viss del vara att de är svåra att påverka på kontorsnivå.

På Swedbank förekommer dagligen mer inofficiella samtal medarbetare och chef emellan gällande prestationer och motivation. Även formella möten med handlingsplaner och diskussioner sker minst en gång årligen. Lasse anser sig lyckligt lottad då hans två chefer är väldigt måna om att personalen mår bra och skapar en medvetenhet hos de anställda. Slutligen skulle respondenten inte ändra så mycket jämfört med Swedbanks belöningssystem om han själv skulle utforma ett. Eventuellt skulle Lasse vilja se att systemet är mer påverkbart på kontorsnivå men ser mest nackdelar med belöningar på ett individuellt plan då det skulle skapa konkurrens medarbetare emellan. Han anser även att det fundamentalt är viktigt att hålla alla typer av belöningar på en sund nivå och nämner bankchefer i Storbritannien som får miljardbelopp i bonusar som ett extremexempel.