Individuell lönesättning och motivation: en fallstudie på Vägverket, Region Norr

Full text

(1)2003:080 SHU. EXAMENSARBETE. Individuell lönesättning och motivation En fallstudie på Vägverket, Region Norr. ÅSA ANDERSSON THERES LARSSON. Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar EKONOMPROGRAMMET • C-NIVÅ Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning 2003:080 SHU • ISSN: 1404 – 5508 • ISRN: LTU - SHU - EX - - 03/80 - - SE.

(2) EXAMENSARBETE. Individuell lönesättning och motivation En fallstudie på Vägverket, Region Norr. Åsa Andersson & Theres Larsson Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar EKONOMPROGRAMMET •C-NIVÅ Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning Vetenskaplig handledare: Lars Lassinantti.

(3) FÖRORD Denna uppsats är ett arbete om tillvägagångssättet för individuell lönesättning och om det är motivationsskapande. Uppsatsen har utförts på institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap med inriktning mot ekonomistyrning vid Luleå Tekniska Universitet. Vi vill tacka vår handledare Lars Lassinantti för allt stöd under uppsatsskrivandets gång. Även våra kontaktpersoner på Vägverket, Region Norr, Helena Hedström och Britta Bolin, vill vi tacka för all information och trevligt bemötande. Ett stort tack vill vi även ge avdelningscheferna på Vägverket, Region Norr som tog sig tid för våra intervjuer och alla deras medarbetare som ställt upp och svarat på vår enkät trots den enkättrötthet som rådde. Slutligen vill vi tacka alla som på ett eller annat sätt har bidragit till uppsatsens färdigställande. Luleå den 12 januari 2003. Åsa Andersson. Theres Larsson.

(4) SAMMANFATTNING Det har under den senaste tiden varit debatt kring den individuella lönens nytta. Bör individer bedömas isolerat när de är en del av något större och blir de motiverade att prestera mer av individuell lönesättning? Syftet med denna uppsats var att undersöka tillvägagångssättet vid individuell lönesättning, på Vägverket, Region Norr. Vi ville även utreda om individuell lönesättning är motivationsskapande. Undersökningen utfördes genom personliga intervjuer med avdelningscheferna samt enkäter till samtliga medarbetare. Slutsatser vi kunde dra från vår undersökning var att tillvägagångssättet stämde överens med rådande teorier inom ämnet men att principerna för lönesättningen var för allmänna för att ge en klar bild över vilka kriterier som är viktiga för en individuell bedömning. Överlag är medarbetarna inte nöjda med nuvarande lönesättning och majoriteten av medarbetarna anser att individuell lön inte motiverar dem till att prestera mer..

(5) ABSTRACT Lately a debate has been going on about the usefulness of individual wage determination. Should individuals be valued seperately when they are a part of something bigger, and does the individual wage determination motivate them to perform better? The purpose of this study was to examine the way that Vägverket, Region Norr performs its individual wage determination. We also wanted to investigate if individual wage determination is producing motivation. The study was carried out through personal interviews with the heads of departments and through questionnaires to all of the employees. We came to the conclusion that the way wage determination is performed agrees with prevailing theories in the subject, but the principles of wage determination are too general to form a clear concept of the criteria that are important for an individual evaluation. In general, the employees are not satisfied with the current wage determination and the majority of the employees do not think that individual wage determination motivates them to perform better..

(6) INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING ............................................................................................................... 1 1.1 Problemdiskussion................................................................................................ 1 1.2 Syfte ....................................................................................................................... 3 1.3 Avgränsning .......................................................................................................... 3 2. METOD ....................................................................................................................... 4 2.1 Val av forskningsansats ....................................................................................... 4 2.2 Undersökningsansats............................................................................................ 4 2.3 Datainsamlingsmetod ........................................................................................... 5 2.4 Metodproblem....................................................................................................... 6 3. TEORI ......................................................................................................................... 8 3.1 Styrning ................................................................................................................. 8 3.2 Belöningssystem.................................................................................................... 8 3.3 Lönepolitik ............................................................................................................ 9 3.4 Individuell lön ....................................................................................................... 9 3.4.1 Varför individuell lönesättning?.................................................................... 10 3.5 Tillvägagångssätt för individuell lönesättning................................................. 10 3.5.1 Carlsson......................................................................................................... 10 3.5.2 Lantz tillvägagångssätt vid individuell lönesättning ..................................... 11 3.5.3 Lindbloms tillvägagångssätt vid individuell lönesättning ............................. 12 3.5.4 Andersson & Harrimans tillvägagångssätt vid individuell lönesättning ...... 12 3.5.6 Sammanfattning av tillvägagångssätt vid individuell lönesättning ............... 13 3.6 Motivation ........................................................................................................... 14 3.6.1 Maslows motivationsteori.............................................................................. 14 3.6.3 Förväntansteori ............................................................................................. 15 3.6.4 Jämviktsteori.................................................................................................. 16 3.6.5 Målsättningsteori........................................................................................... 17 3.6.6 Sammanfattning av motivationsteorier.......................................................... 18 4. EMPIRI ..................................................................................................................... 19 4.1 Vägverket Region Norr...................................................................................... 19 4.2 Intervjuer med avdelningschefer ...................................................................... 19 4.2.1 Sammanställning av intervjuer ...................................................................... 19.

(7) 4.3 Enkätundersökning ............................................................................................ 23 4.3.1 Sammanställning av enkäter.......................................................................... 23 4.3.2 Sammanställning av enkäter med utgångspunkt i motivationsfrågan ........... 24 5. ANALYS OCH SLUTSATSER............................................................................... 28 5.1 Lönepolitik på Vägverket, Region Norr........................................................... 28 5.2 Individuell lönesättning på Vägverket, Region Norr ...................................... 28 5.3 Är individuell lön motivationsskapande?......................................................... 31 5.4 Sammanfattande slutsatser................................................................................ 33 6. AVSLUTANDE DISKUSSION ............................................................................... 34 6.1 Förslag till fortsatta studier............................................................................... 34 REFERENSLISTA....................................................................................................... 35. Bilaga 1: Intervjuguide Bilaga 2: Enkät.

(8) FIGURFÖRTECKNING Figur 3.1 Tillvägagångssätt vid individuell lönesättning..................................................14 Figur 3.2 Behovspyramiden enligt Maslow (Bruzelius & Skärvad, 1995, s 248) ............15 Figur 3.3 De centrala elementen i förväntansteori. (Jacobsen & Thorsvik, 1998, s 235).16 Figur 3.4 De centrala elementen i målsättningsteori (Jacobsen & Thorsvik, 1998, s 241) ..................................................................18 Figur 4.1 Anser de som svarat att individuell lön är motiverande? ..................................23 Figur 4.2 Är de som svarat nöjda med sitt lönesamtal? ....................................................25 Figur 4.3 Kan de som svarat påverka sin lön genom sin prestation?................................25 Figur 4.4 Känner de som svarat till nuvarande principer för lönesättning?......................26 Figur 4.5 Är de som svarat nöjda med nuvarande lönesättning? ......................................26 Figur 4.6 Anser de som svarat att Vägverket bör förändra sin lönesättning? ...................27.

(9) INLEDNING 1. INLEDNING Företagsekonomi är läran om företagets hushållning med knappa resurser. För att kunna producera och sälja varor och tjänster måste företaget anskaffa olika slags resurser. Dessa kan bland annat vara kapital, arbetskraft, kunskap och information. Eftersom tillgången på resurser inte är obegränsad bör företaget använda dessa på ett sparsamt och förnuftigt sätt. Företagsekonomi kan delas in i flera olika delar, till exempel ekonomistyrning, organisation och marknadsföring. (Ax, Johansson & Kullvén, 2001) Ekonomistyrning är den process där ledningen influerar medlemmarna i organisationen att implementera organisationens strategi (Anthony & Govindarajan, 2001). Det vill säga arbetet med att planera, genomföra, följa upp, utvärdera och anpassa företagets verksamhet för att uppnå sina uppsatta ekonomiska mål. Med begreppet mål menas ett framtida tillstånd eller position. Ekonomistyrning har traditionellt fokuserats på finansiella mål, men nu har även de icke-finansiella fått större betydelse. För att kunna uppnå sina ekonomiska mål tar företaget hjälp av styrmedel. Styrmedel kan kategoriseras i tre grupper, formella styrmedel, mindre formaliserad styrning och organisationsstruktur. Formella styrmedel är exempelvis standardkostnader, internpriser och målkostnadskalkylering. Företagskultur, lärande och kompetensuppbyggnad är exempel på mindre formaliserad styrning. Kategorin organisationsstruktur innefattas bland annat av organisationsstruktur, ansvarsfördelning och belöningssystem. (Ax, Johansson & Kullvén, 2001) 1.1 Problemdiskussion Enligt Lantz (1995) är belöning resultatet av en bedömning av den anställdes prestation i förhållande till befattningens svårighetsgrad. Belöning består av lön, premier, bonus och andra förmåner, men kan även vara av immateriell karaktär som en klapp på axeln. (ibid.) Huvudsyftet med belöningssystem är att få anställda att prestera något utöver det vanliga, att utföra uppgifter på ett mycket bra sätt och att ständigt förbättra utförandet av dem. Ett annat syfte är att få de anställda att stanna kvar i företaget. Belöningssystem tillämpas både på grupper och på individer. (Ax, Johansson & Kullvén, 2001) En del av belöningssystemet är som sagt lönen. Idag använder sig i stort sett hela arbetsmarknaden av individuella löner och avtalen säger att lönen ska grundas på arbetets svårighet och den anställdes prestation. Denna lönesättning innebär att inflytandet flyttas från de centrala till de lokala parterna genom att lönen sätts av chefen närmast den anställde. (Andersson & Harriman, 1999) Detta gör att den närmaste chefen får stort ansvar. Denna ska vara aktiv i sitt ledarskap, vilket innebär att han ska motivera till bra arbetsinsatser, ansvara för verksamhetens utveckling och belöna bra resultat. En viktig del i detta är god kommunikation. Chefen ska kunna samtala med sina medarbetare om bland annat arbetsprestation och individuella mål. (Lantz, 1995) Frågan är om de anställda upplever att detta sker i företagen? En förutsättning för att lönen ska vara ett bra styrmedel är att den anses vara rättvis och sakligt grundad av medarbetaren och inte enbart av chefen. Det krävs att denna har god självinsikt och vet vad som påverkar denna i sina bedömningar. Detta för att kunna fatta rationella beslut. (Arbetsgivarverket, 1995) Är det möjligt för chefen att sätta en rättvis individuell lön? En rättvis lön är en fråga om värderingar och det är viktigt att definiera vilka faktorer som lönesättningen i företaget bygger på. (Lantz, 1995) Det är näst intill omöjligt att sätta en rättvis lön eftersom ingen är objektiv, däremot ska det strävas mot att sätta rätt 1.

(10) INLEDNING lön. Detta innebär att lön ska sättas på systematiserade värderingar och inte godtycklighet. Lönen ska även reflektera utförd prestation i förhållande till arbetets svårighetsgrad. Det är lätt att säga att en lön inte är rättvis eftersom att rättvisa beror på värderingar och därför måste företaget bestämma vilka faktorer som ger en ökad individuell lön. Exempel på grunder för att sätta en rättvis lön kan vara efter arbetsuppgifternas art, bidrag till resultat och skicklighet. (Persson, 1994) Vet de anställda vilka faktorer som ger en ökad individuell lön? Individuell lön har stor betydelse för verksamhetens utveckling. Uppnådda individuella mål skapar ökad motivation. Denna motivation kan bidra till ökad lönsamhet som i sin tur leder till nya mål. Ju starkare samband desto effektivare är lönen som styrmedel. Huvudsyftet med individuell lönesättning är att den ska vara ett styrmedel som höjer produktiviteten och effektiviteten i företaget. (Lantz, 1995) Ett bra lönesystem ska skapa motivation hos alla anställda, öka lagkänslan och samarbetet samt öka kunskapen om företagets resultat och dess orsaker (Lindblom, 1996). Uppfyller den individuella lönen detta? För en framgångsrik tillämpning av individuell lönesättning bör ledningen se till att vissa förutsättningar uppfylls. Chefen värderar de anställdas insatser och resultat och för att de anställda ska bli motiverade måste de vara medvetna om hur chefen bedömer deras arbete och bedömningen måste kännas rättvis (Arbetsgivarverket, 1995). De anställda måste även kunna påverka sin egen löneutveckling genom möjlighet till att utveckla sin kompetens och erfarenhet, åta sig svårare och mer ansvarsfulla uppgifter och öka det egna engagemanget. (Lantz, 1995) Campbell, Campbell och Chia (1998) anser att det finns stora problem med den individuella lönesättningen. Detta trots att den individuella lönen länkar samman utgifter med individuell produktivitet, återspeglar normen om fördelningsrättvisa och motiverar genom att binda prestation till belöning. De ifrågasätter om det går att mäta individuell prestation och om denna kan urskiljas där individers arbete är beroende av varandra. Vidare anser de att det ofta finns bristande överensstämmelse mellan den anställde och den som utvärderar och att den överordnande inte vet hur den ska ge feedback. Ett annat problem kan vara att den individuella delen av lönen är för liten, att det inte ger någon större skillnad om du presterar bra eller dåligt. Faktorer som kan dölja sambandet mellan prestation och belöning är om tidsavståndet är för stort, belöningssystemen är inkonsekventa och att annat än prestation påverkar belöning. Andra negativa faktorer kan vara att fokus endast läggs på de aktiviteter som ger belöning och att tillfredsställelse och inre motivation försvinner. Författarna anser att ett lönesystem baserat på arbetsgrupper skulle lösa många av dessa problem. (ibid.) Anser anställda på företagen att det är bättre med ett lönesystem som är baserat på en gruppbedömning? Lönesättningen har gått från att tidigare ha varit kollektiv till att nu sättas lokalt i företagen närmare individen. Individuell lönesättning som styrmedel har idag blivit mer vanligt än förut. Vad är det som påverkar en utveckling av den individuella lönen? Vilket är tillvägagångssättet vid individuell lönesättning? Känner den anställde att dennes prestation avspeglas i löneutvecklingen? Är den individuella lönen motivationsskapande?. 2.

(11) INLEDNING 1.2 Syfte Syftet med vår uppsats är att: • Undersöka tillvägagångssättet vid individuell lönesättning på Vägverket, Region Norr. • Utreda om individuell lönesättning är motivationsskapande. 1.3 Avgränsning Vi har avgränsat oss till att undersöka endast ett företag då vi ville göra en lite mer ingående studie av det utvalda företaget. Valet föll på Vägverket, Region Norr därför att de passade för vår undersökning då de tillämpar individuell lönesättning.. 3.

(12) METOD 2. METOD Vårt metodkapitel är en redogörelse för tillvägagångssättet av vår undersökning. Kapitlet inleds med en beskrivning av den forskningsansats som vi valt. Därefter följer en diskussion av vald undersökningsansats och en redogörelse av vår datainsamlingsmetod. I slutet av kapitlet behandlas några problem som kan och har uppkommit under arbetets gång och vad vi gjorde för att undvika att de skulle påverka resultatet av vår undersökning. 2.1 Val av forskningsansats När en undersökning av något slag ska genomföras, måste ett val göras, nämligen val av metod. Metoden kan vara antingen kvantitativ eller kvalitativ till sin karaktär. Det kvantitativa angreppssättet passar då intresset är att utifrån ett urval säga något om den grupp urvalet gäller eller om syftet är att visa hur starka vissa samband är eller vilken omfattning en viss företeelse har. (Holme & Solvang, 1997) Då vi utformade enkäten till de anställda på Vägverket, Region Norr och på så sätt insamlat information innefattar vår undersökning ett kvantitativt angreppssätt. Vår uppsats har även en kvalitativ karaktär då vi gjorde personliga intervjuer med fem av de sju avdelningscheferna på Vägverket, Region Norr och gick in lite mer på djupet för att få en ökad förståelse för vår problemställning. (Holme & Solvang, 1997) Enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul (1997) finns det tre olika sätt att dra slutsatser och det är genom induktion, deduktion eller en kombination av dessa, den hypotetisktdeduktiva metoden. Med induktion menas att forskaren försöker dra slutsatser utifrån den empiri han insamlat. Deduktion innebär att en logisk, tankemässig slutledning dras utifrån befintlig teori. Det sista angreppssättet, den hypotetiskt-deduktiva metoden innebär att premisser ställs upp som hypoteser och dessa påståendens giltighet prövas. Genom en deduktiv slutledning dras sedan en slutsats om verkligheten. (ibid.) Tillvägagångssättet för vår studie har varit att vi utgick från befintliga teorier om individuell lön och motivation. Dessa teorier jämförde vi sedan med resultatet från vår empiriska undersökning. Detta gör att vår uppsats har en deduktiv ansats. 2.2 Undersökningsansats Halvorsen (1992) menar att det finns tre olika typer av undersökningsansatser och dessa är; experiment, surveyundersökningar och fallstudier (ibid.). En fallstudie är en undersökning av en specifik företeelse, till exempel en händelse, ett skeende eller en institution (Merriam, 1994). Syftet med en fallstudie är att ta en liten del av ett stort förlopp och med hjälp av fallet försöka att beskriva verkligheten. Fallet i fråga får representera verkligheten. (Ejvegård, 1996) En fallstudie karaktäriseras alltså av att få fall studeras ur många aspekter, exempelvis att ett företag väljs ut och att en undersökning görs på djupet (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1997). Syftet med vår uppsats är att undersöka tillvägagångssättet vid individuell lönesättning och om denna individuella lön är motivationsskapande. Detta undersökte vi på Vägverket Region Norr, genom att göra en fallstudie då det bäst passade för vårt syfte.. 4.

(13) METOD 2.3 Datainsamlingsmetod För att öka vår kunskap om det valda ämnet började vi med att göra en litteraturstudie. Litteraturen sökte vi i bibliotekets databaser på Luleå Tekniska Universitet. Bland annat användes databaserna Lucia, Libris, Academic Search Elite och Artikelsök. Även sökningar på Internet gjordes med hjälp av sökmotorerna Evreka och Alta Vista. Sökord som vi använde oss av var till exempel: ekonomistyrning, styrmedel, belöningssystem, lönesättning, lön, motivation, rättvisa och på engelska fairness, wage determination och reward system. Vi sökte även efter relevant litteratur på Luleå Stadsbibliotek. Den litteratur vi till slut använde oss av framgår av referenslistan. Resultatet av litteratursökningen bestod av sekundärdata i form av böcker, rapporter, uppsatser och artiklar från diverse tidskrifter. Genomförandet av vår undersökning har skett genom att vi gjorde en fallstudie på Vägverket, Region Norr. Valet av att göra en fallstudie på ett företag grundade sig på att vi ville göra en mer ingående och djupare studie och att det hade varit för tidskrävande att rikta sig till flera företag med tanke på tiden som vi hade till vårt förfogande. För att uppnå bästa möjliga resultat i vår undersökning valde vi att dels dela ut enkäter till Vägverket, Region Norrs samtliga anställda, förutom avdelningscheferna, vilket i dagsläget innebär 153 stycken och dels att göra personliga intervjuer. Detta för att få en inblick i tillvägagångssättet vid individuell lönesättning och även se hur väl dessa överensstämmer. Dessa intervjuer gjordes med cheferna på; personal-, ekonomi-, beställnings-, teknik- och samhällsavdelningen. De övriga två, information - och trafikavdelningen hade inte tid att träffa oss med så kort varsel. Detta är den primärdata som samlats in på Vägverket, Region Norr. Intervjuerna gjordes på Vägverket, Region Norr och till vår hjälp hade vi en intervjuguide (se bilaga 1). Denna delgavs respondenten en tid innan intervjun så att denne kunde sätta sig in i vår studie och fick tid att tänka igenom frågorna i lugn och ro och att eventuella oklarheter kring intervjuguiden framkom på ett tidigt stadium. Anledningen till att vi gjorde personliga intervjuer var att vi ville ta reda om avdelningscheferna, det vill säga lönesättarna har samma tillvägagångssätt och syn på den individuella lönesättningen. Vid personliga intervjuer är fördelarna dem att följdfrågor kan ställas om något svar uppfattas som oklart. Även att kroppsspråket kan tas som hjälp för att få ytterligare nyanser i svaren är positivt. Intervjuareffekten som kan uppstå, att intervjuaren och intervjuad kan påverka varandra är en nackdel med personliga intervjuer. Ytterligare en nackdel är att det kan vara svårt att ställa känsliga frågor, då det inte finns någon anonymitet. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1997) Varje intervju sammasställdes direkt efter intervjutillfället för att sammanställningen skulle bli så korrekt som möjligt. Respondenterna fick för att undvika eventuella missuppfattningar ta del av sammanställningen av sin intervju och göra korrigeringar och kompletteringar där så var nödvändigt. I vår redovisning av empirin valde vi att sammanställa intervjuerna i en sammanfattad form. Anledningen till det är att vi ville fokusera på helheten och inte utmärka någon enskild. Givetvis har vi lyft fram skillnaderna dem emellan. För att frågorna i enkäten (se bilaga 2) skulle bli så relevanta som möjligt valde vi att intervjua personalchefen, Bo Martinsson. Han ansvarar för personalpolitiska frågor på Vägverket, Region Norr och har bland annat hand om frågor som rör lönebildning. Martinsson fick även senare komma med synpunkter på enkäten som skickades till honom innan den var helt färdigställd. Enkäten distribuerades sedan ut till de anställda genom Vägverket, Region Norrs intranät. Anledningen till att vi valde enkäter var att 5.

(14) METOD det är ett enkelt sätt att nå många respondenter, svaren är lätta att bearbeta och jämföra då de svarat på samma frågor (Ejvegård, 1996). 2.4 Metodproblem Begreppet validitet kan översättas med giltighet eller relevans (Halvorsen, 1992). Med validitet avses att du som forskare verkligen mäter det som du avser att mäta. (Ejvegård, 1996) Det finns två aspekter på validitet, inre och yttre validitet. Inre validitet handlar om i vilken utsträckning ens resultat stämmer överens med verkligheten. Är det så att resultaten verkligen fångar det som finns? För att uppnå hög inre validitet måste empiriska kriterier hittas som stämmer överens med en rimlig uppfattning om vad begreppet betyder. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1997) Vi försökte utforma vår enkät och intervjuguide utifrån våra teorier om individuell lönesättning och motivation för att uppnå en hög inre validitet. Den yttre validiteten innebär i vilken utsträckning resultaten från en viss undersökning är gångbara i andra situationer än den undersökta, det vill säga resultatens generaliserbarhet från en vetenskaplig undersökning. (Merriam, 1994) För att då uppnå en hög yttre validitet gjorde vi våra personliga intervjuer med dem som sätter lönerna på Vägverket, Region Norr, då de har goda kunskaper i ämnet. Med reliabilitet menas hur pålitliga mätningarna är (Halvorsen, 1992). Reliabilitet handlar alltså om i vilken utsträckning ens resultat kan upprepas (Merriam, 1994). Är reliabiliteten hög så innebär det att oberoende mätningar ska ge ungefär identiska resultat. Det innebär även att våra data ska vara pålitliga och att de därmed kan belysa den vetenskapliga problemställningen. (Halvorsen, 1992) Validitet och reliabilitet är tveklöst förknippade med varandra under forskningens gång. Detta för att reliabilitet är en förutsättning för inre validitet så att en ökad validitet innebär att även reliabiliteten ökar. (Merriam, 1994) Reliabiliteten på våra intervjuer försökte vi få så hög som möjligt genom att vara så objektiva som möjligt, bland annat genom att respondenterna innan intervjutillfället fick en intervjuguide. Intervjuerna med avdelningscheferna hölls sedan utifrån denna intervjuguide. Det kan ju dock uppstå någon form av intervjuareffekt, att det mellan intervjuaren och respondenten uppstår någon form av samspel som kan ge utslag i resultatet på ett icke önskvärt sätt. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1997) En nackdel med att intervjuguiden skickades ut tidigare kan ha varit att respondenten fick tid att förbereda sina svar och då kanske gav en icke överensstämmande bild av verksamheten. De kan även ha pratat ihop sig. Vi tror dock att respondenterna har svarat på ett sanningsenligt sätt och att reliabiliteten inte har påverkats av detta. Vi utformade enkäten efter vår intervju med Bo Martinsson. Han fick komma med synpunkter på enkäten innan den distribuerades ut till de anställda. Det finns mycket att tänka på vid utformandet av en enkät. Bland annat får frågorna inte vara för många och så får det inte förekomma några ledande frågor. (Holme & Solvang, 1997) Vi försökte utforma frågorna på ett sådant sätt att respondenten lätt ska förstå dem. Fasta svarsalternativ användes för att det skulle gå lätt att fylla i enkäten och för att de skulle bli mer lätthanterliga vid sammanställningen. Antalet frågor i enkäten hölls nere för att minska bortfallet då vi fått höra att det förekom en viss enkättrötthet på Vägverket, Region Norr. Ytterligare en sak som gjordes för att minska bortfallet och för att få trovärdiga svar var att vi i enkäten gjorde klart för respondenterna att ledningen endast skulle få ta del av svaren i en sammanställd form. Enkäten gick ut till samtliga medarbetare på Vägverket, Region Norr, det vill säga 160 stycken genom deras intranät. Då vi intervjuat fem av de sju avdelningscheferna var det 6.

(15) METOD inte meningen att de skulle svara på enkäten, så det har de inte heller gjort. Vid första stoppdatumet hade vi inte fått in så många enkäter som vi önskat. Därför förlängde vi det och påminnelser gick ut till samtliga anställda. Till slut fick vi svar från 91 av 153 möjliga. Trots våra tappra försök att minska bortfallet, blev svarsfrekvensen inte så hög. Detta kan ha minskat reliabiliteten. Om en undersökning av detta slag skulle göras igen, behöver inte resultatet vara desamma. Trots detta har vi dragit slutsatser utifrån de som svarat, vilket innebär att detta inte behöver stämma med hela populationen. Vi tog hjälp av Statistikavdelningen på LTU för att veta hur vi skulle göra med sammanställningen av enkäterna. Det vi inte visste var hur vi skulle göra med dem som svarat felaktigt på någon fråga. Kontentan av det blev att vi använde oss av samtliga enkäter men strukit vissa frågor hos vissa respondenter då de svarade felaktigt. Frågorna i enkäten som ställt till svårigheter för respondenterna är främst fråga 13 och 21. På fråga 13 hade vissa inte svarat på samtliga alternativ som gavs och blev då strukna från den frågan. Även på fråga 21 hade vissa svarat fel, genom att antingen välja för många eller för få svarsalternativ och blev då strukna från den frågan.. 7.

(16) TEORI 3. TEORI Teorikapitlet inleds med en beskrivning av styrning och belöning. Därefter behandlas lönepolitik, individuell lön och tillvägagångssätt vid individuell lönesättning. Vi avslutar med att diskutera olika motivationsteorier och en sammankoppling mellan individuell lön och motivation. 3.1 Styrning Förändringar sker i en allt snabbare takt och det har därför blivit viktigare med framförhållning och styrning. Styrning ska hjälpa företaget att utvecklas och överleva på ett tillfredsställande sätt med hänsyn till lönsamhet och långsiktighet. Begreppet styrning står för olika typer av åtgärder som alla syftar till att nå bestämda mål för en verksamhet. De vanligaste styråtgärderna är ett formellt styrsystem, val av organisationsstruktur, utformning av belöningssystem och mindre formaliserade inslag som utbildning och utveckling av kultur. (Samuelsson, 1996) Ekonomistyrning handlar om att formulera monetära, ekonomiska mål och styra emot dessa. Det innebär att ekonomiskt ansvar ska preciseras, ekonomiska mål ska formuleras samt att ett lämpligt ekonomisystem för styrning ska utformas och utnyttjas. (Bruzelius & Skärvad, 2000) De huvudsakliga styrmedlen är val av organisation, formellt styrsystem och mindre formaliserad styrning. Med val av organisation avses bland annat egenskaper som struktur, fördelning av beslutsrätt och metoder för samordning. Det formella styrsystemet kan antingen delas upp efter de frågor som ska behandlas, exempel är strategi, verksamhetsplan eller efter företagets organisation, till exempel marknadsfunktion i en funktionsorganisation. Företagskultur och kompetensutveckling är exempel på mindre formaliserad styrning. (Samuelsson, 1996) Anställda har förutom organisatoriska mål även individuella. Det största styrningsproblemet är att få dem att sträva efter att uppnå sina egna personliga mål på ett sådant sätt att även de organisatoriska målen uppnås. Målöverensstämmelse är när de anställdas mål överensstämmer med organisationens mål. Det är styrningssystemets uppgift att försöka uppnå detta. Agentteorin behandlar hur ett belöningssystem ska utformas för att motivera individer till målöverensstämmelse. Teorin försöker också att beskriva de faktorer som ska tas hänsyn till. (Anthony & Govindarajan, 2000) 3.2 Belöningssystem Belöningssystem är en del av styrningens val av organisation. Det vanligaste syftet med belöningssystem är att motivera de anställda att prestera något utöver det vanliga. (Ax, Johansson & Kullvén, 2001) Belöning utöver lönen ger medarbetare ett incitament att arbeta mer effektivt. Ett bra system kännetecknas av att belöningen utgör en väsentlig del av medarbetarens totala ersättning och att det gäller alla. Det ska också vara kopplat till strategiskt viktiga prestationsmål, målet ska varken vara för svårt eller enkelt att uppnå och medarbetaren ska kunna påverka resultatet. (Bruzelius & Skärvad, 2000) Belöning kan vara både finansiell som till exempel bonuslön och immateriell som ledighet, ökat ansvar, befordran och ökad befogenhet. Belöning kan ges både individuellt och till grupper. När det gäller individuell belöning måste det gå att urskilja individuell prestation och att det inte uppfattas som att vissa favoriseras. Om så är fallet är det bättre att dela ut belöning till grupper. Vid gruppbelöning kan det finnas problem 8.

(17) TEORI med freeriders, det vill säga medarbetare som inte bidrar, men ändå får belöning. (Ax, Johansson & Kullvén, 2001) 3.3 Lönepolitik Företagets lönepolitik tydliggör hur arbetsgivaren med hjälp av lönen motiverar, engagerar, och utvecklar de anställda till bra arbetsprestationer (Arbetsgivarverket, 1995). Enligt Lindblom (1996) kan lönepolitik kortfattat uttryckas på följande sätt; vad ska arbetsgivaren egentligen betala för och vad vill den som anställd ha för att utföra en prestation, utvecklas i sitt arbete och stanna kvar i företaget. Lönepolitiken formulerar de värderingar som företagsledningen har till grund för lönesättningen och som är påverkbara för företaget, det vill säga inte styrda av externa, tvingande villkor. Lönepolitiken ger uttryck för företagets synsätt och värderingar vid lönesättningen och hur genomförandet av den ska gå till. Företagets lönepolitik ska finnas dokumenterad i en så kallad lönepolicy. Utgångspunkten vid skapandet av lönepolicyn i företaget är dess egna förutsättningar och den viljeriktning som finns. (ibid.) En lönepolicy kan enligt Lantz (1995) se ut på följande sätt: Lönen är en kompensation för en utförd prestation. Den anställde ska kunna påverka sin lön genom sin egen arbetsinsats och kompetensutveckling. Det är arbetets svårighetsgrad, individens prestation, marknadslöneanalys och resultatet för verksamheten som ligger till grund för den individuella lönen. Alla anställda i företaget ska ha samma löneform och det är chefen som är ytterst ansvarig för lönesättningen. Denne ska på ett systematiskt sätt värdera de anställdas prestationer och kompetenser samt motivera lönesättningen. (ibid.) Används lönepolicyn på rätt sätt kan den vara ett hjälpmedel till att: • • •. • •. Lönen sätts rätt: I lönepolicyn bör det finnas riktlinjer för vilka insatser som ska belönas för att kunna sätta rätt lön. Lönepolicyn är ett sätt att undvika att lönen sätts godtyckligt. Vara underlag för dialogen mellan chef och anställd: Lönepolicyn är ett underlag i arbetet med individuella mål, bedömning av arbetsinsatser och resultat. Produktiviteten och effektiviteten ökar: Är lönepolicyn tydlig och utformad på ett bra sätt kan den bidra till ökad produktivitet och effektivitet genom att chefen förmedlar verksamhetens mål till de anställda. Detta medför att förståelsen ökar om vad som krävs för att uppnå dessa mål. Fungera som stöd för verksamheten: Lönepolicyn ska bidra till utveckling av företaget. Den ska beröra lönepolitikens inriktning, grunder för lönesättning, ledarskap, löneform och lönestruktur. Fungera i den dagliga verksamheten: Lönepolicyn ska vara kort och koncis och vara anpassad till den löpande verksamheten. (Lantz, 1995). 3.4 Individuell lön Begreppet individuell lön kan ges tre olika innebörder. Den första är då den anställdes insats mäts mot företagets mål. Den definitionen kallas prestationsbaserad lön relaterad till mål. Den andra definitionen går ut på att de anställdas prestationer jämförs med varandra, alltså en prestationsbaserad lön relaterad till andra anställdas prestationer. Den tredje definitionen är kunskapsbaserad lön, det vill säga att den individuella lönen sätts i 9.

(18) TEORI förhållande till den anställdes kunskaper. Dessa tre definitioner kan användas parallellt eller från fall till fall. (Sjölund, Wise, Perry & Sjöström, 1997) 3.4.1 Varför individuell lönesättning? Lön är ersättning för utfört arbete. Den som presterar mer bör också tjäna mer än den som presterar lite. Ett bra system för lönesättning är intäktsorienterat och syftet är bland annat att företagets lönsamhet ska öka. (Carlsson, 2001) Palm (2000) anser att den individuella lönemarknaden har fått allt större betydelse i samhället. Det är inte längre möjligt att parterna på den lokala lönemarknaden fortsätter med centralt samordnade lönesamtal utan att ta hänsyn till utvecklingen i samhället. Lönebildningen bör bli mer lokal och ett instrument som bidrar till företagets utveckling och lönsamhet. Lönebildningen ska även skapa kompetens och löneutveckling för de anställda. (ibid.) Ett annat syfte med individuell lönesättning är att skapa flexibilitet i lönesättningen och att kunna rekrytera och behålla kompetens i företaget (Sjölund, Wise, Perry & Sjöström, 1997). Enligt Persson (1994) ska lönen vara anpassad för företaget och vara relaterad till individen. Den ska också vara kopplad till löneutvecklingen i det egna företaget och till de anställdas produktivitet för att maximera den anställdes motivation och prestation. (ibid.) 3.5 Tillvägagångssätt för individuell lönesättning Nedan följer en redogörelse för olika författares tillvägagångssätt vid individuell lönesättning. Vi presenterar fyra olika bidrag och avslutar med en sammanfattning av hur tillvägagångssättet generellt går till. 3.5.1 Carlsson Den individuella lönesättningen består av två delar. Den ena är arbetsvärdering där kravet i arbetet mäts. Det är inte den anställde som bedöms utan kravet som arbetet fordrar, exempelvis utbildningsnivå och yrkeserfarenhet. Den andra är en prestationsbedömning då den anställdas prestation mäts. Denna bedömning handlar om den anställde har uppfyllt de krav som ställs i arbetet och hur kompetent den har varit för arbetsuppgiften. (Carlsson, 2001) Arbetsvärderingen går ut på att få reda på hur mycket de olika arbetsuppgifterna är värda i förhållande till varandra, alltså hur arbetsuppgifterna ska rangordnas lönemässigt. Värderingen ligger till grund för den anställdes befattningslön, vilken är beroende av vilken arbetsuppgift du har. Carlsson (2001) anser att det viktigt att de anställda är med i diskussionen angående vilka faktorer som bör finnas i arbetsvärderingen och hur betydelsefulla dessa är i förhållande till varandra. Samtliga arbetsuppgifter i företaget bör värderas på samma sätt för att värderingen inte ska bli systematisk och förlora sitt värde. Upprättandet av arbetsbeskrivningar bör utformas på samma sätt samtliga anställda. Dessa ligger sedan till grund för arbetsvärderingen. Framtagandet av arbetsbeskrivningar kan göras antingen av den närmsta chefen, att den anställde själv beskriver sina arbetsuppgifter eller att den anställde och den närmaste chefen diskuterar arbetets innehåll och tillsammans formulerar beskrivningen. Själva arbetsvärderingen kan göras av den närmaste chefen, en arbetsvärderingsgrupp, en konsult eller en intern eller extern expert. Carlssons (2001) värderingsmodell består av fem olika områden; kunskap, förmåga, ansvar, ansträngning och arbetsmiljö. Dessa områden är sedan indelade i faktorer som till exempel utbildning, fysisk förmåga, 10.

(19) TEORI personalansvar, fysisk ansträngning och riskfylld miljö. Modellen är endast en utgångspunkt så dessa faktorer är inte bestämda utan kan anpassas så att de bättre passar för det enskilda företaget. (ibid.) Den andra delen i lönesättningsarbetet består av bedömningen av den enskildes prestationer i arbetet och dennes kompetens för arbetsuppgiften. Denna ligger till grund för den individuella delen av lönen, det vill säga var i löneboxen den anställde ska placeras in. Golvet är befattningslönen som bestäms med hjälp av arbetsvärderingen och taket är maximilönen för en specifik arbetsuppgift. Andelen individuell lön av den totala lönen är något som företaget får ta ställning till, 30-40 % tycks vara en vanlig nivå. Boxens spännvidd bör vara ganska stor annars fyller inte lönen sin tänkta funktion, som incitament för att utvecklas i arbetet. Prestationsbedömningen ska vara enkel i sin uppbyggnad, lätt att förstå och spridd bland de anställda. Denna bedömning tittar på de anställdas prestationer under ett år så det är därför viktigt att de anställda blir informerade i ett tidigt skede om kriterierna för individuell lönesättning. En förutsättning för ett välfungerande lönesättningssystem är att den enskilde individen kan vara med och påverka sin löneutveckling. Det är då av vikt att han eller hon känner till vilka kriterier som är vägledande för lönesättningen. Själva prestationsbedömningen bör göras av någon som arbetat nära den anställde. Vid bedömningen ska ett fåtal kriterier användas, då för många kan göra att lönesättningen blir svår att greppa. Carlsson (2001) menar att fem till tio är lagom. Lönekriterierna kan vanligtvis delas in i tre kategorier, kompetens, uppnådda resultat och personliga egenskaper. Valet av kriterier är viktigt då de är ett effektivt styrmedel för företaget. Valet ska grundas på vilka egenskaper och vilken kompetens som är viktig för verksamhetens mål och för företagets affärsidé. (ibid.) Det är vid lönesamtalet som den anställde blir bedömd för sin prestation och får en insikt i chefens bedömning. Detta samtal ska inte ses som någon förhandling utan en diskussion om det som varit och vad den anställde ska kunna göra för att påverka sin lön i fortsättningen. Det kan vara lämpligt att stämma av halvårsvis eller kvartalsvis med förberedande lönesamtal då förståelsen för lönen är viktig för de anställdas arbetsinsats och trivsel. Det är därmed inte sagt att lönen måste revideras mer än en gång per år. Dessa lönesamtal kan kompletteras med utvecklingssamtal. Syftet med dessa är att göra företagets mål gemensamma för alla anställda, samtliga bör alltså känna till och förstå företagets mål och intentioner. Utvecklingsfrågorna är inte helt avskilda från lönefrågorna då den anställde ska ha möjlighet att redogöra för sina önskemål om framtida utveckling och arbetsuppgifter. Det är centralt att arbetsgivare och arbetstagare styr åt samma håll. (Carlsson, 2001) 3.5.2 Lantz tillvägagångssätt vid individuell lönesättning Enligt Lantz (1995) är individuell lönesättning en process som består av flera steg. Dessa är befattningskrav, lönestruktur, marknadslöneinformation samt dialog mellan chef och medarbetare. Befattningskravet är utgångspunkten och den anger befattningens svårighetsgrad. Det finns idag flera olika arbetsvärderingssystem, till exempel BVT (Befattnings Värdering Tjänstemän) och LO-befattningar. Där är det befattningen och inte individen som värderas och rangordnas. Nästa steg är att ta fram en lönestruktur. Först tas en översikt över den aktuella lönespridningen fram, en så kallad löneöversikt. Därefter bestäms det vilken lönespridning som ska finnas, det vill säga skillnaden mellan högsta och lägsta lön inom samma befattning. Lönespridning anger hur mycket individen själv kan påverka sin lön genom sin prestation och måluppfyllelse. Detta blir. 11.

(20) TEORI befattningens lönebox. Ju högre prestation och måluppfyllelse desto högre placering i boxen. (ibid.) Med hjälp av marknadslöneinformation kan arbetsgivaren sätta max - och minimivärden för varje lönebox. Denna information kan erhållas genom samarbete med andra arbetsgivare i samma verksamhet och den används för att sätta ett medelvärde för varje lönebox. Den sista delen är dialog mellan chef och medarbetare. Denna dialog kan kallas för planeringssamtal, utvecklingssamtal eller medarbetarsamtal. Det är den närmaste chefen som ska ha detta samtal och ska avgöra hur medarbetaren ligger i förhållande till de uppsatta målen, det vill säga arbetsresultat och prestation. Samtidigt ska chefen förmedla verksamhetens övergripande mål som ska ligga till grund för de nya individuella målen. Alltså är dessa samtal, som genomförs en gång per år, ett ledarskapsverktyg som både tittar framåt och bakåt. Samtalen, verksamhetens policy och befattningens svårighetsgrad bestämmer löneutvecklingen. Det vill säga var i löneboxen medarbetaren hamnar. (Lantz, 1995) 3.5.3 Lindbloms tillvägagångssätt vid individuell lönesättning Lindblom (1996) anser att bli betraktad som individ och inte en i mängden är en belöning i sig. Arbetsmotivation, arbetsresultat, lön och chefskap hänger ihop på många sätt. Individuell lönesättning består enligt Lindblom (1996) av tre delar; arbetsrelaterad, prestationsrelaterad och resultatrelaterad. I den arbetsrelaterade delen krävs det en bedömning av arbetsuppgifter för att ett svårare arbete ska betalas mer än ett lättare. Arbetsgivaren måste ta fram de faktorer som avgör arbetets svårighetsgrad och de som har betydelse för resultatet. Exempel är teoretisk utbildning, ekonomiskt resultatansvar, planering och ansvar för annans säkerhet. Det är viktigt att komma ihåg att det är arbetsuppgiften som ska värderas och inte den/de som utför den. Arbetsgivaren bör begränsa sig till fem till åtta faktorer för att få systemet hanterbart. Arbetsuppgiften får poäng inom varje faktor som sedan summeras och ger en specifik lön. (ibid.) Den personrelaterade delen har att göra med medarbetares olika intresse, fallenhet och engagemang för en arbetsuppgift. Exempel på sådana faktorer är ansvar för och i arbetet, arbetsresultat, mångsidighet och kännedom om kundönskemål. De krav som är mest väsentliga väljs ut och de normala kraven på arbetets utförande sätts till 1,00. Sedan bedöms varje medarbetare. Uppfylls kravet får de 1,00, uppfyller de kravet bra > 1,00 och finns det brister < 1,00. Poängen för alla faktorerna summeras och sedan ges lön efter detta. Syftet med att använda sig av flera faktorer är att bedömningen ska blir mer rättvis och mindre subjektiv. Enligt Lindblom (1996) är syftet med resultatdelen att alla inblandade ska motiveras, lagkänslan och samarbete ska öka samt att öka kunskapen om företagets resultat. Den ska belöna god kvalité och hushållning med knappa resurser. Det är de faktorer som de anställda kan påverka som är de viktiga. Därför kan mer närstående nyckeltal vara bättre än årets resultat. Exempel på detta kan vara materialutnyttjande, täckningsbidrag per timme, leveranssäkerhet eller reklamationer. Det ska vara något som de anställda ska uppnå, inte undvika. Uppnått resultat ställs mot ett budgeterat mål. (ibid.) 3.5.4 Andersson & Harrimans tillvägagångssätt vid individuell lönesättning Andersson och Harriman (1999) anser att en förutsättning för individuell lön är att den sätts nära individen. Grunden för individuell lönesättning är att arbetskraven och individens kvalifikationer är så genomtänkta och väl definierade att de så långt som möjligt förhindrar skilda tolkningar. Den här metoden vill tydliggöra skillnaden mellan vad ett 12.

(21) TEORI arbete kräver och hur det utförs. Arbetstagaren bedöms då utifrån de speciella krav som ställs just för hans eller hennes arbete. En arbetsvärdering ger svar på vilka krav ett arbete ställer på utövaren. Svårighetsgraden i arbetsuppgiften ska systematiskt värderas för att sedan ligga till grund för bedömningen om arbeten som är olika ändå är likvärdiga när kraven summeras. Denna arbetsvärdering bygger på arbetsbeskrivningar. Utifrån dessa värderas kraven i arbetet på ett systematiskt sätt. Arbetslivsinstitutet har tidigare tagit fram en modell för arbetsvärdering, det så kallade HAC-systemet, som bygger på välgjorda arbetsbeskrivningar. Denna modell är uppbyggd kring fyra huvudområden; kunskap och färdighet, ansvar, ansträngning samt miljö och risk. HACsystemet är ett faktorvärderingssystem vilket innebär att de ovanstående fyra områdena är indelade i tretton faktorer som ska användas vid bedömning av kraven i arbetet. En faktor utgör en del av ett huvudområde. Faktorerna i sig innehåller ett antal olika aspekter som belyser sammansättningen och definierar faktorn. Faktorerna och aspekterna gör att modellen blir flexibel och lätt att använda. (Andersson & Harriman, 1999) Kvalifikationer är enligt Andersson och Harriman (1999) den samlade förmågan som krävs av arbetsuppgifternas karaktär. Det blir förmåga och egenskaper som ska ha betydelse för storleken på lönen. Begreppet kvalifikation används istället för kriteriet då den bättre beskriver mänskliga värden och är individrelaterad. Förmågan att nå uppställda mål, det vill säga skickligheten i arbetet och resultat innefattas i begreppet kvalifikation. Tanken är att de som genomför en arbetsvärdering med hjälp av HACsystemet ska kunna definiera de kvalifikationer som är relevanta för de krav som arbetsvärderingen visat. Kvalifikationsmodellen bygger på HAC-systemets huvudområden, kunskap och färdighet samt ansvar. HAC-systemets två andra huvudområden ansträngning samt miljö och risk är inte lämpliga att använda vid en kvalifikationsbedömning då de innehåller faktorer som beskriver påfrestningarna i arbetet och under vilka arbetsförhållanden som de utförs. Arbetsprofiler för olika arbeten fås fram genom att beskriva ett arbetes svårighetsgrad och ansvar utifrån dessa två områden. Arbetsprofilen visar vilka specifika kunskaper och färdigheter som krävs för ett visst yrke. Nästa steg för individuell lönesättning är att bedöma hur individen utfört arbetet. Det är då individens kunnande och ansvarstagande som bedömas gentemot relevanta krav i arbetet. Kvalifikationsmodellen utgår från hur faktorerna för huvudområdena kunskap och färdighet samt ansvar har definierats i HAC-systemet. I modellen beskrivs kvalifikationerna genom ett antal aspekter som är vanliga i olika löneavtal och vid individuella bedömningar. (Andersson & Harriman, 1999) 3.5.6 Sammanfattning av tillvägagångssätt vid individuell lönesättning Med utgångspunkt från de olika författarnas beskrivningar av tillvägagångssättet vid individuell lönesättning går det att urskilja att den är uppdelad i två delar (se figur 3.1). Dels befattnings/arbetsvärderings- och dels prestationsvärderingsdelen. Båda delarna bestäms av de faktorer som företaget tycker är viktiga. I arbetsvärderingen ska det vara de faktorer som bestämmer svårigheten på arbetet som avgör i vilken lönebox befattningen ska finnas. Vid prestationsbedömningen är det de faktorer som är viktiga för verksamhetens mål och för företagets affärsidé som är avgörande för löneutvecklingen, det vill säga var i löneboxen medarbetaren hamnar.. 13.

(22) TEORI INDIVIDUELL LÖNESÄTTNING. Arbetsvärdering. Prestationsbedömning. Faktorer. Faktorer. Figur 3.1 Tillvägagångssätt vid individuell lönesättning. 3.6 Motivation Robbins (1998) definierar motivation som viljan att lägga ner stor ansträngning för att uppnå organisationens mål, betingat att ansträngningen leder till tillfredsställelse av individuella mål (ibid.). Det som får en individ att handla på ett visst sätt är motiv. Detta kan vara ett behov eller önskemål. Motivation är när ett motiv stimuleras och får individen att handla på ett visst sätt. (Bruzelius & Skärvad, 1995) Inom organisationsteori har begreppet motivation använts för att förklara vad som får den anställde att prestera något extra. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) 3.6.1 Maslows motivationsteori Abraham Maslows behovshierarki är den mest inflytelserika inom motivationsteorin. Han anser att människan har fem grundbehov: fysiologiskt behov, trygghetsbehov, sociala behov, behov av status och prestige samt självförverkligande. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) • • • • •. Fysiologiska behov: innefattar hunger, törst, sömn, tak över huvudet, sex och andra kroppsliga behov. Trygghetsbehov: fysisk och känslomässig trygghet. Sociala behov: vänskap, samhörighet i sociala grupper, känslomässiga band till andra människor. Behov av status och prestige: erkännande från andra, självförtroende. Behov av självförverkligande: utnyttja sin förmåga och förverkliga sina möjligheter.. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) Dessa behov är ordnade i en behovspyramid (se figur 3.2 nedan). När ett behov är tillfredsställt flyttar sig individen upp till nästa nivå. Individer stannar olika länge på olika nivåer beroende på hur starkt deras behov är. Om ett behov på lägre nivå som tidigare blivit tillfredsställt hotas förflyttar sig individen nedåt i pyramiden för att åter försöka tillfredsställa detta. Det är endast de otillfredsställda behoven som är motiverande. (Bruzelius & Skärvad, 1995) Vidare anser Maslow att ett behov inte måste vara helt tillgodosett innan nästa dyker upp utan att alla människor har behov till olika grad tillfredsställda. (Jacobsen & Thorsvik, 1998). 14.

(23) TEORI Självförverkligande Uppskattning och status Kontakt behov Säkerhetsbehov Fysiologiska behov. Figur 3.2 Behovspyramiden enligt Maslow (Bruzelius & Skärvad, 1995, s 248). Av tre anledningar är Maslows teori viktig för vårt organisationstänkande. Han uppmärksammar att individer har många och skilda behov och för att öka motivationen måste dessa bemötas på olika sätt. Förutsatt att individen har en viss frihet att bestämma vad arbetsuppgifterna ska bestå av och hur de ska lösas kan dessa ge individen en hög grad av tillfredsställelse. Det är även viktigt för motivationen att individen har möjlighet till självförverkligande. Individen ska få tillfälle att utveckla sig som person genom sitt arbete. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) Maslows behovspyramid har nått stort erkännande, tack vare att den är logisk och lätt att förstå. Tyvärr har denna teori, om hur de fem behovstyperna är hierarkiskt ordnade, inte fått något stöd i empiriska studier. (Robbins, 1998) Ytterligare kritik mot teorin är att Maslow är vag i sin beskrivning av vad de olika behovskategorierna innehåller (Jacobsen & Thorsvik, 1998). 3.6.3 Förväntansteori Förväntansteori är en teori om kognitiva processer och förklaringen ligger i samspelet mellan individen samt dess omgivning. Individen anses vara självständigt tänkande som bedömer sin egen situation i förhållande till omgivningen och som försöker förutse konsekvenserna av sitt handlande. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) Förväntansteori bygger på styrkan av förväntningen att en handling ger ett resultat och hur attraktiv detta resultat är för individen. Den anställde kommer att bli motiverad till större prestation när denna förväntar sig att det ska leda till en god arbetsutvärdering, som i sin tur leder till högre lön, befordran, bonus med mera. Detta tillfredsställer den anställdes personliga mål. (Robbins, 1998) Människor blir motiverade att prestera något om de sätter värde på målet och kan se att det de gör leder till att målet nås. Valens används för att ange styrkan på en individs önskan att uppnå ett mål. Om personen vill uppnå målet är valensen positiv, är de likgiltiga är den noll och om de inte önskar resultatet är valensen negativ. Förväntan anger vilken grad individen tror att ett handlande leder till ett visst resultat. Instrumentalitet kan ses som sannolikheten att förväntan om en handling ska leda till ett visst resultat. Sannolikheten 1 anger att det är helt säkert att ett resultat kommer att uppnås om en insats görs. Vid sannolikheten 0 finns inget samband och vid –1 leder inte insatsen till att resultatet nås. Om ledningen vill öka de anställdas prestationer med hjälp av ett belöningssystem måste ledningen få de anställda att förstå sambandet mellan prestation och resultat med positiv valens. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) Det är också viktigt att förstå individens mål och sambandet mellan ansträngning och prestation, prestation och belöning samt mellan belöning och tillfredsställelse av de individuella målen. Att vi förstår vilka behov en individ försöker att tillfredsställa 15.

(24) TEORI betyder inte att individen uppfattar att hög prestation ger tillfredsställda behov. (Robbins, 1998) Det finns inte alltid ett samband mellan hur mycket individen är beredd att prestera för att uppnå ett resultat och det resultat som den faktiskt uppnår. Detta kan förklaras av yttre förhållanden som förmåga och rollförståelse. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) Se figur 3.3.. Valens. Förmåga/resurser Insats. Förväntan. Resultat. Belöning. Tillfredsställelse. Rollförståelse. Figur 3.3 De centrala elementen i förväntansteori. (Jacobsen & Thorsvik, 1998, s 235). Försöken att validera teorin har fått kritik. Meningen med teorin var att förklara individens olika nivåer av ansträngning över tiden, men de flesta undersökningar har gjorts på olika individer. Eftersom få individer upplever samband mellan prestation och belöning i arbetet ger inte teorin någon bra förutsägelse. (Robbins, 1998) 3.6.4 Jämviktsteori Jämviktsteori går ut på att individen är intresserad av att den egna insatsen och utbytet någorlunda motsvarar vad andra som individen jämför sig med presterar och får. Bedömningen bygger på individens perception och behöver inte stämma överens med vad som faktiskt sker. När individen anser att den egna insatsen och utbytet motsvarar andras råder jämvikt. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) Då råder ett tillstånd av rättvisa (Robbins, 1998). Människor vill bli behandlade lika. Vi jämför oss med andra och känner obehag om vi får för mycket eller för lite. Vi har lättare att acceptera om vi får för mycket än för lite. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) Förutom den totala belöningen jämför individen även relationen mellan ansträngning och belöning med andra. Input såsom ansträngning, erfarenhet, utbildning och kompetens jämförs med outputen lönenivå, löneökning, erkännande med mera. (Robbins, 1998) En viktig variabel i jämviktsteori är med vilka/vad individen jämför sig med. Den anställde kan jämföra med tidigare erfarenheter inom sitt nuvarande företag eller med tidigare erfarenheter i en situation eller position utanför det nuvarande företaget. Den anställde kan också jämföra sig med en annan individ eller grupp av individer i eller utanför företaget. Valet av vem/vad du jämför dig med beror på kön, anställningstid, befattning i organisationen och utbildning. Både män och kvinnor föredrar att jämföra sig med det egna könet. Anställda med kort anställningstid i den nuvarande organisationen jämför med tidigare erfarenheter medan de med lång jämför sig med sina medarbetare. De med hög befattning och utbildning tenderar att ha mer information om anställda i andra organisationer och gör därför fler jämförelser utanför den egna organisationen. (Robbins, 1998) En individ som upplever ojämvikt känner en inre spänning som blir större ju större ojämvikten är. Denna inre spänning motiverar individen till att sträva efter likhet eller att försöka reducera ojämvikten. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) Det finns sex olika handlingsstrategier som den anställde kan ta till för att reducera ojämvikt. Han kan 16.

(25) TEORI förändra input, förändra resultat, förvanska perceptionen av sig själv eller av andra, välja någon/något annat att jämföra sig med eller helt enkelt att sluta. (Robbins, 1998) Jämviktsteori har styrkts genom forskning, men det finns fortfarande frågetecken. Hur människor väljer personer att jämföra sig med, hur insats och utbyte definieras på ett objektivt sätt och hur antagandet om förväntat beteende förutsägs är exempel på detta. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) Undersökningar har fokuserat på lön, men de anställda söker rättvisa även i andra belöningar till exempel befordringar och status (Robbins, 1998). 3.6.5 Målsättningsteori Mål är en beskrivning av ett önskat framtida tillstånd och kan komma till på flera sätt. Det kan vara högsta ledningen som sätter målen, de kan sättas genom en beslutsprocess där de anställda får vara med eller så kan de komma till genom konflikt och förhandling mellan olika intressegrupper. De kan också vara ett resultat från påtryckningar från omgivningen eller helt enkelt komma till av rena tillfälligheter i de interna processerna. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) Locke menar att arbeta mot ett mål är en stor källa till motivation. Klara och konkreta mål, mål med tidsfrist och mål som ger en utmaning är mer motiverande än det omvända. (Robbins, 1998) Dessutom ökas motivation av utvärdering med feedback om hur individen ligger till i förhållande till målen. En förutsättning för ökad motivation är att de anställda accepterar målet och bestämmer sig för att förverkliga det. (Jacobsen & Thorsvik, 1998) Undersökningar har visat att feedback där den anställde själv kan se sina framsteg är mer motiverande än när feedbacken kommer från någon annan. Att den anställde får vara med och bestämma målen kan både öka och minska motivationen. En fördel är att den anställde lättare accepterar målen när denne får vara med och bestämma. Det blir då även lättare att få svårare mål accepterade. (Robbins, 1998) Förutom feedback finns det tre andra faktorer som påverkar förhållandet mellan mål och prestation. Dessa är engagemang, individens tilltro till sig själv och den nationella kulturen. Den anställde ska vara engagerad i målet så att denne inte sänker eller ger upp det. Ju högre tilltro den anställde har till sig själv desto större förtroende har denne för sin förmåga att lyckas med uppgiften. De med hög tilltro ser svåra situationer som en utmaning medan ansträngningen sjunker för de med låg tilltro. (Robbins, 1998) För att kunna sätta mål som motiverar måste organisationen anpassa målen till individer och grupper. De måste vara en realistisk utmaning och anpassas efter de anställdas självförtroende och färdighet. För att kunna veta vad som kan förväntas måste information om individens/gruppens potential samlas in. Organisationen måste även få målen accepterade. Detta underlättas genom enkla arbetsbeskrivningar, stödjande ledarstil och gott förtroende mellan över- och underordnad. Konkurrens kan också vara bra, men kan även leda till svårigheter i samarbete och frustration. Motstånd kan övervinnas genom utbildning, belöning och att de anställda får vara med i beslutsprocessen. Stödjande element bör också skapas av organisationen. Tillräckliga resurser som kan användas på ett effektivt och ändamålsenligt sätt ska finnas. De anställda måste ha tillräckligt med kunskap och färdighet för att kunna genomföra sina arbetsuppgifter. Detta genom urval och utbildning. (Jacobsen & Thorsvik, 1998). 17.

No results found