Örebro universitet Handelshögskolan
Företagsekonomi, uppsats kandidatkurs Handledare: Kerstin Nilsson
Examinator: Ravi Dar VT 2018
Ideellt arbete – en fråga om ledarskap?
En studie om hur ledningen genom sitt ledarskap kan påverka motivationen hos ideella tränare i barn och ungdoms idrottsföreningar inom lagsport.
Lucas Forsberg 940606 Sandra Höcke 910301
Förord
Vi vill framförallt tacka de idrottsföreningar som har hjälpt oss att komma i kontakt med tränarna. Detta arbete skulle aldrig ha varit möjligt att genomföra om inte de sex tränarna skulle ställt upp för intervju. De har visat ett stort engagemang och besvarat våra frågor väl, ett stort tack till dem. Vi vill även rikta ett varmt tack till vår handledare Kerstin Nilsson som vi haft en öppen och givande dialog med.
Det har också varit givande att träffa vår seminariegrupp, därför vill vi passa på att tacka våra opponenter som under våren kommit med värdefull återkoppling.
Örebro 2018-05-23
Abstract
Title: Volunteering - a question about leadership? A study about how leadership can affect non-profit coaches in non-profit sport organizations for children in Örebro.
Date: 2018-05-11
Course: Bachelor thesis, 15 hp
Institution: School of Economics at Örebro University Authors: Lucas Forsberg och Sandra Höcke
Advisor: Kerstin Nilsson
Keywords: Leadership styles, non-profit organizations, volunteer management, commitment, organization climate, satisfaction, transactional and transformational leadership.
Purpose: The purpose with this study is to study how leadership can affect non-profit coaches so they will stay in non-profit profit sport organization for children in team sport.
Methodology: This study has use semi-structured interviews on six non-profit coaches in different team sports.
Conclusion: Non-profit organization board and club manager that use transactional and transformational leadership style combined have positive effect on nonprofit coaches’ work satisfaction, commitment and organizational climate.
Begreppslista
ArbetstillfredsställelseArbetstillfredsställelse är en attitydvariabel som förklarar hur individer känner inför sina jobb och vilka tidigare erfarenheter som individen har från yrket (Bang, Reio och Ross, 2012).
Barn- och ungdoms idrottsförening
En idrottsförening som bedriver en verksamhet som huvudsakligen inriktar sig till barn och ungdomar.
Engagemang
Engagemanget speglar individens attityd till organisationen och benägenheten att avsätta tid för att jobba ideellt.
Ideell förening:
En ideell förening är en organisation som driver någon form av näringsverksamhet, föreningen företräds av en styrelse och medlemmarna har normalt sett inte ansvar för föreningens skulder. För att föreningen ska vara ideell krävs det att den drivs av ett ideellt ändamål, alltså ska det inte främja medlemmarnas ekonomiska intresse (Bolagsverket, 2018).
Ideella tränare
Ideellt arbete innebär att arbetsinsatsen inte grundar sig på ett avtal utan ett frivilligt intresse (KFO, 2017).
Lagsport
En idrottsförening som ägnar sig åt en sport som kräver en sammansättning av flera personer för att kunna utöva sporten i tävlingssammanhang.
Ledning
Styrelsen och klubbchefen eller endast en styrelse som utgör ledningen i idrottsföreningen.
Organisationsklimat (syn på föreningen)
Organisationsklimatet definieras som de gemensamma uppfattningarna av organisationens värderingar, rutiner och vision, alltså hur individen uppfattar organisationen utifrån egna värderingar och önskningar.
Innehållsförteckning 1.Inledning ... 1 1.1Bakgrund ... 1 1.2 Problemdiskussion ... 2 1.3 Syfte ... 4 1.4 Frågeställning ... 4 1.5 Avgränsning ... 4 2. Teori ... 5 2.1 Ideellt ledarskap ... 5 2.2 Transformativt ledarskap ... 6 2.3 Transaktionellt ledarskap ... 6
2.4 Kombinerat transaktionellt- och transformativt ledarskap ... 7
2.5 Organisationsklimat ... 8 2.6 Engagemang ... 8 2.7 Arbetstillfredsställelse ... 9 2.8 Analysmodell ... 10 3. Metod ... 11 3.1 Val av ämne ... 11 3.2 Val av metod ... 11 3.3 Litteraturgenomgång ... 11 3.4 Urval ... 12
3.5 Utformning av intervjufrågor/ intervjuguide ... 12
3.6 Tillvägagångssätt ... 13
3.7 Etiska principer ... 14
3.8 Trovärdighet ... 14
3.9 Analysmetod ... 15
3.10 Diskussion av vald metod ... 15
4. Empiri ... 17 4.1 Respondenter ... 17 4.2. Transformativt ledarskap ... 17 4.3 Transaktionellt ledarskap ... 22 5. Analys ... 26 5.1 Transformativt ledarskap ... 26 5.2 Transaktionellt ledarskap ... 27 5.3 Kombinerat ledarskap ... 28
6. Slutsats ... 30
7. Slutdiskussion ... 31
Källförteckning ... 32
Bilagor ... 34
Bilaga A. Intervjuguide... 34
Bilaga B. Informationsblad till ideell tränare i idrottsförening ... 36
Bilaga C. Frågeformulär om respondentens bakgrund ... 37
Bilaga D. Frågeformulär svar ... 38
1
1.Inledning
Kapitlet beskriver studiens bakgrund samt den problemdiskussion som lett fram till studiens syfte och frågeställningar.
1.1Bakgrund
Den svenska föreningstraditionen har funnits i många år och sedan början av 1990-talet har ungefär varannan svensk engagerat sig i ideellt. Idag har Riksidrottsförbundet (RF) ca 20 000 idrottsföreningar registrerade och ca tre miljoner medlemmar. Det är mer än 600 000
individer som varje år ägnar 140 miljoner timmar åt idrotten, detta är både tränare och förtroendevalda föreningsledare (RF, 2009).
Ideella föreningar inom idrotten drivs till största delen av ideell arbetskraft, som till exempel föreningens styrelse, tränare och andra övriga roller. Ideell arbetskraft är bland det viktigaste tillgångarna för att organisationen ska kunna vara verksam. Utmaningen som många
idrottsföreningar står inför är att kunna rekrytera och behålla sina ideellt engagerade (Robertsson, 2015, juli).
RF (2018) beskriver att majoriteten av tränarna i idrottsföreningar är ideella, ett uppdrag som inte bara innefattar glädje utan också ansvar för individers utveckling. Barn har ofta en nära relation till sin tränare. Det är därför viktigt att det finns utbildade och engagerade ledare tillgängliga.
Posner (2015) anser att ledarskapet och bemötandet i en ideell organisation är en viktig faktor för ideellt engagerades motivation. En ledare som har ett generöst bemötande ökar
medarbetarnas lojalitet inför organisationen, författaren menar vidare att rätt ledarskap kan hjälpa till att få fram de ideella arbetarnas inre motivation som kan göra att de stannar kvar längre i föreningen.
Islam, McMurray, Pirola-Merlo & Sarros (2010) anser att den ideella ledarskapsstilen grundas på att ledarskapet är en relationell process som behöver söka teorier och modeller bortom de äldre och klassiska begreppen. De äldre teorierna fokuserar oftast på en person som är i toppen av ledningen. Ledarskapsstilar som istället fokuserar på andra faktorer är det transformativa, transaktionella, visionära och inspirerande ledarskapet. Colvin, Cornelius och Taylor (2014) menar att alla dessa ledarskapsstilar går ut på att se utöver sina egna behov och istället se till gruppen och organisationens bästa. Författarna påpekar vidare att det
transformativa ledarskapet visat sig vara framgångsrikt för ideellt ledarskap, de undersöker i denna studie det visionära ledarskapet som är en del av det transformativa. George och Schneider (2011) lyfter fram det transformativa ledarskapet som en framgångsrik ledarskapsstil men de hävdar ändå att “servant leadership” passar ännu bättre i ideella organisationer eftersom det har en stor påverkan på attityder hos medarbetarna.
2
Livingston, Kearns, McShane och Scherer (2015) har genomfört en studie som visar på att förtroendebyggande och kommunikation är två centrala begrepp som är viktiga inom ideellt ledarskap.
1.2 Problemdiskussion
Figuren nedanför beskriver procentuellt hur många av Sveriges befolkning som arbetar ideellt inom idrotten mellan åren 1992–2014.
Figur 1. (Riksidrottsförbundet, 2016)
Figuren visar att utvecklingen av ideellt engagemang under de senaste tjugo åren varken har ökat eller minskat i större grad. Robertsson (2015, juli) menar att den nya generationen inte är beredda att jobba utan ersättning i lika stor utsträckning som tidigare generation. Vidare förklarar författaren att det långsiktiga ideella engagemanget minskar och att de mer tidsbegränsade punktinsatserna ökar. Detta kan styrkas av RF (2009) som förklarar att idrottsföreningarna själva anser att den största utmaningen för framtiden är bristen av ideellt engagerade.
De ideella föreningarna har ett ekonomiskt behov av ideella arbetsinsatser för att kunna bedriva en verksamhet eftersom att inte avgifterna ska bli för höga för medlemmarna. Om avgifterna höjs innebär det utifrån en ekonomisk aspekt att vissa personer kan idrotta och andra inte. Detta bidrar till att rätten till idrott inte blir för alla och vidare försämras den sociala välfärden. Utan det ideella engagemanget skulle inte föreningar kunna bedrivas, det är föreningens största tillgång. Detta är något som bör studeras för att föreningar ska kunna bedrivas i framtiden även fast statliga bidrag minskar (Robertsson, 2015, juli). I
idrottsföreningar ingår det flera olika roller som är ideellt engagerade och som fyller en viktig funktion, en av rollerna är just den ideella tränaren.
3
Hedberg och Åkesson (2017, juni) förklarar att den ideella tränaren skapar värdefulla kunskaper och färdigheter med tiden som tränare, de ansvarar för barnets utveckling.
Barnets sportsliga utveckling blir därför ytterst beroende av tränarens kompetens. Författaren har genomfört en studie bland ideella tränare i Sverige som visar att det saknas kompetenta tränare i barn- och ungdomsidrotten idag. Författarna anser att systemet för rekrytering, kompetensutveckling och utbildning av idrottstränare i nuläget har små till inga möjligheter att få fram välutbildade barn-och ungdomstränare på lägre sportsliga nivåer.
Posner (2015) förklarar att ideella föreningar som inte har möjlighet att betala sina
medarbetare måste hitta andra incitament för att skapa motivation hos de individer som vill engagera sig i föreningen. Därför menar författaren att det är viktigt att ha en ledare som kan hjälpa individen att hitta sin inre motivation och lojalitet. Författaren poängterar att ideella ledare ofta är mer engagerade i sitt ideella arbete jämförelse i det huvudsakliga arbetet, eftersom det själva valt att göra detta på sin fritid.
Livingston et al. (2015) menar i sin studie att det finns tre grundläggande förutsättningar för ett framgångsrikt ideellt ledarskap. Det första är att ledarskapet bygger på en blandning av tekniska, interpersonella och konceptuella färdigheter. Det andra är att kommunikation, förtroendeskapande och medling är särskilt viktigt när det kommer till ideellt ledarskap. Det tredje är att ledare ska inneha kunskap om det dagliga arbetet i organisationen men inte vara för kontrollerande i dessa uppgifter utan ha en övergripande blick.
Islam et al. (2010) genomförde en studie i en religiös organisation i Australien där forskarna ville bidra med ny forskning om ledarskapets betydelse för medarbetarnas välmående. De utgick ifrån att en kombination av transformativt- och transaktionellt ledarskap skulle ge en positiv påverkan på medlemmarnas välmående, organisationens klimat och engagemang. Studien visar på att det finns en koppling mellan både transaktionellt- och transformativt ledarskap och medarbetarnas välmående i ideella organisationer. Medarbetare som
rapporterade om högt välmående angav att de hade en ledare som var aktiv och stödjande i sin ledarroll. Författarna menar att ledare som är fokuserade på organisationens vision och uppmuntrar medarbetare att följa organisationens värderingar sannolikt kommer främja en känsla av välmående hos varje individ. Ledarskapet har en direkt koppling till medarbetarnas engagemang och bidrar till arbetstillfredsställelse. Speciellt det transformativa ledarskapet har en koppling till medarbetarnas engagemang. Författaren poängterar vidare att det
transaktionella ledarskapet är ett effektivt ledarskap för att uppnå organisationens mål och visioner och på så sätt kompletterar dessa ledarstilar varann.
George & Schneider (2011) beskriver hur det transformativa ledarskapet motiverar och uppmuntrar till intellektuell stimulans genom inspiration. Vidare skapar ledarskapet vision och inspiration en transformativ process hos medarbetaren. Författarna har i sin studie även presenterat begreppet “servant leadership” som en framgångsrik ledarskapsstil i ideella organisationer, begreppet kan definieras som ledarens vilja att motivera och guida
4
använder denna stil utstrålar en känsla av moral, respekt och ansvar inför medarbetaren. De vill främja personlig och professionell utveckling för alla medarbetare. “Servant leadership” är på många sätt väldigt likt det transformativa ledarskapet.
George & Schneider (2011) hävdar vidare att ideellt engagerade måste bli sedda och
uppmärksammade för sitt arbete för att bli motiverade att fortsätta i sitt arbete. I deras studie visade sig “servant leadership” skapa en bättre attityd till organisationen. Dock menar författarna att ledarskapet bör utvecklas så att det speglar organisationens mål på ett tydligt sätt. Studien definierade också begreppet empowerment som en viktig mekanism som ledare kan använda sig av för att hantera ideell arbetskraft. Ledare bör ge positiva och meningsfulla upplevelser till de engagerade så att de behåller sitt intresse för den frivilliga insatsen.
I tidigare forskning om ideellt ledarskap i föreningar har studier utförts i olika ideella organisationer i USA och Australien, dock har ingen studie utförts på en svensk ideell idrottsförening. Därför är det intressant att undersöka hur kombinationen av transaktionellt- och transformativt ledarskap kan bidra till förståelsen om vad som motiverar ideellt
engagerade i en idrottsförening och att de stannar kvar i organisationen.
1.3 Syfte
Syftet är att undersöka hur ledningens ledarskap kan påverka ideella tränare så att de vill stanna kvar i ideella barn- och ungdomsföreningar inom lagsport. Studiens syfte utgår ifrån två perspektiv. Det första är hur ledningens ledarskap påverkar de ideella tränarna positivt samt hur ideella tränare upplever ledningens ledarskap.
1.4 Frågeställning
Utifrån problemformuleringen mynnar detta ut i arbetets frågeställning.
Hur kan ledningen i en idrottsförening motivera ideella idrottstränare?
1.5 Avgränsning
Studien inriktar sig på ideella barn- och ungdoms idrottsföreningar inom handboll, fotboll och basket i Örebro län.
5
2. Teori
Följande kapitel behandlar vad tidigare forskning har lyft fram inom ideellt ledarskap, slutligen beskrivs analysmodellen som bygger på tidigare forskning inom ämnet.
2.1 Ideellt ledarskap
Islam et al. (2010) menar att studierna inom ledarskap i ideella organisationer är relativt få och att det därmed ett försummat område. Detta har bidragit till att det inte finns någon övergripande ledarskapsstil som anpassats för ideella organisationer trots att studier visat på hur ideella organisationer bidrar både till den sociala och ekonomiska välfärden. En stor del av den forskning som finns kring ideellt ledarskap håller sig inom det traditionella
ledarskapets ramar, något som blir problematiskt eftersom ideellt ledarskap är komplext och svårt att anpassa till alla typer av ideella organisationer. Detta är även något som Posner (2015) diskuterat i sin studie, att det ideella ledarskapet skiljer sig från det traditionella ledarskapet på många punkter eftersom ledaren måste använda sig av en ledarskapsstil
utanför den traditionella ramen. Förutsättningar som finns i traditionellt ledarskap finns oftast inte i ideella organisationer på grund av ekonomiska skäl. Författaren poängterar betydelsen av kunskap hos ledare om skillnaderna mellan ideella och icke-ideella organisationer, Posners studie visar på hur individers ledarroll som ideellt engagerad skiljer sig i jämförelse med hur de leder på sitt betalda arbete. Skillnader framkom i studien och författaren menar att det kan finnas flera faktorer som kan förklara detta. Till en början är de ideella ledarna mycket mer medvetna om sin ledarstil när de jobbar ideellt, eftersom de är mer engagerade i sin ledarroll när de inte får betalt för sin insats.
Megheirkouni (2017) anser att relationsbyggande är en viktig kompetens hos en ideell idrottsledare, det är viktigt att kunna utveckla nätverk med nyckelpersoner, lära av andra och utveckla relationer med sina kollegor och spelare. I synnerhet innefattar detta idrottsledare som är yngre och som arbetar med barn och ungdomar, eftersom det är viktigt att kunna lära av omgivningen men också ha en positiv inställning till ständig utveckling.
Undersökningsresultaten visar att fyra grupper av kompetenser kan vara betydelsefulla inom ideella idrottsorganisationer, att förstå helheten, kunna kommunicera, skapa relationer och förstå förändring. Syftet med att anta och utveckla dessa ledarskapskompetenser inom ideella idrottsorganisationer är att möta inte bara de interna behoven utan även att lösa utmaningarna som ideella idrottsföreningar möter från samhället. Mer specifikt fann man att förståelsen för helheten av organisationen används bäst för att förbättra kvaliteten på beslutsfattande,
problemlösning, bättre prestanda, idrotts-organisationskunskap och kreativt skapande. Författaren menar vidare att det är viktigt att utveckla en god kommunikation så att ledaren kan inspirera andra.
Islam et al (2010) anser vidare att nyare forskning studerar det ideella ledarskapet utanför de traditionella ramarna och ser ledarskapet som en rationell process. Ett exempel är teorin om det transformativa ledarskapet.
6
Även Megheirkouni (2017) belyser det transformativa ledarskapet som en framstående ledarstil i dagens forskning kring ideella ledare, författaren anser att det går att inspirera andra genom att få dem att lyssna på ledaren, uppmuntra andra och skapa självförtroende hos individer. Detta menar författaren är något som ideella ledare behöver utbildning inom.
2.2 Transformativt ledarskap
Det transformativa ledarskapet skapades av Burns 1978 men utvecklades sedan vidare av Bernard Bass (Hamilton, 2009). Bass och Riggio (2006) förklarar att det transformativa ledarskapet består utav fyra komponenter som är idealiserat inflytande, inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individuell omtanke.
Bass och Riggio (2006) beskriver idealiserat inflytande handlar om att ledaren är en förebild för sina följare genom att vara beundrad, respekterad och betrodd. Följarna identifierar sig och vill efterlikna sin ledare. Ledaren betonar vikten av att ha ett kollektivt beteende eller en känsla om vad visionen är. Inspirerande motivation beskriver att den transformativa ledaren har ett beteende som motiverar och inspirerar sina följare. Både genom att ledaren är
entusiastisk och optimistisk samt att ledaren har fokus på laganda. Ledaren har en tydlig vision för framtiden och en bra kommunikation som bidrar till att följarna vill träffas, visa engagemang till att nå målen och delar visionen. Intellektuell stimulans beskriver ledare som stimulerar följarna att vara innovativa och kreativa genom att ifrågasätta antaganden, lyfta upp problem etc. Fokus är att uppmuntra följarna till kreativitet och att medarbetarna ska kunna se problem utifrån olika synvinklar. Individuell omtanke beskrivs som att ledaren har fokus på den enskilda individens behov för att utvecklas och lyckas genom att agera som mentor och coach. Ledaren kan se att följarna har olika beteende och kan individanpassa sig efter vad just följaren behöver. Förutsättningen för detta är en bra kommunikation, därför är det viktigt att ledarens fokus ligger på att lyssna på sina följare för att ledaren ska kunna lära och coacha följaren.
2.3 Transaktionellt ledarskap
Islam et al. (2010) anser att ett transaktionellt ledarskap bygger på ömsesidighet, ett utbyte av någon slags belöning. På så sätt fyller det ett värde för båda parter, det kan handla om
ekonomiska och psykologiska belöningar. Detta innebär att ledaren klargör och
kommunicerar tydliga mål och säkerställer organisationens vision och framtidsmål. Om målen uppfylls resulterar det i belöning för medarbetaren men det kan också innebär bestraffning om inte målen uppfylls. Detta kräver ett ledarskap som innefattar struktur, planering och problemlösning. Ledarskapet skapar tydliga instruktioner för medarbetarna och skapar en mall för hur målet ska uppfyllas.
7
Yan-Hong, Ying-Ying, Yong-Xing och Yuan (2014) menar vidare att det transaktionella ledarskapet utgör grunden för relationen mellan ledare och medarbetare när det gäller att specificera förväntningar, klargöra ansvar och ge erkännanden och belöningar för att uppnå förväntade prestationer. Detta innebär att ledaren är kontrollerande samt har auktoritet och det förhindrar misstag och konflikter.
Ebrahim & Yahaya (2016) anser att det transaktionella ledarskapet uppstår när en individ söker andra individer för att utbyta tjänster. En transaktionell ledare motiverar medarbetarna att jobba mot de uppsatta målen samt stödjer och belönar individer. För att individerna ska bli motiverade är det viktigt att det finns ett förtroende till ledaren.
Författarna menar att det transaktionella ledarskapet är väldigt effektivt för att uppnå organisationens mål och få en förståelse för när målen inte uppnås. Det transaktionella ledarskapet bidrar också till att medarbetarna känner sig självsäkra i sin roll och får tilltro till sig själva.
Ebrahim & Yahaya (2016) menar att det transaktionella ledarskapet delas in i tre
komponenter. Den första komponenten är, utformning av mål och belöning. Ledaren utformar och kommunicerar tydliga mål som ska uppnås och vilka belöningar som ska ges om målet uppfylls, om inte målet uppfylls sker istället bestraffning och kritik.
Därför är det viktigt att ledaren är tydlig vilken roll följaren har och accepterar sin roll. Den andra komponenten är passivt ledarskap. Här övervakar ledaren passivt arbetsprocessen och agerar inte på felaktigt beteende eller andra defekter förrän problem uppstår. Den tredje komponenten är aktivt ledarskap. Ledaren övervakar aktivt medarbetarna så att felaktigheter upptäcks och kan elimineras innan det blir ett problem, ledaren är med i hela arbetsprocessen mot målet för att ge ständig feedback.
2.4 Kombinerat transaktionellt- och transformativt ledarskap
Islam. et al. (2010) poängterar att det är viktigt att förstå skillnaden mellan transaktionellt- och transformativt ledarskap för att också få en förståelse hur ledarskapsstilarna kan användas samtidigt. I deras studie kom de fram till att ett kombinerat transformativt- och transaktionellt ledarskap bidrar positivt till medarbetarnas välmående. Med förklaringen medarbetarna mår bra av sitt arbete och blir på så sätt motiverade till att jobba. Att kombinera ledarskapsstilarna skulle vara det ultimata för ett ideellt ledarskap, deras studie visar att det finns ett positivt samband mellan de kombinerade ledarskapsstilarna och medarbetarnas engagemang, välmående och organisationsklimat.
Bass och Riggio (2006) förklarar att ett transformativt ledarskap är motsatsen till
transaktionellt ledarskap. Transaktionella ledare erbjuder belöningar om medarbetarna har utfört bra arbetsinsatser, men bestraffning och kritik om det inte har uppnått målen. I
jämförelse med det transformativa ledarskapet som inspirerar och stimulerar medarbetarna till att uppfylla extraordinära resultat såväl som i arbetsprocessen för att utveckla medarbetarnas egna ledarskapskapacitet.
8
Megheirkouni (2017) har studerat hur transaktionellt- och transformativt ledarskap påverkar organisationslärande i ideella- och vinstdrivande sportklubbar. I resultat kom de fram till att transaktionellt- och transformativt ledarskap positivt påverkar organisationslärande.
Främst berör det komponenterna aktivt ledarskap i transaktionellt ledarskap och idealiserat ledarskap i transformativt ledarskap som främjar organisationslärande.
Dartey-Baah (2015) menar att länken mellan de transformativa och transaktionella ledarskapsstilarna i stor utsträckning har granskats i litteraturen. Studier visar på att det kombinerade ledarskapet har haft framgång bland idrottsorganisationer, skolor och militären. Det kombinerade ledarskapet liknar på många sätt “det elastiska ledarskapet”. Teorin
beskriver ett elastiskt ledarskap består av strategiskt tänkande, positiv till förändringar, emotionellt kompetent, resultatinriktad samt söker sig till förebilder för att utvecklas. Detta är egenskaper som tidigare beskrivits i det kombinerade ledarskapet. Författaren poängterar att komplexa organisationer behöver ett ledarskap som är flexibelt och elastiskt och därför kan det kombinerade ledarskapet vara framgångsrikt i flera typer av organisationer.
2.5 Organisationsklimat
Islam et al. (2010) beskriver att organisationsklimatet kan definieras som de gemensamma uppfattningarna av organisationens värderingar, rutiner och vision, alltså hur individen uppfattar organisationen utifrån egna värderingar och önskningar. Författaren beskriver detta i texten. “Organizational climate can be determined by the perceptions individuals have of their workplaces, as reflected by personal values and psychological desires” (s.440). Islam et al. (2010) anser att ledarskapet har en stor påverkan på hur medarbetaren ser på organisationsklimatet. Transformativa ledare har ofta förmågan att skapa anpassningsbara klimat och kulturer för att inspirera medarbetare.Författarna menar vidare att det finns några viktiga nyckelvariabler som ideella föreningar är beroende av för att kunna klara av både interna och externa svårigheter, detta är framförallt organisationens ledarskap men också klimatet i organisationen. Samspelet mellan ledare och organisationsklimat kan få en viktig inverkan på organisationens prestationsförmåga i deras arbete mot uppsatta mål. Studien som författarna genomfört visar på att det finns ett direkt samband mellan organisationsklimat och viljan att arbeta ideellt i en förening.
2.6 Engagemang
Sutherland (2018) menar att medarbetarengagemang i äldre litteratur beskrivs som det psykologiska kontraktet mellan medarbetare och ledare, alltså hur lojal ledaren och
medarbetaren är mot varandra. Senare forskning har försökt förstå vilka förutsättningar som behövs för att medarbetare ska omvandlas till resurser, alltså hur organisationer ska få individer att bli så pass engagerade att de blir en resurs för organisationen.
9
Islam et al. (2010) förklarar i sin studie att engagemang hos medarbetarna har en koppling till ledarskapet, ledarskapet kan i sin tur skapa tillfredsställelse hos medarbetarna så att de blir mer engagerade i organisationen.
Även George och Schneider (2011) menar att en stor del av forskningen om transformativt ledarskap har dokumenterat positiva kopplingar mellan engagemang, tillfredsställelse och avsikter att stanna. Även Bang, Reio och Ross (2012) anser att engagemanget är en stor del till varför de väljer att stanna kvar i organisationen. Engagemanget speglar individens attityd till organisationen och benägenheten att avsätta tid för att jobba ideellt.
Begreppet organisatoriskt engagemang betraktas som en viktig variabel för att underlätta förståelsen för en anställdes arbetsplatsbeteende. Det visar medarbetares emotionella
anknytning, engagemang och identifiering med organisationen. Specifikt handlar det om den anställdes känslor mot deras organisation som helhet (Dibb, Pinho och Rodrigues, 2014).
2.7 Arbetstillfredsställelse
Arbetstillfredsställelse är en attityd variabel som förklarar hur individer känner inför sina jobb och vilka positiva erfarenheter som individen har från yrket (Bang, Reio och Ross, 2012). Islam et al (2010) visar i sin studie på att nivån av tillfredsställelse som en
medarbetare känner gentemot sin ledare eller chef har en direkt koppling till medarbetarens motivation, engagemang, förtroende och välmående.
George & Schneider (2011) hävdar att arbetstillfredsställelsen har stor betydelse för om en individ vill stanna kvar i organisationen eller inte, även Bang, Reio och Ross (2012) menar att tillfredsställelsen har en direkt koppling till engagemang i organisationen och är den faktor tillsammans med ledarskap som har mest påverkan på ett långsiktigt deltagande. Förhållandet mellan tillfredsställelse och organisatoriskt engagemang har fått stor uppmärksamhet.
Litteraturen har empiriskt stöttat ett starkt positivt förhållande mellan arbetsnöjdhet och organisatoriskt engagemang även i ideella föreningar (Bang, Reio och Ross 2012).
10
2.8 Analysmodell
Utifrån teoriavsnittet har en analysmodell utformats, analysmodellen utgår ifrån hur det transformativa och transaktionella ledarskapet i kombination påverkar tränarens syn på föreningen samt deras engagemang och arbetstillfredsställelse. Analysmodellen har hämtat inspiration av Islam et al. (2010) studie som utgår i ifrån ett kombinerat ledarskap.
Variablerna organisationsklimat, engagemang och arbetstillfredsställelse är tre begrepp som upprepas flertalet gånger i litteraturforskning inom ämnet ledarskap i ideella organisationer. Teorin visar att de tre variablerna har en positiv påverkan på tränaren som bidrar till att de vill stanna i organisationen. Modellen beskriver hur en ledning kan jobba med ett
transformativt och transaktionellt ledarskap för att påverka tränarens upplevelse av de tre valda variablerna.
11
3. Metod
Kapitlet behandlar studiens genomförande och redogör för val av analysmetoder. Kapitlet beskriver studiens urval samt utformandet av intervjufrågor, slutligen behandlas en metoddiskussion.
3.1 Val av ämne
Studien syftade till att undersöka hur ledarskapet från ledningens håll kan påverka de ideella tränarens engagemang, arbetstillfredsställelse och syn på organisationsklimatet och vidare hur det påverkar viljan att stanna kvar i organisationen. Ämnet har valts utifrån ett problem som har identifierats i idrottssektorn. Det tre variablerna engagemang, arbetstillfredsställelse och organisationsklimat har valts ut med grund i tidigare forskning om ideellt ledarskap i ideella organisationer. Variablerna är anpassade så att det ska kunna appliceras i en svensk
idrottsförening som jobbar mot barn och ungdomar.
3.2 Val av metod
En kvalitativ metod har valts ut som utgångspunkt eftersom syftet var att undersöka respondenterna på ett djupare plan, därför att det är ett komplext ämne som berör ett mänskligt beteende och dess upplevelse. Bryman och Bell (2013) anser att en kvalitativ metod fokuserar på ord och en djupare empiri som inriktar sig på en mindre skala än kvantitativ forskning gör. En kvalitativ undersökning fokuserar på respondenten som utgångspunkt. Denna studie utgår ifrån en deduktiv ansats som Patel och Davidsson (2011) menar är ett arbetssätt som utgår från redan befintliga teorier. Vidare användes
semistrukturerade intervjuer för att samla in data.
3.3 Litteraturgenomgång
Denna studie inleddes med en digital sökning kring relevanta svenska rapporter och artiklar från idrottsforskning och Riksidrottsförbundet för att få en djupare förståelse för dagens situation om ideella idrottsföreningar i Sverige. För att få en djupare förståelse för forskningsområdet gjordes en litteraturgenomgång, detta innebär att titta på studier och kunskap som redan finns inom området menar Bryman och Bell (2013). Sökningen av kunskap har till största del skett i elektroniska databaser eftersom författarna eftersträvade en uppdaterad och modern förståelse för området, men också äldre litteratur användes för att nå källan till de valda ledarskapsstilarna.
Databasen Emerald Journals användes för att söka vetenskapliga artiklar eftersom det är en lättnavigerad sökfunktion där många nyckelord kan användas. Databasen innehåller endast artiklar på engelska och därför har endast nyckelord på engelska används i sökningen. Ett antal nyckelord formulerades och användes som sökverktyg för att hitta relevant information, i början av sökningen var nyckelorden många och sökte ett stort område för att sedan övergå
12
till mer specificerade nyckelord. Det var sökord som leadership styles, non-profit organizations, volunteer management, commitment, organization climate, satisfaction.
3.4 Urval
Urvalet har utgått ifrån ett bekvämlighetsurval som består utav sex stycken tränare som är verksamma inom basket, fotboll och handboll, mer information om tränarna finns i bilaga D. Bryman och Bell (2013) beskriver ett bekvämlighetsurval som en metod som utgår ifrån författarnas möjligheter gällande tidsram och resurser. Fem stycken olika ideella
idrottsföreningar kontaktades via email, två stycken av dessa återkopplade. En av
föreningarna skickade ut ett massmail till alla sina tränare, sedan fick tränarna kontakta oss om det var villiga att delta i studien. Den andra föreningen skickade ett register på alla deras tränare och utifrån det kontaktades några slumpmässigt utvalda tränare som fick förfrågan om de ville medverka i en intervju. Tränarna som valdes ut är ideella tränare som inte är anställda av föreningen, dock erhåller en av respondenterna arvodering på en mindre summa varje månad.
3.5 Utformning av intervjufrågor/ intervjuguide
Studien utgår ifrån kvalitativa intervjuer för att besvara studiens frågeställning, eftersom studien kommer inrikta sig på tränarens upplevelse av ledarskapet. Som Bryman och Bell (2013) beskriver fokuserar kvalitativ forskning på intervjupersonens egna uppfattningar och synsätt. Eftersom att studiens syfte var att undersöka just det så var valet av kvalitativa intervjuer självklart. Kvantitativa intervjuer som genererar mer kortfattade svar hade kunnat ge en missvisande bild då många av de intervjuade inte har den erfarenhet och insikt i ledningens arbete som behövts för att svara på enkätfrågor.
Bryman och Bell (2013) förklarar att i kvalitativa intervjuer vill man eftersträva djupgående och detaljerade svar. Detta är i linje med vad denna studie kommer undersöka för att kunna besvara studiens frågeställning. Patel och Davidsson (2011) menar att syftet med kvalitativa intervjuer är att upptäcka egenskaper och kunskap om den intervjuades livsvärld eller uppfattning om något. Detta innebär att det inte går att veta vilka svar man kommer att få i förväg och att det inte finns ett “rätt” svar på intervjufrågorna. Utgångsläget var att
respondenterna inte var djupt insatta inom det transaktionella- och transformativa
ledarskapets egenskaper och därför ställdes öppna frågor kring deras erfarenhet om ledarskap från föreningens ledning. Detta för att inte förvirra den intervjuande eller för skapa en
omotiverad situation. Intervjufrågorna utgick ifrån teorin eftersom att det kunde säkerställa trovärdigheten i resultatet
Studien använde sig av semistrukturerade intervjuer, Bryman och Bell (2013) förklarar att denna typ av intervju innebär att intervjuaren har ett antal frågor som ska besvaras, det finns också ett utrymme för oplanerade frågor under intervjuns gång. Intervjuerna skedde på plats direkt med respondenten eftersom mer djupgående svar önskades.
13
Alternativet skulle kunna varit en telefonintervju men Bryman och Bell (2013) menar att en telefonintervju knappast kan vara längre än 20–25 minuter, det går heller inte att se den person som intervjuas och därför kan fysiska reaktioner missas som vissa ansiktsuttryck och liknande. Författarna visar också på att det finns stöd för uppfattningen om att kvaliteten på svaren under en telefonintervju är lägre än om den sker direkt. Därför skedde intervjuerna i direkt kontakt med respondenten eftersom det är mest lämpat till studien.
Patel och Davidsson (2011) poängterar att det finns formuleringar på intervjufrågor som bör undvikas som tex, långa frågor, ledande frågor, förutsättande frågor och negationer. Vidare menar författarna att respondenterna måste förstå frågorna och därför bör språket i frågorna granskas så att det är lättförståeligt. Detta genom att använda vanliga ord som många
människor känner till och inte använda fackuttryck eller värdeladdade ord. Därför har vi valt att omformulera variabeln organisationsklimat till “syn på föreningen”, för att respondenten ska ha lättare att förstå. För att uppfylla det kravet har ett följebrev skapats med en
begreppslista så att respondenterna lättare ska kunna förstå vad frågorna handlar om.
I denna studies intervjufrågor användes en så kallad tratt teknik, Patel och Davidsson (2011) menar att detta innebär att intervjun börjar med breda och öppna frågor för att gå vidare till mera specifika frågor, detta för att motivera och aktivera individen som intervjuas. Tekniken passar bra i denna studie eftersom att intervjuerna ska ge så mycket information som möjligt och inte endast korta svar, därför började intervjun med några allmänna frågor som gör att respondenten lättsamt kan börja prata. Vidare har en intervjuguide använts som stöd för intervjuaren, det ger en överblick över det studien undersöker med grund i teorin. Så att det säkerställs att frågorna verkligen tar reda på det som ska undersökas. Frågorna ställdes inte punkt för punkt och ordagrant utan fungerade som en mall så att intervjun hölls på rätt spår. Intervjuguiden finns i bilaga A.
3.6 Tillvägagångssätt
De utvalda föreningarna kontaktades och tränarna fick frivilligt ställa upp för en intervju. När tiden bokats fick tränaren ett informationsblad som beskrev studien och dess syfte samt en begreppslista för att de skulle vara införstådda med studiens syfte och mål samt få en
överblick över studien. Tränarna fick själva kontakta oss för att boka en intervju. Intervjuerna varade mellan 30–40 minuter, något som respondenterna informerats om. Efter
genomförande av intervjuerna kompletterades det med frågor angående tränarens bakgrund se bilaga C, sammanställningen av detta finns i bilaga D. Intervjuerna spelades in med
godkännande av respondenten, genom detta underlättas bearbetningen av materialet. Det inspelade materialet transkriberades ner i text i ett dokument. Bryman & Bell (2013) anser att detta är en fördelaktig arbetsmetod eftersom man slipper bli distraherad av behovet att föra anteckningar, samt att man i efterhand kan lyssna om och tolka personens svar på ett djupare plan, genom att lyssna på tonläge och ta pauser. Larsen (2012) menar att fördelarna med detta tillvägagångssätt är att man ser fler detaljer och får in mer information genom att kunna lyssna flera gånger på inspelningen.
14
När materialet hade transkriberats bearbetades och sorterades det så att det blir hanterbart på ett strukturerat sätt. Text som inte berörde de ställda frågorna och som inte uppfattades relevant för studien valdes bort.
Sedan användes analysmodellen som en mall i vilken text som var relevant att ha med i empirin. Den utgår ifrån att det transaktionella- och transformativa ledarskapet påverkar individens engagemang, arbetstillfredsställelse och synen på organisationsklimatet. Detta leder senare till att de vill stanna kvar i föreningen. Texten kategoriserades utifrån samma rubriker som använts i intervjuguiden för att få en bra struktur och överblick i texten. På så sätt säkerställdes det också att empirin speglade det som verkligen ville undersökas. Studien utgick ifrån ett deduktivt synsätt vilket innebär att empirin kopplas ihop med teorin menar Bryman och Bell (2013).
3.7 Etiska principer
Denna studie har tagit hänsyn till etiska principer som att respondenten är informerad om vad syftet med studien är samt att empirin som inhämtas endast kommer att användas i
studiesyfte. Respondenterna är informerade om att de kommer vara anonyma i studien samt att studien är frivillig. Bryman och Bell (2013) förklarar att etiska principer anses vara viktiga att ta hänsyn till, eftersom de som deltar och de som inte deltar inte ska komma till skada på något sätt.
3.8 Trovärdighet
Patel och Davidsson (2011) menar att reliabilitet och validitet i kvalitativa studier innefattar hela forskningsprocessen, den är inte enbart kopplad till endast datainsamlingen som i kvantitativa studier. En god validitet i datainsamlingen bygger på en trovärdig tolkning av verkligheten, studien bör tillföra verklig kunskap om det studerade. Det är viktigt att materialet i datainsamlingen hanteras på rätt sätt så att den inte påverkar analysen. Vidare menar författarna att en god kvalitativ analys genomsyras av en inre ordning där alla delar kan relateras till helheten. Reliabiliteten och validiteten sammanflätas i kvalitativa studier eftersom undersökningstillfället kan vara unikt för stunden och kan ge olika svar vid olika tidpunkter.
Bryman och Bell (2013) menar att begreppen reliabilitet och validitet i kvalitativa studier måste anpassas eftersom det inte handlar om kvantitativa studier. Validitet används därför för att se så att man observerar det man säger sig mäta. För att stärka validiteten i denna studie har intervjufrågorna utformats med grund i den teoretiska referensramen som i sin tur är utformad utifrån problemformulering och syfte. Genom att analysera data på ett varsamt och oberoende tillvägagångssätt så stärktes validiteten.
15
Det har inte funnits ett utrymme eller en mening att hitta de tränare som varit mest påverkade av ledarskapet utan de har slumpmässigt valts ut, det har lett till att en del tränare inte har en tillräckligt stor insyn i ledningens jobb för att rättvist bedöma deras ledarskap men samtidigt riktades undersökningen till att se vilken påverkan ledarskapet har på alla ideella tränare, inte bara de som har insyn i ledningens arbete. Varje individ uppfattar sin omgivning på olika sätt och därför är det så den här studiens urval skapats. Det har heller inte funnits en ambition att skapa en verklig bild av hur en idrottsledning jobbar i dagens föreningar, utan vad det är som påverkar de ideella tränare. Det är de ideella tränarnas känslor och upplevelser som har varit det väsentliga i den här undersökningen, det blir på så sätt svårt att stärka trovärdigheten i denna studie.
3.9 Analysmetod
En teoristyrd tematisk analys har genomförts vilket innebär att kategorierna på förhand bestämts, en teoristyrd tematisk analys är en analysmetod som används för att kategorisera kvalitativa data (Malterud, 2014). Langemar (2008) menar att en teoristyrd tematisk analys kan användas för hypotesprövning men även för att undersöka data som har utgångspunkt i en teori.
På så sätt formas intervjuerna så att de genererar ett svar på studiens syfte och frågeställning, sedan sorteras intervju data in under teman. Denna studies “teman” utgår ifrån teorins
ledarskapsstilar, transformativt- och transaktionellt ledarskap samt det kombinerade ledarskapet. Analysmetoden underlättade bearbetningen av den insamlade datan eftersom intervjuerna genererade i stora textmassor med brett innehåll. Därför kunde det med hjälp av analysmetoden struktureras upp så att den informations som var relevant kom med i
resultatet.
3.10 Diskussion av vald metod
Larsen (2012) lyfter fram några möjliga felkällor som kan uppstå vid en kvalitativ undersökning, en innefattar intervjueffekten, hur intervjuaren har påverkat genom sitt uppträdande och uttryck. För att undvika detta har intervjuguiden använts så att inte allt för många frågor blivit ledande. Respondenten har fått svara fritt och brett och det har inte gjorts någon avgränsning i intervjun så länge det valda ämnet omnämns. Detta har gjort att
respondenten emellanåt inte besvarade frågan och inte gav ett fullständigt svar på den fråga som ställts utan uppfattade frågan på ett annat sätt.
Intervjuarna ville eliminera risken för ledande frågor och därför styrdes sällan tränarna, dom skulle helt enkelt uppfatta frågorna på sitt sätt och inte känna att de behövde svara “rätt” på frågorna. Studien har valt att fokusera på tränarens och inte ledningens upplevelse om vad som påverkar tränarens engagemang, arbetstillfredsställelse och organisationsklimat,
eftersom vi ville undersöka hur tränaren upplever ledningens ledarskap och vad som påverkar tränarens engagemang, arbetstillfredsställelse och syn av organisationsklimatet.
Respondenterna bestod bara av män vilket är en svaghet i denna studie, det kan förklaras med att majoriteten som jobbar som ideella tränare är män.
16
Genom att låta tränarna själv få möjligheten att visa intresse för den här studien bestod urvalet av tränare som är väldigt engagerade, eftersom att de ville lägga ytterligare ideell tid på att träffa oss för en intervju. Det bidrog till att intervjuerna blev lätta att genomföra eftersom respondenterna gärna ville diskutera sin erfarenhet av ledningens ledarskap. Även fast trovärdigheten inte kunde fastställas i hur insatta de var i ledningens arbete så genererade det i en bild av hur ledarskapet faktiskt ser ut och hur det påverkar de ideella tränarna. För att skapa en rättvisare bild hade även individer från ledningen kunnat intervjuas, på så sätt hade studien kunnat utföras från flera vinklar. Att se ledningens ledarskap ur två perspektiv hade kanske kunnat gett ett annat resultat.
17
4. Empiri
Kapitlet presenterar resultatet från intervjuerna med sex olika ideella tränare. I varje ledarskapskomponent presenteras varje tränares enskilda upplevelse och sedan en sammanfattning av alla tränares upplevelse.
4.1 Respondenter
I studien har sex stycken olika tränare intervjuats inom handboll, basket och fotboll. Tränarna betecknas som T1, T2, T3, T4, T5, och T6, mer information om tränarnas bakgrund finns sammanställt i bilaga D.
4.2. Transformativt ledarskap
Idealiserat inflytande - Ledningen föregår med ett gott exempel och fungerar som en
förebild. Tränare 1
Tränaren beskriver att det är en stor skillnad på föreningen nu och förut, innan var det en ung och dåligt involverad styrelse. T1 kände att det var skönt att vara självständig, men samtidigt fanns inget stöd om han skulle behövt det. Nu finns det utrymme att diskutera frågor och ett bra stöd. Vidare berättar han att det har varit perioder då styrelsen inte föregått med gott exempel och inte varit en förebild, det har påverkat hans engagemang negativt.
Tränare 2
T2 menar att hans arbetstillfredsställelse påverkas av att ledningen föregår med ett gott exempel. Han beskriver att ledningen sätter ramarna för vad tränarna ska göra och på så sätt är det viktigt att deras resonemang stämmer överens med det tränaren själv står för. Han menar att han inte står bakom alla beslut i föreningen och att det råder en
”storklubbsmenatlitet” som påverkar hans engagemang och arbetstillfredsställelse negativt.
Tränare 3
Han påverkas positivt av att ledningen föregår med ett gott exempel och fungerar som en förebild, därmed ökar hans engagemang och hans syn på föreningen blir bättre. I hans nuvarande förening känner han att föreningen har bra värderingar och det påverkar hans engagemang och arbetstillfredsställelse positivt.
Tränare 4
Han anser att en ledning som föregår med ett gott exempel, motiverar och fokuserar på personlig utveckling gör att han själv vill vara en god förebild och vill vara med i
gemenskapen. Hans engagemang och arbetstillfredsställelse ökar när ledning vill och visar ett gott föredöme.
18 Tränare 5
Hans syn på sin nuvarande förening har varierat. Han beskriver att det är viktigt att ledningen har en aktiv roll och har insyn i tränarens arbete. Vidare bör tränarnas arbete följas upp, det måste finnas en grundfilosofi för hur tränarnas arbete ska genomföras. Bristen på ledarskap och styrning från ledningen kan påverka spelarna på ett negativt sätt, det gör att han blir upprörd och det försämrar hans syn på föreningen.
Tränare 6
Han beskriver att när ledningen föregår med ett gott exempel skapas förtroende och det får honom att vilja bli bättre, därmed får han en bra arbetstillfredsställelse. Vidare beskriver han att det får honom att känna sig tryggare i sin roll och gör att han vill stanna kvar i föreningen. När ledningen föregår med ett gott exempel och ständigt vill förbättra föreningen påverkas hans engagemang positivt. Det bidrar till att han själv vill utvecklas och hans uppfattning av föreningen förbättras.
Sammanfattning: En ledning som föregår med ett gott exempel och fungerar som en förebild ökar arbetstillfredsställelsen eftersom att tränarna behöver stöttning och ett ramverk att jobba utifrån. Synen på föreningen blir positiv eftersom att tränarna ser att ledningen bryr sig om föreningens framtid, det leder också till att de själva vill utvecklas.
Inspirerad motivation - Betydelsen av en inspirerande och motiverande ledning
Tränare 1
Tränaren beskriver att när andra engagerar sig så vill han själv också göra bättre, han nämner läger och turneringar som ledningen planerar och det tycker han är väldigt roligt och
inspirerande. Han menar att han får uppfattningen av att ledningen jobbar långsiktigt och att det finns en framtidstro, det gör att han inte vill söka sig någon annanstans. Om detta
påverkar hans engagemang beror på, ibland har hans engagemang dippat och detta har berott på att styrelsen har satt orimliga krav på honom i förhållande till hans ideella engagemang. Hans engagemang har även minskat när han och ledningen varit oense i ekonomiska frågor. Om det ska finnas en kravbild, så måste det finnas en belöning.
Tränare 2
Han förklarar att om ledningen inspirerar eller motiverar honom skulle det inte påverka honom så mycket utan hans engagemang bygger på det han får tillbaka från barnen och ungdomarna i hans lag. T2 menar att hans syn på föreningen påverkas mycket av att
ledningen är motiverande och inspirerande och därför trivdes han bättre i sin förra och mindre förening än i sin nuvarande. Eftersom han där kände att allas drivkraft var att få ungdomarna att må bra och där jobbade ledningen helt ideellt, vilket dom inte gör i hans förening idag. T2 anser att det gör stor skillnad om ledningen är inspirerande och motiverande.
19 Tränare 3
T3 menar att ledningen är väldigt engagerade och vill bygga något bra men att det inte kommuniceras ut på något bra sätt. Det finns exempelvis inga underlag för hur träningarna ska vara uppbyggda eller liknande. Därför menar han att ledningens engagemang är viktigt och är något som påverkar hans egna engagemang samt hans arbetstillfredsställelse.
Tränare 4
Hans engagemang och arbetstillfredsställelse ökar när ledningen är motiverande och
inspirerande, men det måste samspela med utvecklingen av laget och tränarna. Han menar att tränare måste förstå att det kommer utmaningar i tränarrollen som dom måste acceptera även fast det finns en inspirerande ledning. Vidare menar T4 att arbetsglädjen ökar när ledningen är inspirerande och motiverande, eftersom han själv då vill göra ett bättre jobb och utvecklas. Om ledningen är motiverande och stöttande i allt han gör så kommer hans engagemang öka för laget och för föreningen. Han skulle få väldigt mycket respekt för ledningen om dom agerade motiverande och inspirerande. Det skulle öka hans personliga utveckling eftersom han skulle vilja utvecklas tillsammans med föreningen och sitt lag. Om inte ledningen agerar motiverande och inspirerande så kan detta leda till att tränare och ledning jobbar mot olika mål.
Tränare 5 Tränaren anser att en inspirerande och motiverande ledning ökar arbetstillfredsställelsen eftersom han blir motiverad och vill lägga ner mer tid i föreningen. Tränaren anser att det är viktigt att ledningen är stöttande och följer upp arbetet som tränaren utför, det gör att han blir mer engagerad. Det är viktigt för honom att det finns en tydlig röd tråd att följa och att det finns en plan på hur träningarna ska vara uppbyggda. I början var han skeptisk till föreningen men nu ser han ledningens engagemang och att de har en bra attityd. Av detta har han fått en positivare bild och då får han själv en positivare inställning.
Tränare 6
Tränaren berättar att han får en bättre arbetstillfredsställelse om det finns en inspirerande och motiverande ledning, han menar att det är viktigt att underlätta för tränarna och att motivera dom, annars finns risken att han skulle ha slutat som tränare. Det är också bra att han får komma med förslag och att ledningen lyssnar, eftersom han då känner sig delaktig i föreningens utveckling.
Sammanfattning: En inspirerande och motiverande ledning skapar engagemang hos tränarna, de blir motiverade till att fortsätta framåt och utvecklas. Det är dock så att ledningens
engagemang inte kommuniceras ut på ett konkret sätt. Speciellt i en stor förening är det svårt att nå alla tränare. När det uppfattas på ett tydligt sätt av tränarna ökar deras
20
Intellektuell stimulans - Betydelsen av att ledningen uppmuntrar tränaren att påpeka
problem och komma med idéer Tränare 1
T1 menar att det alltid är motiverande att få vara delaktig men att det inte alltid finns tid och energi att vara det. Detta har resulterat i många missade tillfällen där han kunnat blivit mer motiverad men om han vill bli bättre finns en möjlighet till utbildningar. Konstruktiv kritik tycker tränaren ska blandas med positiv och negativ feedback, då är han villig att lyssna. Han anser att det är en viktig faktor hos en ledning i en förening eftersom det finns många som behöver lyssnas på. Vidare menar han att ledningens kompetens har breddats och att det innebär att det blir ett öppnare klimat och lättare att komma med nya idéer. Han har kommit med idéer förut och då har han fått höra att ledningen inte vet hur de ska göra med den idéen samt att dom inte lyssnar. Det har bidragit till att han har slutat som tränare ett flertal gånger men han har kommit tillbaka på grund av intresset för sporten och för ungdomarna. En mer kunnig ledning som är villig att satsa på föreningen gör honom ännu mer inspirerad. Han beskriver att det även påverkar hans uppfattning om föreningen, en ledning som vill engagera sig gör att tränaren själv vill engagera sig.
Tränare 2
T2 säger att det skulle påverka honom positivt om ledningen lyssnade på hans idéer, det var mycket så i hans förra förening och det trivdes han bra med. Han förklarar vidare att det är svårt att veta vart han ska vända sig för att diskutera och lyfta problem i sin nuvarande förening, det finns ett kansli men det räcker inte till. Ledningen bör vara ute mer på
träningarna eftersom det blir lättare att lyfta problem och diskutera, det gör att tränarna och ledningen kommer närmare varandra.
Tränare 3
Han tycker att det är viktigt att det blir lite mer strukturerat och tydligare ramar i föreningen, eftersom många tränare behöver stöd från ledningen. Men han menar att det är högt i tak i föreningen och att hans grupp är väldigt autonom på både gott och ont. De lyssnar på ledningens värdegrund men hur det sedan utformar träningarna är upp till dem själva.
Tränare 4
T4 menar att hans arbetstillfredsställelse ökar om det finns utrymme för honom att påpeka problem och komma med nya idéer. Han tycker det är roligare och mindre ensamt när han kan prata om sina idéer med andra, det resulterar i mer glädje i att utföra sina arbetsuppgifter. Han tycker vidare att ledningen måste vara professionella när det kommer till att lyssna på tränare, det får inte bli känsligt eller personligt. Det kan vara svårt att ta upp kritik, men det är viktigt för honom eftersom det leder till en bättre tillfredsställelse, engagemang samt ökad respekt för ledningen.
21 Tränare 5
T5 anser att det är betydelsefullt att det finns en öppen kommunikation i föreningen och att det är tillåtet att komma med sina åsikter, det är viktigt att ledningen tar till sig åsikterna och diskuterar så att föreningen utvecklas. Det påverkar hans engagemang och
arbetstillfredsställelse i rätt riktning om han får gehör för sina åsikter.
Tränare 6
T6 beskriver att han känner sig delaktig om ledningen lyssnar på honom, eftersom det känns som att han får ett stort förtroende och då blir hans arbetstillfredsställelse bättre. Vidare menar han att desto mer involverad han är i föreningen desto mer engagerad blir han. För honom är det viktigt att kunna lyfta problem och hitta en lösning för att utvecklas. Det kan vara svårt för ledningen att veta vad problemen är och då är det viktigt med en transparens.
Sammanfattning: När ledningen lyssnar på tränarna ökar deras motivation eftersom de känner sig betydelsefulla men det är viktigt att ledningen agerar utifrån tränarnas åsikter så att de känner sig hörda. Det kan vara svårt för ledningen att veta om de problem tränarna möter och därför är deras åsikter viktiga. Det bidrar också till att tränarna känner sig mer involverade i föreningen och det kan öka deras engagemang. När det är ett öppet klimat med utrymme för åsikter skapas utveckling.
Individuell omtanke - Betydelsen av att ledningen bryr sig om tränarens personliga
utveckling Tränare 1
Hans personliga utveckling är viktig och det är av stor betydelse att ledningen finns där och stöttar honom om han behöver det. Det är bra om han blir hörd och uppmärksammad så att han inte känner sig oviktig. Det påverkar också honom positivt att ledningen vill att tränarna ska var välutbildade i sin roll, det gör så att han vill fortsätta som tränare. Genom att få gå coachutbildningar blir han motiverad att fortsätta i sin roll som tränare.
Tränare 2
Det skulle inte påverkare T2 om ledningen fokuserar på hans personliga utveckling påverka men att det nog är bra för de yngre tränarna. Det finns ett utbud av utbildningar men tiden finns inte eftersom han redan lägger ner så mycket tid i föreningen. Vidare är inte hans ambition att vara tränare på längre sikt och därför blir det inte lika viktigt. Dock menar han att det är viktigt att ledningen är engagerad i tränarnas personliga utveckling även fast det inte är viktigt för honom personligen, speciellt viktigt är det att ledningen är ute och lyssnar och uppmuntrar.
Tränare 3
T3 säger att han inte lagt ner så mycket tid på sin personliga utveckling men att det är viktigt att ledningen bryr sig om tränarnas personliga utveckling.
22
Han menar att föreningen skulle kunna bli bättre på det eftersom de flesta coachgrupper löser sina egna problem internt. Om ledningen lade ner mer tid på hans personliga utveckling så skulle det öka hans engagemang.
Tränare 4
Han förklarar att det skulle påverka hans arbetstillfredsställelse positivt om ledningen brydde sig om hans personliga utveckling, detta anser han är viktig framgångsfaktor. Eftersom om ledningen är måna om att ha kvar honom i föreningen ökar hans tillit och engagemang, eftersom han då vill bli en bättre coach och spelaren får då en bättre upplevelse.
Tränare 5 Han menar att det skulle påverka honom positivt när ledningen bryr sig om hans personliga utveckling eftersom föreningen visar på att de tar ansvar för ungdomsidrotten då de vill utbilda sina tränare. Det handlar om att ha en ledning som har rätt kompetens för att ta hand om dom som är aktiva i föreningen.
Tränare 6
Tränaren poängterar att den personliga utvecklingen är en viktig faktor som påverkar hans arbetstillfredsställelse positivt eftersom han får känna sig betydelsefull. Han menar att hans engagemang skulle öka till en viss mån men att det inte just är den faktorn som påverkar hans engagemang mest. Han anser att hans uppfattning av föreningen blir att de vill utvecklas och ständigt förbättras. Han har genomgått utbildningar och har utvecklats som tränare i sin nuvarande förening och det har påverkat hans engagemang och arbetstillfredsställelse positivt.
Sammanfattning: En ledning som bryr sig om tränarnas personliga utveckling uppfattas som professionell och kvalitetsinriktad. Tränarna har en ambition att utvecklas men det är barnens utveckling som måste vara prioriterat, dock kvalitetssäkrar ledningen träningarna för barnen genom att utbilda sina tränare och det gör dem tryggare i sin roll. En ledning som bryr sig skapar engagemang och lojalitet eftersom att det visar på att ledningen bryr sig om sina tränare.
4.3 Transaktionellt ledarskap
Konkreta mål, belöningar och bestraffningar Tränare 1
T1 anser att konkreta mål är bra om dom är rimliga, men är dom orimliga blir han omotiverad istället. Kravbilden får inte bli för stor eftersom det är ideellt arbete, om den blir för stor kan det uppstå irritation och en negativ syn på föreningen. Föreningens övergripande mål tycker han är bra eftersom det gör att föreningen får en röd tråd som alla kan följa, han gillar föreningskänslan där alla jobbar åt samma riktning. T1 anser att belöningar utifrån bra arbetsprestationer skulle vara positivt, men bara om det sker för att någon verkligen gjort något bra och inte bara för sakens skull.
23
Vidare menar han att så fort ledningen börjar erbjuda belöningar så kommer dom att kunna sätta en annan kravbild och en annan kravbild ökar engagemanget. Om föreningen skulle utdela bestraffningar utifrån dåliga arbetsprestationer skulle han inte varit kvar i föreningen, det skulle inte skulle inte fungera på långsiktigt. Ledningen skulle bli mycket mer auktoritära om dom började dela ut belöningar och bestraffningar utifrån arbetsprestation.
Tränare 2
T2 skulle inte påverkas positivt av konkreta mål eftersom att kravbilden uppifrån ökar, han känner att det skulle vara påtryckande och skulle påverka hans engagemang och uppfattning av föreningen negativt. Han menar vidare att belöningar utifrån bra arbetsprestationer inte skulle påverka honom men att det säkert finns andra som skulle se positivt på det. Han är inte intresserad av att någon ska ge honom belöningar eller bestraffningar. Bestraffningar skulle påverka honom negativt eftersom att alla jobbar ideellt samt att skulle få en negativ syn på föreningen.
Tränare 3
T3 anser att det inte finns några konkreta mål på honom i nuläget men att det skulle bli tydligare och skapa en bättre kvalité om ledningen arbetade utifrån personliga mål. Han tror att hans engagemang skulle stärkas och att målen måste skräddarsys så att det passar olika åldersgrupper. Han tror inte att bestraffningar utifrån dåliga arbetsprestationer är en bra metod och om det skulle förekomma skulle han välja att sluta i föreningen.
Tränare 4
T4 menar att konkreta mål kan påverka honom positivt så länge det är personliga mål och inte mot hans lag. Han skulle känna en kortvarig motivation av belöningar utifrån bra
arbetsprestationer, men han tror inte att det skulle fungera långsiktigt eftersom det måste finnas andra faktorer som driver de ideella tränarna. Han tror inte på bestraffningar eftersom tränaren är ideellt engagerad.
Tränare 5
T5 tycker att det är bra med mål, han menar att idrotten bygger på måluppfyllelse oavsett om det gäller tränare eller spelare. Vidare tror han att personligt utformade mål skulle vara bra och han skulle utvecklas till en bättre tränare. Hans engagemang skulle påverkas eftersom att det skulle finnas riktlinjer. Han tycker även att övergripande mål i föreningen skulle vara bra, det skapar en bättre struktur och skulle påverka hans syn på föreningen positivt. Tränaren menar att belöningar utifrån bra arbetsprestationer skulle påverka honom positivt eftersom han skulle känna sig uppskattad, det skulle vidare ge inspiration och motivation att fortsätta. Dock anser han att bestraffningar på grund av dåliga arbetsprestationer inte är att föredra, men det är viktigt att stänga av tränare som missköter sig. Istället för bestraffningar anser T5 att man bör jobba med belöningar och få tränarna att reflektera över sitt eget agerande, men han är ganska säker på att hans syn på föreningen skulle bli sämre om bestraffningar infördes.
24 Tränare 6
Tränaren beskriver att personliga mål finns idag och att det är positivt eftersom det visar vilken riktning alla ska jobba åt. Övergripande mål för hela föreningen är något som han tycker skulle vara gynnsamt, det gör att alla jobbar mot samma riktning. Han tror inte att det är en bra ide att införa belöning och bestraffning utifrån arbetsprestationer, eftersom att tränaren ska vilja bli bra för lagets skull och inte för att få presenter. Bestraffningar skulle påverka hans syn på föreningen negativt. Han skulle lämna föreningen om det infördes, dock finns det tillfällen när tränare behöver stängas av på grund av allvarlig misskötsel.
Sammanfattning:Konkreta mål kan både skapa krav och orealistiska mål som är svåra att uppnå och det påverkar tränarna negativt. Mål kan dock påverka tränaren positivt eftersom det blir tydligt vad som ska uppnås samt att det alla i föreningen har en riktning att utgå ifrån. Belöningar påverkar positivt men det ska inte vara den huvudsakliga motivationsfaktorn. Tränarna upplever bestraffningar negativt, undantag kan förekomma om tränarna skulle missköta sig.
Passivt- och aktivt ledarskap Tränare 1
Han vill få både positiv och negativ feedback men ibland finns det träningar då han inte orkar vara tränare mer, men om det finns stöd från ledningen skulle det underlätta. Därför anser han att det är viktigt att ha en ledning som motiverar honom. Han skulle bli påverkad negativt om han hade någon som bevakade honom hela tiden. Däremot så vill han inte ha någon som inte bryr sig alls, utan det behöver finnas en balans som är anpassad efter individen och det skulle förbättra hans arbetstillfredsställelse.
Tränare 2
T2 menar att den bästa kritiken kommer från honom själv, han är inte intresserad av att ta kritik från ledningen. Han är inte engagerad för klubbnamnet eller ledningens skull utan för sina ungdomar. Han förklarar att det skulle kännas konstig att få konstruktiv kritik från ledningen, det skulle påverka hans engagemang negativt. Han tycker att det skulle vara positivt att ledningen bevakar och är ute fältet men att det inte skulle passa honom.
Tränare 3
T3 anser att det är viktigt att ständigt utvecklas och komma med nya lösningar men barnens behov måste komma i första hand. Han tar gärna emot konstruktiv kritik eftersom det kan leda till utveckling. Det är viktigt att kvalitetssäkra verksamheten, han ger exemplet att det kan handla om att spelare som är anonyma tillsammans med klubbchefen utvärderar tränaren. Han menar på att om ledningen aktivt bevakar arbetsinsatsen skulle seriositeten öka men det får inte bli för auktoritärt. Feedback bidrar till en förbättring och det leder till ett bättre självförtroende och självkänsla. Han anser att konstruktiv kritik är positivt eftersom det leder till personlig utveckling, något som bidrar till ett högre engagemang. När ledningen ska komma med konstruktiv kritik är det viktigt att det är rätt personer som kommer med
25
Han menar vidare på att ledningen behöver ha en balans mellan att aktivt bevaka och att vara passiva.
Tränare 5
T5 menar att både negativ och positiv kritik behövs för att utvecklas, om han inte fick någon kritik så skulle hans engagemang minska. Det är viktigt att ledningen följer upp och bevakar så att föreningen kan utvecklas men det måste finnas en möjlighet till att diskutera.
Tränare 6
Han menar att om konstruktiv kritik ges utifrån en bra arbetsinsats resulterar det i en bättre arbetstillfredsställelse. Han föredrar konstruktiv kritik som en belöning och hans engagemang skulle minska betydligt om han inte fick någon konstruktiv kritik alls. Uppfattningen blir då att föreningen inte bryr sig och fokuserar mer på att få in pengar till föreningen. När inte ledningen vill framåt så känns det som ett sjunkande skepp och då vill han själv inte
utvecklas. Han känner att hans arbetstillfredsställelse skulle bli mycket bättre om ledningen aktivt bevakar hans arbetsinsats eftersom han mår bra av att få konstruktiv kritik.
Nackdelarna med att ledningen aktivt bevakar är att det kan skapa en oro och stress bland tränarna eftersom de hela tiden måste tänka på om de gör rätt eller fel.
Sammanfattning: Tränarna förklarar att en ledning ska ha en balans mellan passivt- och aktivt ledarskap. En ledning som är passiva bidrar till att tränarna känner sig osedda och inte får möjlighet till konstruktiv kritik något som påverkar tränarna negativt. Samtidigt kan det påverka tränarna negativt om ledningen är för aktiva och kontrollerar tränarnas arbete.
