Finansiella belöningar

De räntabilitetsmål som används som grund för belöningar i Swedbank och Handelsbanken tycker vi är ett bra exempel på ett långsiktigt mål som är lätt att mäta, varpå vi därför valt att applicera detta på den fiktiva banken. Detta görs genom en vinstandelsstiftelse, likt Oktogonen och Kopparmyntet, som gör avsättningar varje år som bankens räntabilitet ligger högre än genomsnittet för de konkurrerande bankerna. Dock bör några modifieringar göras baserat på bland annat Malin Nilsson från Handelsbankens uttalande om att medarbetaren själv ska få bestämma över när pengarna ska utbetalas. Mårten Lundberg från Swedbank menar att en kvinna i trettioårsåldern med familj inte har samma prioriteringar som en man i pensionsålder respektive en nyanställd, ung och ensamstående kvinna. Medarbetare vill inte bli behandlade kollektivt utan vill ha sitt eget upplägg. Även baserat på Ingemar Wernborgs synsätt om att Oktogonen är ett pensionssystem, vilket innebär att medarbetarna slipper pensionsspara under arbetslivet, väljer vi att göra ena delen av Baltic Business Banks vinstandelssystem på samma sätt. Detta innebär att hälften av den avsättning som görs placeras i en pensionsförsäkring som utbetalas till den anställde vid pensionen, dock tidigast vid 60-års ålder. Den andra halvan av avsättningen är det således upp till varje individ att själv placera eller lyfta vid avsättningen. Utformningen av vinstandelsstiftelse tillfredställer förhoppningsvis fler i en organisation då våra intervjuer pekat på att det är önskvärt med ett mer individuellt anpassat vinstandelsstiftelse. Vidare baseras det faktum att medarbetaren kan få sina pengar direkt på princip nummer sex. Denna handlar om att ifall prestation och utfall ligger långt ifrån varandra har de anställda svårt att sammankoppla de två, varpå motivationen kan utebli. Ytterligare en aspekt kommer från Mattsson på Handelsbanken som tror att många medarbetare låter bli att byta arbete på grund av Oktogonens framtida avsättningar, vilket motverkar personalomsättning. Sammanfattningsvis är syftet med vinstandelssystemet att personalen ska få ta del av organisationens goda resultat de år som företaget uppnår räntabilitetsmålet. Ännu en fördel med systemet är att alla, oavsett position i organisationen, får lika del vilket samtliga av våra respondenter tyckt var bra. Dock är denna typ av belöning inte påverkbar på individnivå men kombinerat med andra belöningar i Baltic Business Banks övergripande motivationsprogram anser vi att det ändå kan fylla sitt syfte.

En annan monetär belöning som enligt Malin Nilsson kan vara motiverande är att införa en form av bonussystem. Efter våra intervjuer med personerna från Swedbank har vi fått uppfattningen av att deras Kontorsrörelsens incitamentsprogram bästa egenskap är att en tredjedel går att påverka på kontorsnivå. De övriga delarna som ska uppnås på nationella och regionala nivåer är inte lika motiverande för medarbetarna då de är svårare att påverka. Detta har vi tagit fasta på vid utformningen av vårt kollektiva bonussystem som därför ska tilldelas på kontorsnivå när de tillsammans nått uppsatta mål. Målen kan till exempel vara att de ska

öka kundstocken med ett bestämt antal procent eller att öka inlåningen. Bonusen är i form av en engångsutbetalning men även att medarbetarna gör aktiviteter tillsammans. Dock måste det Arvidsson (2004) menar om att det finns negativa sidor med kollektiva belöningar, såsom att alla kanske inte är lika delaktiga i arbetet med att nå målen, beaktas. Detta kan skapa osämja mellan medarbetarna då vissa anser att de gjort sig mer förtjänta av bonusen än andra. Därför är det viktigt att även uppmärksamma de individuella prestationerna och belöna utifrån dem. Med detta i beaktning vill vi tillämpa individuella lönesättningar där det finns möjligheter att nå en högre lön då medarbetaren presterat väl. Detta är den tredje delen av våra monetära belöningar, som vi genom alla de tre bankerna sett som något uppskattat. Dock anser vi att lönen i sig inte är en form av belöning utan som det visat sig från flertalet av våra intervjupersoner är lönen en del som ses som en betalning för utfört arbete. Precis som Lasse på Swedbank anser, att chansen till löneökning är sporrande och motiverande menar vi att det är bra för företaget. Dock vill vi tillägga att en löneökning inte nödvändigtvis behöver innebära att den delen som ökas ett år ska finnas kvar nästa år om personen inte fortsätter prestera väl. Därför vill vi som Kerr tar fram i sin sjunde princip, att löneökningen ska vara återkallerlig i viss mån. För att denna del ska fungera ser vi, utifrån våra intervjuer, att de tre bankernas form av lön- och utvecklingssamtal är bra medel för att skapa en dialog mellan chef och medarbetare. Vid dessa samtal diskuteras individens utveckling och prestation baserat på de mål som satts upp. Vidare kan detta förfarande kopplas till den femte principen som handlar om prestationer. Kerr menar att anställda ska belönas när de presterar, och inte belönas när de inte presterar vilket vi tycker oss ha anammat i utformningen av den individuella lönen och kontorsbonusen. Ett exempel som framkommit under intervjuerna och som bestrider principen är Swedbank som förra året inte nådde ett tillräckligt resultat för att göra en avsättning till Kopparmyntet. Trots detta gjordes en utbetalning till de anställda som en form av belöning. Detta kan leda till att medarbetarna tar belöningarna för givet och ser dem som en rättighet snarare än en bekräftelse på väl utförda prestationer. Vid utdelning av finansiella belöningar ska tre aspekter tas i beaktning; Vad medarbetaren gör, hur länge den har gjort det samt hur bra medarbetaren har gjort det. (Kerr, 1999) Vi anser att de belöningar av monetär karaktär som vi tagit fram för Baltic Business Bank uppfyller dessa tre krav. Även chefen eller ledaren bör överväga de tre punkterna vid fastställandet av de individuella lönerna.

Nästa del av den fiktiva bankens system för att motivera personalen utgörs av faktorer som tillhör kategorin Arbetsliv i Macphersons (2007) modell. Här har vi bland annat influerats av Länsförsäkringar Bank som erbjuder ett brett spektra av tjänster till medarbetarna. Exempel på sådana, som även vi tar med i ”vårt” belöningssystem, är ränteförmåner, teambuilding, subventionerad lunch samt tillgång till fjällstuga. Det sistnämnda är uppskattat i ett land som Sverige som har hög inkomstskatt då invånare i sådana länder tenderar att värdesätta belöningar av detta slag, eftersom det inte innebär en ökad inkomst men ändå är en motivationsfaktor enligt Kerrs (1999) tionde princip. Precis som i Handelsbanken tänker vi tillämpa möjligheten för medarbetaren att förhandla sig till extra semesterdagar vid löne- och utvecklingssamtal. Ytterligare en förmån är att medarbetarna på Baltic Business Bank ska kunna ha flexibel arbetstid, dock inom vissa förutbestämda ramar.

5.2.4 Icke-finansiella belöningar

I den åttonde principen beskriver Kerr (1999) att vissa teoretiker anser att människan fundamentalt strävar efter självförverkligande och mervärde i arbetet, istället för enbart monetära medel. Detta motsätter sig Kerr (1999) och menar att pengar utgör en eminent belöning som genererar motivation och energi till att nå de organisatoriska målen. Vi anser att ett mellanting mellan finansiella och icke-finansiella belöningar är det mest lämpliga för en bank för att tillgodose de olika individer och situationer som finns. Med anledning av detta har vi valt att även implementera några belöningar av icke monetär karaktär. Den första delen kallar vi utveckling och innefattar internutbildningar som erbjuds till de anställda vilket genererar ett ökat ansvar för medarbetaren och fler utmaningar i arbetet. Vidare hör komponenter som positiv feedback och beröm från ledare hit, vilket Mattsson från Handelsbanken pekar på som viktiga icke-finansiella belöningar.

Nästa del är influerad av Länsförsäkringar Bank och Pege Hussfelts så kallade extravaganser, vilket innefattar ”det lilla extra”. Exempel på detta är uppmuntran i form av olika aktiviteter såsom middagar och fika. Även personalfester och andra aktiviteter tillhör denna kategori. Vi anser att detta kan vara nog så motiverande i vardagen även om det tillsynes verkar banalt. Som Maslows tredje steg klargör behöver människor känna samhörighet och att de tillhör någon form av grupp vilket denna typ av aktiviteter kan främja (Porter, et. al, 2003). Dock menar Mattsson på Handelsbanken att vissa anställda inte uppfattar aktiviteter som en belöning utan mer som en uppoffring, då det sker utanför arbetstiden och de anställda inte vill offra sin fritid. Det kan betyda att de anställda känner motsatsen till motivation, på grund av att de känner sig tvingade att delta trots att det är frivilligt. Därför ska det i Baltic Business Banks belöningssystem vara en lagom nivå på aktiviteterna. Då tanken med aktiviteten är att skapa gemenskap och motivation kan det även leda till stress eftersom de anställda kan känna att de måste ge något tillbaka till ledningen, i form av ökade arbetsprestationer. Dock är tanken med denna typ av belöning att det ska leda till ökade prestationer, men det måste hållas på en sund nivå från båda parter vilket även medarbetaren Lasse på Swedbank instämmer i. Den sista av de icke-monetära belöningarna har vi valt att kalla Trivsel och glädje, även det inspirerat från Hussfelt på Länsförsäkringar Bank. I Principle Bank i Iowa ses personalen som en resurs för hela företaget vilket är en inställning vi tänkt tillämpa på Baltic Business Bank, då humankapitalet bör stå i centrum. (Anonymous, 2007) Detta håller även Siv Larsson på Swedbank med om och menar att ett bra humankapital leder till nöjdare kunder och fler affärer som bidrar till bättre lönsamhet. Vidare hävdar Kerr att belöningar av icke monetär karaktär är mer kraftfulla och dessutom obegränsade vilket influerat oss till att ta med denna mer abstrakta del i belöningssystemet. Exempel på företeelser som skapar trivsel och glädje är att visa uppskattning eller att ge en klapp på axeln, vilket Pege Hussfelt tillämpar. Belöningar av denna typ är relativt enkelt att distribuera ur ett administrativt perspektiv och dessutom genererar det ett mervärde hos den enskilde individen (Kerr, 1999). Dessa icke-finansiella belöningarna är svåra att mäta och specificera då det är upp till varje individ, med preferenser och känsla, att avgöra vad som innefattas i denna kategori.

Gällande belöningar som faller under hälsokategorin har vi valt att inte lägga någon vikt vid dessa då de inte diskuterats märkvärt under intervjuerna eller i de sekundärdata vi behandlat. Därför har vi i Baltic Business Banks belöningssystem valt att kopiera Handelsbankens

hälsorelaterade belöningar. Detta har vi gjort eftersom vi anser att de har ganska generella men ändå bra aktiviteter.

5.2.5 Resultat

Under utformningen av Baltic Business Banks nya belöningssystem har vi uppsatsförfattare funderat kring begreppen belöning och motivation. Belöning ser vi som ett tack för redan utförda prestationer vilket även Kerr (1999) menar när han påstår att en belöning är ett utmärkt verktyg för att tacka de välpresterande medarbetarna för väl utförda insatser. Vidare spelar belöningar en stor roll i att stimulera till framtida prestationer, enligt Kerr, och det är där vi anser att motivationen är betydande. Belöningar speglar mer det som har hänt medan motivation uppmuntrar till framtida, önskvärda prestationer. En organisation är beroende av båda för att få personalen att prestera optimalt och förhoppningsvis generera ett gott resultat.

HÄLSA

PENGAR

KARRIÄR

ARBETSLIV

TRIVSEL &

GLÄDJE

• Gym- /träningskort • Individuell lön • Intern- utbildningar • Team-

building • Aktiviteter _{• Uppmuntran} • Vinstandels- /pensions- system • Utvecklings -samtal • Fjällstuga • Massage • Subven- tionerad lunch • Kontors- bonus • Flexibel arbetstid • Ränte- förmåner

Kategorisering av Baltic Business Banks belöningar (egen modell) Avslutningsvis har vi med utgångspunkt av de data vi arbetat med kommit fram till att det inte finns något tydligt svar på vad som är ett lämpligt belöningssystem för banker. Anledningen anser vi är att det är upp till varje organisation och dess behov att avgöra vad som är lämpligast för dem. Detta argument stärks även av Arvidsson (2004) som anser att utformningen av ett belöningssystem styrs av organisationers olika behov. Vi ser stora för- och nackdelar med Handelsbankens, Swedbanks och Länsförsäkringar Banks olika belöningssystem och vi har med hjälp av respondenternas åsikter, kompletterat med teori, tagit ut guldkornen och utformat ett belöningssystem för vår fiktiva bank, Baltic Business Bank. I syfte att konkretisera resultatet visar vi ovan ”vårt” belöningssystem i en egen modell influerad av Macphersons (2007) kategorisering av belöningar. Vi anser det dock nödvändigt att lägga till ytterligare dimensioner då de icke-finansiella belöningarna har minst lika stor betydelse som de monetära.

Referenslista

Tryckta källor

Bryman A och Bell E, 2005. Företagsekonomiska forskningsmetoder, Liber AB. Denscomde, M. (2000) Forskningshandboken. Studentlitteratur, Lund

Jacobsen A., Thorsvik J. (2002). Hur moderna organisationer fungerar, Studentlitteratur, Lund

Patel R och Davidson B, 2003. Forskningsmetodikens grunder, Studentlitteratur AB. Porter L., Bigley G., Steers R. (2003). Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill Irwin Samuelson, L., (2004) Controllerhandboken: Uppsala; Industrilitteratur.

Smitt R, (2002). Belöningssystem- nyckel till framgång, Norstedts juridik, Stockholm Wagner H. (2003). Människans drivkrafter, Studentlitteratur, Lund

Länsförsäkringar Banks Årsredovisning, 2006 Swedbanks Årsredovisning, 2006

Internetkällor

Handelsbankens hemsida 26/11 – 07. www.handelsbanken.se ”Om banken” - Handelsbanken i korthet - Banken historia Swedbanks Hemsida 26/11-07 www.swedbank.se. http://www.swedbank.se/sst/inf/out/infOutWww1/0,,160065,00.html http://www.swedbank.se/sst/inf/om-swedbank/0,,5788,00.html http://www.swedbank.se/sst/inf/out/infOutWww1/0,,5781,00.html 29/11-07 Uppsala Universitets hemsida 24/11-07

http://info.uu.se/press.nsf/pm/en.felande.id57.html

Nationalencyklopedin DVD, Multimedia 2000 Plus. Sökord: Motivation

Artiklar

Anonymous, (2007) Community Banker: What is your bank’s employee retention strategy?; Vol 16,2 sid. 18

Kerr, S (1999) Organizational dynamics: Organizational Rewards: Practical, Cost-Neutral Alternatives That You May Know, But Don’t Practice; Vol 28,1 sid. 61-70

MacPherson, J., (2007) Canadian HR reporter: The power of total rewards; Vol 20,2 sid. 35

Intervjuer

Muntlig intervju med Karin Mattsson, Handelsbanken, 2007-11-22 Telefonintervju med Malin Nilsson, Handelsbanken, 2007-11-23 Telefonintervju med Ingemar Wernborg, Handelsbanken, 2007-11-27

Telefonintervju med Siv Larsson, Swedbank, 2007-11-28 Muntlig intervju med Lasse, Swedbank, 2007-11-30

Telefonintervju med Mårten Lundberg, Swedbank, 2007-12-03

Muntlig intervju med Pege Hussfelt, Länsförsäkringar Bank, 2007-12-05 Muntlig intervju med Linda Björkén, Länsförsäkringar Bank, 2007-12-14

Bilaga

Intervjufrågor till högre uppsatt person

1. Berätta lite om dig själv och din bakgrund 2. Vilken är din roll i verksamheten?

3. Vilken är din roll vid belöning till anställda? 4. Hur definierar du begreppet belöningar?

5. Vad använder ni er av för sorters belöningar, både monetära och icke monetära? 6. Vad är syftet med dessa?

7. Är företagets mål kopplade till ert belöningssystem?

8. Vad anser du att det kan finnas för för- och nackdelar med ert belöningssystem? 9. Anser du att belöningssystemet ger den utdelning som den syftar att göra? 10. Har ni uppföljande samtal med personalen angående motivation och belöning? 11. Hur uppfattar du att dina medarbetare motiveras av ert belöningssystem?

12. Vilken typ av mervärde vill företagsledarna skapa genom att använda sig av belöningssystem?

13. Om du själv fick bestämma, hur skulle du utforma ett belöningssystem för denna bank utifrån dina erfarenheter och kunskaper?

Intervjufrågor till medarbetare

1. Berätta lite om dig själv och din bakgrund 2. Vilken är din roll i verksamheten?

3. Hur definierar du begreppet belöningar?

4. Vad har ni för sorters belöningar, både monetära och icke monetära? 5. Vad anser är syftet med dessa?

6. Är företagets mål kopplade till ert belöningssystem?

7. Vad anser du att det kan finnas för för- och nackdelar med ert belöningssystem? 8. Anser du att belöningssystemet ger den utdelning som den syftar att göra? 9. Har ni uppföljande samtal med chefen angående motivation och belöning? 10. Hur uppfattar du att dina medarbetare motiveras av ert belöningssystem?

11. Om du själv fick bestämma, hur skulle du utforma ett belöningssystem för denna bank utifrån dina erfarenheter och kunskaper?

In document Bankers belöningssystem : Belöna "forntiden" och motivera inför framtiden (Page 47-53)