Delaktighet och utveckling : En uppföljning av första året med DU-projektet vid Vuxenförvaltningen i Eskilstuna

Delaktighet och utveckling

En uppföljning av första året med DU-projektet

vid Vuxenförvaltningen i Eskilstuna

Tryck: Eskilstuna kommun/Servicegruppen ISSN 1104-6384

FÖRORD

Sedan början av 2004 fram till våren 2006 har Vuxenförvaltningen i Eskilstu-na kommun genomfört DU-projektet som står för delaktighet och utveckling. Projektets mål är bland annat att skapa förutsättningar för utveckling av verksamheten och tillvarata idéer på alla nivåer i förvaltningen. Uppdraget att utvärdera projektet har utförts av Mälardalens utvärderingsakademi (MEA). Ansvariga för utvärderingsarbetet har varit fil.dr. Bosse Jonsson och fil.mag. Karin Andersson. Vetenskaplig ledare för utvärderingen har varit professor Ove Karlsson Vestman. Samtliga dessa är verksamma vid MEA och Institutionen för samhälls- och beteendevetenskap vid Mälardalens hög-skola.

Syftet med utvärderingen är att belysa de inledande erfarenheterna av DU-projektets implementering hos personal i arbetsledande ställning på alla nivåer i förvaltningen. Meningen är att utvärderingen ska vara ett led i att förbättra arbetet med delaktighet och utveckling i verksamheterna. Utvärde-ringsrapporten visar att projektet har resulterat i ett värdefullt utbyte av kun-skaper och erfarenheter hur olika insatser för ökad delaktighet kan organise-ras och genomföorganise-ras.

Ett tack riktas till Mats Ekermo, Hans G Eriksson och Kjell Ericsson för stöd och synpunkter. Det har då rört sig om studiens planering och slutfö-rande, enkätens konstruktion eller dess elektroniska utformning. Julia Jäder har med stor noggrannhet redigerat och korrekturläst manuskriptet. Tack även till Vuxenförvaltningen och Eskilstuna kommun för visat förtroende. Ett särskilt tack vill vi rikta till alla medarbetare på förvaltningen som på oli-ka sätt har bidragit till att vi har kunna fullfölja vårt uppdrag.

Eskilstuna, 2006

Ove Karlsson Vestman

Innehåll

1.5 Projektets organisation och aktiviteter... 12

2 Utvärderingen ... 15

2.1 Uppdraget ... 15

2.2 Syfte, metod och avgränsningar ... 15

2.3 Data... 16

2.4 Urval ... 17

2.5 Genomförande ... 17

2.6 Analys ... 19

3 Utvärderingens referensram ... 21

3.1 Skilda perspektiv på delaktighet... 21

3.2 Förutsättningar för delaktighet ... 22

3.3 Fyra faser i förändringsarbete... 23

3.4 Lärande... 25 3.5 Hälsa... 27 3.6 Sammanfattning... 31 4 Resultat ... 33 4.1 Intervjuerna... 33 4.2 Enkäten... 38 4.3 Sammanfattning... 45 5 Bedömning ... 48

5.1 Olika uttryck av delaktighet ... 48

5.2 Förändringsarbetets natur ... 61

5.3 DU-projektet som lärprocess ... 65

6 DU-projektets fortsatta utveckling ... 69

6.1 DU-projektets bristande relevans för de anställda ... 69

6.2 Upplevelse av DU-projektet som aktiviteter ... 71

6.3 Frånvaro av gemensamma utgångspunkter ... 72

6.4 Hinder i organisationen ... 72

Referenser ... 74

Bilaga 1: Vuxenförvaltningens organisation... 77

Bilaga 2: Enkät... 78

Bilaga 3: Informationsbrev för enkät ... 85

Bilaga 4: E-brev för enkät ... 86

Bilaga 5: Påminnelse för enkät ... 87

Bilaga 6: Informationsbrev för intervjuer med medarbetare ... 88

Bilaga 7: Informationsbrev för intervjuer med chefer... 89

Bilaga 8: Intervjuguide för medarbetare ... 90

Bilaga 9: Intervjugudie för chefsgruppen... 91

Sammanfattning

DU-projektet står för delaktighet och utveckling och bedrivs av Vuxenför-valtningen i Eskilstuna kommun. Projektet berör samtliga medarbetare och inleddes i början av 2004 och avslutas i maj 2006. Projektets mål är bland an-nat att skapa förutsättningar för en verksamhetsutveckling och att synliggöra och tillvarata idéer på alla nivåer i förvaltningen. Tanken är att projektet ska bidra till en positiv bild av arbetet inom vuxenförvaltningen. Vidare att såväl utvecklingsarbete som förhållningssätt inom verksamheten ska präglas av tydlighet, öppenhet och delaktighet och ha ett värde för brukarna. I det sammanhanget är delaktighet både ett medel och ett mål.

Syftet med utvärderingen av DU-projektet är att belysa de inledande erfa-renheterna av projektets implementering hos personal i arbetsledande ställ-ning på alla nivåer i förvaltställ-ningen. Syftet är också att försöka fånga hur pro-jektet har nått ut till medarbetarna. Meningen är att utvärderingen ska vara ett led i att förbättra arbetet med delaktighet och utveckling i verksamheter-na. Det finns även en ambition att bidra med kunskaper som kan användas i det fortsatta arbetet med att införa DU-projektets mål i vardagsarbetet.

Utvärderingens bedömning av projektet grundar sig dels på en enkät som chefer och förvaltningsledningen har besvarat, dels på intervjumaterial från sex gruppintervjuer. Fem intervjuer är med medarbetare från de fyra verk-samhetsområdena och en gruppintervju är med enhetschefer, vilka represen-terade de tre verksamhetsområdena hemvård, särskilt boende för äldre och funktionshinder.

Det är viktigt att påpeka att DU-projektet har pågått för kort tid för att man ska kunna dra några säkra slutsatser om verkningar av delaktigheten. Vad som framkommer i utvärderingen är att det råder oklarhet bland medarbetarna om vad DU-projektet innebär och ska leda till. En stor majori-tet upplever att de redan är delaktiga i det egna arbemajori-tet och på den egna ar-betsplatsen. Någon delaktighet som går utanför dessa områden är inte heller något man efterlyser. För de allra flesta är delaktigheten en upplevd nytta, här och nu, för arbetet. Däremot upplever flera chefer att DU-projektet har öppnat ny förståelse av delaktighet och utveckling.

DU-projektets mål om ökad delaktighet för att främja verksamhetsutveck-ling är avsiktligt öppet formulerat. Samtidigt har det gjort att projektet upp-fattas som diffust av många medarbetare. Man ser inte konkret vad det inne-bär för det egna arbetet. Det har i sin tur bidragit till ett motstånd och att pro-jektet blir något man gör vid sidan av det ordinarie arbetet. Till detta kan läggas att många anställda anser att man redan har en god delaktighet på sin arbetsplats. Resultatet tyder på att medarbetarna i allmänhet tolkar

delaktig-het i en snäv bemärkelse och inte på det vida sätt som DU-projektets mål vill ge uttryck för.

Som ett led i att få projektets idéer att fortleva efter det har avslutats finns en medveten strategi att projektarbetet så långt som möjligt ska styras under-ifrån, genom lokalt förankrade aktiviteter. Exempel på detta är de mötesplat-ser där de som förväntas förändra verksamheten, det vill säga medarbetarna, har varit delaktiga och arbetat fram förslag till förändringar. Ett förslag från utvärderingen är att ledningen bör överväga hur man i det fortsatta utveck-lingsarbetet kan tillvarata projektets insatser inom dessa områden. Vidare bör syftet med projektet om delaktighet och verksamhetsutveckling tydliggöras. En rekommendation är att skapa en diskussion inom hela organisationen för att utveckla en gemensam referensram kring centrala begrepp och uppfatt-ningar om Vuxenförvaltningens uppgift och framtida utveckling. Det finns också ett behov av återkoppling till de diskussioner som förts inom ramen för projektets aktiviteter och de förslag som där lagts fram från deltagarna.

1 Inledning

Det inledande kapitlet redogör kort för projektets tillkomst, dess syfte och mål. Vuxenförvaltningens organisation beskrivs i text.

1.1 Projektets bakgrund

Initiativet till DU-projektet kommer från förvaltningschefen som tillträdde sin tjänst vid Vuxenförvaltningen i november 20031. I början av 2004 inleddes arbetet med DU-projektet. Bakgrunden till projektet är att förvaltningschefen såg ett behov av ökad delaktighet på olika nivåer i verksamheten då han be-sökte olika enheter i förvaltningen under sin första tid som chef.

I projektbeskrivningen (Eskilstuna kommun, 2004) beskrivs projektet i sin helhet och dess syfte, övergripande mål, förväntat resultat, aktiviteter och tidsplan. Projektet och dess aktiviteter genomförs för att stödja nödvändig verksamhetsutveckling och för att kunna möta framtida utmaningar på ett trovärdigt sätt. Det ska möjliggöra för integrering av arbets- och förhållnings-sätt som ska bli en naturlig del i förvaltningens framtida verksamhet. Projek-tet syftar till att:

x öka tydligheten i vuxenförvaltningens uppdrag och att göra uppdraget känt hos varje medarbetare

x ge förutsättningar för ett tydligt och öppet ledarskap, med en vilja och förmåga att involvera medarbetarna i utvecklingsinsatser

x omfatta och beröra förvaltningens samtliga 2 600 medarbetare

x genom ett processorienterat arbetssätt finna former för delaktighet där en förvaltningsgemensam verksamhetsidé, en ledaridé och en medarbetar-idé ska formuleras. (s.2)

DU-projektets övergripande mål är att:

skapa förutsättningar för verksamhetsutveckling, synliggörande och tillvarata-gande av idéer på alla nivåer i vuxenförvaltningen. Utvecklingsarbetet och vårt förhållningssätt ska präglas av tydlighet, öppenhet och delaktighet och det ska all-tid ha ett värde för dom vi är till för, brukarna. (s.2)

Det förväntade resultatet är att DU ska leda fram till nya mötesplatser, ar-betsformer och till ett gemensamt förhållningssätt. Varje medarbetare ska känna arbetsglädje, stolthet, att känna sig delaktig i verksamhetens utveck-ling och att känna sig betydelsefull. Det ska vara attraktivt att arbeta inom

Vuxenförvaltningen, i en utvecklingsorienterad organisation. Sist i uppräk-ningen av de förväntade målen för DU-projektet står det att ”ökad delaktig-het är både ett mål och ett medel” (s. 2).

Enligt projektbeskrivningen ska DU-projektet pågå fram till och med för-sta kvartalet 2005. Tidplanen har förlängts fram till våren 2006, då projektet avslutas med en kunskapsmässa. Då ska projektets mål om delaktighet och utveckling vara naturligt integrerade i verksamheterna.

1.1.1 Vuxenförvaltningen

Vuxenförvaltningen i Eskilstuna kommun, där DU-projektet bedrivs, bilda-des 1998 i samband med att kommundelsnämnderna labilda-des ned. Vuxenför-valtningen har 2 600 medarbetare och är en av de två största förvaltningarna i Eskilstuna kommun. Under åren har flera omorganiseringar gjorts inom Vuxenförvaltningen och verksamheter har tillkommit från andra förvalt-ningar. Ansvarig politisk nämnd är Vuxennämnden. Förvaltningen leds av förvaltningsledningen. Den består av förvaltningschefen, fyra områdeschefer, personalchef, ekonomi- och IT-chef, utvecklingschef, medicinskt ansvarig sjuksköterska (MAS), nämndsekreterare och informatör. Under förvaltnings-ledningen finns personalenhet, utvecklingsenhet och ekonomi – och IT-enhet. Dessa enheter finns centralt placerade, på förvaltningskansliet, och kan be-traktas som serviceenheter till de verksamhetsområden som utgör Vuxenför-valtningens kärnverksamhet.

Vuxenförvaltningen består även av fyra verksamhetsområden: myndig-het, hemvård och landsbygd, särskilt boende för äldre och funktionshinder (se bilaga 1). Området myndighet, som består av 45 anställda, handlägger stöd till äldre, funktionshinder (lag 1993:387 om stöd och service till vissa funktionshindrade, LSS), socialpsykiatri, färdtjänst, parkeringstillstånd, bo-stadsanpassning. Område hemvård och landsbygd består av hemvård, äld-reboende på landsbygd, dagverksamhet för äldre, larmgrupp och omvård-nadspatrull, natt. Andra boendeformer som vård, grupp, äldre (ej landsbygd) servicelägenhet och korttidsenheter organiseras under Område särskilt bo-ende för äldre. I detta område finns även sjukgymnaster, arbetsterapeuter, sjuksköterskor, bemanningsservice och nattpatrull för sjuksköterskor. Områ-de särskilt boenOmrå-de för äldre är Områ-det personalmässigt största områOmrå-det inom Vuxenförvaltningen med cirka 1 100 anställda. Område funktionshinder be-står bland annat av bostad med särskilt stöd, personlig assistans, daglig verk-samhet, korttidsverkverk-samhet, resursteam med arbetsterapeuter, sjukgymnas-ter och sjukskösjukgymnas-terskor.

1.2 Projektets utgångspunkter

DU-projektet betraktas, enligt förvaltningschefen, som ett okonventionellt arbetssätt då det utmanar traditionella och invanda tänkesätt2. Det är därför han räknar med att det tar tid att förankra idén. Att förankra DU-idén är i sig ett lärande. Projektet innebär, menar förvaltningschefen, att alla anställda inom förvaltningen måste våga lära sig nya sätt att arbeta och pröva dem. Delaktighet i den här meningen är dock en förutsättning för att organisatio-nen ska uppnå den kvalitet i verksamheten som är önskvärd, enligt förvalt-ningschefen. I denna strävan är medarbetarna den viktigaste resursen. De behöver tas till vara bättre och de behöver också se att de är delar i en större helhet.

Chefer och medarbetare är därför skyldiga att vara delaktiga, enligt för-valtningschefen. Förvaltningen förväntar sig att de tar till vara de möjligheter som organisationen ger dem på deras arbetsplatser. Människor vill och kan ta ansvar, vilket det förväntas att de lever upp till.

En annan sida av delaktighet i en politiskt styrd organisation är att bidra med underlag till beslut även om inte besluten stämmer överens med de egna synpunkterna. I det avseendet är det en utmaning att pröva att arbeta med delaktighet i en politiskt styrd organisation.

Förvaltningschefens uppgift är att se till att processen fortskrider och att skapa ett kreativt klimat. Delaktighet måste hela tiden vinnas, det kräver också en ständig reflektion.

1.3 Projektets mål

Det ska byggas in mötesplatser i organisationen där de anställda träffas för att reflektera och byta erfarenheter vilket i sin tur ska göra att nya kunskaper formas. DU-andan ska leva vidare och följas upp genom att den blir gestaltad i ledarskapet och medarbetarskapet. Meningen med DU-projektet är inte bara att utmana och förändra strukturer och traditioner utan även att utmana sig själv som medarbetare. Enskilda medarbetare ska lyftas fram som goda exempel. Medarbetarna ska uppmuntras att utveckla sig. De centrala aktivi-teterna ska minska och föras ner till enheterna. Det kräver en strategi för sitt genomförande.

Verksamheterna ska utvecklas genom att delaktigheten utvecklas, vilket i sista hand ska gynna dem verksamheten är till för, det vill säga brukarna. Organisationen ska ha en gemensam värdegrund som på olika sätt ska

2 _{Presentationen av DU-idén baseras i huvudsak på vår intervju med}

förvaltningsche-fen, Thure Morin, som ägde rum 2005-04-08. Vi har valt att återge DU-idén som han ser den. Vi har med andra ord valt att i det här avsnittet avstå från att analysera eller värdera dess genomförande och implementering genom DU-projektet.

tryckas i tre idéer. Verksamhetsidén ska ange det gemensamma uppdraget, de gemensamma målen och den gemensamma värdegrunden. Ledaridén ska uttrycka hur ledarskapet ska utövas så att DU-idén präglar medarbetarna i verksamheterna. Medarbetaridén ska tydliggöra medarbetarnas roll som stöd i det vardagliga arbetet.

1.4 Projektets grundidéer

Från början har förvaltningschefen avstått från att säga vad delaktighet är av det skälet att det ska vara delaktighet i att visa vad delaktighet är. En grund-idé för DU-projektet är att alla i organisationen tillsammans ska skapa inne-hållet i begreppet. Därför kan inte någon enskild person ställa sig upp och tala om vad delaktighet är. Delaktigheten måste definieras i ett sammanhang.

Projektet ska från början, enligt förvaltningschefen, präglas av ett delägar-skap för att det inte ska uppfattas som något som kommer uppifrån. På de mötesplatser som skapas, som också ska finnas kvar efter projektets avslut-ning, ska ett tvärsnitt av de anställda mötas. På mötesplatser, utvecklingsfo-rum för alla medarbetare och ledarfoutvecklingsfo-rum för cheferna, ska ledarna förses med nya verktyg som skapar förutsättningar för nya mötesformer i verk-samheterna.

Framtagandet av de tre idéerna ska präglas av delaktighet, enligt förvalt-ningschefen. Likadant ska det vara med en ny plan för verksamhetsstyrning och kvalitetsutveckling.

Tanken med projektet, som förvaltningschefen ser på det, är att om medarbetarna får större frihet att arbeta med nya idéer kommer det att gynna brukarna. Delaktighet handlar på så vis om hur man förhåller sig gentemot dem som man är till för. Delaktighet ska därför också vara att gestalta en människosyn hos medarbetare och ledare.

1.5 Projektets organisation och aktiviteter

Förvaltningschefen har tillsammans med förvaltningsledningen och företaget Provins Fem arbetat fram grundstrategin för DU-projektet3. De erfarenheter han har från utvecklingsarbeten, såväl från andra kommuner som från fack-ligt organisationsarbete har tagits tillvara inför arbetet med DU. Projektet speglar i viss mån förvaltningschefens syn på ledarskap och hur han ser på relationen mellan medarbetare och ledare. Projektet vänder sig till samtliga anställda inom Vuxenförvaltningen, vilket gör projektet omfattande. Projekt-ledningen består av personer ur förvaltningsProjekt-ledningen som har haft till

3 _{Våra källor är Projektbeskrivning för projektet DU 2004 (Eskilstuna kommun, 2004)}

samt personlig kommunikation med Thure Morin 2005-04-08 och Helena Henningson 2005-03-09.

gift att konkretisera uppdraget och dess fokus för Vuxenförvaltningen. Led-ningsgruppen är central i DU-projektet, här ska förhållningssättet som DU syftar till både ha stöd och förankring.

DU-projektet har skapat ett flertal fysiska mötesplatser för ledare och medarbetare, för att på dessa arenor stärka delaktigheten och därigenom ut-veckla verksamheten. Aktiviteter för politikerna i vuxennämnden har plane-rats parallellt med förvaltningens utvecklingsarbete, men dessa aktiviteter är inte specificerade i projektbeskrivningen. Arenan ledarforum, vänder sig till alla inom förvaltningen med chefsbefattning, vilket är ett 80-tal personer. Från projektets start och fram till hösten 2005 har fem ledarforum genom-förts. Dessa ledarforum har haft olika teman: DU-projektet, etik, chefsrollen, kvalitet och under hösten 2005 Backspegeln. Ledarforum har haft chefen i centrum bland annat för att de ska få stöttning och utbildning, möjlighet att tänka nytt och lära sig utnyttja den tid som finns. Detta för att kunna föra ut information och föra samtal ute på sina arbetsplatser, på medarbetarforum.

Basen för hela DU-projektet finns i den vardagsnära arenan, medarbetar-forum, som ska finnas och vara ett naturligt inslag i arbetets vardag. Två ut-vecklingsforum har genomförts i DU-projektet och är den enskilt största are-nan som arrangerats inom projektet. Utvecklingsforum har haft som ledstjär-na att det ska vara en areledstjär-na som erbjuder möjligheter till att alla persoledstjär-nalka- personalka-tegorier och politiker ska kunna träffas och gemensamt diskutera frågor som rör förvaltningen. På utvecklingsforum har ett tvärsnitt av Vuxenförvalt-ningens samtliga medarbetare varit representerade, cirka 250 personer deltog i respektive utvecklingsforum. För att möjliggöra en delaktighet för alla på utvecklings- och ledarforum har man använt sig av en specifik gruppmetod. En grupp består av åtta personer, några av dem har uppdrag att vara: tidhål-lare, ordfördelare och skrivare. Sammansättningen av gruppmedlemmarna sker enligt ”mixmax-principen” som innebär att de kommer från olika verk-samheter och har olika befattningar.

Förutom dessa fysiska mötesplatser som har skapats inom DU-projektet sprids ett informationsblad om projektet till alla anställda. Delaktighet och Utveckling, som bladet heter, får varje anställd via sin chef och tanken var att det skulle ges ut en gång i månaden. Under 2004 utkom bladet i sex nummer, likaså under 2005.

I DU-bladet får personalen ta del av hur förvaltningschefen har upplevt de olika aktiviteterna i DU-projektet och om kommande steg i projektet. Även goda exempel från verksamheter lyfts fram i hans texter. Projektleda-ren återkommer också med information i varje nummer av DU-bladet. Hon beskriver vad som har hänt och kommer att hända inom DU-projektet. Hen-nes texter vill även i viss mån vara tankeväckande, då de vädjar till läsaren att fundera över hur hon vill att hennes arbete ska utvecklas. De uppmanar också till ett aktivt deltagande i delaktighet och utveckling, då varje

medarbe-tares tankar behövs. De betraktas som viktiga pusselbitar för organisationens, verksamheternas och därmed arbetets utveckling. Informativa texter som betonar vikten av allas medverkan och att DU är något som behövs i arbetet, för arbetet och inte minst för medarbetarnas hälsa och välbefinnande på arbe-tet ingår också. Dessutom delges de anställda medarbetares upplevelser av DU-aktiviteter och hur det är att arbeta inom Vuxenförvaltningen.

1.5.1 Projektets genomförande

Efter det att förvaltningsledningen beslutat att genomföra DU-projektet in-formerades alla chefer. Denna information fick de på en för projektet speci-fikt arrangerad mötesplats, ledarforum. Där fick de även veta att de hade yt-terligare tre, som sedan blev fyra, ledarforum att se fram emot under projek-tets genomförande. I samband med projekprojek-tets start omformulerades Vuxen-bladet till DU-Vuxen-bladet. På försommaren 2004 arrangerades det första utveck-lingsforum där begreppen delaktighet och utveckling fick gestaltas genom att deltagarna på forumet berättade vad dessa begrepp är i vars och ens vardag. Deltagarna fick på detta första utvecklingsforum också beskriva hur Vuxen-förvaltningen arbetar för att få det fiktiva priset för ”Nordens bästa arbete med delaktighet och utveckling”. Det som arbetades fram under utvecklings-forumet gav idéer till och utgör en grund för innehållet i nästkommande ut-vecklingsforum. Under hösten 2004 hade cheferna ytterligare två ledarforum. Under det första året med DU-projektet har förvaltningsledningen haft ett par dagar då de pratat om projektet och det egna arbetet i ledningsgruppen. Även nämnden har haft specifika dagar med tema DU.

Det andra utvecklingsforumet arrangerades i februari 2005 med syfte att forma tre idéer: verksamhetsidé, ledaridé och medarbetaridé. Grunden till idéerna arbetades fram på forumet och utvecklades sedan vidare av tre ar-betsgrupper, en för varje idé. Idéernas bärande mening och dess underly-dande text har sedan gått ut på remiss till ett flertal arbetslag, arbetsgrupper inom hela förvaltningen. Till midsommaren 2005 hade förvaltningen en fest där chefer, medarbetare, brukare och nämndemän var inbjudna att delta samtidigt som de tre idéerna fästes på midsommarstången. Under hösten 2005 drogs riktlinjerna för projektets slutfas samtidigt som de två sista ledar-forumen arrangerades. På det sista forumet, som hölls den 24 oktober, fick vi utvärderare disponera halva dagen. Avsikten med vår medverkan var att dels ge ett preliminärt resultat från utvärderingen och därmed en återkopp-ling av datainsamåterkopp-lingen, dels att få stöd i analysarbetet. DU-projektets slutfas består av att arrangera en mässa under maj månad 2006. Under senhösten 2005 har arbetet med mässan kommit igång.

2 Utvärderingen

I detta kapitel redovisas utvärderingens genomförande. I kapitlet beskrivs utvärderingens syfte och metod samt hur datainsamlingen och analysen har genomförts.

2.1 Uppdraget

Avsikten med utvärderingen av DU-projektet är från uppdragsgivarens sida att den ska bidra med kunskaper som kan underlätta det fortsatta arbetet med att förankra och gå vidare med DU-projektet i verksamheterna. Ett kon-tinuerligt informationsutbyte har skett vid regelbundna träffar mellan Hele-na Henningson, projektledare för DU-projektet och utvecklare, KatariHele-na Cai-rén, personalkonsult och oss utvärderare.

2.2 Syfte, metod och avgränsningar

Utvärderingens syfte är att belysa de inledande erfarenheterna av projektets implementering hos personal i arbetsledande ställning på alla nivåer i för-valtningen samt att spegla medarbetarnas erfarenheter av projektet. Det är den samlade bilden av hur dessa personer upplever projektet som utvärde-ringen beskriver.

Inom utvärdering finns två former av utvärderingsdesign, summativ och formativ (Worthen, Sanders & Fitzpatrick, 1997; Karlsson, 1999). En summa-tiv utvärdering är en bedömande utvärdering mot mål, beslut eller lagar som finns förutbeskrivna. Formativ utvärdering används då dess resultat ska för-bättra en pågående verksamhet. Utvärderingen av detta projekt har en for-mativ design.

Datainsamlingsmetoderna är flera men fokuseringen har varit på en enkät och på gruppintervjuer. Att vi har valt dessa två metoder beror dels på upp-dragets utformning, dels på vår syn på hur vi kan fånga erfarenheter av pro-jektets implementering. Enkäten och dess resultat kan sägas visa några gene-rella tendenser, medan intervjuresultatet visar en variation på uppfattningar om delaktighet och DU-projektet. Resultaten från enkät och intervjuer har både skillnader och likheter och. Tillsammans kompletterar de varandra.

DU-projektet inleddes i mars 2004 och ska avslutas våren 2006. Utvärde-ringen har pågått under 2005. Utvärdering och forskning innebär att avväg-ningar och begränsavväg-ningar måste göras av olika skäl, exempelvis tid och upp-dragets utformning. DU-projektet är omfattande både till sitt innehåll och till sin omfattning, vilket gör det intressant ut fler perspektiv. Vi har funnit flera olika delar i projektet som också hade varit intressant att studera närmare. Det vi har valt att studera är som sagt chefers och medarbetares erfarenheter

och upplevelser av DU-projektet samt deras upplevelser av delaktighet och välbefinnande i arbetet.

2.3 Data

Den huvudsakliga datainsamlingen, enkät och intervjuer, skedde under vå-ren och försommavå-ren 2005. Data består främst av gruppintervjuer och en en-kät. Utöver detta har vi bland annat också haft det dokumenterade underla-get till de tre idéerna, DU-bladet, medskick från ledarforum. Gruppintervju, eller fokusgrupp, är en form av diskussionsbaserad intervju och metoden används för att utröna människors erfarenheter eller åsikter av på förhand fokuserade frågeställningar (Einarsson & Hammar Chiriac, 2002). De perso-ner som ingår i fokusgrupper är vanligtvis involverade i samma typer av si-tuationer, ett projekt är ett bra exempel på en situation och en process som lämpar sig för sådana intervjuer. Vi har valt att benämna dessa intervjugrup-per som gruppintervjuer. Detta för att inte förvilla läsaren då begreppet fo-kusgrupp förekommer inom DU-projektet.

Fördelen med att använda sig av gruppintervjuer är dels att deltagarna kan ge varandra inspiration och stöd, dels ger metoden mycket information på kort tid. Gruppens storlek kan variera mellan 4–12 deltagare (se exempel-vis: Einarsson & Hammar Chiriac, 2002) och de utsagor som intervjuerna ger betraktas som tillkomna i en grupprocess. Det är inte säkert att samma syn-punkter skulle komma fram i individuella samtal och intervjuer. Enligt Ei-narsson och Hammar Chiriac har forskaren, eller samtalsledararen, en ned-tonad plats i samtalen under gruppintervjun. Några av de gruppintervjuer vi har genomfört har varit som litteraturen beskriver dem, i andra grupper har vi varit mer aktiva, vilket betyder att vi ställt många frågor.

Den enkät som skickades ut var webbaserad. Valet att använda nätbase-rad enkät togs då våra referenspersoner på Vuxenförvaltningen trodde sig veta att det inte skulle stöta på några problem. Detta då Vuxenförvaltningen använder sig av kommunens och det egna nätet för att komma i kontakt med, ge information till verksamheterna, chefer och medarbetare i den geo-grafiskt spridda förvaltningen.

2.3.1 Etiska aspekter

De forskningsetiska riktlinjerna (Vetenskapsrådet, 2002) har beaktats under hela forskningsprocessen. Innan gruppintervjuerna startades upplyste vi del-tagarna om de etiska huvudkraven; informations-, samtyckes-, konfidentiali-tets- och nyttjandekravet och försäkrat oss om deltagarnas medverkan i in-tervjun. Om namn på personer, enheter eller områden har nämnts har dessa retuscherats bort vid utskrift av intervjuerna. Vi har varken haft intresse av eller vetat vem som sagt vad då syftet med utvärderingen är att ge en samlad

bild från projektet. Detta har till följd att det inte finns koder som anger vem eller varifrån citat eller text är hämtat, ett undantag finns och det är gruppen med de intervjuade enhetscheferna.

2.4 Urval

Urvalsförfarandet till utvärderingens datainsamling har gjorts av oss utvär-derare och tillsammans med uppdragsgivaren. Kriteriet för dem som skulle besvara enkäten var förutom förvaltningsledningen de personer som har chefsuppdrag med arbetsuppgifter innehållande personal- och budgetansvar eller utvecklingssamtal. Kriterierna för gruppintervjuer var att få alla områ-den inom förvaltningen representerade med minst en intervjugrupp/ område, samt att intervjua en grupp med enhetschefer. Vi utvärderare har, utan inblandning från våra kontaktpersoner på förvaltningen, valt de enheter inom respektive område, vars personal vi ville intervjua. Enhetschefer eller områdesansvariga har hjälpt oss med att få personer, det vill säga medarbe-tare, till intervjuerna utifrån följande kriterier: ålder, utbildning, yrke, kön, etnicitet, erfarenhet och att gruppen skulle bestå av sex till sju personer men inte fler. Dessa kriterier har blivit tillgodosedda, så långt det varit möjligt. Dessutom har enhetschefer och områdesansvarig hjälpt oss med att ordna lokal till intervjuerna.

2.5 Genomförande

2.5.1 Enkät

Materialet till enkätens påståenden har vi hämtat inspiration till från flera olika enkäter, bland annat kommunens egen personalenkät (Eskilstuna kommun, 2005) och Liv & hälsa 2004 (Landstinget Sörmland, 2004). Några av påståendena är direkt överförda från sitt ursprungsmaterial till enkäten och andra har vi modifierat för att passa till DU-projektet eller våra valda teorier.

Totalt skickades 74 enkäter (bilaga 2), med bifogade informationsbrev (bi-laga 3, 4). Efter två veckor fick de som ännu inte besvarat enkäten en påmin-nelse (bilaga 5). Totalt inkom 57 enkätsvar. Av dessa var det fem enkäter som kom in med dubbla eller tredubbla svar. De dubblerade enkätsvaren jämför-des med varandra, vilket resulterade i att ett av dem räknas med i statistiken, de andra togs bort. En enkät har uteslutits från databearbetningen och det är en enkät som endast var besvarad med avseende på bakgrundsvariablerna. Totalt innehåller resultatet svar från 56 enkäter, vilket motsvarar en svarsfre-kvens på 75 %. Bortfallet har vi valt att inte titta närmare på, men vi kan kon-statera att det förekommer bortfall inom de områden som definierades i en-käten.

Enkätsvaren har behandlats konfidentiellt. Detta innebär att vi som utför utvärderingen har haft möjlighet att veta vem som har svarat vad. Varje per-son som enkäten skickades till fick ett nummer som skulle skrivas på den inskickade enkäten, ett förfarande som gjorde det möjligt att skicka påmin-nelse till dem som inte besvarat enkäten. Dessa nummer har tagits bort vid databearbetningen, därmed har de som besvarat enkäten blivit anonyma. 2.5.2 Intervjugrupper

Vi har inom ramen för projektet genomfört sex gruppintervjuer med en gruppstorlek som varierat mellan tre och sju deltagare, totalt har 35 personer medverkat i intervjuerna. De cirka en timme långa intervjuerna bandades och genomfördes i lokaler som var kända för personerna, ett undantag finns och det är intervjun med cheferna som ägde rum på Mälardalens högskola.

Informationen om intervjun har varierat för våra intervjupersoner. Ett in-formationsbrev (bilaga 6) skickades till enhetschefer som vi bad vidarebe-fordra dem till intervjupersonerna. Till en grupp skickades informationsbre-vet direkt till intervjupersonerna via e-brev. Några av gruppernas deltagare hade fått informationsbrevet, medan andra gruppers deltagare inte hade fått det. I det senare fallet skulle det bland annat ha berott på att det gått för kort tid från det att chefen fått brevet till att intervjun genomfördes. Några har fått egna e-brev med information för att sedan anmäla sitt intresse för medverkan till enhetschefen. Andra personer har fått veta att de är utvalda av enhetsche-ferna för att delta i intervjuerna. När informationen har gått ut till intervju-personerna har också varierat. Det har förekommit att personen fick veta att chefen behövde hjälp och när vi satte oss vid intervjubordet blev hon varse att det var en intervju hon skulle närvara på. Vad det gäller intervjun med chefer så ringde vi och tog kontakt med dem om dag och tid. De fick också ett informationsbrev (bilaga 7). Oavsett när och hur intervjupersonerna fått information om intervjun, har alla fått ta del av de etiska förhållningssätten innan intervjun startades.

Processerna i intervjugrupperna skilde sig mellan de olika grupperna men i huvudsak har vi som intervjuare koncentrerat oss på några övergripande teman (se bilaga 8). Intervjuerna genomfördes under våren mellan vecka 18 och vecka 21 och de inspelade intervjuerna har transkriberats till text. Vi var båda närvarande vid intervjuerna, även här är chefsintervjun undantagen, en av oss kunde inte närvara vid det tillfället. Varje gruppintervju har varit unik och de tillsammans bidrar till hur medarbetare och chefer uppfattar DU-projektet.

2.5.3 Övriga källor

De övriga källor vi har haft till vårt förfogande är så kallade ”medskick” från grupparbeten vid en ledarträff, det interna DU-bladet, intervjuer med

för-valtningschefen och projektledaren, egna observationsanteckningar från ett ledarforum för förvaltningens chefer och ett utvecklingsforum vars mål-grupper var chefer och medarbetare i samtliga verksamheter. Vi har också haft tillgång till anteckningar från arbetet med en gemensam verksamhetsidé, ledaridé och medarbetaridé.

Enligt utvärderingsuppdraget ska vi återkoppla resultatet till förvaltning-en, inte enbart i form av en rapport utan även med dialogseminarier. För att uppfylla denna del av uppdraget har vi förutom våra träffar med projektle-daren och personalkonsulten, haft ett seminarium med cheferna inom för-valtningen. Detta seminarium genomfördes under det femte ledarforum, 24 oktober 2004. Vid detta tillfälle informerade vi om det preliminära resultatet. Vi redogjorde också för de tre dimensioner av delaktighet som vi kunnat ur-skilja i analysen av resultatet. Dessa tre dimensioner av delaktighet diskute-rades sedan i grupper. Diskussionerna redovisades muntligt och genom så kallade medskick, till oss utvärderare och förvaltningsledningen.

2.6 Analys

2.6.1 Enkät

Vid enkätkonstruktionen diskuterades vilka värden som respondenterna skulle ha att välja på för de olika påståendevariablerna. Vi valde en femgra-dig skala där det lägsta värdet 1 motsvarar att respondenten inte alls stäm-mer in med påståendet. Värde 2, stämstäm-mer inte särskilt väl; värde 3, stämstäm-mer ibland/delvis; värde 4, stämmer ganska väl och där det högsta värdet var 5, vilket motsvarar att respondenten stämmer mycket väl in med påståendet.

De inkomna enkätsvaren har matats in i och bearbetats i statistikpro-grammet SPSS. Vi har delat in alla svarande i tre åldersgrupper: de som är 40 år eller yngre, 41–50 år och de som är 51 år eller äldre. Vi har även grupperat de totala chefserfarenheterna i tre grupper: de som har arbetat som chef i fyra år eller mindre, mellan fem och 15 år och de som har 16 års erfarenhet eller mer som chef. Även arbetslivserfarenhet har grupperats i tre grupper. Grän-serna för den sist nämnda grupperingen är 20 år eller kortare, mellan 21 och 30 år samt de som har 31 års arbetslivserfarenhet eller mer.

Resultatet är beskrivande, några detaljerade analyser har inte gjorts. De resultat vi redovisar redogör för de olika påståendeområdena var och en för sig, inte varje variabel för sig. Påståendena inom respektive område har sla-gits samman och på detta sätt har vi fått fram ett medelvärde för varje påstå-ende och varje påståpåstå-endeområde. Vi har valt att redogöra för enkätens me-delvärden. Medelvärdet har vi funnit vara intressantare än medianvärden, då medelvärdet visar på tendenser i resultatet. Tendenser som inte lika tyd-ligt framkommer om medianvärden redovisas. Till detta går det också att

lägga till att det statistiska underlaget i sig inte är tillräckligt omfattande för att få statistiskt säkerställt resultat. Det vi har fått fram är trots detta ett säkert resultat då enkäten är en totalundersökning, alla medarbetare som har ett chefsuppdrag eller ansvarar för medarbetarsamtal inom Vuxenförvaltningen har haft möjlighet att svara på enkäten.

2.6.2 Intervjugrupper

Analysen av samtalen från intervjugrupperna har tagit sin utgångspunkt i transkriberade intervjuutskrifter. Analysarbetet har delvis skett individuellt och delvis gemensamt i en arbetsprocess som byggt på individuellt skrivan-de med gemensamma återkopplingar och granskningar av utkast. Fram till analysprocessen har varje intervju varit unik, därefter har intervjuutskrifter-na betraktas som en enhet. Materialet har lästs igenom flertalet gånger vilket till slut ledde fram till de kategorier som redogörs för i resultatet.

3 Utvärderingens referensram

I detta kapitel beskrivs utvärderingens referensram med koppling till littera-tur inom relevanta områden för att analysera projektets resultat. DU-projektet kan ses som ett exempel på förändringsarbete inom en organisa-tion, i detta fall en offentlig och politiskt styrd verksamhet. Vi har valt att be-skriva några teorier som har beröringspunkter med DU-projektet. Vår ut-gångspunkt har varit delaktighet, olika perspektiv på delaktighet, delaktighet och förändringsarbete, delaktighet och lärande samt delaktighet och hälsa.

3.1 Skilda perspektiv på delaktighet

Delaktighet är ett begrepp med en positiv klang. Det är svårt att argumentera mot att anställda i privata och offentliga verksamheter ska vara delaktiga el-ler ha inflytande i sitt arbete. Det kan dock finnas anledning att fråga sig vad vi egentligen menar när vi talar om delaktighet? Vad är delaktighet? Vad ska delaktigheten gälla, kan det möjligen finnas gränser för vad man ska vara delaktig i? Inbegriper delaktighet lojalitet? Det är exempel på frågor som talet om delaktighet väcker.

Relationen mellan delaktighet och demokrati har diskuterats av Helms Jørgensen och Warring (2003). De menar att ökad delaktighet i den egna verksamheten kan stärka lojaliteten med verksamheten på bekostnad av loja-liteten med arbetskamraterna. Det leder oss in på frågan om delaktighetens räckvidd. Talar vi om delaktighet i beslutsprocessen eller är det delaktighet i beslutens verkställande som avses? Helms Jørgensen och Warring ställer frå-gan på sin spets när de undrar om syftet med delaktighet är produktionens effektivisering eller ökat inflytande för de anställda, vilket också är en fråga som Paldanius (1999) ställer. En inneboende paradox i utvecklingsarbeten som syftar till delaktighet är att initiativet inte tas av dem som ska bli mer delaktiga, utan av dem som rimligtvis redan är delaktiga, det vill säga orga-nisationens ledning.

Paldanius (1999) skiljer på delaktighet i verksamheten eller på arbetsplat-sen å ena sidan och delaktighet på organisations-, företags- eller förvalt-ningsnivå å andra sidan. Delaktighet på arbetsplatsen eller i verksamheten är mer konkret och rör enskilda anställdas ansvarstagande och engagemang medan delaktighet på den övergripande nivån snarare rör organisationens mål, syfte och idé. En ökad delaktighet i båda dessa former är något som ef-tersträvas genom att bedriva DU-projektet, enligt förvaltningschefen.

Paldanius (1999) hänvisar till Locke och Schweiger som talar om delaktig-het på mikro- respektive makronivå. I det förra fallet handlar det om indivi-ders ansvar och engagemang medan det i det senare fallet handlar om ideo-logi, demokrati och politik. Han säger också att skillnaden mellan delaktighet

och medbestämmande är att när man talar om delaktighet är syftet ofta att öka effektiviteten. Delaktighet blir då ett medel, medan medbestämmande vanligen uppfattas som ett mål i sig. När man benämner dem som arbetar i verksamheten som medarbetare ska de ha delaktighet. Kallar man dem de anställda är det medbestämmandet som ska utvecklas.

Delaktighet är ofta ett begrepp som myntas ur ledningsperspektiv. Palda-nius anför två av fyra motiv för delaktighet, enligt Sporre, som åberopas av von Otter. Dessa är motivationsmotiv, det handlar då om högre välbefinnan-de och motivation hos människor, respektive antropologiskt motiv, då välbefinnan-det handlar om att anställda sätter värde på och uppskattar sitt arbete varför de inte bör undanhållas beslutsfattande över produktionen.

Delaktighet är också, påpekar Paldanius (1999), ett sätt att ta till vara an-ställdas kunskaper. Deras vilja att utveckla sig själva, deras ”innovations-lust”, kan betraktas som uttryck för organisationens vitalitet. Det torde finnas ett samband mellan ett ledarskap som gynnar delaktighet å ena sidan och arbetstillfredsställelse och produktivitet å andra sidan.

Delaktighet handlar även om trovärdighet. En organisation kan använda delaktighet som ett medel för att göra en organisationsförändring trovärdig gentemot de anställda (Hultman, enligt Paldanius, 1999). Om personalen upplever att de är delaktiga i förändringen, betraktar de den också som mer rimlig. Utan tvekan underlättas förändring om det finns gemensamma före-ställningar i organisationen om dess mål och utgångspunkter.

Delaktighetsbegreppet är mångtydigt men enligt Paldanius har forsk-ningen främst intresserat sig för delaktighet i beslutsfattande, vilket vi i den föreliggande studien inte gör. Mycket tyder på att det finns ett samband mel-lan delaktigt ledarskap, arbetstillfredsställelse och produktivitet. Även om delaktighet kräver ett positivt klimat, gemensamma värderingar och mål-sättningar, autonomi och flexibilitet samt målinriktade aktiviteter mot klara, realistiska och relevanta mål.

Förändringsarbeten är generellt sett svåra att bedriva. Enligt Paldanius (1999) anses den främsta framgångsfaktorn vara delaktighet. Med hänvisning till Hultman menar han att om en omorientering ska vara möjlig, fordras en smidig form av utbyte av information i bägge riktningarna i hierarkin. För att ledningen ska nås av kritiska synpunkter fordras förstås att den innehar ett förtroendekapital.

3.2 Förutsättningar för delaktighet

Dilschmann, Falck och Krafft (2000) redovisar fyra förutsättningar som enligt dem måste finnas för att den anställde ska kunna ta ett ökat medansvar, som går utöver de egna arbetsuppgifterna, vilket är en innebörd av delaktighet. Medarbetaren måste få möjligheter till delaktighet i den egna arbetsplatsen

och verksamheten. Ett skäl till att beslut på ledningsnivå ofta inte verkställs eller genomförs är just att de som ska verkställa besluten inte är delaktiga i dess fattande. Ledningen måste ha tilltro till de anställda. Medarbetarna mås-te ha möjlighet att påverka hur målen ska nås efmås-tersom de bättre känner de förutsättningar som råder för hur målet kan nås. Det kan då ses som en möj-lighet för medarbetarna att utveckla en egen förståelse och ett eget engage-mang i förändringsarbetet. Medarbetarna ska själva kunna uppfatta sig som ägare av målen. Målen måste tala till den enskilde och hennes arbetssitua-tion. Naturligt nog blir det annars svårt för den anställde att se att hennes delaktighet skulle ha någon betydelse vare sig för organisationen eller för henne själv. Medarbetaren kan utveckla en egen förståelse för behovet av förändring. Den enskilde anställde måste se att det finns ett behov av föränd-ring utifrån hennes arbetssituation. Hon behöver också upptäcka de förhål-landen som har betydelse för förändringen utan att de för den skull inte är omedelbart iakttagbara. Dilschmann, Falck och Krafft poängterar även att delaktighet i sista hand är ett ansvar som måste tas av den enskilde medarbe-taren. ”(M)an blir inte delaktig, man gör sig delaktig” (s. 89), som de säger. Winge (2004) konstaterar att viljan att ta ansvar är beroende av de anställdas förståelse för förändringen och dess avsikter.

3.3 Fyra faser i förändringsarbete

Förändringsarbetets dynamik har beskrivits av Olsson (1988). Han har prövat att beskriva förändring av organisationer som en teori om ett förlopp i fyra faser. Huruvida en förändring tenderar att stagnera beror på hur konflikter som uppstår i olika faser hanteras i organisationen. Olsson menar att det i den första fasen, igångsättningsfasen, är angeläget att aktiviteter kommer till stånd som gör förändringens idé tydlig för medlemmarna i organisationen så att de därmed ges möjligheter att reflektera över förändringen.

Den andra fasen, osäkerhetsfasen kännetecknas av att det råder osäkerhet kring synsätt och handlingsmöjligheter i organisationen. För att förändrings-arbetet ska bli framgångsrikt krävs tid och utrymme för att hantera denna osäkerhet och de konflikter de för med sig. Det är också angeläget att konflik-terna hanteras så öppet som möjligt utan att dess lösningar för den skull jäk-tas fram. Annars riskerar lösningarna att bli ogenomtänkta, vilket ger dem en kortsiktig och begränsad verkan.

Den tredje fasen, integrationsfasen, kännetecknas av upplevelser av att pro-blemen är lösta. I handlandet utgår man från att målen är nådda, varför det ligger nära till hands att kritik och konflikter förnekas. Vi frågar oss om det inte också ska förstås som uttryck för den brådska och de delvis orealistiska förväntningarna på effektivitet som ofta infinner sig vid förändringar av or-ganisationer. Den fjärde fasen, prövningsfasen, präglas av starka förväntningar

på organisationsförändringens utfall. Det betyder att besvikelser gärna infin-ner sig, vilket kan bli ett hinder för förändring. Risken blir uppenbar att för-hastade ställningstaganden görs och förför-hastade åtgärder vidtas, som får som konsekvens att förändringen stoppas eller permanentas utan att det är för-ankrat hos medlemmarna i organisationen. Hos Olsson (1998) finner vi än en gång synpunkten att förändringsarbete är ett tidskrävande arbete som inte låter sig skyndas på utan vidare.

3.3.1 Förändringsarbete

Winge (2004) framhåller att de största förutsättningarna för lärande delaktig-het återfinns i den horisontella dimensionen, där det inte råder några hierar-kiska relationer. I fungerande självstyrande grupper skulle det föreligga en naturlig delaktighet. Det saknas en högre nivå som stör det ömsesidiga utby-tet mellan gruppens medlemmar. Baksidan kan dock vara att man inte in-tresserar sig för vare sig horisontell eller vertikal delaktighet i andra fält än där man själv befinner sig.

Paldanius (1999) säger också att delaktighet i förändringsarbete har utgått från ett antagande om att de anställda ska anpassas till något som någon an-nan har tänkt ut. Följden blir att hierarkin manifesteras och att de anställdas roll reduceras till att vara dem som skall utsättas för förändringen. Hierarkis-ka synsätt på delaktighet konserverar hierarkin. Han säger också att föränd-ringsarbeten kan vara tillfälliga, tidsbegränsade, eller kontinuerliga. I den senare typen av förändringsarbete måste delaktigheten vara en del av målet.

En organisationsförändring kan föranledas av ett behov att göra organisa-tionen mer lättstyrd. Delaktighet blir enligt Hultman (2004) en förutsättning för att organisationsförändringen ska lyckas. Motstånd mot organisationsför-ändringar kan dels bero på maktkoncentration inom en organisation, dels på förändringströghet hos de anställda. Ett annat skäl kan vara, som Lindensjö och Lundgren (2000) säger, att formuleringsarenan och realiseringsarenan styrs på olika villkor. På den senare nivån kan mål formuleras om för att få dem att uppfattas som mer realistiska för dem som befinner sig där. I samma organisation kan det också finnas olika kulturer, vilket ger förändringar en inneboende tröghet.

Förändringsarbete har enligt Ellström och Hultman (2004) både planerba-ra och icke-planerbaplanerba-ra dimensioner. Det förplanerba-ra speglar ett linjärt synsätt me-dan det senare handlar om förändring som processer, resultat av improvisa-tion och frånvaro av koordinaimprovisa-tion. Båda dimensionerna kan iakttas i föränd-ringsprocesser, även om ett ”designinriktat” och planerande tänkande tende-rar att ta överhanden. I ett framgångsinriktat förändringsarbete måste de två dimensionerna balanseras mot varandra. Det kräver ett dubbelseende av för-ändringens aktörer, vilket kan tjäna som drivkraft i förändringsarbete men också generera metalärande om förändring. Det linjära tänkandet präglas,

enligt författarna, av en stark tilltro till diagnostisering och lösning av pro-blemen i inledningsskedet. Det är dock något som man kontinuerligt bör fäs-ta uppmärksamhet på under hela processen.

3.4 Lärande

I den form av förändringsarbete som DU-projektet är ett exempel på, har lärande en central betydelse för dess utfall. I det här avsnittet redovisas de perspektiv vi valt för en förståelse av lärande.

3.4.1 Lärande i vardagslivet

Var dag innebär ett lärande utifrån den vardagskunskap som människan till-ägnar sig i livet (Tengström, 1987). Lärandet är en livslång process som fyller hela livsspannet från vaggan till graven (Larsson, 1997). En annan del i det livslånga lärandet är det livsvida, att lärandet omfattar livet i dess fulla vidd. Vidden omfattar förmågan att lära i handling och sätta kunskapen i ett sam-manhang; detta tillsammans med den sinnliga förmågan med att uppleva nyanser ökar möjligheterna till ett livslångt lärande. En förutsättning för ett livslångt och livsvitt lärande är att vi fortsätter att lära av och i livet och att vår livsvärld4 medger det. Enligt Bengtsson (1999) utgörs livsvärlden av den konkreta och komplexa verklighet vi lever i och förhåller oss till. Livsvärlden, menar Lindgren (1994), innefattar den värld vi ej behöver reflektera över i det dagliga livet och som Molander (1998) menar har en social, geografisk samt historisk betydelse. Livsvärlden är betydelsefull; den är en förutsättning för lärandet och för kunskapsutveckling. Det handlar, menar Sundgren (1997) om att öppna sinnena och pröva sin förmåga samspel med andra människor.

Vårt medvetande är dess innehåll (Larsson, 1996; 1997). När vi sorterar våra sinnesintryck tolkar vi vår omvärld. Många tolkningar sker automatiskt utan någon som helst reflektion över att de är tolkade. Sker en reflektion har tolkningen omvandlats till kunskap och när ”gamla” kunskaper revideras har man lärt sig något. Denna pågående process sker ständigt i vardagen och utgör vardagslärandet. För att kunna tolka det som sker på ett nytt och an-norlunda sätt behöver man lära sig; utveckla nya kunskaper som gör det möjligt. För att ett lärande ska kunna ske bör tolkningarna utmanas. Kunska-pen ska vara autentisk och relevant. Om de tolkningar som redan finns ska kunna förändras bör det finnas en dynamik mellan utmaningarna. Autentici-teten i lärandet handlar om att vara eller bli genuint intresserad av ämnet som ska läras; om inte kunskapen ses i sitt sammanhang är det svårt att

4 _{Livsvärlden är ett fenomenologiskt begrepp och utgörs av en social och upplevd värld}

där föremål skapas av och överförs mellan människor (se t.ex. Bengtsson, 1999; Lind-gren, 1994).

stå relevansen med kunskapen. Att lyssna, förstå och respektera varandras olikheter i tolkningar kan förändra vårt eget vardagstänkande till ett föränd-rat vardagshandlande vilket ger ett vardagslärande som kan förändra arbe-tet.

Enligt Molander (1998) är endast kunskap som brukas, kunskap. Kunskap i handling handlar om förmågan att lära. Att lära, både av andras handlingar och att lära andra hindras av ett bristande självförtroende. För att komma förbi detta hinder och ta ett första steg till en kunskapsprocess, kan man pro-blematisera, ställa frågor och få svar om andras handlingar. Det handlar om att uppmärksamma det självklara. Det som inte uppmärksammas blir inte kunskap, eftersom kunskap och uppmärksamhet är knutna till varandra. Vår livsvärld utmärks enligt Molander av att den inte uppmärksammas. Det handlar också om skapande och upprätthållande av autenticitet mellan den egna uppfattningen och andras beskrivning och bedömning. Det är i växel-verkan mellan del-helhet, närhet-distans, kritik-tillit och handling-reflektion som spänningsfält finns. Det är en grund för inlärning och kan generera kun-skapstillväxt. Till dessa spänningsfält behövs det mellanrum, tid för reflek-tion och det är där som ny kunskap kan uppstå.

Utveckling och lärande innebär inte, menar Svensson (1996), att bara lära om och lära nytt. Det handlar om anpassning och tillfredsställelse av behov i form av kontinuitet och helhet. Det egna lärandet är därmed förenat med ett beroende av och samverkan med andra i arbete. Livsvärlden är påverkad av den egna tanken, engagemanget och de erfarenheter som utgör grunden för en självstyrning och är förutsättningen för reflektion och kritiskt tänkande. 3.4.2 Lärande i praktiker

Möjligheten till lärande och utveckling för individen i arbetslivet belyser Ell-ström (1992) med en skissartad teoretisk referensram. Han menar att möjlig-heten att kunna lära i arbetslivet är komplex och beror på flera faktorer. Bland annat beror det på vilket perspektiv arbetsorganisationen har på mänskligt handlande och lärande och hur organisationen ser på individens möjlighet att lära i arbetet, om det ska vara anpassningsinriktat eller utveck-lingsinriktat. Anpassningsinriktat lärande utgår ifrån givna uppgifter, mål och förutsättningar, individen lär sig vad som ska göras utan att ifrågasätta eller försöka förändra uppgiften, målet eller förutsättningarna. Ett utveck-lingsinriktat lärande innebär att individen själv tar ansvar för att identifiera uppgiften, dess mål och förutsättningar. Ett utvecklingsinriktat lärande för-utsätter att individen överskrider det givna handlingsutrymmet i verksamhe-ten. Enligt Ellström finns det två aspekter på individens möjlighet att genom egna handlingar kontrollera, styra eller påverka omgivningen och därmed förverkliga sina mål. Det är dels förmågan att omsätta handlingsplaner i konkret handling, dels förmåga att påverka konsekvenserna eller utfallet av

handlandet. Författaren menar att i dessa kontrollaspekter går det att skilja ut individens objektiva, faktiska, och subjektiva, upplevda, möjligheter till egenkontroll. Enligt Ellström är individens möjlighet till egenkontroll, att kunna påverka sin omgivning av grundläggande betydelse för personlig ut-veckling, välbefinnande och hälsa.

Ett annat sätt att förstå lärandet är att se det ur ett mästarperspektiv (Østerlund, 2000). Mästaren är ingen person eller egenskap som lärlingen lär av och från, mästaren är praxisgemenskapens organisering. En praxisgemen-skap kan vara en arbetsgrupp som involverar olika yrken, men det kan även vara en yrkesgemenskap. I en praxisgemenskap finns det en gemensam för-ståelse för vad individerna gör och vad det betyder för dem själva och för gemenskapen.

Detta perspektiv på lärandet betonar den socialt situerade relationen mel-lan den lärande och hennes sociala värld, där den lärande är legitimt perifert deltagande. Ett lärande som berörs av relationer med andra praxisgemen-skaper, handlingssammanhang, vilka inryms i arbetets sociala värld. Läran-det kan förstås som ett personligt deltagande i en uppsättning av flera rela-tioner till det sociala livet, relarela-tioner som ständigt förnyas och utvecklas. Østerlund beskriver detta genom att begreppsliggöra individens rörelser mellan olika handlingssammanhang. Dessa rörelsebanor är inte bara rörelser i det sociala rummet utan också över tid. Det första som individen lär sig i en rörelsebana är att anpassa och styra sitt deltagande i olika handlingssam-manhang, kontexter. Det andra är att använda och utvidga förbindelserna mellan handlingssammanhangen och det egna sociala livet, där arbetslivet ingår. Det tredje är att utveckla en känsla för egna ställningstaganden i mil-jöns komplexa sociala struktur. Det fjärde individen lär sig genom rörelse mellan olika handlingsgemenskaper är att den ställning den lärande har, är i förhållande till tidigare positioner i det sociala sammanhanget och till de po-sitioner den lärande är på väg emot.

3.5 Hälsa

Möjligheten att påverka sina arbetsuppgifter och hur de ska utföras har bety-delse för hälsan. Med hänvisning till Theorell (2003) kan vi konstatera att del-aktighet i arbetet har en hög hälsofrämjande effekt. Det främjar också hälsan att ha möjlighet att lära sig och utvecklas i arbetet. Theorell tycker sig också kunna konstatera att långtidsfrånvaro förvärras vid bristande delaktighet. Han poängterar också att delaktighet kostar. Det krävs kunskap, tid och re-surser för att införande av delaktighet på arbetsplatser ska bli lyckosamt. Annars är risken uppenbar att delaktigheten och dess förväntade effekter uteblir. Att förändringsarbete är tidskrävande betonar även Winge (2004).

Enligt världshälsoorganisationens (WHO) definition av hälsa, inbegriper hälsa både människans fysisk och psykiska liksom hennes sociala välbefin-nande. Vilket visar hur svårt begreppet är att definiera men även att avgrän-sa teoretiskt. Föreställningen om hälavgrän-sa, menar Qvarsell (1989), har alltid varit nära förknippad med samhällets och tidens moraliska, religiösa och sociala idéer och haft en filosofisk eller utopisk karaktär. Vår utgångspunkt för be-greppet hälsa är individens subjektivt upplevda hälsa.

3.5.1 Hälsa som mening i sammanhang

Antonovsky (1987/1991) ser hälsa som en känsla av sammanhang, vilket han benämner med begreppet KASAM. Antonovsky menar att de påfrestningar människan utsätts för måste hon lära sig att hantera och att kunna hantera olika situationer är beroende av människans förmåga att skapa sammanhang i sin tillvaro. KASAM innefattar tre centrala komponenter: begriplighet, han-terbarhet och meningsfullhet. Begriplighet syftar på i vilken utsträckning in-dividen upplever inre och yttre stimuli som förnuftsmässigt gripbara, det vill säga hur hon kan hantera information av olika slag och sina upplevelser. Allt går inte att förutse, men överraskningar måste kunna gå att ordna och förkla-ra, oavsett vad överraskningen handlar om, till exempel bingovinst, sorg eller naturkatastrof. Hanterbarhet rör vilken grad av resurser som står till indivi-dens förfogande. Resurser, exempelvis maken, Gud, arbetslaget, är de med vars hjälp individen kan möta de krav av stimuli som hon hela tiden utsätts för så att hon inte upplever sig som offer för omständigheterna utan kan reda ut och klara sig genom olika påfrestningar och olyckliga händelser i livet. Meningsfullhet innefattar vikten av att vara delaktig, inte bara intellektuellt utan även känslomässigt. Det handlar om att individen känner att livet har en känslomässig innebörd och att livet är värt att investera energi i, utma-ningar är välkomna och ses inte som bördor. Att se det meningsfulla i tillva-ron, både intellektuellt och känslomässigt, är ibland enkelt, ibland en konst.

Hälsa som KASAM är en genomgripande, varaktig men dynamisk tillit till att den egna inre och yttre världen är förutsägbar och begriplig. Något som kan sägas tillhöra människans yttre värld är arbetslivet. För att finna ar-betslivet begripligt, hanterbart och meningsfullt behöver människan sätta upp gränser. Det innebär inte att den omgivande objektiva världen är oviktig eller inte är hanterbar, begriplig eller meningsfull. Meningsfullhet är, enligt Antonovsky (1987/1991), viktigare än de båda andra komponenterna begrip-lighet och hanterbarhet. En av meningsfullhetens komponenter är delaktig-het. I delaktighet lägger Antonovsky betydelsen av att få vara subjekt, att själv kunna vara med och påverka och att ha något att säga till om. Saknas möjligheten att påverka, förvandlas människan till objekt oavsett om det är i hennes privata sfär eller i arbetslivet.

Meningsfullhet i arbetet har sitt ursprung i en stadigvarande medverkan, i ett socialt och värdesatt beslutsfattande. Inflytande över vad som händer runt omkring arbetet är även det viktigt för meningsfullhet, till exempel att välja arbetsuppgifter, arbetsordning och arbetstakt. Den sociala värderingen av arbetets verksamhet, har betydelse för individen. Upplever individen att ar-betet finns inom en mindre värderad verksamhet, kan det bidra till att man inte ser att arbetet ingår i ett vidare sammanhang. Är det så, blir det detaljer-na i arbetet som får betydelse. Däremot om verksamheten värderas i resurser, makt, belöningar, prestige av samhället och om den sociala värderingen av arbetet motsvarar de egna kriterierna för rättvisa, så finns en chans att upple-va att detta är mitt arbete och mitt område.

Oavsett om arbetet är socialt värderat eller ej måste det finnas aspekter i eller av arbetet som människan upplever som viktiga för henne för att upple-va KASAM i arbetet. Arbetet kan upple-vara otillfredsställande, men upplevs me-ningsfullt då det ger lön så att bland annat hyra kan betalas samt mat och kläder köpas. Människan måste kunna förstå och försöka begripa vad som händer både i samhället, i arbetet och i henne. Har människan detta: begrip-lighet, hanterbarhet och meningsfullhet, upplevs hälsa som en känsla av sammanhang.

3.5.2 Hälsa som handling

Nordenfelt (1991) menar att hälsan är den logiska nyckeln för identifiering av fundamentala behov såsom föda, trygghet, självaktning och självförverkli-gande. Det vill säga grundläggande, universella och typiska mänskliga be-hov, såväl biologiska som psykologiska. Hälsans räckvidd begränsas till människans inre välfärd, med faktorer som har med individens kropp och själ att göra. Nordenfelt ser på hälsa utifrån två perspektiv, vilka inte uteslu-ter varandra. Det ena är det analytiska, vilket innefattar läkekonst och medi-cinsk vetenskap. Det andra är det holistiska som innefattar ett engagemang och ett intresse för hälsan. I det holistiska hälsoperspektivet betonar Norden-felt två förhållanden: dels att hälsa är en känsla, dels en förmåga eller en oförmåga till handling. En sjukdom kan orsaka ohälsa men utgör inte ohäl-san. Ohälsa infinner sig då bäraren av en sjukdom upplever att handlings-förmågan begränsas, inte av att vara sjuk. Att ha hälsa, menar Nordenfelt (1991, s.86) är ”att ha förmågan att åstadkomma det som är högprioriterat i ens liv”, eller mer specificerat, hälsa är att förverkliga sin minimala lycka un-der standardomständigheter som är relaterade till en viss kultur där varje förmåga är kopplad till vissa förutsättningar.

Nordenfelt (1995) menar att begreppet hälsa är flerdimensionellt, det kan inrymma såväl ett absolut, optimalt tillstånd som någon minimal nivå av häl-sa. Det är också ett värderande begrepp som i dagligt tal handlar om att ”må bra” och kunna fungera i en social kontext, hälsa kopplas då intuitivt ihop

med både en känsla och en förmåga. Hälsan kan även ha en instrumentell innebörd; som en förutsättning för ett rikt och skapande liv (Nordenfelt, 1989). Här jämför Nordenfelt hälsans mål med målet med att slipa en kniv, för att kunna skära bättre, inte för att få en vass kniv. Folkhälsoarbete borde diskuteras och motiveras på ett liknande sätt; hälsa inte för hälsans egen skull utan för ett rikt och skapande liv.

För att ha eller nå hälsa utgår Nordenfelt ifrån att människan är en hand-lande varelse i sociala relationer. En framgångsrik handling beror på tre sa-ker. Dels att människans kropp och själ kan klara av dem eller får hjälp att utföra handlingen, dels att de naturliga målen antingen är uppnådda eller bibehållna. Naturliga mål är de mål som individen behöver för sin överlev-nad, till exempel mat, trygghet och respekt. Utöver detta måste stan-dardomständigheterna kring handlingen vara naturliga. Standardomstän-digheter är den miljö, kultur och samhälle individen lever i, vilket i sig gör att de är relativa, de skiftar mellan olika samhällen och tidsepoker. Vad som räknas till standardomständigheter är i huvudsak samhällsprofilerade mål såsom lagar, avtal och av professioner bestämda uppfattningar och bestäm-melser, till exempel vilka sjukdomar som kräver vård och/eller sjukskriv-ning.

En person med hälsa måste ha möjlighet att uppnå en rad mål som bland annat ska vara utmanande, självbestämda, i viss mån rimliga att uppnå och inte för få eller för lågt satta. Individuella mål är en del i processen för att forma det egna livet, vilket betyder att de i stor utsträckning är framåtriktade och målrelaterade. Utöver mål så menar Nordenfelt att människan har behov som individen vill få uppfyllda. Behoven kan skifta över tid, vara beroende på situation och kan i sig vara att nå ett mål för individen eller för samhället eller arbetet.

De mål individen satt upp utgår ifrån egna subjektiva upplevelser i rela-tion till dennes handlingsförmåga. Handlingsförmågan är i sin tur beroende av miljö, kultur och samhälle som ger förutsättningar och möjligheter eller hindrar individen att utföra sin handling. Individens förmåga att handla eller möjligheten att utföra en handling är två skilda saker. Förmågan att utföra en handling förutsätter att omständigheterna tillåter det. Möjligheten att utföra en handling beror på att det är praktiskt möjligt, att det finns tillfälle att utfö-ra handlingen.

För att individen ska kunna uppfylla sina mål under olika stan-dardomständigheter innebär att ha förmågan att omformulera mål efter sin egen föränderliga förmåga och/eller efter omgivningens möjligheter. Denna anpassningsförmåga beror på en verklighetsförankring, att ha förmåga att ändra ambition och omformulera mål enligt de standardomständigheter som råder i den nya miljön. En hög anpassningsförmåga innebär en hög nivå av hälsa i den här betydelsen, vilket inte innebär att helt foga sig efter

stan-dardomständigheterna och ge avkall på de egna målen. Att ha hälsa är att ha förmåga att uppfylla sina mål, vilka består av en serie viktiga mål som till-sammans är tillräckliga för individen för att uppleva en minimal nivå av lycka. Lycka kan vara en konsekvens av att mål har uppnåtts. Hälsa och lycka behöver inte alltid upplevas samtidigt. Människan kan uppleva hälsa eller lycka utan att vara lycklig eller ha hälsa.

3.6 Sammanfattning

Begreppet delaktighet är mångtydigt och har kopplingar till lärande och häl-sa. Delaktighet finns på olika nivåer i en organisation och har därmed olika innehåll, beroende på vem man är och vilken uppgift man har i organisatio-nen. Paradoxen i utvecklingsarbeten som syftar till delaktighet är att initiati-vet tas på den högsta nivån i organisationen, det vill säga organisationens ledning och inte av dem i organisationen som ska bli mer delaktiga.

Ett perspektiv på delaktighet är på individnivå, där det handlar om an-svar och engagemang. Ett annat perspektiv på delaktighet har en demokra-tisk, ideologisk och politisk aspekt. Delaktighet på den andra nivån kan stär-ka lojaliteten med verksamheten. Räckvidden för delaktighet stär-kan då se olistär-ka ut, dels att vara delaktig i beslutsprocessen, dels att vara delaktig i beslutens verkställande.

Delaktighet är också att ta vara på de anställdas, medarbetarnas, kunska-per. Delaktighet kan också ses som ett ansvar som måste tas av den enskilde medarbetaren, som måste göra sig delaktig.

Ett förändringsarbete är något som pågår långsiktigt, som kräver både styrning och improvisation. Det är en process som består av flera faser som inte går att forcera.

Delaktighet har också samröre med möjligheten att lära. Att ta del i den egna vardagen och diskutera vardagliga och förgivettagna problem eller händelser kan leda till att de omtolkas. Revideras kunskapen, har ett lärande skett. Lärande i arbete är också att ta vara på de utrymmen som finns för att handla i organisationen. Lärande handlingar, innebär att lära i det egna arbe-tet, genom egna och andras handlingar. Det innebär även att lära från andra yrken eller verksamheter, det vill säga i andra praxisgemenskaper.

Delaktighet har även en hälsoaspekt för individen. Om inte arbetet är han-terbart, begripligt eller meningsfullt, innebär det inte att man arbetar i ett sammanhang. Känslan av sammanhang är ett måste för att i något avseende uppleva hälsa. Är inte upplevelsen att arbetet utförs i ett sammanhang sätter människan upp gränser för att finna detta sammanhang.

Att ha hälsa är också att nå de mål som individen sätter för sig och sitt ar-bete. Målen får inte vara alltför utopiska för att vara av betydelse för hälsan.

Hälsa är också att kunna omformulera sina mål om omgivningen ändrar sig, ändra sina tänkta handlingar utifrån nya betingelser.