Sebastian Eklöf & Erik Johansson
Stark kultur i en lös struktur
En studie om organisationskultur i ett konsultbolag
Strong culture in a loose structure
A study about organizational culture in a consulting firm
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin: VT-2011 Handledare: Pia Renman
Sammanfattning
Studien handlar om organisationskultur och har genomförts på ett konsultbolag. Syftet har varit att undersöka vilka faktorer som bidrar till att skapa, upprätthålla och föra vidare organisationskulturen. Vi har även haft för avsikt att undersöka hur större händelser har påverkat bolagets kultur. I undersökningen använde vi oss av en kvalitativ metod. En sådan metod lämpar sig bäst då studerande av organisationskultur innebär tolkningar av människors tankar, handlingar och beteenden.
Det råder delade meningar i frågan om ledningen kan styra organisationskultur. Studiens resultat visar att en ledare i allmänhet kan, om inte styra, så i alla fall påverka arbetsplatsens kultur. Är ledaren även grundare av företaget har denne extra stor möjlighet att inverka på organisationskulturen. I intervjuerna vi utförde framkom det att grundarna både skapat och upprätthållit bolagets idag rådande kultur. Bolagets kultur har förts vidare genom framför allt en av grundarnas engagerade och synliga ledarskap. Den organisationskultur grundarna var med och formade visar sig på dagens arbetsplats genom artefakter och anställdas värderingar.
Efter analys av intervjuerna kan vi konstatera att större händelser på flertalet sätt påverkar
organisationskulturen. De händelser som respondenterna uppgav i intervjuerna har både
förändrat och förstärkt bolagets kultur.
Abstract
This study is about organizational culture and has been implemented in a consulting firm. The aim was to examine the factors that contribute to creating, maintaining, and disclosing the organizational culture. We also intend to examine how major events have affected the company’s culture. In this study we used a qualitative approach. Such a method is most appropriate when the study of organizational culture involves interpretations of people’s thoughts, actions and behaviors.
Opinion is divided on the issue if management is able to control organizational culture. The essay results show that leaders in general is able to, if not control, then at least influence workplace culture. If the leader is also the founder of the company, he has even more ability to affect the organizational culture. The interviews we conducted revealed that the founders both created and maintained the company’s current culture. The company’s culture has been passed down through particularly one of the founders commitment and visible leadership. The organizational culture of the founders is today visible in the workplace through artifacts and employee values.
After analyzing the interviews we noted that larger events in many ways affect the
organizational culture. The events that respondents reported in the interviews have both
changed and strengthened the company’s culture.
Förord
Uppsatsen är skriven av Erik Johansson och Sebastian Eklöf. Arbetsbördan har delats upp broderligt vilket innebär att båda studenter har utfört lika stora delar av uppsatsen.
Vi vill tacka företaget som ställde upp i undersökningen och de anställda som medverkade i
intervjuerna. Tack! Ett tack också till vår handledare Pia Renman för stort stöd och
engagemang under arbetets gång.
Innehållsförteckning Sammanfattning
Abstract Förord
Innehållsförteckning Kapitel 1 Inledning
Bakgrund 1
Syfte och problemformulering 1
Frågeställning 2
Avgränsning 2
Disposition 2
Kapitel 2 Teoretisk utgångspunkt
Presentation av forskare och tidigare forskning 3
Kulturbegreppet 4
Organisationskulturbegreppet 5
Organisationskulturens innehåll 6
Artefakter och symboler 6
Värderingar 6
Normer 7
Grundläggande antaganden 7
Scheins teori ”löken 7
Bangs teori ”kulturtema” 8
French och Bells teori ”isberget” 9
Hur skapas organisationskultur? 9
Organisationskultur – möjlig att styra? 10
Ledarens roll som kulturbärare 11
Ledarskap och kultur i ett företag bestående av konsulter 12
Subkulturer 13
Kapitel 3 Metod
Metod genomförande 16
Litteraturgenomgång 16
Undersökningens upplägg 16
Kvalitativ forskningsintervju 16
Kritik genomförande 17
Metod intervju 17
Urval 17
Presentation av företaget 17
Kontakt med företaget 18
Utformning av intervjuguide 18
Genomförande av intervjuer 19
Kritik intervjuer 19
Metod bearbetning av data 20
Bearbetning av data 20
Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet 21
Kritik bearbetning av data 22
Forskningsetiska överväganden 22
Kapitel 4 Resultat och Analys
En stark kultur formad av grundarna 24
En kultur skapad av engagemang och kreativitet 24
Upprätthållande av kulturen 25
Hur kulturen visar sig på OK:s arbetsplats 27
Familjetema 31
Tävlingstema 32
Händelser som har påverkat OK:s kultur 33
Lågkonjunktur 33
Anställd lämnar för konkurrent 34
Omorganisering 34
Kapitel 5 Sammanfattande diskussion
Slutsats 36
Kan ledningen styra organisationskulturen?
36
Hur skapas organisationskulturen? 36
Hur upprätthålls kulturen? 36
Hur påverkar större händelser organisationskulturen? 37
Egna reflektioner 38
Förslag på vidare forskning 39
Källförteckning Bilaga 1
Bilaga 2
1
Kapitel 1 Inledning
BakgrundHur kommer det sig att två företag inom samma bransch och med liknande förutsättningar till stora delar kan skilja sig åt sett till arbetssätt och grad av framgång? En bidragande orsak kan definitivt tillskrivas den kultur som råder inom respektive företag.
De senaste 30 åren har forskning om organisationer visat att dessa inte enbart kan betraktas som stabila och logiska system. Eftersom en organisation består av individer som alla har olika bakgrund, uppfattningar och känslor går det inte att förutsäga hur dessa kommer att bete sig i olika situationer. Människor på arbetsmarknaden har idag insikt om att det i en organisation existerar en rad olika skeenden som inte har en logisk förklaring. Viljan att begripliggöra sådana skeenden har därför blivit större och därmed också intresset för organisationskultur som fenomen (Bang, 1999:15f). Organisationskultur har blivit ett viktigt ämne både inom ledarskapsforskning och inom organisationsforskning. En stor del i arbetet med att vara ledare är att kunna implementera företagets önskvärda idéer och värderingar. För att ett företag ska kunna fungera optimalt krävs det att medlemmarna accepterar ledningens riktlinjer och har liknande gemensamma uppfattningar (Alvesson, 2001:28).
Det ökade intresset för organisationskultur märks tydligt då begreppet är vanligt förekommande i media. Exempelvis har allmänheten kunnat följa stora företag, så som SAS och Klarna, i deras aktiva arbete med arbetsplatsens kultur. År 2008 valde SAS att riva de gamla strukturerna och bygga upp en ny organisationsstruktur med nya värderingar för att vända företagets svarta siffror (Jensen, 2009). Genom att ändra kulturen anser SAS att de kan vända en negativ trend. Organisationskulturen är alltså avgörande för företagets möjligheter att nå framgång. Klarna, ett företag som sysslar med betalningslösningar för e-handel, anser att organisationskulturen är så viktig att de har en chef som enbart sysslar med kulturfrågor. I en intervju i tidningen Personal & Ledarskap (Jensen, 2010) berättar kulturchefen Martin Grauers att kulturfrågorna tar upp hälften av tiden på ledningsmötena. För att lyckas i branschen anser Klarna att företagets identitet och värderingar är avgörande för framgång.
Vi vill med de två ovanstående exemplen belysa hur viktig organisationskulturen är för en organisation. Oavsett om ett företag arbetar aktivt med kulturen eller ej, kan vi konstatera att dess existens styr och påverkar organisationens agerande och framgång.
Syfte och problemformulering
Studiens syfte är att undersöka hur kulturen i en konsultverksamhet skapas, upprätthålls och
förs vidare. I litteratur om organisationskultur är det oftast ledaren som benämns som den
stora kulturbäraren, det vill säga den person som upprätthåller kulturen. Vi har därför för
avsikt att undersöka ledningens roll i arbetet med organisationskulturen. Avslutningsvis ska vi
även undersöka hur större händelser påverkar och förändrar arbetsplatsens kultur.
2
Bolaget vi använder oss av i undersökningen är en konsultverksamhet där de anställda regelbundet befinner sig utanför den fysiska arbetsplatsen. Studien har därför ett visst fokus på hur arbetet med organisationskulturen fungerar i ett sådant bolag.
Frågeställning
- Kan ledningen styra kulturen?
- Hur skapas organisationskulturen?
- Hur upprätthålls organisationskulturen?
- Hur påverkar större händelser organisationskulturen?
Avgränsning
Den främsta avgränsningen vi har gjort är att endast undersöka organisationskulturen i ett mindre bolag inom en större koncern. Avgränsningen gjordes på grund av att studiens tidsram ej möjliggjorde undersökningar på flera bolag.
Disposition
Studien inleds med en beskrivning av studiens bakgrund, syfte, frågeställning, avgränsning och disposition. Kapitel två inleds med en kort presentation av de forskare vars teorier vi har använt oss av i den teoretiska referensramen. Därefter redogör vi för relevant och aktuell teori som är kopplat till vårt uppsatsämne, organisationskultur. Presentationen av den teoretiska referensramen kommer att inledas ur ett brett perspektiv, för att sedan begränsas när vi närmar oss arbetets kärna.
I kapitel tre diskuteras val av metod samt övriga tillvägagångssätt som kan kopplas till studiens genomförande. Vi tar upp de styrkor och svagheter som vi har noterat i efterhand, samt diskuterar studiens tillförlitlighet. Metodkapitlet är indelat i tre huvudavsnitt; metod genomförande, metod intervju och metod bearbetning av data. I de olika avsnitten ska läsaren i logisk ordning kunna följa valet av tillvägagångssätt genom hela undersökningen. Varje avsnitt avslutas med en kritisk granskning av vald metod.
Kapitel fyra redogör för vad vi har kommit fram till i undersökningen och är uppbyggd kring uppsatsens frågeställning. Genom vår teoretiska utgångspunkt förklaras den empiri vi har erhållit från de utförda intervjuerna. Inledningen av kapitlet redogör för ledningens syn på arbetsplatsen kultur och kapitlet avslutas med en beskrivning av händelser som har påverkar organisationskulturen inom bolaget.
I kapitel fem ger vi svar på studiens frågeställning. I slutsatsen behandlas varje frågeställning i
ett eget avsnitt för att läsaren enkelt ska kunna följa uppsatsens röda tråd. Kapitlet fortsätter
med egna reflektioner och avslutas med förslag på vidare forskning.
3
Kapitel 2 Teoretisk utgångspunkt
Presentation av forskare och tidigare forskning
Vi inleder den teoretiska referensramen med en presentation av de forskare vars material vi har använt oss av. Att vi har valt just dessa forskare beror på att samtliga är vanligt förekommande i litteratur om organisationskultur, antingen som författare eller referens.
Mats Alvesson är professor i företagsekonomi vid Lunds Universitet. Han har utgivit ett tjugotal böcker inom lednings-, organisations- och kvalitativ metodområdena. I boken Organisationskultur och ledning (2001) presenterar Alvesson praktiska exempel på hur kulturtänkande kan appliceras på organisationsteori.
Chris Argyris och Donald Schön var de första forskarna att föreslå en modell över organisatoriskt lärande. I sin bok Organizational Learning (1978) beskriver de två sätt för en organisation att lära sig på; single loop learning eller double loop learning. Antingen kan en organisation hantera ett problem och sedan fortsätta som tidigare i sin arbetsprocess (single loop), eller så kan organisationen lära sig av problemet och anpassa arbetsprocessen därefter (double loop).
Henning Bang psykolog vid universitetet i Oslo. Bang har deltagit i större forskningsprojekt om organisationskultur och har arbetat som konsult åt en rad företag. I boken Organisationskultur (1999) beskriver Bang grundläggande förhållandet mellan en organisation och kulturen samt ger en överblick över begreppets historia och utveckling.
Wendell L. French och Cecile Bell har tillsammans skrivit boken Organization Development – Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement (1973). Boken utforskar möjligheterna att som företag nå framgång genom långsiktigt och systematiskt arbete med organisationskulturen.
Mary Jo Hatch är professor i organisationsteori vid Cranfield School of Management i England och har även varit verksam vid Handelshögskolan i Köpenhamn. I sin bok Organisationsteori förklarar Hatch ur tre olika perspektiv hur en organisation fungerar. Boken berör ett antal olika områden, bland annat organisationskultur.
Geert och Gert Hofstede är far och son som tillsammans har skrivit boken Organisationer och kulturer (2008). Boken presenterar en undersökning som är gjord på företaget IBM och dess kontor runtom i världen. Skillnader och likheter i kulturen mellan de olika kontoren diskuteras och analyseras med hjälp av teori. Geert är professor i organisationsantropologi vid Maastricht universitetet i Nederländerna. Gert är professor i informationssystem vid Wageningen universitetet i Nederländerna.
Edgar H. Schein är en av de mest framstående forskarna inom organisationskultur. Han anses
även vara den som grundade uttrycket Corporate Culture. I sin bok Organizational Culture
and Leadership (2004) visar Schein hur det abstrakta begreppet kultur kan omvandlas till ett
praktiskt redskap för att förstå en organisation och dess förändringar.
4
Linda Smircich är professor inom organisationsteori vid Isenberg School of Management. I artikeln Concepts of Culture and Organizational Analysis hur synen på relationen mellan kultur och organisation har förändrats över åren.
Gareth Morgan undervisar vid universitetet i York. I boken Organisationsmetaforer (1999) undersöker Morgan tekniken att läsa och tolka olika organisationer och det som pågår i dem.
Janice Beyer och Harrison Trice har tillsammans skrivit boken The Cultures of Work Organizations (1993). Boken var när den kom, den första heltäckande granskningen av den samlade litteraturen om kulturer i arbetsorganisationer.
Kulturbegreppet
Att definiera kultur är svårt. Eftersom begreppet är abstrakt och eftersom ingen vet exakt vad det består av är det svårt att hitta en allmängiltig beskrivning. Genom åren har det funnits oändligt många definitioner och beskrivningar. I början användes främst kulturbegreppet för att diskutera vad som skiljer människan från djuren. Forskare menade att kulturen kunde vara den faktor som bidrog till det unika i människans utveckling. När forskarna senare började använda begreppet kultur ute i verkligheten förknippades det med specifika grupper eller samhällen. Små stammar jämfördes med stora samhällen för att se skillnader i kulturen. Detta nya synsätt skapade förutsättningar för dagens forskning inom området organisationskultur (Hatch, 2002:235f).
Bang (1999) ser ett mönster i den senare tidens forskning som visar att kultur som begrepp har snävats av och blivit tydligare. Bang menar att de flesta moderna definitionerna fokuserar på två dimensioner; antingen ses kulturen som ett ”…system med gemensamma idéer värderingar, uppfattningar och betydelser” (ibid, 1999:22) eller som ”…observerbara objekt och händelser i en grupp, dess samverkansmönster eller överförda handlingsmönster” (ibid, 1999:22). Den förstnämnda, och vanligast förekommande beskrivningen, ser kulturen som kognitiva system, det vill säga som tankesystem (ibid, 1999:22). Denna beskrivning överensstämmer med Alvessons (2008) förklaring av kulturbegreppet. Alvesson ser kultur som förståndsmässiga fenomen. Det innebär exempelvis att människor i en specifik grupp har liknande syn på omvärlden och hur de värderar denna samt hur uppfattningen avviker från andra grupper (ibid, 2008:57).
Hofstede och Hofstede (2005) för i sin bok Organisationer och kulturer en diskussion om kulturbegreppet. Författarna anser att människan bär på ett mönster av tankar, uppfattningar, värderingar och tänkbara sätt att handla på. Kultur är ett kollektivt fenomen och innefattar alla de tankar och värderingar som uppstår i umgänget med andra människor. Det är inget vi har med oss när vi föds utan är något som lärs in under livets gång. Däremot har vi lättast att lära in mönster under unga år eftersom människan vid denna tidpunkt är mer av ett oskrivet blad.
Varje gång en person ska lära sig nya mönster måste han glömma bort de gamla, vilket förklarar varför det är lättare att lära sig i unga år (ibid, 2005:16f).
Hofstede och Hofstede (2005) kallar de nämnda mönster för ”människans mentala mjukvara”
som kan delas in i tre olika nivåer. På den första nivån ligger den mänskliga naturen vilket
5
innefattar alla de grundläggande känslorna som en människa har när den föds till exempel glädje, ilska och rädsla. Nästa nivå är kulturen där speciella tankar och känslor som är förknippade med en viss grupp uppstår. Den avslutande nivån består av människans personlighet, det vill säga tankar och känslor som endast en specifik individ innehar. Kultur är något vi lär oss med tidens gång och som är utmärkande för en grupp medan den mänskliga naturen och personlighet till största del är något vi ärver (ibid, 2005:18). Även Schein (2004) definierar kultur som tankar och känslor som kan kopplas till en viss grupp: Kultur är för en grupp vad personlighet eller karaktär är för en individ (ibid, 2004:3).
I nästa avsnitt avser vi att beskriva vad kultur innebär i organisationer.
Organisationskulturbegreppet
Organisationskultur som begrepp har använts flitigt sedan början på 80-talet. Det växte fram mycket på grund av ett intresse för vad det är som gör att vissa företag, med till synes liknande förutsättningar och uppbyggnad kan skilja sig åt när det gäller till exempel framgång och överlevnad. Organisationskultur som begrepp kan spåras ända tillbaka till 50-talet när kultur diskuterades i samband med organisation. Ur ett nordiskt perspektiv är det främst Sverige som har visat intresse för organisationskultur (Bang, 1999:13).
Intresset för sambandet mellan kultur och organisation började i västvärlden när Japan utvecklades till ett av de mest framstående industriländerna. Japan hade under 60-talet stor inverkan på den amerikanska industrin som man dittills hade trott stod för den bästa styrningsfilosofin och industridesignen. Japans framgångar kan tillskrivas olika orsaker men teoretiker (Morgan, 1999:135) är ense om att livsföringen och just kulturen i landet har varit faktorer som har spelat in. I samband med de japanska framgångarna på den amerikanska marknaden utgavs ett antal böcker som behandlade organisationskultur, däribland Tom Peters och Robert Watermans In Search of Excellence. Boken gjorde begreppet organisationskultur känt bland allmänheten (Bang, 1999:15).
Precis som kulturbegreppet finns det inte heller någon universell definition av organisationskultur. Efter att ha läst litteratur inom området kan vi dock konstatera att flera forskare är överens om att organisationskulturen kan analyseras utifrån olika nivåer bestående av olika element (Schein 2004, Bang 1999, Hofstede 2008, Hatch 2002). De element som oftast nämns är artefakter/symboler, värderingar/verklighetsuppfattningar, normer och grundläggande antaganden. Mer ingående förklaring av organisationskulturens innehåll och dess element följer i kommande avsnitt.
Vi avslutar avsnittet med ett antal definitioner av organisationskulturen:
Bang (1999) definierar organisationskultur som de allmänna ideal, uppfattningar och åsikter som skapas i en verksamhet.
Organisationskultur är den uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden. (Bang, 1999:24)
6
Hofstede och Hofstede (2008) anser att organisationskultur är något tankemässigt som är unikt för en speciell grupp; Den kollektiva mentala programmering som särskiljer en organisations medlemmar från en annan organisations medlemmar (Hofstede &
Hofstede, 2008:300).
Schein (1983) ser likt Hofstede och Hofstede (2008) organisationskultur som kollektiva värderingar som är unika för medlemmarna i en organisation. Uppfattningarna sätter en standard för vad som är rätt och fel.
Organisationskultur är ett mönster av grundläggande antaganden som en specifik grupp har uppfunnit, upptäckt eller utvecklat genom att hantera problem som extern anpassning och intern integration – ett mönster av antaganden som har fungerat tillräckligt bra för att anses vara giltig, och därför, lärs ut till nya medlemmar som det rätta sättet att agera, tänka och känna i relation till dessa problem. (Egen översättning Schein, 1983:14)
Organisationskulturens innehåll
Artefakter/Symboler
Kulturen kan delas in i olika lager eller nivåer (Schein 2004:26). Den första nivån av kulturen beskrivs som artefakter och symboler. Denna nivå inkluderar allt det som vi kan se, höra och känna när vi stöter på en ny grupp med en för oss främmande kultur. Det kan exempelvis vara hur en grupp pratar med varandra, vilken typ av kläder som används av dess medlemmar eller historier om företaget.
Bang (1999) beskriver artefakter och symboler som kulturuttryck och delar in dessa i fyra olika kategorier; beteendeuttryck, verbala uttryck, materiella uttryck och strukturella uttryck.
Beteendeuttryck innebär medlemmarnas agerande i olika situationer. Det kan exempelvis vara anställdas reaktion när företaget ska göra en omorganisering. Hur medlemmarna i en organisation reagerar kan skilja sig avsevärt från en annan (ibid, 1999:67). Arbetsplatsen historier, legender, humor och jargong placeras in under kategorin verbala uttryck. Denna kategori uttryck är viktiga då de bidrar till konservering av kulturen samt stärker gruppens sammanhållning (ibid, 1999:68f). Materiella uttryck är alla fysiska ting som bidrar till kulturen. Det kan vara allt från företagets logotyp till arbetsplatsens uppbyggnad och utformning (ibid, 1999:71). Den avslutande kategorin, strukturella uttryck, innehåller procedurer och ceremonier. Ett exempel på ett sådant uttryck kan vara att de nyanställda får åka på en kickoff eller en årlig tillställning som hyllar de medlemmar som har gjort ett bra jobb under det gångna året (ibid, 1999:73f).
Värderingar
Nästa nivå i kulturen beskrivs som värderingar och verklighetsuppfattningar. Värderingar kan ses som ”Allmänna tendenser att föredra vissa förhållanden framför andra” (Hofstede &
Hofstede, 2008:21). Värderingar är de saker som en organisation och dess medlemmar känner
för och bryr sig om. Det är ofta dessa som sätter standard för vad som är rätt och fel och
fungerar därför som en moralisk kod (Hatch, 2002:245 & Schein 2004:28). En grupp kommer
i inledningen av sitt ”förhållande” att bemöta uppgifter och problem på olika sätt. Vissa
7
lösningar kommer att fungera bättre än andra och kommer att skapa en känsla av vad som är rätt och fel. När ett lyckat tillvägagångssätt används tillräckligt många gånger blir detta för gruppen en gällande värdering och uppfattning (Schein, 2004:28). I sammanhanget är det viktigt att skilja på värderingar som är önskvärda och värderingar som verkligen tillämpas inom organisationen. Argyris och Schön (1978) särskiljer önskvärda och verkliga värderingar.
De uttalade och önskvärda värderingarna och uppfattningarna som en organisation och dess medlemmar uttrycker stämmer inte alltid överens med hur det ser ut i verkligheten (ibid, 1978:15).
Värderingar kan delas in i tre nivåer; universell nivå, kollektiv nivå och individuell nivå. Hela den universella nivån omfattar värderingar som är gemensamma för hela jordens befolkning.
På den kollektiva nivån finns värderingar som är specifika för en grupp, exempelvis ett politiskt parti eller ett företag. Inom ett parti/företag härskar gemensamma värderingar som förhoppningsvis de flesta medlemmar delar. När vi når den individuella nivån handlar det om värderingar som är personliga och unika för en viss individ (Hofstede, 2001:1f).
Normer
När en grupp människor umgås under en viss tid skapas normer och ett mönster av förväntade handlingar börjar växa fram. Normer kan därmed liknas med förväntningar på varandras beteende (Bang, 1999:54). Det finns en tydlig koppling mellan tidigare nämnda värderingar och normer (Bang, 1999, Hatch, 2002). Bang (1999) ger ett exempel: På ett företag där
”artighet” är en värdering finns det även en mängd uttalade och outtalade normer som är kopplade till just den värderingen. Det kan vara att du alltid ska tilltala din överordnad med efternamn eller att du alltid hälsar på dina kollegor. Eftersom artighet är en värdering blir dessa fraser något som förväntas av de anställda, alltså blir de en norm på företaget (ibid, 1999:54f).
Grundläggande antaganden
Grundläggande antaganden kan liknas vid inlärda svar och lösningar som är så invanda att de används automatiskt. Det kan ses som ett verktyg för att lösa interna och externa problem. När en fungerande lösning till ett problem används tillräckligt många gånger kommer denna lösning att tas för givet (Bang, 1999:56 & Schein, 2004:30). Begreppet kan liknas vid värderingar som är extremt implementerade inom företaget/organisationen. När en värdering är så pass cementerad att andra sätt att hantera situationen ses som felaktiga har den blivit ett grundläggande antagande. Dessa antaganden går ej att diskutera eller förhandla vilket gör dem mycket svåra att förändra (Schein, 2004:31).
Ovan har vi redogjort för de element som är vanligast förekommande i beskrivningar av organisationskultur. Det finns många teorier om hur dessa elementen förhåller sig till varandra. Nedan följer de tre vanligaste teorierna om hur samspelet ser ut.
Scheins teori ”löken”
Den mest använda beskrivningen av organisationskulturens element och relationerna dessa
emellan är skapad av Schein (2004). Han menar att organisationskulturen kan ses som en lök
8
bestående av olika lager eller nivåer; artefakter, värderingar och normer samt grundläggande antaganden. Dessa beskrivs utifrån vilken grad de är synliga för den som observerar kulturen (ibid, 2004:25). Yttersta lagret, och det som är lättast att se, är artefakter. Denna nivån omfattar allt som syns, hörs och känns när en person interagerar i en ny grupp. Nästa lager av kulturen innehåller värderingar och normer och närmast organisationskulturens kärna finns de grundläggande antagandena. Dessa är så djupt rotade att de tas för givet och är därför mycket svåra att påverka och förändra (Schein, 2004:25).
Bangs teori ”kulturtema”
Bang (1999) för ett liknande resonemang som Schein men menar att en organisationskultur består av två grundstenar som han kallar kulturinnehåll och kulturuttryck. Dessa två grundstenar samspelar och påverkar varandra (ibid, 1999:49). När de två grundstenarna interagerar bildar de tillsammans ett kulturtema (ibid, 1999:76). Kulturinnehåll, även kallat kärnelement, är det abstrakta som finns inom en organisation. Det kan till exempel vara värderingar, normer och grundläggande antaganden. Förenklat kan vi säga att det är allt som finns uppe i huvudet på de anställda. Kulturuttryck kan liknas med det som Schein kallar för artefakter. Det är de mer konkreta sakerna som vi kan se och ta på, till exempel objekt eller handlingar (Bang, 1999:49). När kulturinnehållet stämmer överens med kulturuttrycket skapas, som vi nämnde tidigare, ett kulturtema (ibid, 1999:76). Som exempel kan vi använda oss av ett företag som värderar proffsigt förhållningssätt till arbetet (kulturinnehåll). Denna värdering kommer i uttryck genom stilren klädsel och artigt bemötande (kulturuttryck).
Tillsammans skapar kulturinnehållet och kulturuttrycken en formell umgängeston
(kulturtema).
9
French och Bells teori ”isberget”
Den tredje teorin hämtar vi från French och Bell (1973) som i sin förklaring av organisationskulturen använder ett isberg som metafor. Elementen delas in i två olika kategorier; synliga och ej synliga. Synliga element är det som befinner sig ovanför vattenytan, till exempel formella mål, teknik, organisationens struktur (ibid, 1973:18). Dessa kan liknas vid det Schein (2004) kallar för artefakter och det Bang (1999) beskriver som kulturuttryck.
De element som inte är synliga illustreras under vattenytan och omfattar exempelvis värderingar och normer. French och Bell (ibid, 1973:17f) vill med modellen påvisa att den synliga kulturen i ett företag bara omfattar en liten dela av organisationens totala kultur.
Hur skapas organisationskultur?
Schein (1984) beskriver ett antal olika premisser som krävs för att en kultur ska kunna uppstå
och utvecklas i en grupp. För det första ska gruppens medlemmar verkat så pass lång tid
tillsammans att de har varit med om betydande motgångar. Därefter måste gruppen hittat
10
lösningar för att bemöta motgångarna och också sett effekten av det valda tillvägagångssättet.
Den sista premissen som ska uppfyllas är att det även har tillkommit nya medlemmar som har lärt sig gruppens speciella tillvägagångssätt. På det viset har medlemmarna överfört och konserverat sitt arbetssätt och en kultur inom gruppen har uppstått (ibid, 1984). Även Trice och Beyer (1993) framhåller gruppens livslängd och möjlighet att lösa problem tillsammans som avgörande för att en kultur ska uppstå men lägger även till premissen personliga egenskaper. De menar att skapandet av en kultur blir lättare om medlemmarna delar liknande egenskaper. Processen går då snabbare eftersom gruppen inte behöver ändra sina redan inlärda rutiner och värderingar (ibid, 1993).
Det är främst tre faktorer som påverkar skapandet av en kultur; människor, omgivningsbestämda faktorer och kulturutvecklingsprocesser. Människor är de som skapar och för vidare kulturen. Kulturen påverkas av människans mångfald. Det finns vissa faktorer som människan inte kan påverka utan som de måste underkasta sig, vilka kallas omgivningsbestämda faktorer. Det kan exempelvis vara nationell-, lokal- eller branschkultur.
Den sistnämnda faktorn innebär att människor går samman för att uppnå ett mål. Alla individer kanske inte har samma värderingar och uppfattningar men i samarbetet skapas liknande förståelse, ramar och verklighetsuppfattningar. Detta kallas kulturutvecklingsprocess (Bang, 1999:82f).
Organisationskultur – möjlig att styra?
I debatten om möjligheterna att styra kulturen råder det delad mening (Hatch, 2002:267). En sida hävdar att eftersom kulturen inom organisationen inverkar på de anställdas sätt att handla, genom exempelvis värderingar, så borde det vara möjligt att styra värderingarna i önskad riktning och på så sätt även styra medlemmarnas beteenden. Den andra sidan menar att det inte är möjligt eftersom kultur i form av värderingar och normer är fast förankrade och mer eller mindre används per automatik.
Synsättet på kultur avgör vilken sida forskarna står i denna fråga. Antingen ses kulturen som ett styrningsmedel som ledning och chefer kan använda sig av eller ses kulturen som något svårhanterligt som uppstår av sig själv i en organisation (Bang, 1999:140f). Skillnaden blir tydlig i diskussionerna om organisationens förhållande till kultur.
Smircich (1983) beskriver i sin artikel Concepts of Culture and Organizational Analysis hur olika forskare ser på frågan. Vissa hävdar att organisationen på egen hand producerar kulturen på liknande sätt som den producerar varor och produkter. Genom ett sådant synsätt kan kulturen ses som något organisationen har och därmed även kan påverka. På samma sätt som den kan inverka på utformningen av sina produkter kan den även forma kulturen (1983:344).
Andra forskare anser att kulturen är något som organisationen är, alltså att kultur och organisation är en enhet. Dessa anser inte att kulturen går att styra, alla sådana försök är bara uttryck av just kulturen (ibid, 1983:347f).
Svaret på frågan om det går att styra kulturen i en organisation är alltså inte enhetlig. Det kan
dock konstateras att det går att påverka kulturen på olika sätt. Som vi nämnt tidigare är det
lättare att förändra de yttre nivåerna av kulturen, så kallade artefakter och symboler. Det är
11
betydligt svårare att rubba grundläggande antaganden och värderingar som ligger närmast organisationskulturens kärna. För att påverka och förändra de nivåer som ligger närmast kärnan måste en ändring först ske i de yttre nivåerna (Bang, 1999:141ff).
Olika tillvägagångssätt som kan användas för att påverka kulturen kommer snart behandlas.
Först ska vi belysa några tillfällen då en organisation är som mest påverkbar för förändringar.
Vissa situationer anses som extra gynnsamma om ett företag har för avsikt att påverka och förändra kulturen. Ett sådant tillfälle kan vara när en organisation upplever en stor kris i omgivningen, exempelvis extrem lågkonjunktur eller en allvarlig naturkatastrof (Bang, 1999:141). Om det inträffade är så allvarligt att det ej går att ignorera måste en ändring till.
Även vid stora och omskakande händelser som sker internt skapas tillfällen då organisationen är extra mottaglig för förändring. Om ett företag till exempel byter ut stora delar av ledningen eller omstrukturerar organisationen öppnar sig möjligheter att påverka och ändra kulturen (Bang, 1999:142).
Ett antal åtgärder kan göras i den yttre nivån för att i längden kunna påverka djupgående värderingar och uppfattningar. Bland annat kan organisationens uppbyggnad och struktur ha inverkan. Kulturen påverkas av hur företaget är uppdelat mellan exempelvis olika avdelningar och funktioner. En ändring i organisationens struktur kan exempelvis inverka på hur de anställda ser på beslutsfattande och problemlösning. Ett sätt kan också vara att ändra på arbetsplatsens fysiska utformning. Hur, till exempel, ett kontorslandskap är designat förstärker och påverkar uppfattningar om organisationen. Ett öppet landskap inbjuder till tillgänglighet medan motsatsen bidrar till en ”sköt-dig-själv” känsla. En annan åtgärd som kan användas är spridning av historier och myter. Eftersom sådana kulturuttryck på många sätt har verkan på organisationens medlemmar är det ett effektivt verktyg att använda sig av (Schein, 2004:263ff).
Ledarens och grundarens roll som kulturbärare
Vid forskning om vilka element som påverkar och skapar kultur har ledaren en central roll.
Ledaren är en kulturbärare då denne besitter störst makt och inflytande för att forma organisationens kultur. (Bang, 1999:84).
Organisationer som är liknande till uppbyggnad, utseende, historia och verksamhetsområde
kan skilja sig åt i sitt sätt att arbeta. Ett sätt att ta reda på varför, är att studera ledaren. Olika
ledarstilar skapar olika kulturer. Vissa ledare får sina anställda att lyssna på dem genom att de
innehar den speciella egenskapen karisma (Schein, 2004:245). Ledare med stor karisma
utövar ofta ett så kallat symboliskt ledarskap. En sådan ledare utför ett aktivt och synligt
ledarskap som bygger på att alla känner delaktighet och känslan av att de kan påverka sin
arbetssituation. Det innebär att ledaren är lyhörd gentemot de anställda och skapar mening i
de arbetsuppgifter som de ställs inför. På detta sätt skapas en symbolisk makt som påverkar de
anställdas uppfattning om sitt arbete och därför också hur det uppträder på arbetsplatsen
(Morgan, 1999:221). Nackdelen med karisma är att endast ett fåtal ledare besitter den och
konsekvenserna av denna egenskap är svåra att förutse. Det finns dock även en hel del andra
verktyg att använda sig av för att påverka kulturen på arbetsplatsen (Schein, 2004:245).
12
Ett av dessa verktyg som för övrigt är det mest kraftfulla när det gäller kommunikation, är vad ledare riktar sin uppmärksamhet mot regelbundet. Det kan exempelvis vara vilka beteenden som de belönar och kontrollerar och även vilka frågor som ledaren metodiskt kommenterar och uppmärksammar. Andra verktyg för ledare att använda sig av vid inbäddandet av deras värderingar, antaganden och föreställningar är hur kriser hanteras i organisationen, hur resurser fördelas och hur pass medveten rollfördelningen är. Beroende på om ledare är medvetna om vilken inverkan dessa verktyg har och i vilken grad de är konsekventa i sitt beteende är dessa effektiva sätt att förmedla ett budskap på. Om ledare däremot inte är medvetna om vilken kraftfull inverkan ovanstående verktyg har eller att de inte är konsekventa i vad de riktar sin uppmärksamhet mot, kommer det leda till en undran hos anställda om vad det är som ledarens agerande egentligen visar (Schein, 2004:246f).
Vid möten och andra aktiviteter som handlar om planering och budgetering kan några av ledarens viktigaste tankar och funderingar komma fram angående om vad denne ser som viktiga inriktningar för organisationen. Planering och budgetering ses därför som processer som är mycket viktiga inom ledningens verksamhet. Genom att ledaren ifrågasätter underordnades syn på vissa saker kan de uppmärksamma vad ledaren själv anser vara det rätta sättet att hantera vissa problem eller situationer (Schein, 2004:248).
Trots att chefer högre upp i organisationen kan bidra med att sätta en stark prägel på en organisation (eller vissa delar av den) är det osäkert om höga chefer i vanliga fall kan ses som kulturskapare av stor betydelse. Det är viktigt att skilja på att skapa och att upprätthålla kulturen. Förmodligen är det så att företagets kultur formar ledarskapet mer än vice versa (Alvesson, 2001:165). En viktig faktor i skapandet av en kultur är dock den som grundar en organisation. Påverkan blir särskilt stor eftersom det är grundaren som bestämmer inriktning, syfte och mål med organisationen samtidigt som de påverkar vilka medlemmar som ska ingå och vilka insatser dessa bidrar med (Schein, 2004:226).
Grundare av en organisation startar ofta från noll. De har ett omfattande inflytande på vilka människor som ska ingå i organisationen, de bestämmer företagets mål och kan därmed prägla kollektiva värderingar, idéer och inställningar som utvecklas under den tid som företaget skapas (Alvesson, 2001:165). En grundare eller ägare har även större personlig insats i företaget till skillnad från en chef som är anställd externt. Genom den personliga insatsen skapas ett lugn och en trygghet inom företaget vilket bidrar till en ångestdämpande kultur för det anställda. En sådan ledare har inte heller samma ekonomiska krav vilket gör att denne kan tänka mer långsiktigt i sitt arbete med att implementera exempelvis värderingar. En externt anställd ledare har ofta större krav på snabba ekonomiska vinster vilket kan bidra till att det långsiktiga arbetet med kulturen blir lidande (Schein, 1983:25).
Ledarskap och kultur i ett företag bestående av konsulter
Alvesson (1992:185) diskuterar hur ledarskap utövas i en framgångsrik, löst sammansatt organisation
1som sysslar med konsultverksamhet inom IT. Fokus ligger på de symboliska
1 Avses här en organisation där medlemmarna ej regelbundet befinner sig på arbetsplatsen.
13
och kulturella aspekterna av ledarskap, särskilt i egenskap av hur det påverkar sammanhållningen i den löst sammansatta organisationen. Ledarskapet ses här som en faktor som bidrar till kulturen och sammanhållningen i arbetsgruppen.
Alvesson (1992) menar att den ursprungliga ledningen kände till vad folk kunde åstadkomma, ställde krav och visade intresse för människorna. Det nämns vidare att redan i starten av företagets historia arbetade man aktivt med kulturen i företaget. Relevansen av att veta vad andra inom företaget arbetade med och vem som gjorde vad ansågs som viktig. Ledarens intresse för de anställda ihop med ledarens inflytande har en stor påverkan på de anställdas föreställningar och känslor. Enligt de anställda kännetecknades den ursprungliga ledningen som mycket delaktig, entusiastisk, energisk och att den hade en allmänt stödjande inställning till de anställda (Alvesson, 1992:189).
Fyra aspekter nämns i artikeln som bidragande faktorer till framgången för företaget samt dess förmåga att upprätthålla en positiv anda, stark gemenskap och trohet till företaget och dess grundare. Det första som nämns är ett starkt uttryckt intresse för de anställda och en riktad uppmärksamhet från alla håll mot de som har presterat i företaget och gjort rätt saker.
En annan aspekt handlar om att grundarna av företaget involverade de anställda i företagets affärsmässiga aktiviteter. De anställda blev delgivna känslig information om företaget och uppmanades att komma med förslag och förbättringar till utvecklingen av företaget. Detta bidrog till att de anställda kände sig delaktiga och som centrala delar av företaget vilket får anses som en viktig punkt, eftersom IT-konsulter ofta befinner sig ute hos kunder och därmed inte alltid finns på plats (Alvesson, 1992:190). En tredje faktor är ledare och chefers närvaro vid aktiviteter utanför arbetet. Dessa bidrog ofta med sin närvaro vid exempelvis kvällsaktiviteter och kom även med egna initiativ till det hela. Eftersom ledarna/cheferna deltog vid sådana aktiviteter bidrog det till att fritid även till viss del blev till företagstid (Alvesson, 1992:191).
Den fjärde aspekten handlar om rekryterandet av personal som bidrog till en god stämning i företaget. Det beskrivs i artikeln att många av de anställda ingick i de tre ursprungliga grundarnas kontaktnät. Det är inte ovanligt att de som startar nya företag söker efter likasinnade när det kommer till vilka som ska rekryteras, detta för att bygga en god grund där självförtroende och gemensamma värderingar existerar. Denna enhetlighet i bakgrund och åsikter anses gynnsam i sociala relationer även när osäkerheten är hög och det ej finns givna föreskrifter. Något som får anses vanligt i ett konsultföretag som sysslar med IT. Den specifika ledarstilen och rekryteringsprocessen ihop med framgång på marknaden och chans till tillväxt, bidrog till en positiv organisationskultur som bestod av stark gemenskap, solidaritet och engagemang till arbetet (Alvesson, 1992:191f).
Subkulturer
I diskussionen om organisationskultur är forskare överens om att det finns två sätt att angripa begreppet. Den ena inriktningen ser på organisationskulturer som en samlad enhet medan den andra ser på det som en uppdelning av mindre grupper, så kallade subkulturer (Bang, 1999;
Hatch, 2002).
14
Bang (1999) beskriver ur två perspektiv hur en organisationskultur kan studeras; antingen ur ett integrationsperspektiv eller ur ett differentieringsperspektiv. Det förstnämnda består av tre egenskaper; kulturen ses som konsekvent (kulturens former för uttryck och manifestationer är i jämvikt med medlemmarnas uppfattningar och tankar). Det existerar ett ömsesidigt samförstånd om uppfattningen om verkligheten, (medlemmarna har samma uppfattningar och syn på organisationen) och slutligen, den är inriktad på ledningen (det vill säga att det huvudsakligen är ledare som i första hand skapar kulturen). Motsatsen som kallas differentieringsperspektivet uppmärksammar den motsägelse som existerar inom kulturen (uppfattningarna, värderingar och yttringar i kulturen går åt olika håll), avsaknaden av samförstånd medlemmarna emellan när det gäller verklighetsuppfattningen, samt att det existerar ett flertal andra faktorer än ledningen som kan bidra till kulturens innehåll.
Differentieringsperspektivet fokuserar på de eventuellt mindre och olika subkulturerna som existerar inom organisationen, samtidigt som det förstnämnda ser på organisationen som en enda kultur (Bang, 1999:29).
På grund av att man inom organisationer ofta finner undergrupper som skapar kulturella egenskaper, och att även dessa sin tur är möjliga att dela in i undergrupper, är det ej möjligt att säga att den ena av de ovanstående synsätten kan utesluta den andra. Bang (1999) gör en liknelse mellan kinesiska askar och subkulturer. När en ask öppnas kommer en annan ask fram och när den öppnas visar sig ännu en ask, och så fortsätter det. Alla askar kan ses som subkulturer inom den övergripande kulturen. (ibid, 1999:30).
Även Hatch (2002) använder sig av en metafor för att förklara organisationskulturen och dess
subkulturer. Han jämför kulturen med ett knytkalas med nära vänner. I grund och botten delar
vi samma måltid (kultur), men alla äter och bidrar med olika rätter (värderingar och
erfarenheter). En organisation kan alltså ha en stor övergripande kultur, men samtidigt bestå
av flertalet mindre värderingar och uppfattningar i olika grupper, så kallade subkulturer (ibid,
2002:231).
15
En förklaring till varför subgrupper uppstår kan vara den dragningskraft som finns människor
emellan och chansen till interaktion, vilket får anses som kraftfulla faktorer. Exempelvis kan
högsta ledningen ses som en subkultur i många företag. Deras situation skiljer sig betydligt
jämfört med andra inom organisationen vilket gör att det skapas starka band mellan dess
medlemmar. I jämförelse med chefer på mellannivå vars situation innebär att de sällan jobbar
i grupp och är uppdelade inom företaget vilket bidrar till sämre förutsättningar för
kommunikation och därmed också sämre chanser att skapa subkultur (Hatch, 2002:261).
16
Kapitel 3 Metod
Vi ska nu gå vidare i studien och presentera hur vi har genomfört vår undersökning.
Metod genomförande
Litteraturgenomgång
De källor vi har använt oss av är främst böcker och vetenskapliga artiklar. Vi har även använt oss av media, exempelvis tidningsartiklar och tv-inslag, men då i syfte att väcka intresse och skapa diskussion kring ämnet. Litteraturgenomgången var mycket viktig i skrivprocessen då den bland annat hjälpte oss med att avgränsa uppsatsen. Patel och Davidson (2003:47) skriver att kunskapen forskaren erhåller under litteraturgenomgången hjälper till när han/hon ska bestämma mer ingående vad studien ska handla om. Den kan liknas vid en tratt som fångar in den breda kunskapen och sen vägleder och fokuserar tankarna. Vi hade en del bekymmer i inledningen med att se vilken inriktning och ”knorr” studien skulle få. Genom att läsa igenom aktuell litteratur inom vårt område, organisationskultur, fick vi en inblick i vad som är relevant och vilka delar vi skulle fokusera på i gällande syfte och frågeställning.
Undersökningens upplägg
De tre vanligaste typerna av undersökningar är explorativa, deskriptiva och hypotesprövande (Patel & Davidson, 2003:12). Vår undersökning är deskriptiv i den bemärkelsen att vi har studerat och beskrivit hur en grupp människor agerar och funderar i förhållande till ett visst fenomen. I relation till detta har vi använt oss av ett induktivt arbetssätt. Ett sådant förfarande kännetecknas av att forskaren utifrån empiri försöker dra slutsatser om det studerade objektet/fenomenet (ibid, 2003:23). I inledningen av uppsatsprocessen läste vi tidigare forskning inom området organisationskultur för att skapa oss en uppfattning och öka vår kunskap. Efter intervjuerna använde vi oss av materialet vi fick från respondenterna tillsammans med teorin för att skapa analys och slutdiskussion.
Kvalitativ forskningsintervju
Vid en studie av organisationskultur är de flesta forskare överens om att ett kvalitativt
tillvägagångssätt är att rekommendera (Patel & Davidson, 2003:14; Kvale & Brinkmann
2009:45f; Bang, 1999,160). Målet med undersökningen främst är att tolka och förstå
medlemmarnas tankar, upplevelser och handlingar passar ett kvalitativt förfarande bäst
Tanken med en kvalitativ forskningsintervju är att kunskap och förståelse ska erhållas genom
dialog mellan oss som intervjuare och den person som intervjuas (Kvale & Brinkmann
2009:98). För vårt uppsatsämne kändes det självklart att välja kvalitativ metod eftersom vi i
första hand är ute efter personers djupgående tankar och funderingar om kulturen på
arbetsplatsen. Användning av en kvantitativ undersökning hade resulterat i alltför ytlig data
som inte hade passat in på vårt uppsatsämne. Enligt Bang (1999:180) finns det många fördelar
med att använda sig av en kvalitativ metod vid studerandet av organisationskultur. Den data
som kommer fram är innehållsrik samtidigt som orimligheter och motsägelser lättare
framträder.
17
Ett vanligt fel vid genomförandet av undersökningar är att utföraren börjar med datainsamlingen allt för snabbt. Det är av stor vikt att känna till hur syfte, teoretisk referensram, frågeställningar och metod samverkar (Lantz, 2007:20). Vi har i så hög grad som möjligt försökt knyta an tidigare forskning till vårt problemområde innan datainsamlingen påbörjades. Det här tillvägagångssättet kändes naturligt för oss då vi båda hade relativt lite kunskap om det valda ämnesområdet.
Kritik genomförande
Eftersom kultur till stor del är abstrakt och svårupptäckt kan det vara svårt att studera den endast med hjälp av en direkt metod, som exempelvis frågeformulär. Många forskare inom området rekommenderar därför en kombination av kvalitativ och kvantitativ metod. Tanken är att den kvalitativa undersökningen ska väga upp den kvantitativa undersökningens svagheter, och vice versa (Bang, 1999:161). Det ultimata i vår undersökning hade givetvis varit att kunna kombinera intervjuerna med observationer och enkät. Vi fann dock detta näst intill omöjligt då tidsramen var alltför snäv. En observation skulle exempelvis bara den ta för mycket tid i anspråk.
Metod Intervju
Urval
Vi hade främst två anledningar till valet av företag. För det första hade vi hört på omvägar att det var en organisation med stark och tydlig kultur. Den andra anledningen var att vi ville undersöka ett företag bestående av konsulter. Vi blev nyfikna på hur detta företag kunde upprätthålla en så pass stark kultur trots att de anställda, i sitt arbete som konsulter, regelbundet var frånvarande från den fysiska arbetsplatsen.
I urvalet av personer till intervju lät vi VD:n för företaget bestämma personer. Detta berodde främst på att tiden inte fanns för oss personligen att skaffa oss en uppfattning om de anställda och därefter göra ett val. Innan VD:n gjorde valet meddelade vi ett antal kriterier som Bang (1999) anser att en person ska besitta i en intervju om organisationskultur. Han nämner exempelvis att informatören ska ha varit verksam i kulturen en längre tid, att denne ska vara aktiv i organisationen idag och att denne ska kunna avsätta tillräckligt med tid för undersökningen (ibid, 1999:163). I slutändan intervjuade vi fem personer; VD:n, en teamleader, en teamleader/konsult och två konsulter.
Presentation av företaget
I studien har vi valt att använda oss av ett konsultföretag som vi benämner OK. Verksamheten
består av ett 20-tal medarbetare och är ett dotterbolag i en större koncern. OK arbetar som
strategisk helhetsleverantör inom sin bransch och erbjuder sina produkter och tjänster till små
och medelstora företag.
18
Kontakt med företaget
Den första kontakten med företaget gjordes över telefon. Vi diskuterade om vi först skulle skicka ett mejl men kom fram till att det genom telefonsamtal var lättare att beskriva syftet med vår undersökning. Tidigare erfarenhet visar även att konversation genom e-mail kan vara tidskrävande och ge upphov till missförstånd. VD:n för företaget visad intresse då undersökningsområdet var något som de själva hade funderat kring och gärna ville veta mer om. Han bad om tid för att undersöka intresset bland övriga anställda och för att boka in tid för intervjuer. Efter en vecka hörde företaget av sig om meddelade att tider för intervju nu var inbokade och klara. I detta skede informerade vi VD:n mer ingående om upplägget på intervjun som han i sin tur förde vidare till de personer som var aktuella för undersökningen.
Vi valde att endast informera våra respondenter om syftet och våra övergripande tankar om undersökningen. I denna information ingick att delge respondenterna att deras svar och deltagande behandlas konfidentiellt. Detta tillvägagångssätt kallas informerat samtycke och inom detta synsätt ingår, förutom ovanstående även att deltagandet är frivilligt och att respondenten har rätt att avsluta deltagandet när som helst (Kvale & Brinkmann, 2009:87).
Att i förväg inte avslöja frågorna till intervjun utan endast delge respondenterna begränsad information var något vi hade diskuterat innan. Anledningen till detta var främst att vi var oroliga för att respondenterna, om de blev delgivna frågorna i förväg, eventuellt skulle börja fundera kring vilka svar som företaget ”vill” att de ska ge. När frågorna ställs ville vi att det första som kommer upp i huvudet på intervjupersonen också ska bli svaret. Vid ytterligare betänketid blir det lätt till att personen tänker ett steg längre och även börjar väga in vad andra vill höra, till exempel företaget.
Utformning av intervjuguide
Det finns ett antal olika intervjuformer undersökaren kan använda sig av beroende på vilken information som efterfrågas. En forskare kan använda sig av olika typer av intervjuer beroende på vilken typ av kunskap som eftersträvas. Lantz (2007) klassar intervjuformen efter struktureringsgrad. För att erhålla ”friare” data som den intervjuade personen själv styr över används med fördel en öppnare form av intervju. Är forskaren däremot intresserad av ett specifikt område som på förhand är bestämt passar det bättre med en mer strukturerad intervjuform (ibid, 2007:30). I uppsatsen valde vi att använda oss av halvt strukturerade intervjuer. I användandet av detta tillvägagångssätt har forskaren innan intervjun bestämt fenomenet som ska beröras och även gjort avgränsningar (Lantz 2007:31; Kvale &
Brinkmann, 2009:43). Kvale och Brinkmann (2009:43) beskriver halvstrukturerad intervju som ett mellanting av ett vanligt samtal och en bestämd enkät. Vi visste på förhand vilket område frågorna skulle kretsa kring och ville därför ha kontroll över inriktningen på intervjun.
Samtidigt ville vi ge respondenten utrymme att fundera och svara fritt inom det valda området. Som intervjuare ville vi även ha möjligheten att ställa följdfrågor som inte nödvändigtvis fanns med på intervjuguiden. Därför passade halvt strukturerade intervjuer oss bra.
Lantz (2007:49) menar att det är den teoretiska referensramen som bestämmer innehållet i
intervjun, alltså vilka frågeområden den kommer att bestå av. När vi skapade intervjuguiden
19
var vi noga med att anpassa den efter vårt syfte och våra frågeställningar. Vi stämde även av frågorna mot den grundläggande teoretiska referensram vi skapat i uppsatsen.
Eftersom vi har intervjuat både ledning och anställda har vi valt att göra två olika intervjuguider. Intervjuguiden som är kopplad till ledning (bilaga 1) fokuserar mer på hur dessa personer anser att kulturen ska vara på arbetsplatsen men även hur de uppfattar den.
Guiden som skapades för de anställda (bilaga 2) är i stort sett endast inriktad på hur kulturen upplevs. Genom att inrikta guiderna på olika sätt ville vi fånga upp eventuella likheter eller skillnader i hur ledning önskar att kulturen ska vara och hur de anställda upplever att den är.
För att försäkra oss om att intervjufrågorna skulle fungera, samt för att få en uppfattning av hur lång tid intervjuerna skulle ta, utförde vi två provintervjuer. Lantz (2007:60) anser att sådana intervjuer helst ska utföras på personer som tillhör samma kategori som de riktiga intervjupersonerna. Tyvärr kunde vi inte få tag på konsulter för provintervju men lyckades hitta två personer med liknande arbetssituation. Främst i den bemärkelsen att de ej har en enda fast arbetsplats utan arbetar i friare arbetsmiljö. Lantz (2007:60) menar att det är noga att meddela testpersonerna om att tips och funderingar kring innehållet är välkommet.
Provintervjuerna resulterade i att vi bland annat ändrade om i ordningsföljden på ett par frågor samt minskade intervjuguidens omfattning.
Genomförande av intervjuer
Intervjuerna utfördes vid två tillfällen i det utvalda företagets lokaler. Anledningen till att det blev två tillfällen var att det passade OK:s tidsram väl. VD:n för företaget hade bokat ett mötesrum där vi i lugn och ro kunde intervjua de anställda en och en. Vi använde oss av två diktafoner för att spela in samtalet, detta av två anledningar. Dels för att säkra materialet om en av diktafonerna av någon anledning skulle upphöra att fungera, och dels för att spara tid vid transkribering.
I förväg funderade vi över hur vi skulle utföra intervjuerna för att få ut så mycket som möjligt av tillfället. Lantz (2007:69) anser att det är viktigt att vara tydlig med att förklara undersökningens omfattning och avgränsning för intervjupersonerna. Genom att markera klara ramar för intervjun ökar förtroendet för intervjuaren och bidrar till minskad nervositet.
Innan vi satte igång diktafonerna var vi mycket tydliga med att förklara ramarna för intervjun samt upprepa att materialet är konfidentiellt och anonymt. Genom att klargöra dessa saker hoppades vi på att göra respondenten mer avslappnad och fokuserad på kommande intervju.
Intervjuernas längd varierade mellan 40 – 60 minuter beroende på om det var personer ur ledning eller konsult som intervjuades. Ledningen intervjuades först och efter dessa intervjuer kom vi underfund med att vissa områden i intervjuguiden framträdde tydligare än andra. Till övriga intervjuer fokuserade vi mer på de framträdande områdena vilket gjorde att intervjuerna med konsulterna blev kortare.
Kritik intervjuer
Kvalitén på materialet som erhålls från en kvalitativ intervju avgörs till stor del av hur
skicklig intervjuaren är. För att bli en duktig intervjuare, och få ut så mycket som möjligt av
20
intervjutillfället, krävs mycket träning och erfarenhet (Kvale & Brinkmann, 2009:98). Vi känner personligen att det hade varit bra med mer träning inom konsten att lyckas med en intervju. Även om vi innan intervjutillfällena utförde ett par provintervjuer kände vi stundtals att mer erfarenhet hade hjälpt oss i vissa situationer. I det stora hela är vi dock nöjda med hur intervjuerna fortskred och den data vi lyckades utvinna.
Det är enligt Bang (1999:159) ofta svårt att se sin egen kultur samtidigt som den ofta tas för given och kan vara svår att beskriva. Som vi nämnt tidigare valde vi att inte delge deltagarna intervjufrågorna i förväg då vi såg en del risker med detta. Det valda tillvägagångssättet kan ifrågasättas då kulturbegreppet, som sagt, är svårt att beskriva. Möjligtvis hade vi fått ut mer djupgående tankar om respondenterna hade delgivits intervjufrågorna i förväg.
Det finns ett antal svårigheter som kan uppstå vid studerandet av en organisationskultur.
Personen som intervjuas kan medvetet dupera forskaren på grund av att denne exempelvis inte vill uttala sig negativt om organisationen eller att det anses vara en allmänt hållen regel att inte prata med utomstående om sådana saker. Vidare kan informatören vara felaktigt informerad och därmed ge felaktiga svar vilket gör att denne omedvetet vilseleder forskaren.
Ytterligare svårigheter som kan uppstå är att den som blir intervjuad inte besitter tillräckligt med kunskap för att kunna uttala sig om kulturen i en organisation (Bang, 1999:158f). För att undvika dessa fällor var vi noga med att de deltagare som valdes ut hade varit anställda i ett antal år och var väl insatta i organisationen. Även om det slutgiltiga urvalet av respondenter gjordes av VD:n för företaget, var vi indirekt delaktiga i detta beslut. Vi hade i förväg meddelat ett antal önskvärda kriterier som personer ska uppfylla vid intervju om organisationskultur. Bang (1999:163) nämner exempelvis att informatören ska ha varit verksam i kulturen en längre tid, att denne ska vara aktiv i organisationen idag och att denne ska kunna avsätta tillräckligt med tid för undersökningen. De två förstnämnda kriterierna uppfyller våra respondenter väl. Däremot kunde vi önskat mer avsatt tid för intervjuerna då ämnesområdet inbjuder till djupgående funderingar och diskussioner.
Metod bearbetning av data
