Mål, en drivkraft i projekt?
Hur mål och andra faktorer har betydelse för en
projektmedarbetares motivation
Has the usage of goals in a project an
effect on the motivation?
How goals and other elements are of importance for a
project member’s motivation
Amanda Bengtsson & Olivia Wredh
Ledarskap & organisation Kandidatuppsats
15 hp HT-2016
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till de personer som ställt upp på intervjuer. Utan er hade vi inte kunnat genomföra denna studie. Det har varit lärorikt att ta del av era erfarenheter och upplevelser om det berörda ämnet.
Tack till vår handledare Anders Edvik för vägledning under detta uppsatsskrivande. Vi uppskattar ditt stöd och att vi fått ta del av din expertis. Ibland har det känts lite
hopplöst men tack vare dig har vi hållit hoppet uppe. Med hjälp av kontinuerlig uppföljning med dig har det ökat vår motivation att hålla våra milstolpar. Till sist vill vi tacka våra nära och kära som stöttat oss under denna process.
Amanda Bengtsson & Olivia Wredh Malmö 10 januari 2017
Sammanfattning
En kvalitativ studie har gjorts där intervjuer har använts som metod för insamling av data. Det har genomförts semistrukturerade intervjuer där de som har intervjuats har varit personer med olika åldrar, olika kön och som har olika yrken inom olika branscher. Studien har sitt huvudsyfte i att undersöka om och i så fall hur mål har betydelse för medarbetares motivation. Studien syftar också till att ta reda på om det finns andra faktorer som kan ha betydelse för motivationen. Resultatet visar att konkreta mål leder till att projektdeltagare blir motiverade i sitt arbete. Dessutom säger vårt resultat att faktorer som lön, belöning, kollegor, ansvar och känsla av att göra ett meningsfullt arbete har betydelse för motivationen hos medarbetare i projekt. Det visar sig också att hur mål används, exempelvis att alla medarbetare är medvetna om de mål som finns och att mål följs upp, får en betydelse för motivationen.
Nyckelord
Mål, motivation, projekt, betydelse, uppföljning, förståelse, faktorer
Abstract
A qualitative study has been made where interviews were used as a method of data collection. Semi-structured interviews have been implemented were the interviewees are people with different ages, different sexes and who has different occupations in different industries. The main purpose with this study is to examine whether, and if so, how goals are of importance for a project member’s motivation. The study also aims to find out if there are other elements that can have importance for the motivation. The result shows that concrete goals make project members motivated in their work. The result also shows that elements like salary, reward, colleagues, responsibility and the feeling of doing a meaningful work have importance for a project member’s motivation. It also shows that how project groups work with goals are important for the motivation, for example all employees need to be aware of the existing goals.
Keywords
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1 1.1 Syfte och frågeställningar ... 2 1.2 Avgränsning ... 3 1.3 Disposition ... 3 2 Tidigare forskning kring projekt, mål och motivation ... 4 3 Forskningsdesign ... 6 3.1 Problemformulering ... 6 3.2 Kvalitativ metod ... 6 3.2.1 Insamlingsmetod ... 7 3.2.2 Telefonintervjuer ... 7 3.2.3 Formulering av frågor ... 8 3.2.4 Urval av empiriska objekt ... 9 3.3 Empiri och analysarbete ... 9 3.3.1 Tolkning ... 10 3.4 Abduktiv ansats ... 11 3.4.1 Val av teori ... 11 3.5 Trovärdig studie ... 12 3.6 Forskningsetiska överväganden ... 12 4 Teori ... 14 4.1 Är mål motiverande? ... 14 4.1.1 Förutsättningar i tid ... 14 4.2 Andra faktorer som har betydelse ... 15 4.2.1 Lön ... 15 4.2.2 Belöning ... 16 4.2.3 Kollegor ... 16 4.2.4 Ansvar ... 16 4.2.5 Meningsfullt arbete ... 17 4.3 Förståelse för mål ... 17 4.3.1 Hur, inte bara vad ... 18 4.3.2 Gör ledningen medarbetarna medvetna om målen? ... 19 4.3.3 Kompetenser drar åt olika håll ... 19 4.4 Uppföljning ... 20 4.4.1 Feedback ... 21 5 Analys och diskussion ... 23 5.1 Är mål motiverande? ... 25 5.1.1 Förutsättningar ... 27 Sammanfattning ... 29 5.2 Andra faktorer som har betydelse ... 30 5.2.1 Lön ... 30 5.2.2 Belöning ... 30 5.2.3 Kollegor ... 31 5.2.4 Ansvar ... 31 5.2.5 Meningsfullt arbete ... 32 Sammanfattning ... 33 5.3 Förståelse för mål ... 34 5.3.1 Hur, inte bara vad ... 34 5.3.2 Gör ledningen medarbetarna medvetna om målen? ... 345.3.3 Kompetenser drar åt olika håll ... 36 Sammanfattning ... 37 5.4 Uppföljning ... 38 5.4.1 Uppföljning under projektet ... 38 5.4.2 Uppföljning förföljning? ... 39 5.4.3 Att knyta ihop säcken ... 40 5.4.4 Feedback ... 40 Sammanfattning ... 42 6 Avslutande diskussion ... 43 6.1 Studiens bidrag, i linje med tidigare forskning ... 43 6.2 Förslag till vidare forskning ... 44 Referensförteckning ... Bilaga 1 ...
1
Inledning
Motivation is what drives you toward a goal, what keeps you going when things get tough, the reason you get up early to exercise or work late to finish a project.
Leo Babauta (2008)
Ett av de grundliga behov som finns hos oss människor är att vi vill ha inflytande över vad som händer i våra liv, både privat och på arbetsplatsen. Alla individer har
någorlunda liknande grundläggande behov, däremot skiljer sig styrkan av behoven mellan individ och individ. Det som styr hur vi sedan väljer att fördela vår energi för att tillfredsställa våra behov är motivationen. (Pritchard & Aschwood, 2008, ss. 5–14) Motivation kan innebära hur villig en person är att åstadkomma något. Det kan också jämföras med vad som inspirerar någon. Att medarbetare är motiverade på sin
arbetsplats innebär en vinst för både organisationen och medarbetaren i sig. På en arbetsplats där medarbetare inte känner sig motiverade, uppstår lätt frustration, uttråkhet och stress. På en arbetsplats där medarbetare däremot känner sig motiverad, uppstår istället stimulans och trivsamhet. (Pritchard & Aschwood, 2008, s. 9)
Hallin och Karrbom Gustavsson (2015, s. 154) förespråkar att motivation är en förutsättning för att lyckas. De menar att det är avgörande för en organisation att ha motiverade medarbetare för att uppnå sin fulla potential. Dock finns det inga enkla och entydiga sätt att motivera medarbetare, då alla individer motiveras av olika saker. Det ledare då måste göra är att skapa förutsättningar för att möta och tillfredsställa de inre drivkrafter och behov som de olika medarbetarna har. (ibid.)
I vår kartläggning av tidigare forskning upptäckte vi att det gjorts en mängd undersökningar kring hur mål i organisationer har betydelse för medarbetares
motivation till att arbeta. Locke och Latham (2006) är några av flera författare som har gjort undersökningar på detta och undersökt användningen av mål och ifall de kan leda till ökad motivation hos individen. I andra teorier kan vi läsa om ytterligare aspekter
som påverkar motivationen. Hallin och Karrbom Gustavsson (2015, s. 155) behandlar hur otillräcklig tid för projektet får betydelse för motivationen, medan Karlsson och Lovén (2006, s. 119) skriver om hur medarbetare blir motiverade av att få känna ansvar. Det kan idag anses vanligt att genomföra arbeten i projektform. Dessutom är forskning
kring projekt ett snabbt växande forskningsområde inom organisationsvetenskap (Park,
Spitzmuller & DeShon, 2013). Lundin (2007, s. 63) lyfter fram att fördelar med att arbeta i projekt är att det underlättar målfokuseringen, skapar ökad delaktighet och synliggör krav på tydliga arbets- och beslutsprocesser. Anledningen till att en grupp människor samlas i en temporär organisation, är för att gruppen sammantaget har mer kunskap och information än den enskilda individen (Eklund, 2009, s. 16).
Vår undersökning skiljer sig från andra då den behandlar medarbetare i projekt. I projekt kan det tänkas handla om temporära projektmål och mindre grupper av medarbetare. Vad innebär ett mål för en projektmedarbetare? Påverkar konkreta mål motivationen hos medarbetare? Finns det andra faktorer som har betydelse för motivationen? Dessa frågor ställer vi till elva medarbetare för att få fram hur de resonerar kring betydelsen av mål i projekt och vad som gör dem motiverade i sitt projektarbete.
1.1
Syfte och frågeställningar
Studien behandlar medarbetare som arbetar i projekt. Då allt fler arbetar i projekt vill vi argumentera för att det blir intressant att se vad som gör projektdeltagare motiverade. Syftet med denna studie är att ta del av projektmedarbetares upplevelser kring mål och motivation. Studien behandlar om och i så fall hur, mål har betydelse för medarbetares motivation. Syftet är också att se om det finns andra faktorer som har betydelse för motivationen. Vår studie bidrar till en ökad förståelse kring vad projektmedarbetare upplever är motiverande. Studien utgår ifrån följande frågeställningar:
1. Har mål en betydelse för medarbetares motivation i projekt?
2. Hur får mål och dess användning i projekt en betydelse för medarbetares motivation?
3. Vilka andra faktorer kan ha betydelse för projektmedarbetares motivation?
1.2
Avgränsning
Studien har en avgränsning till medarbetare som specifikt arbetar i projekt och som inte har en projektledande roll. Studien har genomförts under cirka tre månaders tid och elva medarbetare har intervjuats. Studiens utformning och omfattning har därmed påverkats av denna tidsbegränsning samt antal intervjupersoner.
1.3
Disposition
Vi kommer att använda oss av ordet “teori” som ett samlingsnamn för den akademiska litteratur vi valt att använda i denna studie. Uppsatsen är indelad i sex kapitel. Efter denna inledning presenteras kapitel 2 med tidigare forskning. Därefter presenteras vårt tillvägagångssätt för denna studie, så kallad forskningsdesign. Där motiveras bland annat vårt val av metod samt vårt urval av intervjuobjekt. Detta metodkapitel följs av ett teoretiskt kapitel (kapitel 4) där vi utifrån akademisk litteratur sammanställt en teoretisk referensram till studiens ämnesområde. I kapitel 5 presenteras vårt empiriska material som vi analyserar tillsammans med teori för att kunna närma oss svar på våra
frågeställningar. Analys- och diskussionskapitlet är uppbyggt av fyra huvudrubriker; “Är mål motiverande?”, “Andra faktorer som har betydelse”, “Förståelse för mål” samt “Uppföljning”. Dessa speglar rubrikerna i teorikapitlet för att följa en röd tråd. Mål i relation till motivation är genomgående i uppsatsen och “Är mål motiverande?” ligger som första rubrik för att skapa en grundlig förståelse innan vi går vidare till hur användning av mål får en betydelse för motivationen. Under första rubriken besvaras frågeställning nummer ett. “Andra faktorer som har betydelse” behandlar faktorer som har en betydelse för motivationen och är därför en egen huvudrubrik. Denna rubrik besvarar frågeställning nummer tre. “Förståelse för mål” samt “Uppföljning” är aspekter som vi fick mycket empiri på och visar sig ha en stor betydelse för motivationen. Detta är anledningen till varför dessa ligger som två huvudrubriker och besvarar därmed vår andra frågeställning. Avslutningsvis presenteras en avslutande diskussion där vi visar vad vi kommit fram till i vår studie, knyter an till tidigare forskning samt ger förslag till vidare forskning.
2
Tidigare forskning kring projekt, mål
och motivation
En författare som är återkommande i detta område är Edwin A. Locke. Locke
tillsammans med Latham (2006) samt Locke och Bryan (1967) har undersökt hur mål bidrar till att individen presterar bättre. De undersökte ifall konkreta mål är bäst, eller om det är bättre att be individen att “göra sitt bästa”. Resultat visade att konkreta mål hjälper individen att prestera bättre, vilket är kopplat till att målen är mätbara.
Weldon och Yun (2000) fokuserade i sin undersökning på om mål bör vara långsiktiga eller kortsiktiga. De hade en teori om att team som arbetar både mot långsiktiga och kortsiktiga mål presenterar bättre än de som bara har långsiktiga. Författarna testade sin teori på̊ 31 team och lät hälften arbeta mot långsiktiga och hälften arbeta mot
långsiktiga plus ett par kortsiktiga mål. Resultatet visade att de med både lång- och kortsiktiga mål presterade bättre. Durham, Knight och Locke (1997) undersökte i sin studie om team bör arbeta mot lätta eller svåra mål. De hade en teori om att begreppet målsättning används för att identifiera faktorer som påverkar en grupps effektivitet. I deras undersökning tilldelades två team olika sorters ledare och blev testade med taktik och målsättning för att se vad som påverkade mest. De fick även antingen lätta eller svåra mål, och resultaten visade att teamens taktik var mer avgörande för deras
prestation än vad målsättningen var. En annan forskare som undersökt effekten av lätta eller svåra mål är Rosswork (1977). Rosswork genomförde en undersökning med syfte att se om specifika och svåra mål ökar motivationen hos skolelever. 80 elever gavs antingen specifika och höga mål, eller icke specifika och vanliga mål. Forskaren konstaterade att mål har en stark och direkt påverkan på motivation.
Terborg (1976) undersökte om målformulering har ett samband med motivation. Denna undersökning behandlade 60 personer som anställs för en veckas arbete. Det visade sig i denna undersökning att målformulering ihop med andra faktorer hade en betydelse för motivationen och prestationen. Edvardsson och Hansson (2005) behandlade i sin studie följande fyra egenskaper som de anser är relevanta för att mål ska uppnås: detaljerade,
utvärderingsbara, tillgängliga och motiverande. Deras studie visade att vissa mål är prestationsframkallande och andra mål är motiverande för medarbetaren.
Hallin och Karrbom Gustavssons (2015b) syfte med sin studie var att bidra med
teoriutveckling av ”tillfällig organisering”. De menar att det i vanlig management teori, likaså i praktiska projekt och i utbildning om project management talas om
”projekttriangeln” och dess tre dimensioner som är funktion (performance), resurser och tid. De menar i sin studie att dessa dimensioner är underförstådda och att det istället borde fokuseras på hur det i en temporär organisation, som ständigt ändras över tid och rum, skiftar mellan två olika lägen: ”goal seeking” och ”goal oriented”.
Den hittills genomförda forskningen kring mål och motivation kopplat till projekt är undersökningar om målorienterade projekt samt motivation inom team. Ami (2000) skrev om vikten att eliminera avvikelser i ett tidigt skede för att förhindra att projekt misslyckas. Enligt författaren är det de team som lyckas att kontrollera och hantera sitt arbete som presterar bäst. Uppsatta mål kan få teamet att sträva åt samma håll, vilket gör teamet lättare att hantera och kontrollera.
Park, Spitzmuller och DeShon (2013) skrev att forskning kring motivation inom team är ett snabbt växande forskningsområde inom organisationsvetenskap. Författarna
utvecklade en teoretisk ram för att sammanfatta och diskutera de olika konceptuella förhållningssätten till motivation inom team. Bland annat lyfter författarna fram andra författare som Locke, Shaw, Saari och Latham (1981) som anser att mål fungerar som en kraftfull motiverande kraft som styr individernas uppmärksamhet, mobiliserar ansträngning och främjar utvecklingen av uppgiftsrelevanta strategier.
3
Forskningsdesign
Nedan följer vår beskrivning kring hur vi gått tillväga i denna studie och hur vi tog oss från forskningsfältet till en färdig uppsats.
3.1
Problemformulering
En allmän regel är att ju mer kunskap som redan finns om ett ämne, desto mer exakt kan det problem som undersöks begränsas (Winter, 1992, s. 20). För att begränsa sitt
problem kan forskare läsa på och få kunskap om det aktuella forskningsområdet (Yin, 2013, s. 14). Att ha granskat och läst tidigare forskning har bidragit till att vi upptäckt en avsaknad i forskningsfältet, vilket har bidragit till att vi formulerat vårt
problemområde och därmed utvecklat frågeställningar. Det vi saknat i forskningsfältet i tidigare forskning är just kombinationen av hur mål får en betydelse för motivationen i projekt, avsaknaden gör området intressant att studera.
Czarniawska (2014, s. 18) förespråkar att forskare ska välja ett studieobjekt som “ligger i tiden”. Att ett ämne är moderikt, kan vara ett bra argument till varför ämnesområdet väljs att studera (ibid.). Under vår granskning av tidigare forskning hittade vi aktuella artiklar som berör begreppet projekt och där forskare förespråkar att projekt är något som ligger i tiden. Vi vill argumentera för att ämnet på så sätt är moderikt vilket därmed gör uppsatsen intressant och relevant för läsaren.
3.2
Kvalitativ metod
Den datainsamlingsmetod som används för denna studie är kvalitativ. Kvalitativa undersökningar lämpar sig för att beskriva fenomen i deras kontext, för att mot denna bakgrund presentera en tolkning som ger ökad förståelse av fenomenet (Justesen & Mik-Meyer, 2013, s. 13). Denna studie behandlar elva personer inom olika branscher. De intervjuade arbetar inom produktutveckling, kvalitetsmätning, byggbranschen, detaljhandeln, rekryteringsbranschen, IT-branschen samt inom tillverkningsindustrin.
Kontexten i vår studie blir de olika branscherna och hur de påverkar intervjupersonernas svar.
3.2.1
Insamlingsmetod
En vanlig föreställning hos metodförfattare, forskare och studenter är att empirisk forskning är insamling av data, där data då ungefär beskrivs som ”blommor ute i naturen som forskaren plockar och tar hem till sitt skrivbord där de organiseras och sorteras” (Ahrne & Svensson, 2015, s. 19). För att “samla blommor till vårt skrivbord”, det vill säga skaffa kunskap om de fenomen som utgör fokus i vår studie, valde vi att använda oss av intervjuer; besöksintervjuer samt telefonintervjuer som
insamlingsverktyg. Ahrne och Svensson (2015, s. 34) menar att genom intervjuer samlas kunskap om sociala förhållanden samt en enskild människas känsla och upplevelser. Trost (2005, s. 7) lyfter fram att kvalitativa intervjuer kan leda till ett rikt material och att forskaren med tur och hårt arbete kan finna många intressanta åsikter, mönster och skeenden. Vi valde att använda oss av intervjuer då vi ansåg det vara ett bra sätt för oss att samla in rikligt med material och därmed få reda på varje individs resonemang. Vi genomförde elva intervjuer som var cirka 45 minuter vardera. Besöksintervjuerna genomfördes på intervjupersonernas arbetsplats.
Justesen och Mik-Meyer (2013, s. 46) beskriver att en intervju kan vara mer eller mindre strukturerad. Intervjuerna till denna uppsats har följt en semistrukturerad intervjuguide. Justesen och Mik-Meyer (2013, s. 46) menar att en semistrukturerad intervju har teman och en rad huvudfrågor definierade på förhand men utrymme för avvikelser. Grønmo (2006, s. 161) menar att hur den semistrukturerade intervjun utvecklas beror på vilken information intervjupersonerna bidrar med och hur kommunikationen mellan forskare och intervjupersonen fungerar. Intervjuerna till denna studie följde förbestämda men öppna frågor och utöver dessa fanns det en god möjlighet till anpassning efter intervjupersonens svar.
3.2.2
Telefonintervjuer
När det inte fanns möjlighet till ett fysiskt möte genomförde vi telefonintervjuer. Dahmström (2005, ss. 95–97) förespråkar att telefonintervjuer kan användas som en
självständig insamlingsmetod och är det snabbaste sättet att samla in data. Författaren förklarar att intervjuaren precis som i besöksintervjuer även här har möjlighet att medverka till att svaren blir av högre kvalitet. Dahmström (2005, s. 96) skriver dock att det är lätt att intervjupersonens intresse tappas av den anledning att intervjupersonen och intervjuaren inte ser varandra. I våra telefonintervjuer utgick vi ifrån samma frågor som vid besöksintervjuerna. Telefonintervjuerna blev lika långa som besöksintervjuerna och vi upplevde att de gav lika mycket material. Intervjupersonerna var informerade och förberedda på att avsätta en timme för intervjun och vi upplevde inte att
intervjupersonerna tappade intresset utan det fördes en givande dialog under hela samtalet.
3.2.3
Formulering av frågor
Vi har följt Brymans (2008, s. 419) råd för utformning av intervjuguide som bland annat innefattar:
- Skapa en viss ordning på frågorna
- Formulera frågorna för att underlätta svar på undersökningens frågeställningar - Inte skriva ledande frågor (dessa ska komma spontant under intervjun)
Under varje intervju försökte vi ha i åtanke att det är skillnad på att ”lägga orden i mun” på den vi intervjuar och att bekräfta det som är underförstått för att bli säker på att saker uppfattats korrekt. Ahrne och Svensson (2015, s.19) skriver om intervjuareffekter, det sätt intervjuaren påverkar utfallet av intervjun negativt genom exempelvis
formuleringen av frågor, vilket smutsar ner ren data. När vi formulerade våra frågor inför intervjuerna var vi måna om att frågorna skulle vara öppna och ej vinklade, och försökte därför så gott det gick att ha frågor som inte går att besvara med endast ”Ja” eller ”Nej”. Exempel på en öppen och ej vinklad fråga vi ställde var ”Vad gör dig motiverad?”. Denna fråga hjälpte oss att besvara vår frågeställning ”Vilka andra
faktorer kan ha betydelse för projektmedarbetares motivation?” då vi i vår empiri kunde hitta mönster på fem faktorer. De frågor som inte var öppna ansåg vi relevanta att ha med för att ta intervjun vidare. Eftersom vi hade semistrukturerade intervjuer kunde vi
ställa följdfrågor för de Ja/Nej-frågor vi hade vilket vi upplevde fungerade bra i samtliga intervjuer. De frågor vi utgick ifrån finns i bilaga 1.
3.2.4
Urval av empiriska objekt
Ahrne och Svensson (2015, s. 40) förespråkar att det är viktigt att tänka över vilka intervjupersoner som väljs. När vi väl bestämde oss för det valda ämnet beslöt vi oss för att utnyttja vårt kontaktnät för att hitta personer som arbetar i projekt. De
intervjupersoner som har intervjuats har varit både män och kvinnor, i olika åldrar och i olika branscher. Vi har inte specifikt valt någon särskild bransch. Vi ville intervjua blandade personer för att få svar från “olika håll” och inte ett specifikt företag. Dock var det givetvis ett krav att personerna arbetar i projekt, då undersökningen berör hur mål inom projekt har betydelse för medarbetarnas motivation.
När det diskuteras kring representativitet i kvalitativa intervjuer brukar det talas om att uppnå en mättnad (Ahrne & Svensson, 2015, s. 42; Czarniawska, 2014, s. 195).
Czarniawska (2014, s. 195) menar att det ibland kan vara svårt att veta när sin
undersökning ska avslutas, men menar att det är när ditt fältmaterial blir repetitivt. Det är svårt för oss att avgöra när vi uppnått en mättnad då vi inte är erfarna forskare. Däremot ökade vi antalet intervjupersoner fram till den punkt då vi bedömde att vi hade material nog för att göra en meningsfull och intressant analys.
3.3
Empiri och analysarbete
Vi spelade in samtliga intervjuer och valde att transkribera dessa. Att skriva ut
materialet efter inspelning är tidsödande men är fördelaktigt i det långa loppet. Det är en fördel på så sätt att forskaren lär känna sitt material och kan därmed inleda
tolkningsarbetet redan under själva lyssnandet och skrivandet. (Ahrne & Svensson, 2015, s. 51) Under transkriberingen skrev vi kommentarer i ett parallellt dokument, så vi skulle komma ihåg tolkningar och tankar som dök upp. När vi samlat empiri ifrån elva olika intervjuer och transkriberat samtliga, tog vi tid på oss att studera vårt material och läsa det ett flertal gånger. Detta är kärnan till vår studie och vi ville få en bra
Becker (återgiven i Wästerfors, 2008) skriver om baklängesarbete och menar att forskaren ska öppna sig empiriskt. Att forskaren kan utveckla sin forskningsidé utefter det material denne fått in. Vårt syfte var att undersöka om mål har en betydelse för motivationen och det visade sig att det fanns flera faktorer som också hade en betydelse för motivationen. Genom att ställa öppna och ej vinklade frågor som exempelvis “vad gör dig motiverad?”, lät vi intervjupersonen styra åt vilket håll intervjun fortlöpte. Empirin vi fick in har styrt vår studie och därmed har vår forskningsidé utvecklats till att behandla ett flertal faktorer kring motivation, istället för att endast behandla mål som det var tänkt från början.
Ahrne och Svensson (2015, s. 220) beskriver tre steg för att analysera sitt kvalitativa material: sortera, reducera, argumentera. De menar att forskaren behöver sortera sin empiri för att undvika kaosproblemet, det vill säga problem med oöverskådlighet och oordning (ibid.). Vi sorterade vårt material genom att kategorisera vår empiri i 13 olika kategorier. Vi reducerade sedan materialet genom att göra ett urval i våra 13 kategorier och sammanställde empirin under fyra huvudrubriker. Ahrne och Svensson (2015, s. 220) menar att forskaren måste reducera sin data för att besvara
representationsproblemet då det är omöjligt att ha med allt. Efter detta läste vi oss in på
vad som fanns i teorin om vårt ämne och valde sedan teorier som ansågs skulle bidra till en bra analys ihop med vår empiri. Efter detta bemötte vi, som Ahrne och Svensson (2015, s. 220) kallar för, auktoritetsproblemet där forskaren försöker göra sig hörd i forskar- och kunskapssamhället. Vi har argumenterat i analysavsnittet då vi lyft fram andra forskare och teoretiker och använt vår empiri i dialog med dem. När de teorier vi valt stämt överens med vad våra intervjupersoner lyft fram, har vi baserat på empiri och teori kunnat dra slutsatser.
3.3.1
Tolkning
Bjurström (2004, ss. 73–74) skriver om så kallad “hermeneutisk etnografi” och hur forskaren ska betrakta sina egna tolkningar. Bjurström menar att de egna tolkningarna ska betraktas som tolkningar av andras subjekts tolkningar, med andra ord tolkningar av tolkningar, den så kallade “dubbla hermeneutiken” (Bjurström, 2004, s. 75). Ur denna synvinkel kan beskrivningar aldrig ses som rena avbildningar av verkligheten, utan
endast som ett av flera sätt att gestalta den (Hanson, 1958, återgiven i Alvesson & Sköldberg 2009, s. 63; Bjurström, 2004, ss. 73–74). Detta är intressant då vi är två personer som har tolkat det empiriska materialet i denna uppsats. Vi har troligtvis omedvetet skapat en blandning av våra tolkningar och gjort en gemensam tolkning av vårt material inför vår analys. Vi får baserat på denna teori se våra intervjusvar som tolkningar av upplevelser om ämnet och inte som en beskriven verklighet.
3.4
Abduktiv ansats
I början av vårt uppsatsarbete hade vi som tanke att utgå från en induktiv ansats. Bryman (2008, s. 28) förklarar att den induktiva processen innebär att forskaren utgår från insamlade data, empirin, för att sedan formulera teorier på grundval av insamlade data. Bryman (2008, s. 28) förklarar dock att en induktiv process oftast uppvisar ett inslag av deduktion, precis som en deduktiv ansats uppvisar ett inslag av induktion. Om forskaren däremot växelspelar mellan induktion och deduktion i empirisk forskning kallas det för abduktion (Alvesson & Sköldberg, 2009). Enligt Alvesson och Sköldberg (2009, s. 55) utgår abduktionen från ett empiriskt material, men avvisar inga teoretiska grunder. Hanson (1958, återgiven i Alvesson & Sköldberg, 2009, s. 64) och Patel och Davidsson (2003, s. 64) menar att en abduktiv ansats utgår från det empiriska där ett hypotetiskt mönster kan anas och därmed kan förklara empirin. Det empiriska materialet utvecklas och i takt med detta justeras teorin (Patel & Davidsson, 2003, s. 64). I vår undersökning hade vi ingen teori som vi sedan vill prova på praxis, vilket den generella bilden av deduktion innebär, utan vi lät empirin styra. Däremot har vi genom tidigare forskning hittat vårt område och därmed också haft en viss teoretisk grund inför vår insamling av empiri, vilket gör att vi kan säga att vi använt oss av en abduktiv ansats.
3.4.1
Val av teori
Enligt Eliasson (2013, s. 11) handlar val av teori om att bestämma sig för vilka teorier som ger de mest relevanta svaren på̊ den frågeställning som ska besvaras. Exempel på författare som använts flitigt i denna uppsats är Eklund (2009) samt Hallin och Karrbom Gustavsson (2015). Dessa författare behandlar motivation, mål och projekt i praktiken.
Vidare använder vi oss av ett flertal författare i Hällstén och Tengblads antologi (2006) då deras teorier om feedback skapar en givande dialog med vår empiri. Herzbergs motivationsteori har använts då den ger en förståelse för andra betydande faktorer för motivationen. Vi vill även lyfta fram att vissa författare som nämnts i kapitlet “Tidigare forskning kring projekt, mål och motivation” är återkommande i analyskapitlet och används som en teori. Med hjälp av de teorier som valts har vi analyserat vårt empiriska material och därmed kunnat svara på våra frågeställningar.
3.5
Trovärdig studie
Idéerna om reliabilitet och validitet härstammar från kvantitativ metodologi. I samband med kvalitativa studier blir dessa begrepp och termer annorlunda. För att kunna tala om hög reliabilitet ska situationen vara standardiserad, det vill säga att situationen ska vara likadan för alla och inte bli utsatt för så kallade slumpinflytelser. Den kvalitativa intervjun förutsätter låg grad av standardisering och det blir svårt att mäta kvaliteten då forskaren i en kvalitativ studie inte vanligtvis har någon hårddata. (Trost, 2005, kap. 7; Bryman, 2008, s. 351) Trovärdigheten utgör därmed ett av de största problemen med kvalitativa studier och därmed för vår studie. Däremot gör vi, i denna forskningsdesign, reflektioner av vårt tillvägagångssätt i anslutning till vår datainsamling, något som Trost (2005, kap. 7) menar är viktigt för trovärdigheten.
3.6
Forskningsetiska överväganden
Holme och Solvang (1997, s. 32) förespråkar betydelsen av att vara medveten om att en forskning som har en människa och samhälle som studieobjekt innebär etiska problem. De menar att respekt för medmänniskor är en grundläggande utgångspunkt för all form av samhällsforskning. De nämner att tystnadsplikten måste följas strikt och att forskaren måste säkerställa att andra personer inte kan få reda på vem den enskilde svarspersonen är. De menar också att intervjupersonerna inte ska luras att delta på falska premisser utan själva ska ha möjlighet att ta ställning till om de vill delta eller inte.
Vi har i denna studie följt de huvudkrav som Vetenskapsrådet utformat:
(Vetenskapsrådet, 2002). Inför våra intervjuer gav vi en förklaring till vad
intervjusvaren ska användas till, vilket stödjer informationskravet. När vi tillfrågat intervjupersonerna har de fått information om att deras medverkan är frivillig och att de när som helst önskar kan välja att avsluta. Detta stödjer samtyckeskravet. För att
uppfylla nyttjandekravet har vi informerat våra intervjupersoner om att resultatet från intervjuerna endast kommer att användas till vår C-uppsats. För att stödja
konfidentialitetskravet gav vi ett löfte att inte nämna namn, arbetsposition eller företag i
texten. Vi använder oss därför av fiktiva namn när vi refererar till varje intervjuperson i uppsatsen.
4
Teori
Nedan presenterar vi den teori som ligger till grund för det kommande analys- och diskussionskapitlet.
4.1
Är mål motiverande?
Jansson och Ljung (2011, s. 79) lyfter fram att användning av mål är en förutsättning för att kunna skaffa sig återkoppling på sin prestation. För att kunna svara på frågan: “är det jag åstadkommer bra?” måste individen kunna jämföra prestationen med något.
Vainieri, Vola, Gomez Soriano och Nuti (2016) menar att förmågan att utvärdera
resultat av en prestation visar sig påverka en individs vilja att delta i nya utmaningar. De menar också att medlemmar i en grupp som har tydliga och konkreta mål, blir mer motiverade och presterar bättre. Leigh och Maynard (2002, s. 64) skriver att syftet med att ha tydliga mål är att försäkra sig om att medarbetare vet vad de strävar efter. De förespråkar tydliga mål för att få medarbetare entusiastiska, väcka deras nyfikenhet, samt för att ge medarbetarna energi. Inspirerande mål omformar tråkiga statistiska målsättningar till upplyftande mål som medarbetare vill engagera sig i, och som kan stimulera dem till att göra det där lilla extra (Leigh & Maynard, 2002, s. 65). För att kunna prestera väl och för att projektgruppen ska klara av det gemensamma uppdraget och uppnå målet gäller det att det finns förutsättningar (Nordmark, 2016, jan). Om förutsättningarna är bristfälliga eller ännu värre motstridiga kan prestationen, kreativiteten och effektiviteten hämmas (ibid.).
4.1.1
Förutsättningar i tid
Det som är speciellt med motivation i just projekt är att projektarbete sällan är långsamt och ensidigt, vilket kan leda till att projektmedlemmar blir stressade och därmed att motivationen minskar. Vissa projektmedlemmar känner att de inte hinner med vad de har tänkt, vill eller förväntas göra. (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 155) De upplever negativ stress, vilket kan utvecklas till en stark känsla av otillräcklighet, frustration och i förlängningen förlorad motivation (Karrbom Gustavsson &
Zika-Viktorsson, 2008 återgiven i Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 155). Hjelm och Berggren (2001, s. 119) förespråkar att tidspress kan ha en positiv påverkan i vissa fall. De tar upp ett exempel med ett projekt som hade en snäv tidsplan. De förklarar att projektmedarbetarna på grund av tidspressen tvingades lägga sina motsättningar åt sidan och lära sig hantera exempelvis åsiktsskillnader. Det utvecklades nya synsätt och
tidspressen resulterade i att de ställde upp för varandra och projektet. Hjelm och Berggren (2001, s. 128) menar att pressen att klara en snäv deadline skapar nöden att hitta genvägar och bryta traditionella låsningar.
4.2
Andra faktorer som har betydelse
Nedan presenteras fem faktorer utöver mål som har betydelse för motivationen.
4.2.1
Lön
Det visar sig att det har skiftat rejält över tiden när det kommer till vad som är viktigast i sitt arbete (Allan, Owens & Duffy, 2016, s. 2). Författarna menar att den stereotypa synen på medarbetare förut var att de är mest intresserade av att få bra betalt snarare än att de gör ett meningsfullt arbete (ibid.).
En av de mest igenkända motivationsteorierna är Herzbergs motivationsteori. Herzbergs motivationsteori innebär hur och av vad människor motiveras. Motivationsteorin, eller den så kallade tvåfaktorteorin, skiljer på hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Herzberg menar att hygienfaktorerna måste vara uppfyllda för att en individ
överhuvudtaget ska känna sig nöjd med sin situation. Exempel på hygienfaktorer är arbetsledning, lön, arbetsmiljö och personalpolitik. Dessa faktorer bidrar till att minska missnöje men bidrar inte till att skapa tillfredsställelse eller ökad motivation. Herzberg (1959, s. 3) lyfter på följande sätt fram varför det just inte är hygienfaktorerna som skapar tillfredsställelse och motivation, utan att det är motivationsfaktorerna:
The results showed that people are made dissatisfied by bad environment, the extrinsics of the job. But they are seldom made satisfied by good environment, what I called the hygienes. They
are made satisfied by the intrinsics of what they do, what I call the motivators.
Herzberg pekar på att lönesättningen inte skapar bestående motivation (Herzberg, 1959). Tengblad (2006, s. 266) menar att lönen blir en hygienfaktor om medarbetaren nått en viss lönenivå då denna tas förgivet. Därför menar han att lönen måste kopplas till upprepande löneförhöjningar för att det ska kunna bli en kraftfull motivationsfaktor.
4.2.2
Belöning
Hallin och Karrbom Gustavsson (2015, s. 156) lyfter fram att incitament och belöningar är bidragande till motivationen. De menar att om dessa kan utformas så att det gynnar öppenhet och närmare samarbete i projektet stärker det projektets och medarbetarnas möjligheter att nå målen. (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 157).
4.2.3
Kollegor
Scotter (2000, återgiven i Irfaeya & Liu, 2006, s. 79) förespråkar att med engagemang avser vi en känslomässig relation till det egna arbetet, till arbetskollegor och till organisationen i stort. Författaren menar att arbetskollegor kan vara en faktor som gör att medarbetare får en högre arbetstillfredsställelse.
Olsson (1998, s. 21) beskriver att medarbetare i en arbetsgrupp kan urskilja två processer. Ena processen är att de utför målinriktat arbete där de exempelvis fysiskt lyfter saker ihop och samlar tankar till en gemensam problemlösning. Andra processen är att de samspelar på ett sätt som inte är knutet till uppgiften. Olsson beskriver att det skapas en “vi” känsla som blir en förutsättning för att kunna arbeta ihop. Olsson (1998, s. 67) förespråkar att en grupp med god sammanhållning presterar bättre än en splittrad grupp. Han förklarar att detta beror på att de med god sammanhållning fattar mer konstruktiva beslut och har en inverkan på gruppmedlemmarnas självkänsla.
4.2.4
Ansvar
En bristfällig ansvarskänsla kan påverka individen negativt (Irfaeya & Liu, 2006, s. 81). För att en arbetsplats ska fungera är det viktigt att medarbetarna känner ansvar. Genom
ansvar får medarbetaren möjlighet att aktivt delta, vilket gör att det skapas engagemang, initiativkraft och vilja att påverka den egna organisationen utveckling. Om
medarbetarna får ansvar och förtroende kan de känna att de utför ett meningsfullt arbete och därmed blir mer motiverade och engagerade. (Fjellström m.fl., 1994 återgivet i Karlsson & Lovén, 2006, s. 119) Ansvar kan leda till att medarbetarna vågar ta initiativ, vilket gör en arbetsplats kreativ. När det pratas om ansvarstagande är det lätt att dra en koppling till initiativ, vilket innebär att medarbetaren kan agera utan att först få direktiv. En medarbetare som utvecklat sin förmåga till att ta ansvar och tillåts ta ansvar, kan utveckla en känsla av tillhörighet och kan därmed lättare identifiera nya möjligheter eller problem. Det innebär samtidigt att en medarbetares arbetsuppgifter successivt kan växa i svårighet i takt med att medarbetaren utvecklar nya färdigheter och förmågor. (Irfaeya & Liu, 2006, s. 81) Ledaren kan däremot inte beordra ansvar, utan det är något som individen måste vara beredd att ta när det ges förutsättningar, såsom kompetens och befogenhet för det (Karlsson & Lovén, 2006, s. 118).
4.2.5
Meningsfullt arbete
Meningsfullt arbete är typiskt definierat som a) personligt meningsfullt, b) bidrar till personlig utveckling, och c) bidrar till det “the common good” (Rosso, Dekas & Wrzesniewski, 2010; Steger, Dik & Duffy, 2012 återgivna i Allan, Owens & Duffy, 2016). Författarna menar också att medarbetarens känsla av att göra ett meningsfullt arbete bidrar till högre arbetstillfredsställelse och att medarbetaren upplever sitt arbete som ett kall (Duffy, Bott, Allan, Torrey & Dik, 2012). Sammanfattningsvis kan ett meningsfullt arbete visa sig vara viktigt både för ett personligt välbefinnande, men också för arbetsrelaterade resultat (ibid.).
4.3
Förståelse för mål
Nedan presenterar vi teori som visar på betydelsen av att veta hur något ska göras och inte bara vad som ska göras, betydelsen av att ledningen gör medarbetarna medvetna om målen samt betydelsen av att veta vilken faktor som är av prioritet i ett projekt.
4.3.1
Hur, inte bara vad
Eklund (2009, s. 26) skriver om något han kallar för “den dubbelspåriga pilen”. Han skriver att många av de problem, kriser och irritationsmoment som ibland uppstår senare i ett projekt bara är olika symptom med orsak av att den tillfälliga
organisationen, projektgruppen, inte fungerar bra. Vidare tar han upp att detta ofta beror på att medarbetare i projekt för tidigt och i för stor utsträckning fokuserar på projektets
innehåll, på vad som ska göras, det högra spåret (Eklund, 2009, s. 27). Detta beror oftast
på att det är både lätt, lockande och ibland naturligt att dyka in på saker som är enkla att ta tag i och där kopplingen till målet är väl synligt. Han menar att det som kommer i skymundan och som borde fokuseras på för att undvika dessa irritationsmoment är
processen i projektet, hur gruppen och dess individer arbetar, det vänstra spåret. (ibid.)
Figur 1. ”Den dubbelspåriga pilen” (illustrerad av Wredh, 2016, inspirerad av Eklund, 2009, s. 27).
Eklund menar att en förutsättning för att genomföra vad som ska göras är att det vänstra spåret också fungerar (2009, s. 27). Det krävs en balans i den dubbelspåriga pilen (Eklund, 2009, s. 28).
4.3.2
Gör ledningen medarbetarna medvetna om målen?
Dicander Alexandersson, Almhem, Rönnberg och Väggö (1998, ss. 118–119, 130) skriver om vägen till framgång och nämner ”involvera medarbetare” som en punkt. De menar att ledningen måste skapa en djup och bred förståelse för vision, mål, strategi och arbetssätt samt syfte, mål och handlingsplaner (Dicander Alexandersson et al., 1998, ss. 118–119, 130). Det bör tydliggöras varför det arbete som görs är viktigt. Vidare menar författarna att varje litet eller stort steg måste vara ett steg i riktning mot det gemensamt överenskomna målet. (ibid.) “Sätt upp ett mål och håll fast vid det. Först då kommer saker och ting verkligen att kunna förändras till det bättre” (Dicander Alexandersson et al., 1998, s. 122). Lööw (1999, s. 15) tar upp fem framgångsfaktorer som påverkar ett projekts utveckling och nämner faktorn entusiastiska medarbetare. För att skapa
delaktighet, vilket för henne innebär entusiastiska medarbetare i ett projekt, krävs det att målen som finns förstås och accepteras (Lööw, 1999, s. 105).
För att undvika problem och konsekvenser under ett projekt hävdar Eklund (2009, s. 24) att det är viktigt att alla i projektet investerar tid och möda för att reda ut alla nyanser av målbilden. Eklund menar att en gemensam beskrivning av målbilden och nedlagd tid kommer att betala sig senare i projektet (ibid.). Han menar också att många projektfel kan spåras tillbaka till oklara och inexakta mål (Eklund, 2009, s. 121). Det läggs ofta ner för lite arbete på att precisera varför projektet egentligen genomförs, vad det ska syfta till och på vilket sätt kraven i kravspecifikationen ska uppfyllas (ibid.).
4.3.3
Kompetenser drar åt olika håll
Eklund (2009, s. 22) skriver om den ineffektiva projektgruppen och tar där upp
svårigheter med projektarbetsformen. Författaren tar upp att en svårighet är att det ingår många olika och okända människor med olika bakgrunder, kunskaper och erfarenheter i en projektgrupp. Därför är det också normalt att alla har olika uppfattningar, idéer, synsätt och kompetenser. Vidare menar författaren att det ofta kan vara en styrka med mål då det är lättare att samla alla inblandade för att gemensamt kraftsamla för att uppnå målet (Eklund, 2009, s. 23). Däremot menar författaren att det självklart gäller att alla har en gemensam syn på vad projektets mål egentligen är. Har projektmedlemmar olika
syn på målet kommer denna kraftsamling att spreta åt olika håll och projektgruppen kommer att få stora problem med att samarbeta effektivt. (ibid.)
När mål formuleras i ett projekt kan den så kallade måltriangeln (även känd som projekttriangeln) eller den engelska benämningen “The Iron Triangle” (Atkinson, 1999 återgiven i Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 53) användas. Med användning av denna triangel kan förhållandet mellan de tre betydelsefulla dimensionerna i ett projekt: funktion, kostnad och tid förstås. Varje projekt har sin tyngdpunkt i någon av dessa tre dimensioner och det har en avgörande betydelse att projektledaren stämmer av med beställaren var projektet ska ha sin tyngdpunkt (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 54). Genom att lyssna på vad beställaren önskar, vad som ska göras, när det ska göras och med vilka resurser kan projektledaren behöva tydliggöra för beställaren var tyngdpunkten i måltriangeln kommer att ligga. (ibid.)
För att undvika otydlighet och missförstånd i ett projekt är det viktigt att konkretisera och kommunicera projektrollerna samt respektive rolls uppgifter och ansvar (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 133). Bara för att det blir fler projektroller i ett projekt behöver inte betyda detsamma som att projektarbetet eller projektets slutresultat blir sämre. Författarna menar att det i bästa fall gör att det är fler som tar ansvar för att kvaliteten i både projektarbetet och projektresultatet. I sämsta fall kan det bli att varje individ bara ser till sig egen specifika och avgränsade del och att ingen tar ansvar för helheten. Därför är det bra att som projektmedlem få ett helhetsperspektiv - ett holistiskt perspektiv. (ibid.)
4.4
Uppföljning
Uppföljning är att analysera situationen, besluta om åtgärder behöver tas. Uppföljning kan uppfattas som kärnan i projektstyrning men det kan också vara svårt att få förståelse för vad uppföljning är, både för ledning och projektmedarbetare. Anledningen till att det kan vara svårt att förstå vad det är eller varför det görs kan bero på att
projektmedarbetaren har många negativa erfarenheter kring det. Det kan bero på att projektmedarbetaren vant sig vid att rapporter skickas hit och dit utan att denne vet om de läses eller endast används för att sätta dit folk som inte följer planerna. Det behövs
skapas förståelse för vad uppföljning är och en förståelse för att det inte är detsamma som förföljning. De rapporter som skickas är inte till för att kontrollera att en
medarbetare gör sitt arbete utan för att se hur projektet ligger till och om det är
nödvändigt att planera om något. (Andersen, Grude & Haug, 2013, s. 141) Andersen et al. (2013, s. 142) tar upp fyra exempel på beslut som kan fattas baserat på den
uppföljning som gjorts: - Flytta milstolpar - Sänka ambitionsnivån - Tillföra ytterligare resurser - Omfördela arbetet
Dicander Alexandersson et al, (1998, s. 121) skriver också om uppföljning under projektets gång och vill poängtera att uppföljning lönar sig då det har en avgörande betydelse för resultatet. De menar att det gäller att följa upp alla förbättringsåtgärder kontinuerligt och inte bara låta sig bedåras av de senaste framstegen och resultaten. Det är de många små förbättringarna som tillsammans kommer att ge det förväntade
resultatet. Det är också dessa små åtgärder som genom ständig förbättring leder till det resultat som ska nås.
4.4.1
Feedback
Gustafsson (1994, återgiven i Andersson & Lindeberg, 2006, s. 151) berättar att medarbetare behöver få återkoppling och känna att dennes ansträngning är viktig för organisationen eller projektgruppen. Gustafsson menar också att det är viktigt med individuell återkoppling för att detta kan mobilisera medarbetarens engagemang. Jansson och Ljung (2011, s. 79) menar också att återkoppling är avgörande för motivation och därmed prestation.
Eklund (2009, s. 47) tar upp regler eller “tips” på vad som bör tänkas på när effektiv feedback ges. Bland annat lyfter han fram att det är bra att vara konkret. “Istället för att vagt antyda “fundera på hur du ser ut”, säg istället konkret vad du önskar, t.ex. “klipp
håret””. Han skriver också att det är viktigt att synpunkter eller feedback måste vara något som mottagaren rent praktiskt har möjlighet att ändra på, annars är det onödigt att ens påpeka och kan dessutom upplevas som destruktivt. Dessutom lyfter Eklund fram att det är allra bäst att ge feedback i direkt anslutning till händelsen, exempelvis strax efter en föreläsning så att föredragaren hunnit varva ner men ändå har händelsen färskt i minnet. Annars kan det bli svårare för bägge parter att återanvända till händelsen och feedback kan anses vara vag. I Eklunds (2009, ss. 27–29) “dubbelspåriga pil” innefattar det vänstra spåret den process om hur saker och ting ska gå till i projektarbetet.
Feedback är något som ingår i denna process och han menar att det bästa sättet att utveckla sig själv, utveckla andra och utveckla en grupp är att arbeta med just feedback (Eklund, 2009, s. 39).
Andersen et al. (2013, s. 143) pratar om att “undantagsrapportering” är en mycket använd rapporteringsprincip och innebär att endast rapportera avvikelser från planen, vilket i sin tur oftast innebär negativa avvikelser. Att endast kommunicera när det är problem är inte trevligt för varken den som tar emot eller för den som lämnar informationen. Författarna menar att det blir en obalans i kommunikationen om det enbart sysslas med det som gått snett och att det är viktigt att få fram även allt som går enligt planen. Vidare förklarar de att uppföljning ibland kan uppfattas som meningslös då den tar tid ifrån det som egentligen ska göras.
5
Analys och diskussion
Mål är något jag ska uppfylla, något som kanske belönas. Något som jag strävar mot.
Nadja
Det är något mätbart, realistiskt, det har en tid och är specifikt.
Jonas
Ett mål för mig är något man bestämmer innan, att man exempelvis ska bygga något och så har man ett slut på det.
Liam
Någonting som man strävar efter, uppnår eller vill komma till.
Abraham
Ett nåbart läge.
Anna
Ordet mål kan tänkas ha en given definition. I början av samtliga intervjuer bad vi våra intervjupersoner definiera vad ett mål är för dem. Ovan visar vi ett axplock av
definitioner som kommit upp under intervjuerna. Det är intressant att rama in vad ett mål innebär för våra intervjupersoner då denna definition ligger till grund för resterande intervjusvar.
Detta analys- och diskussionskapitel börjar med att vi diskuterar våra intervjupersoners upplevelser kring om mål har en betydelse för motivationen. Mål är genomgående i hela uppsatsen och följande avsnitt behandlar fem andra faktorer som också visat sig ha betydelse för motivationen hos våra intervjupersoner. I avsnittet efter diskuterar vi hur medvetenhet om målen spelar roll för motivationen, och vi tar reda på hur våra
intervjupersoner upplever att de arbetar för att få en gemensam målbild. Avslutningsvis diskuterar vi betydelsen av uppföljning och hur våra intervjupersoner arbetar med uppföljning. Efter varje avsnitt sammanfattar vi det viktigaste som diskuterats och drar slutsatser grundat på vår empiri i dialog till teori.
5.1
Är mål motiverande?
Irina, Abraham, Nadja, Michaela, Anna och Mats, anser att mål är motiverande då de har något att sträva efter. Det är återkommande i samtliga intervjuer att mål är
nödvändigt för att veta vad som ska göras. Hampus som arbetar inom byggbranschen tar upp att mål är motiverande på så sätt att om han nått målet är kunden nöjd och han blir då motiverad till att göra ett bra arbete i nästa projekt. Leigh och Maynard (2002, s. 64) skriver just att syftet med att ha mål är att försäkra sig om att medarbetare vet vad som eftersträvas samt att mål gör medarbetarna entusiastiska, nyfikna och energiska.
Eftersom att det är någon som betalar mig för att göra någonting, då borde det vara tydligt med vad man ska uppnå.
Jonas
Jansson och Ljung (2011, s. 79) lyfter fram att användning av mål är en förutsättning för att kunna skaffa sig återkoppling på sin prestation. För att kunna svara på frågan: “är det jag åstadkommer bra?” behöver prestationen jämföras med något. Vainieri, Vola, Gomez Soriano och Nuti (2016) menar att förmågan att utvärdera resultat av en prestation visar sig påverka en individs vilja att delta i nya utmaningar. David som arbetar inom produktionsutveckling berättar att han anser mål som motiverande just för att de är mätbara och därmed går att påvisa att de uppnåtts. Jenny som arbetar inom rekryteringsbranschen lyfter fram att ett mål inte får vara för lätt, utan måste vara lite utmanande så att hon faktiskt kämpar för det. Dock nämner hon att det inte får vara för svårt, utan måste vara någonting som faktiskt går att uppnå. Irina, Nadja och David resonerar i liknade termer och menar att de kan bli demotiverade vid ett misslyckande.
Att misslyckas och inte nå målet skulle nog innebära att många blir omotiverade.
David
Irina som arbetar inom kvalitetsmätning menar att inte uppnå ett mål kan bli som ett personligt misslyckande ifall hon känt att hon gjort sitt bästa utifrån de förutsättningar hon hade. Nadja som arbetar inom detaljhandeln säger att det blir mer press på säljarna
om målet inte uppnåtts, och att det resulterar i att hon blir nedstämd och “opeppad”. Mats som arbetar inom produktutveckling berättar att om det skulle hända att han inte når ett mål skulle han ta det personligt.
Vi bad våra intervjupersoner förklara känslan av att uppnå ett mål. Samtliga intervjupersoner beskrev en form av lycka och en nöjdhet av att de tagit sig dit de skulle. Jonas som arbetar inom tillverkningsindustrin berättar att han känner sig nöjd och tillfredsställd om målen är uppnådda när han går hem från arbetet, vilket han strävar efter i sitt arbete.
När man varit delaktig i något och man vet att man bidragit till det, då blir man nöjd och stolt. Det uppstår en form av
välbefinnande.
David
Man kan ha haft ett projekt som tagit massa tid och energi, så när man har den sista presentationen, även om den är 10 på förmiddagen så kan man känna att nu går jag hem. Man blir uttömd men nöjd och glad inombords.
Mats
Det visar sig att medlemmar i en grupp med tydliga och konkreta mål, blir mer motiverade och presterar bättre (Locke & Latham, 2006; Locke & Bryan, 1967;
Vainieri et al., 2016). Även Rosswork (1977) konstaterar att mål har en stark och direkt påverkan på motivationen. Den empiri och teori som tas upp tyder på att det är
motiverande att ha mål som är nåbara. Empirin visar att våra intervjupersoner vill ha mål på så sätt att de vill veta vad som ska göras och vad de ska sträva efter, samt ha möjlighet att påvisa vad som nåtts. Vi vill också hävda att det är motiverande att nå sitt mål, precis som det innebär en förlorad motivation om målet inte nås.
5.1.1
Förutsättningar
Under intervjuerna ställde vi frågan om våra intervjupersoner upplever att de får rätt förutsättningar för att nå målen. Om det är bristfälliga eller motstridiga förutsättningar kan det leda till att prestationen, kreativiteten och effektiviteten hämmas (Nordmark, 2016, jan). Hampus anser att ledningen bör se på varje medarbetares behov och berättar att hans kollega som oftast gör småprojekt, som att exempelvis sätta dit handfat hos kunder, skulle behöva en lapp för att minnas vad han ska göra, men också för att få struktur på vilken ordning saker ska göras. Nadja berättar att hon generellt har bra förutsättningar men att det finns sådant hon inte kan påverka, exempelvis hur röda dagar faller sig samt hur många kunder som besöker butiken.
Finns det kunder? Man kan inte sälja till spöken.
Nadja
Jonas, Jenny och Mats berättar också om sådant de inte kan påverka som exempelvis reseförbud eller en leverantör som inte levererar i tid. De menar att sådant de inte kan påverka leder till frustration. Ytterligare två förutsättningar som får en betydelse för att uppnå målet är tid och kunskap.
Man får ett bra pris och sen lovar man guld och gröna skogar men man har inte tagit reda på om det ens är möjligt, t.ex. om vi ens har så många shoppers som talar finska.
Michaela
Michaela och Anna berättar att deras kollegor ibland lovar kunden mer än vad företaget har förutsättningar till att genomföra. Michaela som arbetar inom kvalitetsmätning menar att det är viktigt att ha kunskap om vilka resurser som finns innan ledningen säger ja till ett projekt, för att undvika frustration i projektgruppen. En annan aspekt som kan uppdaga frustration enligt våra intervjupersoner är att få fel förutsättning i tid.
Det driver mig att få färdigt saker i god tid, utan att behöva jobba ihjäl mig.
Anna
Irina, Liam, Abraham och Anna anser att det kan vara tidsaspekten som gör det svårt att nå målet. Som Karrbom Gustavsson och Zika-Viktorsson (2008 återgiven i Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 155) skriver kan det upplevas frustration och
otillräcklighet när medarbetaren inte hinner det denne hade tänkt, vilket i sin tur leder förlorad motivation. Att målet är realistiskt tidsmässigt menar Liam, Irina, Anna och Abraham är viktigt.
Det finns många som kortar ner tiden mycket. Det är också viktigt att vara rättvis. Projektledaren räknar ut på sin dator hur lång tid det tar att göra ett arbete och kortar oftast ner det, fast det behövs plussas på egentligen.
Liam
Liam som arbetar inom byggbranschen menar att det inte är realistiskt alla gånger att projektledaren använder sig av datorn då datorn inte räknar med att det strular. Liam anser det viktigt att planera tiden väl och sätta ett realistiskt tidsmål, då det annars leder till övertid och “ingenting känns roligt”. Hjelm och Berggren (2001, s. 119; s. 128) lyfter fram att tidspress kan ha en positiv påverkan i vissa fall. Pressen att klara en snäv deadline skapar behovet av att hitta en effektivare väg och hjälpa varandra. Mats som arbetar i utvecklingsprojekt berättar just att även om hans projektgrupp ligger efter i tid hinner de oftast då de hittar en effektivare väg under projektets gång. Abraham som arbetar inom byggbranschen beskriver att när de får tajt med tid hjälps de åt och försöker se till att de lyckas, precis som Hjelm och Berggren (2001, s. 119) också förespråkar. Baserat på vår empiri samt vad teorier menar kan vi dra slutsatsen att ett för tajt tidsschema leder till frustration och förlorad motivation hos projektdeltagarna men i vissa fall istället innebär att projektdeltagarna hjälper varandra och finner nya vägar.
Sammanfattning
Vi kan utifrån ovanstående argument dra slutsatsen att mål har en betydelse för motivationen. Att arbeta efter mål i projekt resulterar i att våra intervjupersoner blir motiverade till att genomföra arbetet då de vet vad som förväntas göra. Vi kan också se att ett misslyckat projekt, där målet inte nåddes leder till förlorad motivation. Slutligen kan vi se att rätt förutsättningar är avgörande för att projektmedlemmarna ska nå målet samt att det har en betydelse för motivationen då de på förhand vill känna att projektet är genomförbart.
5.2
Andra faktorer som har betydelse
Nedan följer fem faktorer som uppdagades i våra intervjuer och som visar sig ha en betydelse för motivationen.
5.2.1
Lön
Det har visat sig att det har skiftat rejält över tiden när det kommer till vad som är viktigast med sitt arbete (Allan, Owens & Duffy, 2016, s. 2). Författarna menar att den stereotypa synen på medarbetare är att de är mest intresserade av att få bra betalt snarare än att de gör ett meningsfullt arbete. När vi frågade våra intervjupersoner vad som motiverar dem i sitt arbete, var lön en aspekt som lyftes fram i två av intervjuerna. Irina och Michaela menar att det rent krasst är lönen som påverkar motivationen att gå till arbetsplatsen och Irina säger att “ingen jobbar ju gratis”. Herzbergs motivationsteori säger att hygienfaktorerna bidrar till att minska missnöje men bidrar inte till att skapa tillfredsställelse eller ökad motivation (Herzberg, 1959). Både Irina och Michaela svarade att lönen är en faktor som ökar deras motivation vilket baserat på Herzbergs teori kan ifrågasättas. Däremot menar Tengblad (2006, s. 266) att lönen skulle kunna fungera som en motivationsfaktor om lönen kopplas till upprepande löneförhöjningar.
5.2.2
Belöning
När vi pratade motivation under intervjun ville Nadja poängtera betydelsen av att få belöning på arbetsplatsen. Hon menar att minsta lilla belöning skulle kunna resultera i att hon känner sig uppskattad och blir motiverad. Abraham tar upp att ledningen har sagt att de ska åka på en kickoff i en storstad i Europa och att detta är en belöning. Abraham menar att detta kan ses som en “morot” till att arbeta. Hallin och Karrbom Gustavsson (2015, s. 156) skriver att belöningar och incitament kan vara bidragande faktorer till motivation, både för individen men också som ett team. Baserat på våra intervjupersoners tankar och Hallin och Karrbom Gustavssons teori kan belöning användas som ett verktyg för att trigga igång medarbetarna samt resultera i en känsla av uppskattning.
5.2.3
Kollegor
Återkommande i våra intervjusvar kring vad som gör projektmedarbetare motiverade är kollegor. Som Scotter (2000, återgiven i Irfaeya & Liu, 2006, s. 79) förespråkar kan arbetskollegor vara en bidragande faktor till en högre arbetstillfredsställelse. Ett flertal av våra intervjupersoner berättade att vilka personer de arbetar med är en betydande faktor för motivationen. Mats säger att “vissa ger energi medan andra äter energi”. Nadja, Anna och Abraham menar att gemenskapen bidrar till motivation och det är roligare att gå till arbetet när de trivs med sina kollegor. Olsson (1998, s. 62; s. 67) menar att det via sammanhållning skapas en “vi” känsla vilket utgör en förutsättning för att arbeta ihop. Olsson förespråkar också att en grupp med stark sammanhållning får en positiv inverkan på gruppmedlemmarnas självkänsla, då de ibland samspelar genom att berätta historier och skratta ihop. Baserat på empiri och teori vill vi hävda att kollegor har en betydelse för projektmedlemmarnas motivation, då det är viktigt att förutom kunna arbeta bra ihop ha förmåga att samspela på ett sätt som inte är kopplat till arbetet.
5.2.4
Ansvar
För att en arbetsplats ska fungera är det viktigt att medarbetarna känner ansvar. Om medarbetarna får ansvar kan de känna att de utför ett meningsfullt arbete och aktivt får delta. Därmed blir medarbetarna motiverade, engagerade och det skapas en vilja och initiativkraft att påverka den egna organisationen. (Fjellström m.fl., 1994 återgivet i Karlsson & Lovén, 2006, s. 119) Detta kan också leda till att medarbetarna vågar ta initiativ vilket gör en arbetsplats kreativ (Irfaeya & Liu, 2006, s. 81). Det visade sig i våra intervjuer att ansvar kan leda till motivation. Irina menar att om hon får ansvar för något är det inspirerande och ger en bekräftelse på att chefen tror på henne, vilket i sin tur leder till att Irinas motivation ökar. På liknande sätt svarar Liam att det kan vara en befrielse att få ansvara för ett arbete ett par veckor framåt, istället för att få direktiv och bli skickad till olika arbeten från dag till. Däremot är det viktigt att ledningen inte beordrar ansvar utan att medarbetaren kan behärska ansvaret när det ges förutsättningar för det (Karlsson & Lovén, 2006, s. 118). Genom att en medarbetare är ansvarstagande skapas en vilja att agera utan att först få direktiv. Detta kan i sin tur leda till att
successivt kan växa i svårighet. (Irfaeya & Liu, 2006, s. 81) Vi kan utifrån vår empiri tyda att ansvar har en betydelse för motivationen. Vi kan baserat på Irfaeya och Lius teori se att en bristfällig ansvarskänsla kan påverka individen negativt. Vi kan både se i teori och empiri att ansvar kan upplevas som en bekräftelse från chefen, vilket upplevs både som inspirerande och befriande.
5.2.5
Meningsfullt arbete
Att på något sätt känna att min insats och min närvaro gör skillnad, det driver mig verkligen.
Irina
Det visar sig i våra intervjusvar att en viktig parameter är att intervjupersoner känner att det arbete de gör är meningsfullt. Definitionen av meningsfullt arbete är enligt Rosso et al. (2010 återgivet i Allan et al., 2016) och Steger et al. (2012 återgivet i Allan et al., 2016) något som är personligt meningsfullt, bidrar till personlig utveckling men också bidrar till “the common good”. Anna och Michaela berättar att de anser att det är viktigt för motivationen att kunna förstå helheten för att kunna se vad sitt arbete bidrar till.
Det kan vara svårt att vara motiverad när det bara går om och om och om igen man vet inte riktigt vad det leder till.
Michaela
David, Mats, Anna och Abraham nämner att det känns motiverande att utveckla nya lösningar då arbetet känns meningsfullt samt bidrar till personlig utveckling. David förklarar att han känner sig stolt och nöjd när han exempelvis ser att det nya
produktionssättet hans projekt tagit fram används och gör nytta. Anna som arbetar inom IT-branschen tar upp ett exempel om att lösa ett problem till en missnöjd kund. Anna beskriver att själva uppgiften i sig upplevdes som tråkig och tidskrävande men att den var motiverande på så sätt att hon visste vad hennes arbete skulle kunna bidra till att kunden blir nöjd och kommer tillbaka. Ett meningsfullt arbete kan bland annat bidra till en högre tillfredsställelse, och att arbetet upplevs som ett kall (Duffy et al., 2012). Baserat på våra intervjusvar samt vad teorin förespråkar kan vi dra slutsatsen att känslan
av att det arbete som görs är meningsfullt har en betydelse för motivationen. Det visar sig också i vår empiri att det är motiverande av att förstå helhetsbilden då det blir tydligare att förstå vad sitt arbete bidrar till.
Sammanfattning
Utifrån den empiri och teori som lyfts fram kan vi dra slutsatsen att dessa fem faktorer har en betydelse för motivationen hos projektdeltagare. Belöning gör att medarbetaren känner sig uppskattad av chefen, medan lönen kan tyckas vara motiverade men som ifrågasätts av Herzbergs motivationsteori. Att trivas med sina kollegor visar sig också vara viktigt då gemenskapen bidrar till motivation. Känslan av att få ansvar i sitt arbete får en betydelse då det kan skapa engagemang och initiativkraft hos en medarbetare. Att förstå helheten och känna att ett meningsfullt arbete görs kan generera motivation då det bidrar till “the common good”.
5.3
Förståelse för mål
Det vi tidigare diskuterat visar på att det är motiverande att arbeta med mål i projekt. I denna huvudrubrik analyserar vi om medarbetare i projekt i alla lägen vet vad det är för mål de arbetar efter. Vi behandlar även hur förståelse av målen kan skapa delaktighet och engagemang.
5.3.1
Hur, inte bara vad
Eklund (2009, ss. 26–27) tar upp att det är viktigt att hitta en balans mellan spåret vad som ska göras och spåret hur det ska göras. Vi frågade våra intervjupersoner om de upplever att de vet vad som krävs rent praktiskt för att uppnå de mål som sätts. Irina påpekar att hon tycker det är viktigt att kunna bryta ner saker så att hon svart på vitt kan se vad som ska göras. Nadja som arbetar inom detaljhandeln beskriver betydelsen av att få in varor till butiken för att ha något att sälja. Hon förklarar att de har tydliga
instruktioner kring vad som ska göras för att öka försäljningen och ger exempel på skyltning och möblering i butiken. Jonas lyfter att han vill veta vad som ska göras och
hur det ska göras vilket går i linje med vad Eklund (2009) förespråkar. Jonas förklarar
att ett mål inte bör vara “vi ska sälja mera” eller “öka försäljningen”, utan att
medarbetaren då måste få veta exakt hur mycket som ska säljas och under vilken tid. Om sådant inte specificeras blir det enligt Jonas svårt att konkret utföra uppgiften. Jenny som arbetar inom rekryteringsbranschen beskriver att de mål hon arbetar mot är ekonomiska. Då Jennys företag får in pengar genom att sätta uppdrag, anser Jenny att det är uppenbart för henne hur hon konkret kan påverka de uppsatta målen. Den slutsats som kan dras utifrån ovanstående är, att om medarbetarna ska ha möjlighet att
genomföra arbetet är det viktigt att de vet specifikt hur målet ska nås inte bara vad målet är.
5.3.2
Gör ledningen medarbetarna medvetna om målen?
Det visar sig i vår undersökning att intervjupersonernas arbetsgivare idag arbetar med mål och att det är ledningen som sätter dem. Enligt Dicander Alexandersson et al. (1998, ss. 118–119) måste ledningen skapa en djup och bred förståelse av vision och mål. Liam berättar att de mål som sätts inför ett nytt projekt sätts under en konversation
