Utmaningen med intern innovation i
konsultverksamheter
- hur förutsättningarna struktur och kultur påverkar
___________________________________________________________________________
Cecilia Sjödin Johanna Malmstedt
C-uppsats i innovationsteknik, VT 2018 Mälardalens Högskola
Handledare: Peter E. Johansson Examinator: Tomas Backström
Sammanfattning
Alla organisationer i dagens samhälle behöver innovation för att lyckas överleva på den ständigt föränderliga marknaden. Organisationer behöver därmed bedriva innovationsarbete inom sina verksamheter för att behålla och skapa konkurrensfördelar. När man arbetar med innovation är det gynnsamt att känna till vilka förutsättningar som främjar och hämmar innovation inom sin verksamhet. I denna studie har det studerats hur förutsättningarna struktur och kultur främjar respektive hämmar den interna innovationen i konsultverksamheter. För att genomföra studien och uppnå syftet gjordes en fallstudie i en konsultverksamhet där data samlades in via semistrukturerade intervjuer. Slutsatserna som drogs var att konsultverksamheter som har en adhoc-‐struktur och en innovativ kultur kan främja den externa innovationen och kan hämma den interna innovationen.
Abstract
Today, organizations need innovation to survive on the constantly changing market. Organizations thereby needs to work with innovation internally to keep and create competitive advantages. When working with innovation it is favorable to be aware of the pre-‐conditions that encourages and hamper innovation. In this study the pre-‐conditions structure and culture has been researched and how they encourage and hamper with the internal innovation in consultant agencies. To finish the research and fulfill the purpose of the study a case study was made with semi-‐structured interviews within a consultant agency. The conclusion is that consultant agencies with an adhoc-‐structure and an innovative culture can encourage the external innovation and can hamper the internal innovation.
Förord
I detta examensarbete tar vi oss an utmaningen att undersöka förutsättningarna för intern innovation inom konsultverksamheter. Denna rapport kommer förhoppningsvis ge dig som läsare en insikt i innovationens betydelse på ett strukturerat och lättförståeligt sätt. Oavsett vem du är och hur insatt du är inom ämnet hoppas vi att vi kan bidra till att öppna upp dina ögon för nya perspektiv och bidra till ytterligare kunskap. Vi vill passa på att tacka alla inblandade och ett särskilt tack till vår handledare Peter E. Johansson från Mälardalens högskola för all tid du har lagt ned på att ge oss konstruktiv feedback som har varit till stor hjälp för oss. Vi vill också rikta ett stort tack till byBrick Interface i Västerås som välkomnat oss att göra denna studie hos er. Trevlig läsning!
Eskilstuna, 1 juni 2018
Innehåll
Sammanfattning ... 1 Abstract ... 1 Förord ... 1 1. Inledning ... 4 1.2 Problembakgrund ... 4 1.3 Syfte ... 5 1.4 Forskningsfråga ... 5 1.5 Casebeskrivning ... 5 2. Teori ... 6 2.1 Organisationer ... 6 2.1.1 Organisationsstruktur ... 6 2.1.2 Organisationskultur ... 9 2.3 Innovation ... 112.3.1 Intern och extern innovation ... 11
3. Metod ... 12
3.1 Forskningsdesign och metodval ... 12
3.2 Datainsamling ... 13
3.3 Forskningskvalité ... 15
3.5 Metoddiskussion ... 16
4. Analys och empiri ... 17
4.1 Förutsättning struktur ... 17
4.2 Förutsättning kultur ... 19
4.3 Extern och intern innovation inom konsultverksamheter ... 26
5. Resultat och slutsatser ... 28
5.1 Extern innovation och intern innovation inom konsultverksamheter ... 28
5.2 Förutsättningar för intern och extern innovation inom konsultverksamheter ... 28
6. Kunskapsbidrag ... 30
7. Innovationsbidrag ... 30
8. Avslutande diskussion ... 31
8.1 Frågor för vidare forskning ... 32
9. Källförteckning ... 33
10. Bilagor ... 35
1. Inledning
Idag konkurrerar och rör sig organisationer i en alltmer osäker och föränderlig omvärld vilket gör att kravet på nyskapande och innovation är högt. För organisationer innebär det att skapa värde framåt både internt och externt för att överleva och vara konkurrenskraftiga på marknaden. När förändringens vindar blåser är det lätt att organisationer håller hårt i det vardagliga istället för att lyfta blicken och se hur de turbulenta förändringarna påverkar sin egen verksamhet och struktur. I takt med den snabba utvecklingen av tjänster och produkter försämras organisationernas nuvarande förmåner förr eller senare, vilket leder till att organisationer måste arbeta med innovation inom sin verksamhet för att låta existerande förmåner vara förmåner och samtidigt utveckla nya för att bli konkurrenskraftiga på marknaden (Morris, 2013). Utvecklingsarbete innebär även att tillåta förändringar som är riktat inåt mot organisationens egna sätt att arbeta, vilket är viktigt om man ska lyckas hänga med i den turbulenta utvecklingen och på så sätt behålla en stark plats inom den sociala och ekonomiska omvärlden (Brindusa, 2017). En sådan organisation kallas ofta för en innovativ organisation och kräver en kultur som stimulerar engagemang inom innovativt beteende (Škerlavaj, Song, & Lee, 2010) samt som främjar arbete med innovation inom strukturen (Abdullah, Ömer & Akkoç, 2014). Både kultur och struktur kan sammanfattas som två förutsättningar för innovation vilket påverkar en organisations konkurrenskraft. Det är dessutom två återkommande teman när man pratar om organisationer (Forslund, 2013). Kulturen i en organisation är en nyckelfaktor för en organisations framgång och är ett brett och abstrakt koncept. Det abstrakta konceptet kan därför brytas ned i dimensioner för att göra det mer begripligt (Brindusa, 2017). Enligt Dobni (2008) finns det fyra generella dimensioner av en innovativ kultur, dvs. en innovationskultur som påverkar öppenheten till innovation och som är en kritisk faktor för en innovativ organisation. Organisationer som vill vara innovativa måste därmed ha en organisationskultur som är öppen för innovation (Katarzyna, 2014). I ett hopp om att få organisationer mer öppna, flexibla och anpassade för innovation försöker organisationer i många fall organisera sig på ett sätt som är mindre hierarkiskt (Michael Y. Lee, Amy C. Edmondson, 2017). En typisk organisationsstruktur som avviker från den hierarkiska strukturen är en så kallad adhoc-‐struktur och beskrivs ofta som en väldigt innovativ organisationsstruktur. Den stora styrkan med att man organiserar sig efter en adhoc-‐ struktur är att man förhållandevis snabbt kan skapa team med den kompetens som krävs för att lösa specifika uppgifter, dvs. lösningar på behov unika för kunden och som därmed påvisar tydliga inslag av innovation (Alvesson & Sveningsson, 2012).
1.2 Problembakgrund
Alla organisationer står inför den ständiga utmaningen att utvecklas för att behålla sin konkurrenskraft och vara framgångsrika. En bland många organisationer som väljer att
arbeta med denna utmaning är byBrick Interface. Organisationen har uttryckt ett behov om att bli mer innovativa internt då de anser att deras arbetssätt är mycket ‘’business as usual’’. Konsultindustrin som de är verksamma i förväntas även växa de kommande åren, särskilt på tekniksidan (Future of everything, 2017). Detta är ytterligare en anledning till att organisationen behöver agera och arbeta mer med intern utveckling för att skapa en verksamhet som långsiktigt är konkurrenskraftig och hållbar.
För att organisationer ska bli mer innovativa behövs en bra överblick på källan till innovation dvs. förståelse för vilka gynnsamma förutsättningar som finns inom organisationen (Fogelberg Eriksson, 2014). Kulturen inom en organisation är en förutsättning för innovation (Abdullah, Ömer & Akkoç, 2014) då den kan bidra till hur pass öppen organisationen är för innovation (Katarzyna, 2014) och kan beskrivas med hjälp av dimensionerna: Innovation intention, Innovation infrastructure, Innovation influence och Innovation implementation (Dobni, 2008). Strukturen inom en organisation är också en förutsättning för innovation (Abdullah, Ömer & Akkoç, 2014) och konsultverksamheter beskrivs ofta vara uppbyggda utifrån en adhoc-‐struktur (Alvesson & Sveningsson, 2012) som ofta beskrivs vara externt orienterad (Naranjo-‐Valencia, Jiménez-‐Jiménez, & Sanz-‐Valle, 2011). Organisationer behöver dock inte enbart fokusera på extern innovation utan även innovera inom sin organisation för att behålla sin ledande position på marknaden (Morris, 2013). Därmed finns det ett intresse av att undersöka hur konsultverksamheter arbetar med intern innovation samt hur förutsättningarna kultur och struktur främjar och hämmar.
1.3 Syfte
Syftet med studien är att undersöka hur förutsättningar för intern innovation främjas och hämmas i konsultverksamheter.
1.4 Forskningsfråga
Hur ser förutsättningarna för intern innovation ut i konsultverksamheter?
1.5 Casebeskrivning
byBrick Interface är ett konsultföretag som konsulterar inom Virtual reality och Augmented reality, webb-‐ & apputveckling, kreativ marknadsföring samt säljverktyg och säljsystem. Bolaget, byBrick AB, grundades 2004 och består idag utav fem dotterbolag som verkar inom diverse områden. Organisationen har 24 anställda och har industribolag som sin primära målgrupp. Organisationsstrukturen beskrivs internt som platt då medarbetarna har förtroende att sköta sina ansvarsområden och arbetstider själva. Det finns en viss hierarki samt titlar ‘på papper’ men den strukturen motsvarar inte verkligheten då ingen kan ta beslut åt någon annan. Organisationen är även reaktiv i sitt arbetssätt då de aldrig skapar
något i förväg utan producerar en lösning som ser olika ut beroende på kundens behov. byBrick vill som alla organisationer arbeta med innovation för att ligga i framkant på marknaden.
2. Teori
I detta avsnitt framför författarna relevant teori kring det studerade området och teorier förklaras djupgående för att skapa en större förståelse för begreppen som använts. I senare avsnitt används teorin som en referensram för att analysera empirin som samlats in.
2.1 Organisationer
Det finns olika definitioner och förståelser för vad en organisation är och det finns många olika teorier som försöker beskriva, förutse och förklara den komplexa interaktionen inom den. För att få en överblick och förstå en organisation kan den förklaras med hjälp av medarbetarna som samverkar i grupp och använder olika kunskaper för att skapa värde och nå ett specifikt mål. Vad en organisation gör kan skilja sig åt beroende på vilka produkter eller tjänster som erbjuds. Det som organisationer dock har gemensamt är det huvudsakliga syftet att överleva på marknaden. Två teman som väldigt ofta återkommer när man diskuterar organisationer är ‘’organisationsstruktur’’ och ‘’kultur’’ (Forslund, 2013).
2.1.1 Organisationsstruktur
Enligt Forslund (2013) är den vanliga definitionen av en organisationsstruktur sättet arbetet fördelas i uppgifter samt samordningen av dem och bidrar bl.a. till att kontrollera och strukturera verksamheter. Med en organisationsstruktur vill man åstadkomma någon form av samordning av arbetsuppgifter, strukturell fördelning och ansvarsförhållanden mellan människor, roller och funktioner. Idag finns det ett stort utbud av olika organisationsstrukturer som bl.a. skiljer sig i hur informationsflöden och produktionsflöden är utformade (Alvesson & Sveningsson, 2012).
2.1.1.1 (De-)centralisering
När organisationer strukturerar inom sig själva sker det ofta en fördelning av formell auktoritet vilket innebär att hierarkier skapas. Hierarki innebär att det inom en organisation finns överordnade i form av chefer och ledare som har mer makt att fatta beslut än medarbetare lägre ner i hierarkin. När en organisation är strukturerad utifrån en hierarki är beslutsfattandet vanligtvis fördelat till chefer och ledare, dvs. centraliserat till en mindre grupp människor (Forslund, 2013). Centralisering är därmed den utsträckning en enskild formell makt, såsom en chef högst upp i hierarkin av en organisation, fattar beslut. Dessa personer är ofta mycket inflytelserika pga. erfarenhet, kunskap och kontakter (Alvesson &
Sveningsson, 2012). Om beslutsfattandet istället är fördelat bland medarbetarna kallas det för decentralisering, vilket har visat sig vara positivt då organisationen bl.a. kan reagera snabbare på problem och möjligheter då man inte behöver vänta på beslut från högsta ledningen (Forslund, 2013).
I modernt affärsliv talas det allmänt om vikten av att decentralisera organisationerna och bli mer horisontell i sin arbetsfördelning dvs. göra en differentiering kring arbetsuppgifterna som låter specialister verka inom deras kunskapsområden. Motsatsen till detta är vertikal arbetsfördelning som formas efter beslutsnivåer vilket slutar i fler chefsnivåer som bidrar till mer samordning och kontroll. Ett skäl till att bli mer horisontell i sin arbetsfördelning är att mängden information som produceras idag är för omfattande för att lyckas ta tillvara på av endast en beslutsfattande enhet, som i en vertikal arbetsfördelning. För att lyckas bättre med detta bör man dela på informationshanteringen genom att delegera delar av beslutsfattandet som låter fler ta del av informationen och bearbeta den. Decentralisering främjar även organisationens flexibla förmåga att anpassa sig till organisationens omgivning, vilket är ett krav idag för företag som vill kunna anpassa sig med omgivningen för att vara ledande på marknaden. Ett annat skäl för decentralisering är att beslutsmakten inom organisationer bör ligga hos de som har möjligheten att snabbt svara på omgivningen och dess krav, förväntningar etc. Detta bör därmed ligga hos dem som känner till marknadens behov som bäst och som arbetar nära den. Decentralisering kan även främja motivationen hos medarbetare och skapa förutsättningar för ökad produktivitet och engagemang. Särskilt i verksamheter som är mer kunskapsintensiva är det viktigt att inte centralisera för mycket då det kan verka motivationssänkande och leda till sämre flexibilitet (Alvesson & Sveningsson, 2012). Detta är väsentligt då flexibiliteten i strukturerna har visat sig vara en viktig faktor för att uppnå konkurrensfördelar då världen ständigt är i förändring (Ionescu, Cornescu, & Druica, 2012).
Desto högre osäkerhet och komplexitet i miljön runt omkring organisationer, desto större behov av flexibla strukturer och processer krävs i organisationerna för att handskas med detta. Organisationer försöker därför alltmer ändra om i sina strukturer för att röra sig bort från en hierarkisk och centraliserad struktur till en mer lös och decentraliserad struktur (Tidd & Bessant, 2013).
2.1.1.2 Adhoc-struktur
En organisationsstruktur som värderar decentralisering högt är organisationer med adhoc-‐ strukturer. En adhoc-‐struktur har medarbetare som består till stor del utav specialister och är vanligt inom bl.a. konsultföretag (Alvesson & Sveningsson, 2012)(Forslund, 2013)(Burford, 2012) samt små och medelstora företag (Burford, 2012). En organisation med en adhoc-‐ struktur beskrivs ofta som en platt organisation pga. den horisontella arbetsfördelningen. Platta organisationer har väldigt få eller inga nivåer av förvaltning mellan ledare och
medarbetare, vilket innebär mycket eget ansvar och frihet. Jämfört med en hierarkisk organisationsstruktur har man istället en mer öppen och informell arbetsmiljö där medarbetarna arbetar autonomt och tar kollektiva beslut. Projekt kan dock ta längre tid att slutföra i en platt organisation jämfört med i en hierarkiskt strukturerad organisation med liknande projekt. Detta beror på att medarbetarna i en hierarkiskt strukturerad organisation bara fokuserar på att arbeta med ett projekt. Informaliteten och bristen på byråkrati leder dock till att en platt organisation ofta är mer flexibel och bättre på att anpassa sig till förändringar än en hierarkiskt strukturerad organisation (Burford, 2012).
Platta organisationers struktur dvs. en adhoc-‐struktur, har sin styrka i att man snabbt kan skapa team som besitter den kompetens som krävs för att lösa specifika uppgifter. Projektgrupper bildas och upplöses därmed i efterhand beroende på vilken typ av uppgift man får vilket varierar från projekt till projekt. Då projektteamet tar fram unika lösningar för den specifika kontexten har adhocatrier ett tydligt inslag av innovation. Detta är naturligt med tanke på definitionen av Adhoc vilket betyder “för viss tillfällighet eller individuellt ändamål” (Forslund, 2013).
Organisationer som arbetar utifrån en adhoc-‐struktur är ofta externt orienterade och understryker kreativitet, entreprenörskap och risktagande vilket även är viktiga värden för innovation (Naranjo-‐Valencia, Jiménez-‐Jiménez, & Sanz-‐Valle, 2011). Den ömsesidiga kontinuerliga anpassningen mellan medlemmarna involverade i projektgruppen, som till stor del är baserad på informell kommunikation, är den viktigaste koordineringsmekanismen i en adhoc-‐struktur. Vanligtvis är arbetet nästintill omöjligt att formalisera och standardisera då nya projektgrupper bildas och upplöses efter behov. Strategier utvecklas därmed ofta som processer jämfört med andra typer av strukturer som är centraliserade och det sägs att konkreta strategier bör undvikas då de kan begränsa möjligheten till flexibilitet. Planering i större skala anses även problematiskt då det blir en distinktion mellan de som planerar och de som ska verkställa det som planerats. Till skillnad från en typisk hierarkisk struktur där det finns chefer som tar beslut är tanken inom adhocrati att ingen bör agera eller tänka åt någon annan. Medarbetarna måste istället löpande och dagligen fatta beslut utan en formell beslutsgång som hjälpmedel (Alvesson & Sveningsson, 2012).
Problem med att ha en adhoc-‐struktur är att det medför stora påfrestningar för verksamhetens medarbetare (Alvesson & Sveningsson, 2012). Verksamheter med en adhoc-‐ struktur kan vara väldigt turbulenta då man oftast arbetar med komplexa uppgifter i en osäker miljö där medarbetarna i förväg inte vet vad dem ska göra och det kan därmed påverka medarbetarna negativt (Forslund, 2013). Den ständiga rörligheten gör det även svårt att upprätthålla en övergripande organisation och det uppstår en påtaglig brist på samordning som är övergripande samt förmågan att sträva i någorlunda samma riktning (Alvesson & Sveningsson, 2012).
2.1.2 Organisationskultur
Det finns över 70 olika sätt att beskriva och definiera vad en organisationskultur är (Škerlavaj, Song, & Lee, 2010). Inom de flesta definitioner av organisationskulturer hänvisar man till konceptet att det bör finnas något gemensamt som ‘’binder ihop’’ medarbetarna inom organisationen såsom värderingar, övertygelser, antaganden, förståelser, normer och kunskap (Hatch & Cunliffe, 2013). En grundförutsättning för att kunna arbeta ihop på ett bra sätt är att medarbetarna delar denna kultur. Genom att enas kring föreställningar och vad vissa företeelser betyder skapas en stark organisationskultur vilket är mycket viktigt och är en nyckelfaktor för ökad effektivitet och för att kunna bli så framgångsrika som möjligt (Forslund, 2013).
Om en kultur hanteras på rätt sätt kan den användas för att påverka medarbetarnas handling i en organisation som i slutändan skapar konkurrens-‐ och utvecklingsfördelar (Alexandru, 2015) vilket organisationer idag måste arbeta med för att vara innovativa och fortsätta vara ledande på marknaden (Morris, 2013). Enligt Dobni (2008) är en kritisk faktor för att en organisation ska vara innovativ bl.a. att organisationskulturen ska vara öppen för innovation (Katarzyna, 2014). För att identifiera vilka delar av en organisationskultur som påverkar innovation kan man bryta ner det abstrakta konceptet till dimensioner för att göra det enklare att förstå (Brindusa, 2017).
2.1.2.1 Dimensioner av innovationskultur
Det finns fyra generella dimensioner av innovationskultur som påverkar öppenheten till innovation och dessa är Innovation intention, Innovation infrastructure, Innovation influence och Innovation implementation (Dobni, 2008).
Innovation intention
Innovation intention är organisationens grad av benägenhet till innovation och medarbetarna som stöttar och/eller är representerade av en organisation. Benägenheten till innovation omfattar till vilken grad organisationen har etablerat en arkitektur, inom sin affärsmodell, för att stödja och behålla innovation (Dobni, 2008). Detta görs via kommunikation om visioner och mål och operationaliseras via affärsmodellen och processerna inom företaget (Dobni, 2008). För att hålla sig ledande på marknaden behöver organisationer innovera inom sig själva för att omvandla möjligheter till konkurrensfördelar (Morris, 2013). Organisationerna behöver även arbeta med deras visioner då det är en nyckelfaktor för att leda en organisation och dess utveckling (Martin, McCormack, Fitzsimons & Spirig, 2014). Benägenheten till innovation är även graden av hur engagerade medarbetarna är inom det nödvändiga innovationsarbetet samt hur medarbetarna ser på sig själva och hur kollegorna påverkar (Dobni, 2008).
Innovation infrastructure
Innovation infrastructure är organisationens grad av organisatoriskt lärande, kreativitet och fördelning av bl.a. kompetens, resurser och makt. Organisatoriskt lärande är graden av träning och utbildningsmöjligheter (Dobni, 2008) och beskrivs som en komplex process som påstås vara en nyckelfaktor för att hantera innovation (Škerlavaj, Song, & Lee, 2010). Lärandet som sker ska anpassas efter innovationsmålen som finns inom organisationen. Även kreativiteten är viktig och inte minst besluten av den kreativa kapaciteten hos medarbetarna och hur mycket kreativitet som de får uttrycka (Dobni, 2008). Likt bränslet till en bil är kreativitet bränslet för innovation och kreativitet som implementeras resulterar i innovation (Beghetto & Kaufman, 2009) vilket är därmed en viktig förutsättning för innovation. Denna dimension inkluderar även graden av fördelning av bl.a. kompetens, resurser och makt hos medarbetarna och medarbetarnas förmåga att improvisera och agera på egen vilja (Dobni, 2008).
Innovation influence
Innovation influence är organisationens grad av marknadsorientering och värdeorientering. Denna dimension involverar medarbetarnas medvetenhet om marknaden och dess kontext samt hur medarbetarna genererar och sprider kunskap om kunder, konkurrenter och industrin de arbetar i. Inte minst förståelsen för värdekedjan de är verksamma i. Att arbeta med detta är gynnsamt då flera års forsknings visar att företag som är marknadsorienterade presterar bättre än de företag som inte är det (Yunus Adeleke & Waidi Adeniyi, 2010). Utsträckningen medarbetarna är involverade och fokuserade på processen som skapar värde för kunden är också viktigt för organisationens värdeorientering (Dobni, 2008).
Innovation implementation
Innovation implementation är organisationens grad av förmåga att verkställa idéer som skapar värde (Dobni, 2008). Värdeskapande är en del av definitionen för innovation, att det måste vara värdefullt för en eller flera personer i sitt sammanhang (Tidd & Bessant, 2013). Ett sätt att säkerställa att man skapar värde är genom kundinvolvering. När organisationen involverar kunden i utvecklingsprocessen får organisationen en större förståelse för de behov som finns och värdet ökar i och med att den slutgiltiga tjänsten eller produkten bättre motsvarar kundens förväntningar (Hoyer et al. 2010). Organisationer bör även ha förmåga att anpassa system och processer för förändringar som sker inom den konkurrenskraftiga miljön runt om organisationen (Dobni, 2008). Kulturer inom organisationer som har som mål att utveckla innovation och skapa passande villkor kännetecknas av bl.a. kulturer som snabbt anpassar sig kring tillstånd som förändras (Katarzyna, 2014).
2.3 Innovation
Innovation är ansvarig för många av de framsteg vi har gjort i det moderna samhället och det påstås att all ekonomisk tillväxt sedan 1800-‐talet kan förklaras med innovation. Innovation kan kort sammanfattas som något nytt som skapar nytta. Det är en ny idé, en utveckling eller en förändring av något befintligt. Många innovationer kommer i fysiskt format som produkter men innovation kan även vara en tjänst och i slutändan är målet att skapa värde för slutanvändaren. Organisationers framgång härstammar till stor del från innovation. Alla organisationer slåss med den ständiga utmaningen att överleva och för att göra det behöver man innovation för att växa och utvecklas då innovation har visat sig ha ett starkt samband med framgång. Innovation gynnar inte bara individuella organisationer utan det gynnar även den ekonomiska tillväxten i samhället (Tidd & Bessant, 2013).
2.3.1 Intern och extern innovation
När organisationer ska arbeta med innovation och gör förändringar inom verksamheten och utvecklar den så kallas det för intern innovation. Det kan innebära att organisationen förändrar en process som leder till ett annat sätt att arbeta på och som bidrar till ökad effektivitet samt lönsamhet. Intern innovation sker främst inuti organisationen men effekterna av den interna innovationen kan också vara synlig utanför den och resultera i extern innovation. Extern innovation handlar om att organisationen arbetar med att förbättra och utveckla produkter och tjänster för att bemöta behov och är något som direkt påverkar kunden (Innovators, 2014). För att förklara och förstå extern och intern innovation, eller innovation i största allmänhet, kan man använda sig utav 4P-‐modellen för att visa generella kategorier av innovation (Tidd & Bessant, 2013).
2.3.2 Olika typer av innovation – 4P
I 4P-‐modellen ingår kategorierna produktinnovation, processinnovation, paradigm innovation och position innovation. Produktinnovation och processinnovation är två typer av innovation som hjälper till att förklara hur en organisation arbetar med extern och intern innovation. Modellen kan användas för att titta på vad organisationen har för innovationsprojekt och vart de kan röra sig i framtiden. I modellen finns det olika aspekter som illustrerar vart inkrementell samt radikal innovation kan ske inom en organisation och är två typer av innovation som behövs för att uppnå utrymme för innovation (Tidd & Bessant, 2013).
Produktinnovation
Produktinnovation kan vara en helt ny eller förbättrad produkt eller tjänst som en organisation erbjuder marknaden. Det är resultatet av ny kunskap, ny teknik eller nya kombinationer av befintlig kunskap och teknik. Ett exempel på inkrementell
produktinnovation är CDs som ersatte vinylskivor och exempel på en radikal produktinnovation är Spotify (Tidd & Bessant, 2013). Denna typ av innovation är extern då den möter och påverkar kundernas behov (Innovators, 2014).
Processinnovation
Processinnovation handlar om förändringar kring hur det som organisationen erbjuder skapas och levereras dvs. förändring av de metoder som används för att skapa ett nytt erbjudande till marknaden. Exempel på inkrementell process innovation är att utveckla hur en aktion går till och en radikal processinnovation är eBay (Tidd & Bessant, 2013). Då detta sker inom organisationen är denna typ av innovation intern (Innovators, 2014).
De olika typerna påverkar ofta varandra då t.ex. utvecklingen av en ny tjänst ofta leder till en förändring i produktionsprocessen (Tidd & Bessant, 2013). Denna modell kan användas för att demonstrera generella kategorier av innovation och kan användas för att identifiera möjligheter till innovation för en organisation (Tidd & Bessant, 2013).
3. Metod
I detta kapitel framför författarna sitt val av forskningsdesign och metod. Kapitlet inkluderar vad för typ av studie författarna har valt att göra, olika steg för hur den har genomförts samt kritik som kan riktas mot metoden.
3.1 Forskningsdesign och metodval
Den forskningsdesign och metod som valts har baserats på studiens syfte och forskningsfråga. För att svara på studiens syfte och forskningsfråga krävdes därför en mer djupgående förståelse för kontexten och medarbetarna. Detta bidrog till att en kvalitativ forskning valdes där målet var att fokusera på ord och meningar för att försöka förstå helheten utifrån medarbetarnas upplevelser, vilket är vanligt i en kvalitativ studie (Bryman, 2011). Baserat på detta ansågs en fallstudie vara den mest passande forskningsdesignen och valdes då den specifika kontexten skulle undersökas på djupet (Merriam & Tisdell, 2016). För att skapa bättre förståelse för forskningsfrågan gjordes tolkningar baserat på medarbetarnas sociala verklighet samt hur de tolkar denna verklighet. Denna typ utav tolkande forskning kallas interpretivistisk och detta perspektiv bidrog till ytterligare bättre förståelse då den syftar till att beskriva, förstå och tolka händelser utifrån multipla verkligheter. Den forskningsprocess som genomförts kan beskrivas som induktiv vilket innebär att slutsatser har dragits från den verklighet som observerats och som därmed har resulterat i ny kunskap (Bryman, 2011) (Merriam & Tisdell, 2016).
3.2 Datainsamling
Baserat på forskningsfrågan användes semistrukturerade intervjuer som metod för datainsamling. Intervjuer valdes då författarna genom denna datainsamlingsmetod hade möjlighet att fråga respondenterna om sådant som kan vara svårt att enbart observera, t.ex. känslor och hur de tolkar världen omkring dem (Merriam, Tisdell, 2016). Denna datainsamlingsmetod förespråkas inom fallstudiedesign (Bryman, 2011) och valdes då det krävdes en mer djupgående information om kontexten samt kring respondenternas tankar och åsikter för att kunna svara på forskningsfrågan (Merriam, Tisdell, 2016).
För att skapa en bra struktur vid framtagandet av intervjufrågorna har följande delar tagits hänsyn till: Att ställa frågorna efter ett tema, forma frågor vars syfte är att besvara forskningsfrågan samt att anpassa språket till respondenterna. Dessa delar är enligt Bryman (2011) viktiga vid utformandet av en intervju. För att undvika att alltför ledande frågor ställdes kring det som studien avsåg att analysera är intervjufrågorna baserade på ett specifikt tema. Temat grundades utifrån 4P-‐modellen för att på så sätt identifiera hur organisationen arbetar. Följdfrågorna utformades samtidigt och avsåg att fungera som ett komplement om något i huvudfrågan var otydligt. Samtliga frågor sammanställdes i en intervjuguide (se bilaga 1). Utöver de följdfrågor som strukturerat finns med i intervjuguiden uppkom det under intervjuerna även ett antal spontana följdfrågor som reflekteras över i metoddiskussionen.
För att fånga in respondenternas individuella tolkningar och upplevelser användes en semistrukturerad intervju som enligt Merriam & Tisdell (2016) och Bryman (2011) är känd för sin flexibla och mindre strikta ordning av de frågor som ställs. Respondenterna hade därför möjlighet till att forma svaren på det egna sättet och frågorna behövdes inte ställas i tur och ordning vilket bidrog till en smidig dialog och gav även utrymme för fler följdfrågor.
Datainsamlingen skedde vid två skilda dagar. Första dagen förekom det två individuella intervjuer och andra dagen en individuell intervju samt en gruppintervju med tre medverkande. Genom att komplettera med en gruppintervju samlades en annan sorts data in som inte framkom under de individuella intervjuerna. Under gruppintervjun hade respondenterna möjlighet att bygga på varandras åsikter vilket bidrog till givande diskussioner samt en större förståelse för hur de integrerar med varandra (Merriam, Tisdell, 2016). För att inte gå miste om något viktigt som sades samt för att skapa en bättre och djupare förståelse av svaren på frågorna spelades samtliga intervjuer in, detta är något som är fördelaktigt enligt Bryman (2011) då det ger fullt fokus på respondenten samt möjlighet till att inte enbart samla in data kring vad respondenten svarar utan även hur hen svarar.
3.2.1 Urval
För att ta del av relevanta medarbetares erfarenheter och uppfattningar som berör syftet och forskningsfrågan i denna studie gjordes ett målinriktat urval vilket är vanligt inom kvalitativ forskning (Bryman, 2011). Då avgränsningen av arbetet föll på byBrick Interface föll även urvalet naturligt då alla medarbetare oavsett specifik roll ansågs relevant för studien. Resultatet blev totalt sex respondenter varav en gruppintervju med tre medverkande samt tre individuella intervjuer.
3.2.2 Genomförande av datainsamling
Intervjuerna skedde i ett konferensrum på byBricks kontor i Västerås och ansågs vara den mest lämpade platsen då respondenterna hade ett begränsat tidsschema samt var nära geografiskt. Intervjuerna delades upp på två dagar och medarbetarna bokades in i förväg via mail där respondenterna själva fick välja dag samt förmiddagstid eller eftermiddagstid. Processen kopplat till datainsamlingen började med att författarna gick in i konferensrummet med respondenterna och startade med ett välkomnande som inkluderade ett ’’tack för att du har tid att prata med oss idag’’ och gav respondenterna tid till att läsa igenom och fylla i samtyckesblanketten. Efter en påskriven samtyckesblankett startades inspelningen via två mobiltelefoner för att säkerställa att intervjun spelades in om en telefon skulle börja krångla. Sedan gavs det utrymme för frågor där samtliga respondenter fick frågan: ’’Är det något du vill fråga innan vi sätter igång?’’. Därefter påbörjades intervjun och alla fyra intervjuer pågick i ungefär en timme vardera. Utöver det som respondenterna sade under intervjuerna samlades ytterligare data in om organisationen via deras hemsida som ett komplement till case-‐beskrivningen.
3.2.3 Bearbetning av data
När all datainsamling var slutförd transkriberades materialet i text för att få en fullständig redogörelse på vad respondenterna svarade under intervjuerna (Bryman, 2011). Transkribering valdes då det bidrar till att lättare se mönster kring vad som sagts och att man blir mer bekant med datamaterialet samt har möjlighet att plocka ut det som ska analyseras (Merriam, Tisdell, 2016). Då transkribering är en tidskrävande process (Bryman, 2011) delades materialet upp mellan författarna.
När all transkribering var färdig sammanställdes den i ett gemensamt dokument så att båda författarna hade möjlighet att gå igenom det nedskrivna materialet. Därefter organiserades materialet genom att använda färgkodning som verktyg (Bryman, 2011). I färgkodningen strukturerades all relevant empiri under den teori där den passade in, vilket sedan analysen baserats på. Materialet bearbetades där empiri som samlats in från samtliga intervjuer
presenterades utifrån R1, R2, R3, R4, R5 och R6 och analyserades med teorin som den färgkodats efter, vilket skedde i samma process och sammanställdes därefter. Färgkodningen och analysen har baserats på författarnas egna tolkningar, vilket är vanligt inom kvalitativ forskning då det är en tolkande process där forskaren själv är det primära verktyget (Merriam, Tisdell, 2016).
3.3 Forskningskvalité
För att bedöma i vilken utsträckning samhällsvetenskapliga undersökningar håller god forskningskvalitet kollar man på tre kriterier: validitet, reliabilitet och replikation (Bryman, 2011). För att besvara forskningsfrågan och samtidigt säkerställa att undersökningen är av god kvalité har båda författarna förhållit sig till dessa kriterier så att dessa genomsyrar hela arbetet.
3.3.1 Validitet
Validitet handlar om att studien mäter det som den avser att mäta. Det innebär att den insamlade datan ska visa verkligheten och täcka forskningsfrågan för att utomstående bl.a. ska ha möjlighet att använda studiens resultat (Merriam & Tisdell, 2016). Intern validitet innebär att forskarnas teorier och observationer överensstämmer, vilket är en styrka i kvalitativa undersökningar (Bryman, 2011). I denna studie har författarna varit delaktiga i kontexten som studerats och på så sätt haft möjlighet att säkerhetsställa att teori och observation stämmer överens i slutändan. Extern validitet handlar om den utsträckning som resultatet kan generaliseras till andra kontexter (Bryman, 2011). Denna studie utgår från en fallstudie och studerar enbart den utvalda organisationen på djupet vilket påverkar den externa validiteten negativt då det blir svårt att generalisera resultatet till en annan kontext. För att minska den negativa påverkan på den externa validiteten har författarna försökt att ingående beskriva den studerade kontexten i case-‐beskrivningen så att det är möjligt att hitta en liknande kontext, vilket dock kan bli en utmaning då den utvalda organisationen har sin egna särprägel.
3.3.2 Reliabilitet
I studien finns en transparens som visar hur författarna har gått tillväga på detaljnivå. Genom att ha en detaljrik beskrivning kring hur studien har genomförts och hur resultatet har härletts från insamlad data kan reliabiliteten i studien stärkas (Merriam & Tisdell, 2016). Därmed har tillvägagångssättet noga beskrivits för bl.a. genomförandet av datainsamlingen dvs. vart den skedde, när på dagen det skedde samt processen från att respondenterna klev in genom dörren till att de klev ut via samma dörr. Detta beskriver på detaljnivå hur datainsamlingen har gått till för att på så sätt skapa transparensen som bidrar till god reliabilitet (Merriam & Tisdell, 2016).
3.3.3 Replikation
Med en god transparens och reliabilitet skapas en möjlighet till replikation dvs. att undersökningen kan replikeras (Bryman, 2011). Inom detta arbete finns det dock en utmaning med att replikera studien då kvalitativ forskning tenderar till att studera en kontext vid ett tillfälle och det finns inget sätt att säkerställa att den kommer att vara likadan vid ett annat (Bryman, 2011). Dock finns det åtgärder att ta, i detta arbete har t.ex. kontexten beskrivits och på så sätt kan det vara möjligt att replikera studien med liknande kontext.
3.4 Etiska överväganden
I denna studie har författarna både innan, under och efter arbetets gång haft ett flertal diskussioner kring de etiska aspekterna som alla är relevanta att ha i åtanke för att försäkra att ingen respondent riskerar att lida skada av studien. Innan arbetets gång har det diskuterats huruvida etiska principer ska tas tillvara på och vad som är viktigt att ha i åtanke, t.ex. hur man kan säkra etiken mot respondenterna och företaget. Detta har gjorts genom att ta hänsyn till de fyra etiska principerna som gäller i Sverige; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Bryman, 2011) Dessa krav tog författarna hänsyn till genom att utforma en samtyckesblankett (se bilaga 2) som kommunicerades ut till respondenterna. Blanketten inkluderar en personlig förfrågan om medverkan samt information kring att det är frivilligt att delta, att man närsomhelst får återkalla lämnat samtycke, att personuppgifterna kommer förvaras med konfidentialitet samt att uppgifterna endast kommer att användas för forskningsändamålet. Etiska aspekter är alltid viktiga att ta hänsyn till oavsett studie, dock är det speciellt viktigt inom kvalitativa undersökningar (Bryman, 2011). I denna studie har respondenterna t.ex. öppet berättat om sig själva, vilket har bidragit till ingående detaljer om vilka de är och kan uppfattas som känslig information. Utöver samtyckesblanketten har respondenternas respons avkodats för att behålla deras anonymitet samt för att ha konfidentialitet. Transkriberingarna till arbetet har inte bifogats för att säkerställa denna anonymitet. De har i analysdelen även hänvisats efter R1, R2, R3, R4, R5 och R6. Detta kommunicerades även ut i samtyckesblanketten där det tydligt förklarades att resultatet från studien kommer att presenteras så att integriteten skyddas och att svaren kommer att vara avidentifierade.
3.5 Metoddiskussion
Forskning i helhet måste generellt präglas av objektivitet för att vara trovärdigt. En kritik som därmed kan riktas mot den kvalitativa metoden som valts är att den är svår i sin objektivitet då det är författarna själva som tolkat all data då dem själva har utfört studien. Den egna subjektiviteten dvs. värderingar och förförståelse kan därför haft en inverkan på förarbetet samt den analys som gjorts och därmed påverkat resultatet (Bryman, 2011) trots
att man har försökt eliminera dessa subjektiviteter genom att försöka identifiera och hantera dem. Genom att tänka till en extra gång samt att författarna lagt stor vikt vid att tillsammans reflektera över sina egna erfarenheter, förkunskaper och fördomar har man försökt undvika att dessa gjort avtryck i arbetet.
Det kan också riktas kritik mot studiens semistrukturerade intervjuer. Respondenternas mående vid den tidpunkt då intervjuerna skedde, deras tidigare erfarenheter eller deras egna förförståelser m.m. kan ha påverkat studiens resultat och bidragit till att verkligheten blivit missvisande. En kritik mot datainsamlingen är att författarna inte helt säkert vet hur verkligheten egentligen ser ut då respondenternas svar är baserat på deras egna upplevelser och erfarenheter som författarna sedan själva har tolkat. Det finns många variabler som har reflekterats över och funnits i åtanke men som nästintill är omöjligt att påverka i en kvalitativ intervju. En generell utmaning som funnits i åtanke är t.ex. författarnas egenskaper som intervjuare, respondenternas önskan om att ge en positiv bild och önskan om att säga emot/hålla med varandra i gruppintervjun. Dessa variabler har alla haft en påverkan på intervjun samt resultatet. Att författarna även i en semistrukturerad intervju haft möjlighet att ställa följdfrågor är något som ytterligare kan ha haft en inverkan på resultatet då en del av följdfrågorna kan ha varit baserade på egna förförståelser.
4. Analys och empiri
I detta avsnitt redovisas insamlad data från respondenterna utifrån beteckningen R1, R2, R3, R4, R5 och R6 samtidigt som den analyseras med teorin från teorikapitlet. Analysen är strukturerad efter förutsättningarna struktur och kultur samt den interna och externa innovationen inom konsultverksamheten.
4.1 Förutsättning struktur
Struktur är en förutsättning och behov för innovation (Abdullah, Ömer & Akkoç, 2014).
4.1.2 Organisationsstruktur i en konsultverksamhet
Under intervjun framkommer det att organisationen internt beskrivs som ett tjänsteföretag där man jobbar som ett konsultföretag av R1 samt att R3 upplever att de är konsulter till 95%. R2 nämner även att organisationen besitter mycket kunskap och har experter inom sina respektive områden. På sättet som dessa respondenter beskriver organisationen tyder det på att den består av en adhoc-‐struktur, då det är ett konsult/tjänsteföretag som har experter inom organisationen, vilket är vanligt inom adhoc-‐strukturer (Alvesson & Sveningsson, 2012)(Forslund, 2013)(Burford, 2012). Beskrivningen passar även in på storleken då R4 anser att företaget är mellanstort, vilket även det är vanligt inom en organisation med en adhoc-‐struktur (Burford, 2012). R2 beskriver organisationen som platt
