”De ska kunna tacka även för ett nej”
En kommuns förbättringsresa för ökad kundnöjdhet och NKI - Nöjd Kund Index för bygglov
Alexandra S Havik
Examensarbete
Huvudområde: Kvalitetsledning Högskolepoäng: 15hp
Termin/år: VT 2020 Handledare: Åsa Rönnbäck Examinator: Kristen Snyder
Kurskod/registreringsnummer: KA005A
Utbildningsprogram: Magisterprogram i kvalitets- och ledarskapsutveckling, 60 hp
Förord
Detta examensarbete avslutar min utbildning inom Kvalitets- och ledarskapsutveckling vid Mittuniversitetet. Utbildningen påbörjade jag hösten 2016 och i stort har jag betraktat den som en pågående kompetensutveckling vid sidan av heltidsjobb i olika roller inom
Stockholms stad.
Från att ha arbetat som chef själv har dessa studier bidragit till att vilja testa att jobba i en roll där jag istället får fokusera på att stötta andra chefer i frågor kopplat till kvalitets- och
verksamhetsutveckling och hösten 2019 fick jag möjligheten att kliva in i en sådan roll på Stadsbyggnadskontoret inom Stockholms stad där idén om att skriva detta arbete tog form.
Jag vill börja med att tacka några personer inom Stockholms stad som inspirerat mig att välja att skriva om detta ämne. Dessa är Evrim Erdal, Näringslivsstrateg; Mattias Carrass,
Bygglovschef samt Anette Scheibe Lorentzi, Stadsbyggnadsdirektör. Tack för att ni ringade in behovet och gav verklig mening till detta arbete.
Ett stort tack vill jag också rikta till alla personer i Helsingborg och Borås som jag genom detta arbete haft kontakt med och fått intervjua. Tack för den tid och det engagemang ni lagt på att berätta för mig om hur ni lyckats nå fram till de fina resultat ni åstadkommit. Er generositet har gett mig ett omfattande underlag för denna studie och många konkreta
initiativ för bygglovsverksamheten i Stockholms stad att inspireras av. Men utöver det har ni också bidragit till att mitt personliga intresse för och engagemang i utvecklings- och
ledarskapsfrågor fördjupats.
Slutligen vill jag rikta det största tacket till min handledare Åsa Rönnbäck. Tack för all din uppbackning, stöd i arbetet och inspiration du gett mig under arbetet gång. Det har varit helt ovärderligt och en ren ynnest att få ha dig som vägledare, bollplank och inspiratör.
Tack!
Alexandra S Havik Stockholm, Maj 2020
Sammanfattning
Syftet med den här studien är att utforska initiativ som ökar kundnöjdheten i en kommunal verksamhet. En kommun, Helsingborg, som lyckats väl i att utveckla en hög kundnöjdhet i den nationella undersökningen Nöjd Kund Index inom myndighetsområdet bygglov har studerats. Studien har bedrivits utifrån tre forskningsfrågor: (1) Vilka initiativ har gjorts för att öka kundnöjdheten i NKI-undersökningen med avsikt att höja resultatet i den
övergripande mätningen samt inom de underliggande bedömningsområdena?; (2) Utifrån tagna initiativ, vilka hörnstenar för offensiv kvalitetsutveckling har varit mest använda?; (3) Vilka övriga effekter kan en verksamhet uppnå genom att jobba med ett utvecklingsarbete i syfte med att öka kundnöjdheten i NKI-undersökningen?
Studien tillämpar en kvalitativ metod med djupintervjuer som gjordes i Helsingborg men även i en annan kommun, Borås, som användes som referensobjekt.
Studiens resultat visar på ett stort antal initiativ som kan tas för att öka kundnöjdheten.
Studien bekräftar också tidigare belägg för vad som driver resultat och visar på en rad positiva effekter som ett utvecklingsarbete kan ha på verksamheter. Studien visar även att värderingarna för offensiv kvalitetsutveckling i hörnstensmodellen är väl förenliga med Tillitsbaserad Styrning och Ledning, TSL och visar att resultat som TSL åstadkommit i statliga verksamheter även är giltiga på kommunal nivå.
Nyckelord: Kvalitets- och verksamhetsutveckling, Tillitsbaserad styrning och ledning, offensiv kvalitetsutveckling, hörnstensmodellen, Nöjd Kund Index, NKI
Abstract
The purpose of this study is to explore initiatives that increase customer satisfaction within a municipality. One municipality, Helsingborg, which has succeeded in increasing customer satisfaction in the area of building permits in the national survey Satisfied Customer Index, SCI, has been studied. Three research questions have informed the study: (1) What initiatives have been introduced to increase customer satisfaction in the SCI survey, with the intention of improving results both in the overall survey and in the underlying assessment areas? (2) Based on the initiatives introduced, which cornerstones for offensive quality development have been most widely used?; (3) What other outcomes can an organisation achieve through development work aimed at increasing customer satisfaction in the SCI survey?
The study applies a qualitative method with in-depth interviews conducted in Helsingborg, as well as in another municipality, Borås, which serves here as a point of comparison.
The study’s result indicates a number of initiatives that can be introduced to increase customer satisfaction. The study also confirms previous evidence of what drives results and shows a number of positive effects that development work can have on organisations. The study also demonstrates that the values for Total Quality Management are compatible with Trust Based Governance and Management, and that previous results for the latter on the national level are also valid at municipal levels.
Keywords: Quality management, Trust Based Governance and Management, Total Quality Management, TQM, Satisfied Customer Index
Innehåll
Förord ... 1
Sammanfattning ... 2
Abstract ... 2
Innehåll ... 3
1. Inledning ... 5
1.1 Syfte ... 6
1.2 Forskningsfrågor ... 6
1.3 Avgränsningar ... 6
2. Teoretisk referensram ... 7
2.1 Reformerna som påverkat styrningen av offentlig sektor ... 7
2.1.1 New public management ... 7
2.1.2 Tillitsbaserad styrning ... 8
2.2 Offensiv kvalitetsutveckling och hörnstensmodellen ... 12
2.2.1 Utveckla ett engagerat ledarskap ... 14
2.2.2 Sätt kunderna i centrum ... 15
2.2.3 Arbeta med processer ... 15
2.2.4 Basera beslut på fakta ... 16
2.2.5 Arbeta med ständiga förbättringar ... 16
2.2.6 Skapa förutsättningar för delaktighet ... 16
2.3 Vad som driver resultat i kvalitets- och verksamhetsutveckling ... 17
3. Metodbeskrivning ... 19
3.1 Ansats ... 19
3.2 Forskningsmetod ... 19
3.3 Författarens förförståelse... 20
3.4 Forskningsdesign... 20
3.4.1 Urval ... 20
3.4.2 Datainsamling... 21
3.4.3. Databearbetning ... 21
3.4.4 Validitet och reliabilitet ... 22
3.5 Etiska överväganden ... 23
4. Empiri och Analys ... 24
4.1 Forskningsfråga 1 Vilka initiativ har gjorts för att öka kundnöjdheten i NKI-undersökningen med avsikt att höja resultatet i den övergripande mätningen samt inom de underliggande bedömningsområdena? ... 24
4.1.1 Resultat ... 24
4.1.2 Analys ... 28
4.2 Forskningsfråga 2 Utifrån tagna initiativ, vilka hörnstenar för offensiv kvalitetsutveckling har varit mest använda? ... 30
4.2.1 Resultat ... 30
4.2.1 Analys ... 37
4.3 Forskningsfråga 3: Vilka övriga effekter kan en verksamhet uppnå genom att jobba med ett utvecklingsarbete i
syfte med att öka kundnöjdheten i NKI-undersökningen? ... 40
4.3.1 Resultat ... 40
4.3.2 Analys ... 41
5. Slutsatser ... 43
6. Diskussion ... 44
6.1 Metoddiskussion ... 44
6.2 Resultatdiskussion ... 45
6.3 Framtida forskning ... 45
7. Referenser ... 47
8. Bilagor ... 50
Bilaga A - Utveckling NKI, sammanställning Stockholm, Helsingborg, Borås ... 51
Bilaga B - Intervjuguide ... 52
Bilaga C - Följebrev intervju ... 53
Bilaga D - Sammanställning resultat ... 57
1. Inledning
I detta kapitel beskrivs bakgrunden till rapporten. Avslutningsvis presenteras studiens syfte och frågeställningar samt vilka avgränsningar som gjorts.
Offentliga verksamheter upplevs ofta ha utmaningar i att bedriva förbättringsarbete utifrån anledningar som att resurserna skulle vara mindre, målen oklara, brister i attityd och vilja och att en mer oklar kundrelation skulle råda. Många inom offentlig verksamhet, såväl chefer som medarbetare, verkar också tro att både förbättringsarbete och de resultat som arbetet leder till är bättre i privat sektor (Sörqvist, 2004). Sörqvist (2004) skriver om denna upplevelse men motsätter sig att den skulle vara sann genom att hävda att det inom offentlig verksamhet tvärtom finns mer naturliga förutsättningar för att skapa enkelhet och tydlighet gällande kund- eller medborgarfokus. Uppdraget är mycket tydligt: att leverera det största värdet till medborgarna för de skattemedel som finns till förfogande. Sörqvist lyfter att det inte är resurserna som en organisation har för ett förbättringsarbete som ska stå i fokus utan
vinsterna man kan göra genom att bedriva det. Det går alltid att förbättra oavsett utgångsläge (Sörqvist, 2004).
New Public Management, NPM, och liknande parallella trender som präglat offentlig sektors styrning och ledning med inspiration från näringslivet har kritiserats för hur strävan efter kvalitetsutveckling, med införandet av fler mål och mätningar, medfört ökade
rapporteringskrav och lett till sådan detaljstyrning och administrativ börda att
kärnverksamheten blivit lidande (Bringselius 2015, Bringselius 2017, Agevall, Jonnergård &
Krantz, 2017). Även om vi nu går mot tider där offentlig sektor ska präglas av Tillitsbaserad Styrning och Ledning, TSL, så kvarstår strävan efter kvalitetsutveckling men med ett mycket tydligt fokus på att skapa värde för kunderna (Bringselius, 2017). Detta fokus, och TSL i stort med dess principer, har konstaterats som självklarheter, svåra att inte hålla med om och för allmänt hållna för de utmaningar offentlig sektor står inför (Brorström, 2019, Nilsson 2019).
TSL betraktas inte som något som ersätter dagens resultat- och ekonomistyrning men tillitsfulla relationer och ökat förtroende i beslutsfattandet välkomnas (Brorström, 2019, Nilsson 2019).
Detta resonemang kring behovet av kvalitetsutveckling har också Sveriges Kommuner och Regioners, SKR, nya VD Staffan Isling lyft fram. Han menar att utifrån de utmaningar Sveriges alla kommuner och regioner står inför så är det av mycket stor vikt att prioritera kvalitetsfrågor och stärka kundorienteringen i verksamheterna. Han lyfter också med hjälp av data fram faktum att mer resurser inte löser allt utan att det handlar om att utveckla arbetssätt och att hela tiden ha ett kundfokus. Isling trycker på att kvalitet är ett brett begrepp som både handlar om ordning och reda, att erbjuda bra tjänster med de skatteintäkter som fås in, att göra det medborgarna önskar och tycker är bra och att personalen utvecklas och vill arbeta kvar (“Tuffare tider i kommuner och regioner kräver mer fokus på kvalitet”, 2020). I en krönika med rubriken Glöm aldrig för vem du finns till skriver Isling vidare om behovet för, och vikten kring, förbättringsarbete för ökad kvalitet:
I nödvändigheten av att sätta sina intressenter i fokus, skiljer sig självfallet inte en kommun eller region på något sätt från andra organisationer. Här ligger också nyckeln till vår
framgång. När vi inte får ekvationerna att gå ihop, när inte medlen räcker till och inte personal finns att tillgå, ligger ofta lösningen i att med ett intressentperspektiv, förenkla, förnya och förbättra. Det är så vi upprätthåller kvaliteten för dem vi finns till för. (Isling. S, 2019).
En kommuns intressenter eller kunder är alla invånare som bor och vistas där, tar del av service samt nyttjar olika slags verksamheter som erhålls av kommunen. Men en viktig kundgrupp är också näringslivet. Ett bra företagsklimat skapar arbetstillfällen och stärker även skatteintäkterna. En viktig del i kommunernas arbete för att främja sådan utveckling handlar om att skapa ett bra företagsklimat, där företag kan växa och kommunens service är en viktig del i hur företagsklimatet uppfattas. Det finns sedan länge flera undersökningar och rankingar som mäter företagsklimat och Sveriges kommuner och regioner, SKR jämförde år 2010 ett antal av dem i rapporten Räkna räkna ranka (SKR, 2010). Den undersökning som SKR då rankade högst ur ett kommunalt perspektiv var Stockholm Business Alliances, SBA NKI-undersökning om kommunernas myndighetsutövning som sedan 2006 genomförts i SBAs partnerkommuner. Sedan 2011 har också SKR erbjudit NKI-undersökning om
kommunernas myndighetsutövning till samtliga Sveriges kommuner. I den senaste rankingen för 2019 deltog 173 kommuner.
Förvaltningslagen (SFS 2017:900) beskriver grunderna i god förvaltning och allmänna krav på handläggningen av ärenden. Ett ärende ska handläggas så enkelt, snabbt och
kostnadseffektivt som möjligt utan att rättssäkerheten eftersätts. NKI-undersökningen ger svar på hur väl kommunen svarar upp mot dessa mål utifrån ett kundperspektiv, men också vad man bör förbättra för att öka kundnöjdheten.
Ett av myndighetsområdena som ingår i NKI-undersökningen är Bygglov och avser
ansökningar om bygglov inklusive, tidsbegränsade lov, marklov, rivningslov, förhandsbesked samt anmälningspliktiga åtgärder. I undersökningen får kunderna svara på hur nöjda de är inom sex olika områden i form av bemötande, information, rättssäkerhet, effektivitet, tillgänglighet och kompetens.
1.1 Syfte
Syftet med den här studien är att utforska initiativ som ökar kundnöjdheten i en kommunal verksamhet.
1.2 Forskningsfrågor
1. Vilka initiativ har gjorts för att öka kundnöjdheten i NKI-undersökningen med avsikt att höja resultatet i den övergripande mätningen samt inom de underliggande
bedömningsområdena?
2. Utifrån tagna initiativ, vilka hörnstenar för offensiv kvalitetsutveckling har varit mest använda?
3. Vilka övriga effekter kan en verksamhet uppnå genom att jobba med ett utvecklingsarbete i syfte med att öka kundnöjdheten i NKI-undersökningen?
1.3 Avgränsningar
Studien är genomförd inom en kommun och myndighetsområdet bygglov.
2. Teoretisk referensram
I detta kapitel beskrivs (1) reformerna som påverkat styrningen av offentlig sektor och i och med det även kvalitets- och verksamhetsutvecklingen, (2) offensiv kvalitetsutveckling och hörnstensmodellen samt (3) tidigare forskning om vad som driver resultat i kvalitets- och verksamhetsutveckling.
2.1 Reformerna som påverkat styrningen av offentlig sektor 2.1.1 New public management
New Public Management, NPM, är ett samlingsbegrepp där de styrmodeller som präglat Sveriges offentliga sektor de senaste årtiondena inryms. NPM introducerades av forskaren Christopher Hood som förklarade NPM som bestående av sju olika doktriner (Hood, 1991).
Dessa doktriner är fritt översatta och sammanfattade av Bringselius (2015):
1. Offentliga organisationer ska ledas av särskilda opolitiska förvaltningschefer med omfattande handlingsutrymme.
2. I styrningen av förvaltningen ska prestationsmätning vara central och denna mätning ska huvudsakligen bygga på tydliga, kvantifierbara mått.
3. Inom myndigheter ska man delegera resultatansvar till lokala enheter.
4. Det offentliga uppdraget ska fördelas på en mängd mer eller mindre fristående organisationer.
5. Man ska sträva efter konkurrens mellan organisationer i offentlig sektor.
6. Styrning och ledning i privat sektor ska fungera som förebild för offentlig verksamhet.
7. Ekonomisk återhållsamhet och arbetsdisciplin ska prioriteras.
Förenklat menar Bringselius (2015) att NPM omfattar tre delar. Den första delen (nr 1, 3, 6) är managerialismen, idén att lokala och opolitiska chefer med privat sektor som förebild ska leda med stor handlingsfrihet. Den andra delen (nr 2, 4, 5) är den nyliberala strömningar som understryker konkurrensutsättning och avreglering. Den tredje delen är ekonomismen (nr 7), anger att ekonomisk återhållsamhet framhållas före andra värden.
Detta medförde tydligare kontrollfunktioner och ökad rapportering, vilket troddes vara lösningen på svårstyrda och kostnadsdrivande verksamheter. Effekten av NPM har visat sig bli en ökad detaljstyrning där riktningen sätts av ledningen i ett uppifrån och ned-perspektiv, vilket har lett till försvårad samverkan horisontellt mellan olika roller och verksamheter och större administrativ börda och dokumentstyrning med standarder, checklistor, manualer et cetera med ökade krav på redovisning och dokumentation (Agevall, Jonnergård & Krantz, 2017).
Bringselius (2017) menar att NPM inte är tillräcklig för att helt förstå utmaningarna med den ökade både centrala och lokala administrationen. Det kom sig även av ökade krav på
rättssäkerhet och transparens som är en del av New Weberian State, NWS, en byråkratisk parallell trend i offentlig sektor som skildrar ett större fokus på rättssäkerhet. Ökade krav från medborgare i denna riktning låg till grund för detta. Bringselius (2017) menar vidare att den byråkratiska trenden kan delas in i tre centrala delar tillika strävanden: strävan efter
transparens, rättssäkerhet och en standardiserad evidensbaserad praktik (Bringselius, 2017).
Utöver NPM och NWS fanns även ett tredje intresse i form av de brukarmötande
professionerna såsom läkare, lärare och poliser. I förvaltningsforskningen speglas denna riktning idag bland annat i begrepp såsom New Public Service, Public Value Governance, Humanistic Management och New Public Governance. Det sistnämnda New Public Governance, NPG, har föreslagits för att beskriva denna utveckling, där offentliga tjänster ska samproduceras med brukaren (Osborne & Strokosch, 2013). Osborne och Strokosch (2013) belyser att samproduktion av tjänster utmanar den traditionella uppfattningen om att professionella har ansvaret att designa och erbjuda tjänster till medborgare vilka i sin tur har i uppgift att ställa krav, konsumera och utvärdera de framtagna tjänsterna. Skolan kring
samproduktion fokuserar på olika sätt som kunden kan involveras och att ett sådant steg läggs till i processen för planering och framtagande av tjänsten för att utveckla och förbättra
kvaliteten (Osborne & Strokosch, 2013).
När resultatstyrningen infördes var ett syfte att öka effektiviteten i styrningen. Politikerna skulle formulera mål, följa upp resultat och utkräva ansvar. Myndigheterna skulle få större frihet att välja medel för att nå de uppsatta målen, något som skulle leda till att
detaljstyrningen skulle minska. Att resultatstyrningen har lett till ökad detaljstyrning strider således mot den ursprungliga tanken bakom modellen (Statskontoret, 2006, SOU 2019:43).
2.1.2 Tillitsbaserad styrning
Innovationsrådet (SOU 2013:40) ringade tidigt in behovet av ett perspektivskifte och lyfte fram vikten av innovation i offentlig förvaltning. I deras slutbetänkande Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet listar de krav som åtminstone delvis behöver vara uppfyllda för att en förvaltning, myndighet eller offentlig sektor ska kunna vara innovativ.
1. Förändringarna måste syfta till att skapa värde för människor, företag eller samhället i stort. Det kan t.ex. handla om att förenkla en tjänst, höja kvaliteten, stärka
demokratin och sammanhållningen i samhället eller öka effektiviteten.
2. Det måste finnas ett av politiken givet handlingsutrymme och stöd samt incitament för berörda ledare och deras organisationer att bedriva förändringsprocesser. Det handlar t.ex. om mål, lagstiftning, styrsystem, rekrytering av myndighetschefer, hur kompetensstöd är organiserat, efterfrågan på och uppföljning av utvecklingsarbete och ekonomiska villkor.
3. Det måste finnas förmåga att bedriva förändringsprocesser utifrån syftet med verksamheten. Det handlar om såväl enskilda individers motivation och kompetens som organisationers förmåga att, enskilt eller i samverkan, gå från idé till
genomförande, för att ändra beteenden och skapa värde. Förmågan påverkas t.ex. av organisationskultur, synen på vilka man är till för och hur man arbetar med att förstå deras behov, verksamhetsstyrningens utformning, ledarskapet och förmågan att samverka.
4. Det måste finnas ett lärande och ett aktivt förhållningssätt till att skapa och tillämpa kunskap. Detta avser såväl den enskilde medarbetarens som hela organisationens förmåga.
5. Resultatet av de genomförda förändringarna ska slutligen leda till förbättringar för medborgare och företag i form av förbättrade eller nya tjänster eller värdeskapande för samhället i stort. (SOU 2013:40, s. 48)
Innovationsrådet konstaterade även att kontroll, tillsyn, uppföljning och utvärdering är viktiga verktyg för en rättssäker och effektiv offentlig verksamhet och skriver:
Föreställningen att man i ettåriga cykler kan kontrollera, utvärdera och återrapportera sig fram till önskade resultat, i en allt mer komplex tillvaro och i frågor som tar lång tid att förändra, leder fel. Backspeglarna blir så stora att de skymmer sikten framåt. Styrsystem, administrativa rutiner, rädslan att göra fel och en offentlig organisering i tusentals mer eller mindre separerade enheter på olika nivåer hindrar skickliga medarbetare att tillgodose behov i samhället utifrån politikens syfte. (SOU 2013:40, s. 14).
Innovationsrådet efterfrågade också fler samtal om helhetssyn, tillit, behov hos människor och företag samt verklig påverkan på samhället och uttryckte detta på följande vis:
På samma sätt som vetenskaper emellanåt bryter sig ur det rådande mönster som styr tänkandet inom ett visst område tror vi att det politiska systemet i högre grad än vad som nu är fallet behöver ifrågasätta det mönster och de föreställningar – om t.ex. människors
beteenden, organisation, styrning, ledarskap och vad som motiverar offentligt anställda – som ligger till grund för det politiska beslutsfattandet. Det fortsatta arbetet måste bygga vidare på den svenska förvaltningskulturens starka inriktning på samförstånd, kompromissvilja och hederlighet. (SOU 2013:40, s. 47).
Innovationsrådet menade vidare att grunden till en mer innovativ offentlig verksamhet som leder till ett mer välmående Sverige hittas i ett antal perspektivskiften som sammanfattas i följande tabell:
(SOU 2013:40, s. 51).
Innovationsrådet kunde se att helhetssyn och systembaserad verksamhetsutveckling skulle bidra och stötta myndigheters värdeskapande om verksamhetens styrning och uppföljning förändrades. Förändringen skulle vara till att fokusera mer på syftet med verksamheten utifrån kundens perspektiv samt de effekter för individ och samhälle som verksamheten förväntas ge eller bidra till över myndighets- och funktionsgränser (SOU 2013:40).
På grund av den ovan nämnda problematiken med styrningen tillsatte regeringen 2016 Tillitsdelegationen (Kommittédirektiv Dir. 2016:51), som under flera år utrett hur man kan motverka effekterna och hitta sätt att hantera problem med bristande medborgarfokus, frånvaro av helhetsperspektiv, kortsiktig och ryckig styrning, uppföljning och utvärdering som kan leda till onödig administration samt bristande ledarskap och stöd till medarbetarna (SOU 2018:47). Uppdraget som Tillitsdelegationen fick var att inom ramen för befintliga regelverk vidareutveckla en tillitsfull styrning av kommunal och statlig verksamhet. År 2017 fick delegationen ett utvidgat uppdrag om att stödja statliga myndigheter med att utveckla en mer tillitsbaserad styrning och ledning.
Syftet med Tillitsreformen är att utveckla formerna för den statliga styrningen genom att balansera behovet av kontroll med förtroende för medarbetarnas verksamhetsnära kunskap och erfarenhet. Reformen är en del i regeringens arbete för att skapa mer effektiva offentliga verksamheter och större nytta för medborgarna. Grunden i Tillitsreformen är att en ökad tillit i styrningen inom den egna myndigheten som förbättrar medarbetarnas förutsättningar att utföra arbetet på ett professionellt sätt. När medarbetarna får större möjligheter att möta medborgarna på ett förtroendefullt sätt kan verksamheten bedrivas mer effektivt och till större nytta för medborgarna, vilket i sin tur kan leda till bättre resultat och ett högre förtroende för staten som helhet (SOU 2019:43).
Den praktiska definitionen enligt Tillitsdelegationen lyder:
Tillitsbaserad styrning och ledning är en samling principer som syftar till att minska onödig kontroll och formalism i offentligt finansierad verksamhet och bättre ta tillvara brukares och brukarmötande medarbetares kompetens och engagemang, för att på så vis skapa bättre kvalitet i tjänsterna till medborgaren. (Bringselius, 2017, s.17)
Tillitsbaserad styrning och ledning, TSL, består av de tre hörnstenarna Kultur, Organisering och Styrning som samspelar med och påverkar varandra samt sju grundläggande principer som enligt Bringselius (2017) knyter an till nyckelord och målsättningar.
Figur 2. Sju principer för Tillitsbaserad Styrning och Ledning, TSL (Bringselius, 2017, s.13)
Dessa sju grundläggande principer för TSL togs fram 2017:
1. Tillit. Att som utgångspunkt helst välja att lita på motparten i stället för att misstro den. Gäller framför allt i nedåtriktade relationer i hierarkin.
2. Brukarfokus Att fokusera på att möta brukarens (patientens, medborgarens) förutsättningar och behov. Beskrivs ibland som fokus på kärnverksamheten.
Nyckelord: brukarinflytande; brukardialog; brukarens perspektiv.
3. Öppenhet. Att dela information och tillåta oliktänkande, d v s en kultur med högt i tak. Nyckelord: lyhördhet; dialog; nytänkande; innovation; god arbetsmiljö.
4. Stöd. Att administration, stödfunktioner, chefer, tillsynande verksamhet m.m.
fokuserar på att stödja och skapa förutsättningar för ett bra möte med brukaren.
Nyckelord: flexibilitet; hjälpsamhet; lärande; främjande; lokalt närvarande ledarskap.
5. Delegering. Att beslut fattas så nära brukaren som möjligt och att medarbetare, brukare och första linjens chefer involveras i beslut på högre nivåer. Nyckelord:
medarbetarinflytande; medledarskap; feedback; handlingsutrymme.
6. Samverkan. Att samarbeta över gränser för att möta brukarens behov och ta helhetsansvar. Nyckelord: helhetssyn; systemsyn; helhetsansvar; teamarbete;
kollegialitet.
7. Kunskap. Att premiera kunskapsutveckling och kunskapsöverföring på alla nivåer i verksamheten. Nyckelord: kunskapsutveckling; lärande; evidensbaserad praktik;
reflektion; erfarenhetsutbyte. (Bringselius 2017, s. 13-14)
I Tillitsdelegationen betänkande Med tillit följer bättre resultat lades även en åttonde princip till, långsiktighet, för att betona vikten av att det organisationer väljer att göra ska vara hållbart över tid (SOU 2019:43).
Grundläggande inslag i det tillitbyggande arbetet är att begränsa antalet regler, mål och återrapporteringskrav utan att för den delen sluta mäta, kontrollera eller dokumentera (SOU 2018:38). Och detta innebär ett större fokus på medborgaren, kärnverksamheten och ökad kvalitet men den tillitsbaserade styrningen kan ta sig i uttryck på olika vis men ett Bringselius (2017) ger följande exempel på konkreta metoder:
Konkreta metoder:
1. Städa i styrningen! Rensa bland mål, indikatorer och regelverk.
2. Löpande kunskapsutveckling i frontlinjen.
3. Involvera medarbetare i beslut på alla nivåer. Tala medledarskap, helhetsansvar.
4. Flytta administrativt stöd och resurser närmare golvet, så att medarbetare kan ägna sig åt sina kärnuppgifter.
5. Administrationen som stöd - inte styrande.
6. En lärande, samordnad kontroll/tillsyn – att hjälpa att göra rätt.
7. Kultur med högt i tak - uppmuntra återkoppling. Stärk ämbetsmannarollen.
8. Förlåt mindre fel, agera på allvarliga.
9. Lokalt närvarande och stödjande ledarskap.
10. Bygg rännor över stuprören – belöna helhetstänkande (t ex resultat i andras budget).
11. Premiera karriär i frontlinjen, t ex med lönepåslag för ”yttre tjänst”.
12. Lyft fram goda insatser på golvet i intern/extern kommunikation.
13. Bygg in slack (tidsluckor) i planeringen, för att ge andrum åt verksamma i frontlinjen och skapa utrymme för relationsbyggande och innovationer.
14. Gör digitaliseringen till stöd, inte börda. (Bringselius, 2017, s. 21)
I enlighet med direktivet har delegationen genomfört projekt tillsammans med sex statliga myndigheter i syfte att utveckla verksamheten och de har kunnat visa på flera konkreta resultat av arbetet hos de myndigheter som testat att utveckla en mer tillitsbaserad styrning och ledning. Dessa resultat har varit i form av kortare handläggningstider, större
handlingsutrymme och ökad motivation bland medarbetarna. Resultat som också kommit fram är att myndigheterna utvecklat bättre tjänster och service utifrån medborgarnas
önskemål och stärkt sitt kunskapsutbyte med andra aktörer. Vidare understryker delegationen vikten av den högsta ledningens stöd för om myndigheterna ska kunna verka för en mer tillitsbaserad styrning och ledning och om förändringen ska visa resultat (SOU 2019:43).
2.2 Offensiv kvalitetsutveckling och hörnstensmodellen
Offensiv kvalitetsutveckling är från början en översättning och anpassning av begreppet Total Quality Management, TQM och handlar enligt Bergman och Klefsjö om att man:
ständigt strävar efter att uppfylla, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar till lägsta möjliga kostnad genom ett kontinuerligt förbättringsarbete i vilket alla är engagerade och som har fokus på organisationens processer. (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 38)
I begreppet inryms en betoning av att aktivt förebygga, förändra och förbättra samt att kvalitetsarbetet ska präglas av utveckling genom ständig rörelse. Det handlar alltså inte om att kontrollera och reparera samt hantera ett projekt. Bergman och Klefsjö (2012) menar även att den personliga utveckling av människorna som är involverade i och arbetar med dessa processer är något som ska stödjas, det ingår i konceptet att arbeta med offensiv
kvalitetsutveckling. Offensiv kvalitetsutveckling består av tre delar som tillsammans skapar en helhet - värderingar, arbetssätt och verktyg. Tillsammans skapar delarna högre
kundtillfredsställelse till lägre resurser. De menar vidare att arbetet måste ledas av en ledning som helhjärtat tror på och har ett verkligt engagemang för kvalitetsfrågor och agerar som förebilder. Det engagerade ledarskapet för kvalitet utgör på så sätt en grund för att ett lyckat arbete med kvalitetsutveckling kan byggas upp och det ska vila på en kultur som grundas i värderingar av att sätta kunderna i centrum, basera beslut på fakta, arbeta med processer, arbeta med ständiga förbättringar och skapa förutsättningar för delaktighet. Dessa värderingar utgör alla en varsin del och hörnsten i Bergman och Klefsjös hörnstensmodell för offensiv kvalitetsutveckling och stödjs sedan av arbetssätt och konkreta verktyg till en helhet som ger resultat (Bergman & Klefsjö, 2012).
Enligt Bergman och Klefsjö själva står det klart att många organisationer som försöker sig på ett arbete med offensiv kvalitetsutveckling misslyckas med detta. Anledningarna till
misslyckanden kan vara olika men några exempel är att den långsiktighet med tillhörande resurser som krävs för att få till en kulturförändring underskattas samt att vikten vid den högsta ledningens engagemang och övertygelse i frågan saknas. Andra anledningar till misslyckanden är att det upplevs otydligt vad offensiv kvalitetsutveckling och TQM är för något (Bergman & Klefsjö, 2012).
Seetharman, Sreenivasan och Peng Boon (2006) har tittat på kritiska framgångsfaktorer för implementering av TQM. Dessa är (1) Vikten av ledningens engagemang och förståelse för kvalitet; (2) Förståelse för riktlinjer, metoder och implementering av TQM; (3) fördelar med implementering av TQM; (4) Förståelse för TQMs filosofi och mätningstekniker; (5)
Förståelse för att kunderna är nyckeln till organisations framgång samt (6) förståelse för vikten av arbetet med ständiga förbättringar och implementering av dessa i det befintliga systemet. Studien lyfter också behovet av tålamod och långsiktighet då en lyckad
implementering av TQM tar lång tid. Även efter en framgångsrik implementering kan det dröja år innan man ser ekonomiska resultat och de lyfter också vikten av att ha rimliga förväntningar på vad TQM kan ge för resultat i stort. TQM kan bidra till framgång och hjälpa till att fatta bra beslut men det säkrar inte att alla beslut som fattas är rätt (Seetharman et al., 2006).
Varierande benämningar, begrepp och beskrivningar av dessa gör det svårt att förstå närbesläktade koncept och vad som eventuellt skiljer dem åt. Att TQM saknar en tydlig teoretisk förankring är något som påverkar personerna som ska använda begreppen och även synen på om TQM kan ses som ett managementkoncept (Bergman & Klefsjö 2012;
Bergquist, Foley, Garvare & Johansson, 2008; Hellsten & Klefsjö, 2000).
Dahlgaard-Park, Reyes och Chen (2018) påpekar att TQM har utvecklats och fortfarande utvecklas genom studier och nya resultat. Många testdata har visat hur TQM fungerar och förklarat på vilket sätt det är möjligt att uppnå positiva resultat förutsatt att TQM
implementeras korrekt. Dahlgaard-Park et al. (2018) pekar på att det är viktigt att komma ihåg att ramverket, definitionerna, principerna, verktygen och teknikerna på kvalitetsområdet fortfarande är under utveckling, vilket de varit de senaste decennierna, tack vare deras förmåga att anpassas. Författarna lyfter även behovet av vidare forskning kring
implementering av TQM för att förhindra större misstag. De tror att det skulle kunna bidra till en ökad systematisering i arbetet med TQM, förståelse, acceptans och tydlighet (Dahlgaard- Park et al., 2018).
Bergman och Klefsjö (2012) är övertygade om att Offensiv kvalitetsutveckling och
värderingarna i hörnstensmodellen som bas passar för tillämning i alla organisationer privata som offentliga, oberoende av storlek. Däremot påpekar de att olika verktyg och arbetssätt kan vara mer eller mindre passande. Författarna lyfter att överföringen av TQM, som också har betraktats som en del av NPM, till offentlig sektor med bland annat introduktionen av kundbegreppet varit svår. Men de pekar också på att det finns framgångsrika exempel, bland annat inom hälso- och sjukvården där värderingar, arbetssätt och verktyg från TQM
implementerats och nyttjas framgångsrikt (Bergman & Klefsjö, 2012).
Figur 3 Hörnstensmodellen i offensiv kvalitetsutveckling (Bergman & Klefsjö, 2012) 2.2.1 Utveckla ett engagerat ledarskap
Bottenplattan i hörnstensmodellen är värderingen utveckla ett engagerat ledarskap. Bergman och Klefsjö (2012) och även fler däribland Sörqvist (2004) och Raharjo och Eriksson (2017) menar att det inte går att överdriva vikten av ett starkt engagerat ledarskap när det gäller att skapa en kultur för lyckosamt förändringsarbete. Raharjo and Eriksson (2017) säger också att ledarskapet är den mest avgörande faktorn i såväl privata som offentliga organisationer när det kommer till att skapa resultat (Raharjo & Eriksson, 2017).
Att medarbetare engageras och involveras av chefer på olika nivåer som är bra
kommunikatörer, agerar som förebilder och som upplevs äkta och tydliga menar Bergman och Klefsjö är mycket viktigt. Ledningen behöver vara aktiva och synliga i arbetet både genom att sprida värderingarna, leva visionen, tydliggöra målsättningar samt avsätta resurser.
Ett bra ledarskap ger medarbetare trygghet och bidrar till en känsla av stolthet vilket också lägger en grund för att utveckling genom att testa och lära nytt (Bergman & Klefsjö, 2012).
Sörqvist (2004) lyfter också att okunskap är den viktigaste orsaken till att chefer inte bedriver ett engagerat ledarskap och han pekar på skillnad i att ha teoretisk förståelse för
verksamhetsutvecklingens betydelse och ledarskapets inverkan på den och att praktiskt efterleva detta. För att praktisera ett engagerat ledarskap menar Sörqvist att det krävs en djupare förståelse. Utbildning gällande förbättringsarbete och relevanta metoder på alla chefsnivåer har stor betydelse för att förebygga brister i detta (Sörqvist, 2004).
2.2.2 Sätt kunderna i centrum
Att förstå sina kunder och ha deras perspektiv för ögonen när något ska utvecklas är en självklarhet utifrån att kvaliteten på en vara eller tjänst värderas utifrån kunden och dennes behov och förväntningar (Bergman & Klefsjö, 2012). Bergman och Klefsjö definition av kvalitet har därmed också kunden i centrum och lyder: “Kvaliteten på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar”
(Bergman & Klefsjö, 2012, s. 23). Att sätta kunden i centrum handlar med andra ord om detta, om att sträva efter att i så stor utsträckning som möjligt förstå kundens behov,
önskemål och förväntningar, vilket problem den vill ha löst, vad den önskar se för resultat et cetera. En organisation har inte bara externa kunder utan även interna sådana i form av medarbetare och dessa är viktiga att komma ihåg. Fokus får inte enbart ligger på att tillfredsställa de externa kunderna. Att arbeta med att förbättra för och tillfredsställa de interna kunderna så de kan göra ett bättre arbete och känna stolthet skapar i förlängningen möjligheter att få ännu mer nöjda externa kunder (Bergman & Klefsjö, 2012; Sörqvist, 2004).
En organisations framgång i det längre perspektivet och utifrån hållbarhet sägs också vara beroende av att skapa värde tillsammans med de kunder och andra intressenter som de finns till för (Enquist, Petros Sebhatu & Johnson, 2015).
2.2.3 Arbeta med processer
Bergman och Klefsjös (2012) definition av en process är att det är “ett nätverk av sammanhängande aktiviteter som upprepas i tiden” (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 44).
Processen ska tillfredsställa kunden samtidigt som den använder så lite resurser som det är möjligt. Det finns tre huvudtyper av processer: huvudprocesser, stödprocesser och
ledningsprocesser. Huvudprocessen är kärnan i verksamheten som syftar till att uppfylla de externa kundernas behov och skapa värde för dessa. Stödprocesserna uppgift är att stötta huvudprocessen och dessa har interna kunder. Exempel på detta kan vara
informationsprocesser och underhållsprocesser. Ledningsprocesserna hanterar beslut om mål och strategier samt om att genomföra förbättringar i övriga processer. I dessa processer finns också de interna kunderna att beakta och tillfredsställa (Bergman & Klefsjö, 2012).
Genom att kartlägga processer kan flöden identifieras och beskrivas, vilket enligt Ljungberg och Larsson (2012) leder till en ökad helhetssyn och mer fokus på systemtänkande och vad som skapar värde för kunden. När en organisation intresserar sig för processer menar de att man också intresserar sig för hur värde uppstår och ser till att kunden blir tillfredsställd men även att ökad effektivitet skapas i organisationen och att dess resurser och kompetens används på bästa sätt. Detta kan leda till att medarbetarna i organisationen får en ökad motivation genom att arbeta i ett värdeskapande organisation, där det är tydligt vad som ska göras och framför allt hur de ska utföra de olika uppgifterna på bästa sätt (Ljungberg &
Larsson, 2012).
Processer ska också designas så att det skapas ett förutsägbart resultat men samtidigt behöver det finnas en flexibilitet så det går att ställa om utifrån förändringar beträffande behov och önskemål hos kunder och andra intressenter (Eriksson et al., 2016).
2.2.4 Basera beslut på fakta
Denna hörnsten handlar om att samla in, strukturera och analysera information om kundens behov, önskemål, reaktioner och åsikter för att kunna fatta bra beslut (Bergman & Klefsjö, 2012). Även Sörqvist (2004) lyfter fram att det bör finnas system inom organisationen för att tillvarata insamlade data då det är av avgörande betydelse för kvalitets- och
verksamhetsutvecklingen att beslut bygger på korrekt information och analys av denna (Sörqvist, 2004). Att basera beslut på fakta är viktigt när det kommer till att fatta beslut och göra förbättringar i produktionsprocessen, i en organisations arbetssätt. Hörnstenen innebär att man aktivt söker lämplig information, verbal som numerisk, som sammanställs och analyseras. Utifrån detta dras slutsatser som ligger till grund för beslut om förändringar och förbättringar (Bergman & Klefsjö, 2012).
2.2.5 Arbeta med ständiga förbättringar
Enligt Bergman och Klefsjö (2012) ökar ständigt de externa kundernas krav på kvalitet och därför måste en organisation alltid sträva efter att förbättra sitt erbjudande utifrån principen att den som slutar att bli bättre slutar snart att vara bra. Utifrån kvalitetsutvecklingens grundregel att det alltid finns ett sätt att åstadkomma högre kvalitet till en lägre kostnad motiveras arbetet med ständiga förbättringar av ekonomiska skäl även utan ett tryck från externa kunderna (Bergman & Klefsjö, 2012).
Sörqvist (2004) delar upp kvalitets- och verksamhetsutvecklingsarbete i två typer som kan ses som motpoler och komplement till varandra. Dessa två typer eller dimensioner är Styrning och säkring respektive Utveckling och förbättring. Till Styrning och säkring hör de aktiviteter och arbetssätt som syftar till att vidmakthålla och garantera en viss kvalitetsnivå, att undvika fel och brister. Det kan handla om aktiviteter som att kartlägga processer, införa mål och uppföljning och uppbyggnad av system och systematik. Till den andra typen Utveckling och förbättring hör initiativ som syftar till att lyfta den aktuella kvalitetsnivån till en bättre sådan som följer utvecklingen och kontinuerligt påverkas av ökade krav från kunder och andra faktorer som konkurrens och teknisk utveckling. För att lyckas med detta krävs att man har ett systematiskt förbättringsarbete (Sörqvist, 2004).
Att jobba med ständiga förbättringar inbegriper också att lära av misstag utan att hitta
“syndabockar”. Förbättringscykeln PDSA står för planera-gör-studera-lär och är en modell för att arbeta med ständiga förbättringar. Offensiv kvalitetsutveckling ställer krav på kreativitet och innovationsförmåga och förbättringar i både stort och smått förutsätts (Bergman & Klefsjö, 2012).
2.2.6 Skapa förutsättningar för delaktighet
Denna hörnsten handlar om att på olika sätt göra det lätt för medarbetare att vara med i och påverka förbättringsarbetet. Enligt Bergman och Klefsjö (2012) är kommunikation,
delegering och utbildning viktiga delar i detta. En organisation ska arbeta aktivt med att skapa transparens och inkludering, låta medarbetare växa med ansvar vilket leder till en god cirkel av förtroende och positiva resultat. Att medarbetare får känna tillfredsställelse i sitt
arbete är både ett viktigt mål och medel för att uppnå hög kvalitet (Bergman & Klefsjö, 2012).
Sörqvist (2004) belyser också upplevelsen av delaktighet hos medarbetare och att detta kan uppnås på olika sätt där den yttersta formen av delaktighet är fysiskt deltagande i
förbättringsarbetet där medarbetaren är med och löser problemet, utformar strategier och genomför dessa. Men en känsla av delaktighet i personalgruppen kan också uppnås genom att medarbetare hålls informerade, tillfrågas och att förslag diskuteras et cetera. Medarbetare kan också inkluderas i delar av utvecklingsarbetet. Sörqvist (2004) flaggar dock för att det
motsatta också kan uppstå vid inkludering av medarbetare i förbättringsarbetet. Detta då medarbetare kan få en känsla av att de inte varit delaktiga om beslut fattas mot deras vilja. Ett sätt att undvika detta är att sträva efter konsensus gällande viktiga och känslomässigt laddade frågor (Sörqvist, 2004).
2.3 Vad som driver resultat i kvalitets- och verksamhetsutveckling
Raharjo och Eriksson (2017) har undersökt vad som påverkar organisationers resultat i såväl offentlig som privat sektor i Sverige genom att utgå från SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling (SIQ, 2017) och analysera verksamheter som deltagit i Utmärkelsen Svensk Kvalitet under åren 1992-2014. De studerade kriterierna som ingick i SIQ Modell var:
Ledarskap, Verksamhetens planering, Information & Analys, Medarbetarnas engagemang och utveckling samt Verksamhetens processer. De fann bland annat, som i linje med tidigare forskning på området, att Ledarskap är det som har störst påverkan på resultat i både
offentliga och privata verksamheter. De kunde också se att Ledarskap är det område som organisationerna presterade sämst inom. Det område som verksamheterna presterade bäst inom var Verksamhetens planering, men det fanns inget samband mellan planering och resultat. Sambandet var till och med negativt inom offentliga verksamheter, vilket innebär att ju bättre offentliga verksamheter är på planering ju sämre resultat får de. De kunde även konstatera att verksamheterna inom offentlig sektor genomgående hade en lägre prestation inom alla kriterier jämfört med de som deltog från privat sektor. Den största skillnaden var inom Verksamhetens processer, där offentliga verksamheter var avsevärt sämre än privata verksamheter (Raharjo & Eriksson, 2017).
I Rönnbäck och Witells studie (2008) med syfte att utreda sambandet mellan
kvalitetsutveckling och resultat och jämföra detta samband mellan tillverknings- och tjänsteorganisationer, framkom att två principer är centrala för tjänsteorganisationer. Dessa två principer är processorientering och allas delaktighet och tros ha sin förklaring i att kunderna i en tjänsteorganisation oftare är medproducenter och att tjänsterna också produceras och konsumeras på samma gång. I en tjänsteorganisation har då
processorientering och allas delaktighet mer direkt inverkan på kundernas tillfredsställelse (Rönnbäck & Witell, 2008).
Eriksson et al. (2016) preciserar i sin framtidens kvalitetsrelaterade utmaningar och
konstaterade att det var överraskande få skillnader mellan olika slags organisationer. De tre största och viktigaste kvalitetsutmaningarna som organisationer står inför är (1) att överföra ägandeskapet av kvalitetsfrågorna till ledningen; (2) få organisationen agil och
anpassningsbar för snabba förändringar i verksamheten och dess kontext; (3) att göra kvalitet till en strategiskt angelägen fråga för ägarna. Andra utmaningar som identifierades var att utveckla en förbättringskultur inom organisationen, att leda och verkställa förändring,
utveckla processer som är robusta men på samma gång anpassningsbara, att förstå
intressenters behöv och förväntningar, involvera kunderna i förbättringsaktiviteter, förbättra effektiviteten för ökad konkurrenskraft (Eriksson et al., 2016).
Många tidigare studier visar också på ett starkt samband mellan kundtillfredsställelse och resultat (Anderson, Fornell & Lehman, 1994; Anderson & Mittal, 2000; Hellsten & Klefsjö 2000; Gustafsson, Johnson & Roos, 2006; Edvardsson, Johnson & Gustafsson, 2000). Det har dock visat sig att satsningar på kvalitetsarbete resulterat i ett större fokus med intern
effektivitet (Martin, Elg & Gremyr, 2017).
3. Metodbeskrivning
Detta kapitel beskriver de metodval som gjorts, författarens förförståelse, urval och tillvägagångssätt, tillförlitlighet samt etiskt förhållningssätt.
3.1 Ansats
Studien syftar till att utforska initiativ som ökar kundnöjdheten i en kommunal verksamhet.
Utgångspunkten i denna studie har varit att använda Bergman & Klefsjös (2012)
hörnstensmodell för att utforska initiativen. Enligt Larsen (2009) är ett induktivt angreppssätt att få en helhetsförståelse och man avser inte testa någon hypotes eller teoriers hållbarhet som vid ett deduktivt angreppssätt. Vid induktiva undersökningar är det vanligt att kvalitativa metoder används och för ett deduktivt angreppssätt är det vanligare med kvantitativa metoder men det finns undantag (Larsen, 2009).
Med utgångspunkt i att skapa förståelse för hur Bergman & Klefsjös (2012) hörnstensmodell representeras i de initiativ som ökar kundnöjdheten för bygglovsverksamheten i kommuner, lutar sig studien mot en induktiv ansats.
3.2 Forskningsmetod
Det finns två huvudtyper av metoder att välja mellan; kvantitativa som är mätbara och kvalitativa som är icke mätbara och har ett fokus på att samla in mjuka data som till exempel upplevelser. Det finns flera skillnader mellan de två typerna och i valet av metod finns också flera faktorer som bör beaktas. Exempelvis om man ska ta reda på människors åsikter eller få representativ överblick passar kvantitativ metod bättre, medan om man är ute efter attityder eller att få en helhetsförståelse går det mer ihop med en kvalitativ metod. Det går även att blanda kvalitativa och kvantitativa inslag i forskningen och med det ha en så kallad mixad metod (Larsen, 2009; Creswell & Creswell, 2018).
Vissa metoder är också mer tidskrävande så författarnas förutsättningar och tillgång till resurser spelar också in. Kvantitativa metoder ger möjlighet till generalisering utifrån att man samlar in lite information från många enheter medan en kvalitativ metod inte gör detta
möjligt. Med en kvalitativ metod där djupet är större utifrån att man samlar in mycket information från färre enheter kan undersökningen däremot ha överförbarhet. Även arbetsformerna skiljer sig åt då den kvalitativa är mer flexibel och faserna flyter ihop och överlappar varandra i jämförelse med den kvantitativa metoden som har mycket liten flexibilitet i arbetsformen. Men kanske mest centralt är målet med undersökningen. Med en kvalitativ metod vill man förstå medan man med en kvantitativ metod strävar efter att kunna förklara (Larsen, 2009).
Fördelar med kvalitativa metoder är enligt Larsen (2009) att en intervju ger möjlighet till följdfrågor och förtydliganden till skillnad från vad en enkät normalt ger och det bättrar i sin tur på validiteten i studien. Medan det finns nackdelar med den kvalitativa metoden som inte är lika frekventa i den kvantitativa såsom “intervjueffekten” eller “kontrolleffekten”, vilket innebär att intervjuaren själv eller metoden påverkar resultatet på det vis att informanten svara det personen tror att intervjuaren vill höra för att kanske göra ett gott intryck eller dölja brist på kunskap (Larsen, 2009). Enligt Yin (2018) bör man välja att göra en fallstudie om (1) forskningsfrågorna ämnar att ta reda på ”hur” eller ”varför”, (2) forskaren har lite eller ingen
kontroll över beteenden och (3) när fokus är att studera ett samtida fenomen, med andra ors ett ”case” eller ”fall” (Yin, 2018)
I den här studien undersöks en kommuns initiativ kopplat till att förbättra kundnöjdheten i bygglovsprocessen. Bergman & Klefsjös (2012) hörnstensmodellen används som teoretiskt ramverk för att få ett helhetsperspektiv av verksamheten och inkluderar även områden som forskning visar leder fram till bättre resultat (Anderson et al., 1994; Anderson & Mittal, 2000;
Eriksson et al. 2016; Hellsten & Klefsjö 2000; Gustafsson et al., 2006; Edvardsson et al., 2000 Raharjo & Eriksson 2017; Rönnbäck & Witell, 2008). Utifrån forskningsämnet och studiens syfte att försöka förstå och finna överförbarhet till övriga kommuner i Sverige lämpar sig en kvalitativ metod med fallstudie och djupintervjuer bäst.
3.3 Författarens förförståelse
Författaren bakom denna studie arbetar som verksamhetscontroller på stadsbyggnadskontoret i Stockholms stad med uppdrag att stötta förvaltningens ledning och olika verksamheter med uppföljning, utveckling och samordning. Näringslivsarbetet i Stockholms stad är en högt prioriterad fråga och målet är att Stockholm ska ha Sveriges bästa företagsklimat år 2025 och ett internationellt konkurrenskraftigt näringsliv.
Nöjd kund index (NKI) inom stadens samlade myndighetsutövning har resultat som ökar för varje år men har delresultat som ligger på alltför låg nivå. Målbilden för staden som sattes i samband med förra årets rankingresultat var att samtliga områden ska ha ”högt” i
betygsskalan dvs. minst NKI 70.
Bygglovsverksamheten resultat drar ner totalen för staden som helhet och har de senaste åren haft en negativ trend där man backat och nu ligger på 48 av 100 poäng vilket motsvarar
“mycket lågt” på betygsskalan. Med denna studie hoppas författaren och den nytillträdde bygglovschefen kunna hitta inspiration och konkreta förslag på initiativ med överförbarhet till Stockholms stads verksamhet så att en liknande utveckling som både Helsingborg och Borås lyckats åstadkomma kan uppnås.
Författarens arbete gör att hon har en förförståelse kring bygglovsverksamhet i allmänhet, hur lagstiftningen påverkar myndighetsutövningen, utmaningar för verksamheten att se på de sökanden som just kunder och arbetet med NKI generellt. Förförståelsen medför fördelar i form av en redan grundläggande kännedom om fältet så tid behöver inte tas till en sådan introduktion till myndighetsområdet. Förkunskapen underlättar också identifieringen av initiativ med överförbarhet. En potentiell risk med förförståelsen är å andra sidan att feltolkningar sker och data tolkas utifrån förförståelsen vilket skulle kunna leda till en påverkan på resultatet, att alla initiativ inte framkommer och med det begränsas studiens betydelse. Riskerna tros dock kunna omhändertas med struktur och nyfikenhet i utformningen av forskningen.
3.4 Forskningsdesign 3.4.1 Urval
Initialt valdes två kommuner ut för studien. Valet föll på Borås och Helsingborg utifrån att de båda kommunerna gjort en utvecklingsresa och förbättrat sitt Nöjd-Kund-Index på ett sätt
som Stockholm önskar göra. Både Borås och Helsingborg har klättrat i rankingen från ca 50 poäng till att idag ligga på 73 respektive 72 poäng (se bilaga A).
Valet av informanter gjordes utifrån den så kallade snöbollsmetoden (Larsen, 2009) där cheferna för respektive bygglovsverksamhet kontaktades för medverkan och sedan valde ut de övriga informanterna som haft olika roller under vardera kommunens förbättringsresa och på sätt skulle kunna bistå med olika perspektiv i kartläggningen av initiativ som tagits.
3.4.2 Datainsamling
Datainsamlingen kan bedrivas på olika sätt. Det kan vara i form av intervjuer, observationer, analys av texter och dokument samt ljud och bild. Vanligast av dessa är enligt Larsen (2009) intervjuer eller observationer. Kvalitativ intervju kan vara både mer eller mindre strukturerad och tillåta följdfrågor och inbjuda till mer fria svar. Om en intervju ska vara strukturerad eller ej beror på frågeställningarna. Intervjuer med intervjuformulär gör det enklare att bearbeta informationen efteråt och det gör det också lättare att få fram ett underlag för att besvara frågeställningarna.
Intervjuerna i denna studie var semistrukturerade och en intervjuguide med förbestämda frågor har använts. Intervjuguiden (se bilaga B) togs fram utifrån Bergman och Klefsjös (2012) hörnstensmodell samt de områden som ingår i mätningen för Nöjd Kund Index för att säkerställa att empirin som samlades in skulle besvara frågeställningarna. Intervjuguiden testades och förfinades innan den användes i skarpa intervjuer.
Inför intervjuerna skickades följebrev ut för vardera kommun (se bilaga C) med information om studien och resultatets användningsområde, frivilligheten i intervjun samt att resultatet kommer att avpersonifieras. Av brevet framgick också vilka områden som skulle beröras i intervjun och en uppmaning att förbereda exempel. En tabell över kommunens utveckling med jämförelse till Stockholms stads resultat fanns också med i underlaget. Datainsamlingen inleddes i mail med informanterna och rörde bakgrundsinformation om hur länge de arbetat i kommunen samt deras roll och arbetsuppgifter. Efter bekräftelse på medverkan bokades en tid in á 1,5h per person. Intervjuerna gjordes över Skype utan kamera och varade mellan 55 min och 1h 30 min. Intervjuerna transkriberades för vidare analys. Totalt genomfördes åtta intervjuer, fyra i vardera kommun.
Ursprungstanken var att jämföra initiativen i de två kommunerna som båda åstadkommit ökad kundnöjdhet men under databearbetningen och analysen blev det tydligt att de två kommunerna hade mycket stor samstämmighet i de initiativ som tagits och i och med det fanns inget värde i att göra en jämförelse. Av denna anledning valdes en av kommunerna, Helsingborg, för djupare analys och Borås fick istället bli ett referensobjekt i studien. Valet av Helsingborg grundade sig i att den kommunen är större och hanterar ett större antal
bygglovsansökningar vilket skulle kunna tänkas vara bättre för jämförelsen av initiativ och en pedagogiskt betydelsefull faktor i det fortsatta förbättringsarbetet med NKI inom
bygglovsverksamheten i Stockholms stad.
3.4.3. Databearbetning
Enligt Larsen (2009) kräver data från kvalitativa intervjuer omfattande bearbetning för att bli färdigt för analys. Detta bearbetningsarbete inkluderar även transkribering av
ljudupptagningar. Att använda en matris kan underlätta och ge översikt för att se mönster.
Datareduktion kan tillämpas för att sålla bort resonemang i form av sidospår som informanten för utan koppling till frågeställningarna. En innehållsanalys syftar till att identifiera mönster, samband samt gemensamma drag och skillnader genom kodning och sortering och sedan utvärderas fynden mot teorier och överförbar ny kunskap formuleras (Larsen, 2009) I denna studie skedde all bearbetning efter det att samtliga intervjuer genomförts.
Intervjuerna transkriberades och materialet gicks igenom och initiativ som framkom
sammanställdes i en matris (se bilaga D). Alla initiativ som lyftes fram i samband med något av bedömningsområden i NKI-undersökningen kategoriserades utifrån dessa. I de fall som initiativen inte hade en koppling eller om initiativen rörde förbättringar på ett mer
övergripande plan kategoriserades dessa som “övergripande”. Sedan gjordes även en bedömning om vilka hörnstenar som initiativet knöt an till. Hörnstenarna såväl som bedömningsområde inom NKI flyter in i varandra och av den anledningen är det många initiativ som kategoriserats som övergripande såväl som med koppling till flera hörnstenar.
Under intervjuerna beskrev informanterna effekter i verksamheten som uppstått till följd av arbetet med att förbättra NKI-resultatet. De beskrev tillstånd och resultat som inte alltid hade koppling till specifika initiativ utan som företeelser som har uppstått under resan.
I matrisen sammanställdes initiativen som besvarar forskningsfråga 1 (Vilka initiativ har gjorts för att öka kundnöjdheten i NKI-undersökningen med avsikt att höja resultatet i den övergripande mätningen samt inom de underliggande bedömningsområdena?) och
forskningsfråga 2 (Utifrån tagna initiativ, vilka hörnstenar för offensiv kvalitetsutveckling har varit mest använda?). Resultatet för Forskningsfråga 3 (Vilka övriga effekter kan en
verksamhet uppnå genom att jobba med ett utvecklingsarbete i syfte med att öka kundnöjdheten i NKI-undersökningen?) sammanställdes separat och klustrades för resultatredovisningen.
När det i studien står verksamheten, Helsingborg eller kommunen är det
bygglovsverksamheten i Helsingborg som åsyftas förutom i de fall där hela staden Helsingborgs arbete och dess påverkan på bygglovsverksamheten beskrivs. Begreppen Offensiv kvalitetsutveckling och Total Quality Management, TQM används också synonymt.
3.4.4 Validitet och reliabilitet Validitet:
Validitet handlar om studiens relevans och giltighet, att data som samlas in är relevanta för frågeställningarna som valts (Creswell & Creswell, 2018; Larsen, 2009). Till exempel går det att göra justeringar av frågor under intervjun för ökad validitet och det går att få fler
förklaringssätt genom att ställa öppna frågor och låta informanterna formulera sig fritt (Larsen, 2009)
Validiteten i studiens utformning bedöms god med vald metod och formulering av frågor i intervjuguiden som utgår från syftet och frågeställningarna. Att intervjua personer i olika roller som delger sin bild av utvecklingsarbetet ger möjlighet att identifiera en bredd av initiativ inom olika områden och i och med detta få till en omfattande kartläggning. Testet och justeringen av intervjuguiden inför de skarpa intervjuerna medför också en säkring av att begripliga frågor ställs som förstås och kan besvaras korrekt.
Reliabilitet:
Reliabiliteten handlar om exaktheten, precisionen i studien, alltså dess tillförlitlighet och att undersökningen ska kunna upprepas med samma resultat oberoende om det är samma forskare eller ej (Creswell & Creswell, 2018; Larsen, 2009). I intervjuer finns risk att informanten påverkas av intervjuaren. Reliabiliteten påverkas också av hanteringen av data, om de behandlas på ett noggrant sätt (Larsen, 2009).
Studiens utförande, metodbeskrivning och resultathantering bedöms säkra en god reliabilitet och utifrån att studien har ett referensobjekt ökar även studiens reliabilitet beträffande överförbarhet.
3.5 Etiska överväganden
Svenska forskning bygger på forskningsetiska principer framtagna av Vetenskapsrådet (2002) där följande fyra krav ställs:
1. Informationskravet som innebär att forskaren skall informera de av forskningen berörda om den aktuella forskningsuppgiftens syfte (Vetenskapsrådet, 2002, s. 7) 2. Samtyckeskravet som innebär att deltagare i en undersökning har rätt att själva
bestämma över sin medverkan (Vetenskapsrådet, 2002, s. 9)
3. Konfidentialitetskravet som innebär att uppgifter om alla i en undersökning ingående personer skall ges största möjliga konfidentialitet och personuppgifterna skall förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av dem (Vetenskapsrådet, 2002, s. 12)
4. Nyttjandekravet som innebär att uppgifter insamlade om enskilda personer endast får användas för forskningsändamål (Vetenskapsrådet, 2002, s. 14).
För att säkerställa att kraven efterlevs i denna studie redovisas inte vilka funktioner, utöver chefen, som intervjuats och alla insamlade data i form av ljudinspelning och transkriberingar raderas i samband med godkännande av arbetet. Informanterna informerades om studiens syfte, anonymitet och frivillighet skriftligt före studiens början och gav även medgivande till inspelning av intervjun. Chefen är den som fått välja om kommunen ska medverka med officiellt eller avidentifierat namn och således tar chefen själv beslutet som gör att dennes identitet kan spåras.
4. Empiri och Analys
Detta kapitel presenterar resultat och analys utifrån varje forskningsfråga.
4.1 Forskningsfråga 1
Vilka initiativ har gjorts för att öka kundnöjdheten i NKI-undersökningen med avsikt att höja resultatet i den övergripande mätningen samt inom de underliggande bedömningsområdena?
4.1.1 Resultat
Översikt initiativ utifrån bedömningsområde i Nöjd Kund Index För fullständigt resultat, se matris i bilaga D.
För varje bedömningsområde finns enskilda initiativ som tagits och genomförts i syfte att förbättra resultatet i den årliga NKI-undersökningen. Initiativen varierar i både omfattning och komplexitet men mellan 4 st och 10 st initiativ i form av aktiva insatser har gjorts inom alla bedömningsområden. Av de totalt 81 st separata initiativen är 42 st av mer övergripande karaktär som inte går att härleda till ett enskilt bedömningsområde men som av informanterna lyfts fram som något som gjorts för att förbättra kundnöjdheten generellt.
Beskrivning av initiativ som tagits för att förbättra den övergripande kundnöjdheten Initiativ som tagits för att förbättra den övergripande kundnöjdheten spänner över ett brett spektrum. Bidragande har varit hur verksamheten arbetar med att få förbättringarna att komma på plats och verkställas med underbyggda beslut baserade på fakta och genom att genomföra testperioder, utvärdera och implementera utan att dra det i långbänk. Små förbättringar som går att göra snabbt har man inte väntat med utan genomfört direkt. I Helsingborg finns en attityd av att våga testa, tillämpa en kort beslutsgång och i värsta fall backa ett steg och göra om ifall det inte landar väl. Att de har en person som enbart jobbar med utveckling och har i uppgift att ta hand om och förverkliga idéer kontinuerligt är också något som framhålls som positivt. Alla vet vem de ska vända sig till och saker bli gjorda. Att
chefen är tydlig, närvarande och drivande gällande förbättring och effektivisering samt föregår med gott exempel är också något som påverkat utvecklingen positivt. Chefen följer upp och återkopplar, skapar tydlighet och förtroende och ett bra team har formats genom att man låter medarbetarna vara delaktiga i förändringsarbetet. I verksamheten säkerställs att alla förstår nyttan, processen och resultaten vilket medför trygghet och att alla också kan agera som ambassadörer utåt och sprida kunskap om förbättringsarbetet vilket också påverkat kundernas syn på verksamheten positivt.
Ytterligare något som framhålls som positivt är hur de jobbar med att fånga synpunkter och göra förbättringar samt arbeta med tjänstedesign utifrån kundernas behov och önskemål. De anstränger sig även i att guida kunden och förstå vad som blir fel och varför kunden har de problem de har. Förutom den vanliga NKI:n använder Helsingborg NKI-live som uppdateras löpande med feedback från kunder och delas med medarbetarna. NKI-live visas på en uppsatt skärm som utöver veckan resultat också sprider info, goda exempel och statistik om
ärendeflöde. Goda exempel lyfts även i andra forum så som APT.
De digitala arbetssätten Helsingborg använder främjar också utvecklingen och gör
arbetsmiljön bättre för medarbetarna. När arbetsbelastningen blivit orimlig under perioder har ledningen beslutat om att pausa utvecklingsarbetet för att senare plocka upp det igen vilket också framhålls som ett initiativ som bidragit till det goda resultatet.
Hur man arbetar med tillitsbaserat ledarskap, främjar innovation samt uppmuntrar medarbetarna till att ta initiativ är också något som sägs ha haft positiv inverkan på
förbättringsarbetet. Helsingborg engagerar medarbetarna i att ta fram mål och aktiviteter som gör verksamheten bättre och arbetet lättare och roligare. Verksamhetsplanen som sträcker sig över flera år utgår från medarbetarnas idéer och initiativ och följs upp samt kompletteras löpande. Det är tydligt att man har fokus på att både göra verksamheten bättre för kunderna arbetet roligare och lättare för medarbetarna. Mål och uppdrag från politiken är kraftigt begränsade men tydligt kommunicerat och förankrat hela vägen ner till handläggarnivå.
Beskrivning av initiativ som tagits för att förbättra bemötandet
Initiativen som informanterna menar har tagits för att förbättra bemötandet spänner brett över verksamheten. De har sett över så de skriver lättläsligt, förståeligt samt personligt och trevligt i alla utskick och de har även jobbat med hur de överför informationen till kunderna, på vilket sätt detta görs utifrån målbilden att alla kunderna ska kunna “tacka” även om de fått ett avslag. Det lyfts också att man i rekryteringar aktivt sökt efter blivande medarbetare som har ett kundfokus och intresse för att ge service och gott bemötande. En nyckel som de sett är att våga se sökanden som just kunder, och tro på att det går att kombinera myndighetsutövande med att ge väldigt god service.
Andra initiativ för att förbättra bemötandet är att ha för vana att ringa kunden och förklara om det är ett krångligt ärende och ställa följdfrågor innan beslutet skickas ut. De bjuder även in företag till aktiviteter “utöver det vanliga” så som mingel och informationstillfällen.
Helsingborg har också sett över kraven som ställs på kunden för att hitta lättnader och man har granskat befintliga rutiner och arbetssätt för att se om verkligt behov finns av att begära in de handlingar som tidigare krävts. Också insatser som förbättrat arbetsmiljön har lyfts som initiativ för att generellt förbättra bemötandet. Helsingborg har gjort insatser för att öka den
