Förståelse för mål

Det vi tidigare diskuterat visar på att det är motiverande att arbeta med mål i projekt. I denna huvudrubrik analyserar vi om medarbetare i projekt i alla lägen vet vad det är för mål de arbetar efter. Vi behandlar även hur förståelse av målen kan skapa delaktighet och engagemang.

5.3.1

Hur, inte bara vad

Eklund (2009, ss. 26–27) tar upp att det är viktigt att hitta en balans mellan spåret vad som ska göras och spåret hur det ska göras. Vi frågade våra intervjupersoner om de upplever att de vet vad som krävs rent praktiskt för att uppnå de mål som sätts. Irina påpekar att hon tycker det är viktigt att kunna bryta ner saker så att hon svart på vitt kan se vad som ska göras. Nadja som arbetar inom detaljhandeln beskriver betydelsen av att få in varor till butiken för att ha något att sälja. Hon förklarar att de har tydliga

instruktioner kring vad som ska göras för att öka försäljningen och ger exempel på skyltning och möblering i butiken. Jonas lyfter att han vill veta vad som ska göras och

hur det ska göras vilket går i linje med vad Eklund (2009) förespråkar. Jonas förklarar

att ett mål inte bör vara “vi ska sälja mera” eller “öka försäljningen”, utan att

medarbetaren då måste få veta exakt hur mycket som ska säljas och under vilken tid. Om sådant inte specificeras blir det enligt Jonas svårt att konkret utföra uppgiften. Jenny som arbetar inom rekryteringsbranschen beskriver att de mål hon arbetar mot är ekonomiska. Då Jennys företag får in pengar genom att sätta uppdrag, anser Jenny att det är uppenbart för henne hur hon konkret kan påverka de uppsatta målen. Den slutsats som kan dras utifrån ovanstående är, att om medarbetarna ska ha möjlighet att

genomföra arbetet är det viktigt att de vet specifikt hur målet ska nås inte bara vad målet är.

5.3.2

Gör ledningen medarbetarna medvetna om målen?

Det visar sig i vår undersökning att intervjupersonernas arbetsgivare idag arbetar med mål och att det är ledningen som sätter dem. Enligt Dicander Alexandersson et al. (1998, ss. 118–119) måste ledningen skapa en djup och bred förståelse av vision och mål. Liam berättar att de mål som sätts inför ett nytt projekt sätts under en konversation

mellan arbetsledare och kund, och att arbetsledaren sedan förmedlar dessa så att Liam och hans kollegor förstår. För att undvika problem och konsekvenser under ett projekt hävdar Eklund (2009, s. 24) att det är viktigt för alla projekt att det investeras tid och möda för att reda ut alla nyanser av målbilden. Nadja förklarar att hennes chef lägger fram målen på ett sätt så att medarbetarna ska tro att de är delaktiga, exempelvis: “ska vi inte göra såhär?”. Nadja menar att hennes chef vill och tror att medarbetarna känner sig delaktiga när målen sätts men egentligen lyssnar inte chefen på sina medarbetare. På det viset menar Nadja att hela poängen med att göra dem delaktiga fallerar.

Det läggs ofta ner för lite arbete på att precisera varför projektet egentligen genomförs och vad det ska syfta till (Eklund, 2009, s. 121). Både Irina och Anna anser att

ledningen kan bli bättre på att förklara och kommunicera ut varför vissa arbetsuppgifter ska göras, och förklara vad målen leder till. Irina menar att hon inte alltid förstår hela projektkedjan, “varför ska jag göra detta i tid, jo för att annars kanske kunden säger upp avtalet”. Dicander Alexandersson et al. (1998, s 130) och Lööw (1999, s. 105) skriver att det är viktigt att involvera medarbetarna genom att få dem att förstå och acceptera målen, vilket skapar engagemang och delaktighet. Dicander Alexandersson et al. (1998, s. 130) menar att ledningen måste tydliggöra varför det medarbetarna gör är så viktigt och att ledningen kan involvera samtliga medarbetare genom att förklara syftet, målen och handlingsplanerna för projektet. Både Irina och David nämner att de vill veta varför arbetet ska genomföras och vad ledningen tror att de kommer att få ut av det. Nadja förklarar att hon skulle vilja att cheferna var mer tydliga om varför hon ska göra något och vad det bidrar till. Hon säger att ledningen exempelvis skulle kunna säga “nu har vi köpt in den här jackan för att den ska sälja för så här mycket vilket bidrar till…”. Hallin och Karrbom Gustavsson (2015, s. 133) menar att det är bra att som projektmedlem får ett helhetsperspektiv, annars finns risken att varje individ bara ser till sig egen specifika och avgränsade del och inte ansvarar för helheten. Både våra intervjusvar och teorier visar på att det skapas engagemang och motivation i samband med att medarbetarna förstår målen, syftet och handlingsplanen. Vi vill därför hävda att medvetenhet och förståelse för målen har en betydelse för hur involverade och engagerade

intervjupersonerna blir till att bidra. Vi kan även dra slutsatsen att för att undvika problem i projektet är det värt att investera tid i att göra medarbetarna medvetna om målen.

5.3.3

Kompetenser drar åt olika håll

När det är 10 parametrar som ska uppnås som går lite emot varandra, då kan det bli att deltagarna gör egna bedömningar och att någon kanske prioriterar de små målen och någon nått annat så drar man åt olika håll. Du kan ha olika mål med produkten, du vill uppnå ett lägre pris, göra den mer

miljövänlig, öka kvaliteten, använda mindre material. Så du väver in för mycket saker i det, därav blir det att om du har en grupp av olika kompetenser så drar de åt olika håll. Man får se vad är det vi kan göra och så får man göra avkall på några, alltså tvätta projektet i startpositionen, vad är det som är det viktigaste här? Är det pris?

David

I en projektgrupp med olika människor med olika bakgrunder och kompetenser är det av hög grad viktigt att få en gemensam syn på vad projektets mål egentligen är (Eklund, 2009, ss. 22–23). Eklund (2009, s. 23) menar att om projektdeltagarna har olika syn på målet kommer den gemensamma kraftsamlingen att spreta åt olika håll och

projektgruppen kommer att få stora problem med att samarbeta effektivt. Det är projektledaren som måste tydliggöra för sin projektgrupp vilken prioritet respektive variabel har, vart tyngdpunkten i måltriangeln ska ligga (Eklund, 2009, s. 108; Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 52). David beskriver att det i hans fall handlar om att just få veta vilken parameter som är viktigast, exempelvis kvalitet framför kostnad, precis som måltriangeln förespråkar. David blir frustrerad och därmed omotiverad när hans projektgrupp inte är enad. Slutsatsen som kan dras är att det är viktigt att projektledaren klargör tyngdpunkten. Empirin visar på att projektgruppen ibland kan få till sig för många parametrar vilket resulterar i en splittrad projektgrupp och i sin tur minskad motivation.

Sammanfattning

Som vi kan se i vår empiri men också i teori är det viktigt att klargöra och specificera hur något ska göras, inte bara vad som ska göras. Utöver hur något ska göras är det även viktigt för en medarbetare att veta varför projektet genomförs. Både våra intervjusvar och teorier visar på att det skapas engagemang och motivation i samband med att medarbetarna förstår målen, syftet och handlingsplanen. Vi vill även baserat på empirin och teori hävda att det är en god idé att tydliggöra vilken parameter i projektet fokus ska ligga på, för att undvika att den gemensamma kraftsamlingen spretar åt olika håll vilket kan leda till förlorad motivation.