Ledarens betydelse vid konfliktlösning

Examensarbete - Kandidatnivå Vård- och omsorgsadministration vid akademin för vård, arbetsliv och välfärd

K 2017:53

Ledarens betydelse vid konfliktlösning

Examensarbetes titel: Ledarens betydelse vid konfliktlösning

Författare: Fatemeh (Shirin) Samyari

Huvudområde: Vård - och omsorgsadministration Nivå och poäng: Kandidatnivå 15 högskolepoäng Utbildning: Vård - och omsorgsadministration Handledare: Angela Bångsbo

2

Sammanfattning

På varje arbetsplats uppstår det konflikter av olika slag. En del av dessa konflikter är av en mildare variant som medarbetarna på egen hand lyckas lösa, men det finns även svårlösta konflikter som på sikt kan påverka arbetsmiljön och medarbetarna negativt.

I sociala verksamheter som äldreomsorg och hemtjänst handskas enhetschefer med konflikthanteringar i sina arbetsgrupper. Det är därmed viktigt att en konflikt hanteras så fort som möjligt eftersom den annars kan bli svårlöst. En ouppklarad konflikt kan i regel leda till att personalen tappar sin arbetsglädje, motivation och energi, något som inte enbart påverkar verksamheten och övrig personal, utan även skapar en lidande situation för brukarna som tillhör verksamheten.

I samhällsdebatten är konflikthantering ett omdiskuterat ämne där höga krav ställs på chefer. Chefen befinner sig oftast i en komplicerad situation där missnöje från både personalen och de överordnade finns. Ju känsligare situationen och konflikten är, desto svårare blir konflikthanteringen för chefen. Detta då varje handling från chefens sida tycks av andra ha en underliggande betydelse. Trots detta, förväntas chefen dock hantera och lösa konflikten. Denna studie har som syfte att klarlägga vad för roll en chef har vid konflikthantering. För att besvara frågeställningen har en kvalitativ metod använts, med mål att skildra informanternas känslor samt upplevelser gällande konflikter och dess hantering.

Uppsatsen har sin grund i fem intervjuer med enhetschefer inom äldreomsorgen och hemtjänsten. Studien utgår utifrån semistrukturerade intervjuer, med mål att samla empiri. Slutresultatet framförde att enhetscheferna handskas med konflikter på liknande sätt, med samma utgångspunkt att lösa konflikten omgående. Även om det inte finns någon handlingsplan i konflikthantering, ansåg informanterna att en närvarande chef kan hindra en konflikt från att bli urartad.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. Inledning ... 4

2. Bakgrund……….4

2.1 Konflikt………...5

2.2 Olika slags konflikter i arbetsgrupper……….7

2.3 Konflikthantering i äldreomsorg………...8 3. Problemformulering……….10 4. Syfte………10 5. Metod. ………10 5.1 Dataanalys……….11 6. Etiska reflektioner……….12 7. Resultat………..12

7.1 Att vara på plats……….13

7.1.1.Närvaro………..13

7.1.2Osynlig chef………...13

7.1.3Stötande och tillgänglig chef……….14

7.2 Begriplig styrning för medarbetarna i verksamheten ………...14

7.2.1. Feltolkning………...14

7.2.2.Tydliginformation……….15

7.2.3. Sprida information muntligt och skriftligt………...15

7.3 Engagemang hos medarbetarna……….16

7.3.1.Olika åsikter………..16

7.3.2.Att få bekräftelse………...16

7.4 Förtroende och omtanke………17

7.4.1.Grund trygghet………..17

7.4.2. Kontinuerligt möte………..17

7.5 Leva upp till förväntningar och krav ……….18

7.5.1. Rimliga krav……….18 7.5.2. Omplacering……….18 8. Diskussion………...19 8.1 Metoddiskussion………19 8.2 Resultatdiskusion ………..20 9. Slutsatser………..23 10.Referenser ………..25 11.Bilagor

4

1 Inledning

Något som tar av enhetschefernas tid är konflikthantering. Närmare 25 procent av chefens tid går, enligt Axelsson & Thylefors (2004, s. 292), åt att hantera konflikter. Konflikthantering handlar om att kunna hantera olika behov samt känslor, vilket betyder att en enhetschef har en väsentlig roll (Axelsson & Thylefors 2018, s. 151). En chefs primära roll i en konflikt är således att stötta samt vägleda personalen till en bättre samverkan.

Fokus har för denna studie legat på själva hanteringen av konflikter som enhetschefer stöter på i deras vardagliga arbete. Denna studie handlar således om enhetschefernas agerande och inte konflikterna i sig. Eftersom konflikter är något som dagligen uppstår i sociala verksamheter är det viktigt att det finns rätt metoder och information om hur dessa ska hanteras samt förebyggas. Därmed har denna studie valts att genomföras eftersom konflikthantering är ett ämne vi bör lära oss mer av.

2 Bakgrund

En chefstitel kan anses vara en konventionell titel. Enligt Thylefors (2007, s.79) finns det en skillnad mellan en ledare och chef, där en ledare är någon som ”utövar mer inflytande än andra i ett socialt sammanhang”. Thylefors (2007, s.79) menar även att en chef som tillämpar sig av ledarskap kallas för en formell ledare, där hen har mandat från sina egna chefer, politiker samt medarbetare. Corin och Björk (2017) menar att majoriteten av ett chefsarbete är att hantera problem som rör sig om individer, anställda eller grupper. Dessa problem utmärker sig oftast som meningsskiljaktigheter, konflikter samt rädslan att inte uppnå de krav som ställs vid ett invecklat rehabiliteringsfall. Enhetschefer behöver rätta verktyg för att få möjligheten att kunna skapa en god arbetsmiljö för sina medarbetare, samtidigt som de även levererar rätt bemötande vid dessa olika situationer (Dellve & Wolmesjö, 2016). Det är främst socialtjänstlagen (SFS 2001:453) som hanterar vård och omsorg, medan arbetsmiljölagen (AML, 1977:1160) fungerar som ett slags komplement där chefsuppdraget och verksamhetens riktlinjer verkställs. Även offentlighets - och sekretesslagen (2009:400) samt förvaltningslagen fungerar som direktiv för hur en enhetschef ska förhålla sig till och arbeta. Konflikthantering är en förekommande utmaning för enhetschefer inom äldreomsorgen. Ibland uppstår konflikter av mildare slag som medarbetarna på egen hand löser. Arbetet forts-ätter därmed i vanlig ordning med samma positiva inställning som innan konflikten. Men

kon-flikter kan även eskalera och påverka medarbetarna samt arbetsplatsen negativt om den inte blir löst (Jordan, 2013). Inom äldreomsorgen bär chefen på ett stort ansvar eftersom det är en plats där misskommunikation, meningsskiljaktigheter och ojämn fördelning av arbete är före-kommande och således orsaken till konflikter. Chefens uppgift är att leda sina medarbetare och hantera konflikter i god tid, skapa en hälsofrämjande atmosfär och förhindra att konflik-ternas konsekvenser går ut över brukarna. För att chefen skall kunna nå detta, är det av vikt att det finns god kunskap om konflikthantering som chefen kan ta del av och på så vis hantera de innan de eskalerar (Mossboda, Peterson & Rönnholm, 2018, s. 37).

För att kunna tillhandahålla en hälsofrämjande arbetsmiljö är det enhetschefens uppgift att direkt ta tag i en konflikt. Ett vanligt och förekommande beteende hos chefer är ett undvi-kande beteende där avsaknad av kommunikation är en del av konflikthanteringsstrategi. Detta betyder att själva grundproblematiken inte får någon uppmärksamhet vilket resulterar i att risken för att konflikten fortsätter att pågå är stor (Jordan, 2013).

2.1 Konflikt

Begreppet konflikt har sina rötter från det latinska ordet “conflictus”. Själva ordet har enligt Svenska Akademin betydelser såsom: strid mellan människor, begrepp, tankar samt intressen. Konflikrädsla kan bero på rädslan för att göra fel. Det kan vara en influens av uppfostran eller genom skolan, där det grundas i en erfarenhet av bestraffning om personen i fråga gör fel (Pihl 2012, s.34).

Något som är utmärkande för konflikter är när dialogen bryts samman och frågan i stället riktas mot hur den skall återställas. (Ekland 2006, s.187).

Mellanmänskliga konflikter är oundvikliga i både arbets- och privatlivet. Dels på grund av åsiktsskillnader som existerar på en arbetsplats, dels för att konflikter ger förutsättning för utveckling. I äldreomsorgen kan det förekomma olika konflikter mellan personalen. När olika ståndpunkter bryts mot varandra och inte hanteras, resulterar det i nya konflikter som kan bli ett stort hinder för ens arbete (Axelsson & Thylefors 2013, ss.30–32).

En konflikt tydliggörs i två steg. Det första steget är att konfrontera konflikten genom att medge den och börja tala öppet om den. Andra steget är att utforska och analysera den. På så vis har en grund lagts för vidare problemlösning. Ju tidigare en konflikt tas upp, desto bättre är dess prognos. Det är lättare att samtala om oenigheter när konflikten fortfarande är

6 begränsad till den rationella, kognitiva nivån. När en konflikt blir tydliggjord förlorar den även en del av sin negativa laddning. Var och ens inre bilder av en oenighet förstoras lätt när möjligheten för att inte kommunicera fritt om den finns (Axelsson & Thylefors 2013, ss. 30– 32).

I varje samarbete uppstår det konflikter av olika slag, olika uppfattningar om arbetsmetoder, resursfördelning, prestationskrav etc. I grupper blir de tydliga när individerna blir synliga och olikheterna erkänns. När gruppens tidigare utveckling lett till en relativ mognad, finns det då oftast tillräckligt kurage för att konfrontera oenigheter och konflikter – även om det kan resultera till känslosvall (Axelsson & Thylefors 2013, s.30–32).

Konfliktsituationer gynnar oftast människor med ett konkurrenskraftigt handlingssätt att nå sina egna mål. En annan tänkbar konflikthantering, utöver det kooperativa samt konkurrenskraftiga tillvägagångssätt, är undvikande. Genom att undvika, jämnar konflikter över och diskussion om själva konflikten minimerar på så vis. Men om individen väljer i stället att vara öppen, uppmuntras en möjlighet för direkt diskussion. På grund av detta är det bäst att undvika kommunikation där avsikten är att frågor inte ska behandlas öppet eller diskuteras (Huang 2009). Forskare är överens om att konflikter oftast har gynnsamma följder på organisationer, detta då det leder till ökad effektivitet samt tillväxt – men även ökad uppfattning för diverse synvinklar, perspektiv och nyskapande idéer (Rahim 2002).

För chefen är det prövande att göra förändringar i små grupper eftersom grupper oftast har informella strukturer och starka normer. När konflikten presenteras och all information om den, både dess bakgrund och innehåll är tydlig, mildras spänningarna i relationen då en ökad öppenhet skapats. När en eller flera personer öppnar sig utan att fastna i anklagelser ökar andras sympati, och denna känsla börjar då överskugga antagonismen. Utforskandet av en konflikt kan öka förståelsen och respekten för varandra. Det förutsätter emellertid att kommunikationen är av det samarbetande slaget. När två grupper fått klart för sig att deras oenighet berott på vare sig ovilja eller illvilja, kan detta bli starten till ett förändrat förhållningssätt så att samarbetet kommer på rätt köl igen (Axelsson & Thylefors 2013, s.45). Är det fråga om en måttlig konflikt så brukar de berörda klara diskussionerna eller förhandlingarna på egen hand. I andra fall kan en neutral arbetskamrat eller chefen fungera som så kallad tredje part, en informell medlare. Hjälp utifrån av en opartisk person kan

behövas vid långdragna konflikter eftersom det är oftast då som konflikten har låst sig ett destruktivt motsatsförhållande och utvecklat en ömsesidig misstro (Axelsson & Thylefors 2004, s.292–293).

2.2 Olika slags konflikter i arbetsgrupper

Det kan förekomma olika slags konflikter i en arbetsgrupp; intressekonflikter, uppgiftskonflikter samt relationskonflikter. En relationskonflikt uppstår när en individ känner sig besviken, där orsaken till besvikelsen ligger i att individen har fått klagomål, inte fått igenom sitt önskemål, maktskillnader eller känner sig orättvist behandlad i arbetsuppgifterna. Men relationskonflikter kan även vara att individerna finner svårigheter i samarbetet och den typiska anledningen till det handlar, enligt Axelsson & Thylefors (2013, s.22), om att individerna inte får den bekräftelsen de begär av varandra i ett samarbete. I en arbetsgrupp är förändringar en bidragande faktor till att konflikter uppstår. Detta är en typ av konflikt som

kan uppstå i äldreomsorgen.

Konflikten handlar då oftast om hur en ska gå tillväga och om denna förändring faktiskt är nödvändig. När en förändring påverkar oss själva, tycker vi människor om att vara med och styra och ställa. Men om en förändring däremot är oönskad eller oplanerad uppstår det lättare konflikter då det har kopplingar till stress och oro. Oros-känslorna uppstår eftersom det inte klarlagt vad förändringen har för konsekvenser i framtiden. Sådana konflikter kallas för intressekonflikter (Axelsson & Thylefors 2013, s.2).

En typisk uppgift konflikt brukar handla om att individer inte lyckas komma överens i sakfrågor. Exempelvis kan detta bero på att individer har olika åsikter och tolkningar i olika sakfrågor. Det är egentligen positivt att ha skilda åsikter då detta ger upphov till kreativitet samt problemlösningar. Detta gäller endast om uppgift konflikten lyckas hållas på en balanserad nivå. Genom att hålla uppgiftskonflikten på en balanserad nivå, minskar risken att fokus hamnar på själva konflikten då det viktiga egentligen är att fokusera på sakfrågan. Det är oftast dessutom även enklare att lösa en uppgiftskonflikt i en arbetsgrupp än det är att lösa en relationskonflikt (Axelsson & Thylefors 2013 ss.136–138).

Uppgiftskonflikt har i vissa fall och i vissa inställningar visat sig öka grupp- eller organisation prestanda och produktivitet. En av de mekanismer genom vilka denna positiva effekt sannolikt kommer att fungera är genom det tryck som uppgiftskonflikt skapar för parter att

8 utforska motsatta åsikter och idé och kommunicera sina egna. Uppgiftskonflikt tvingar även aktörer i vissa avseenden att fundera över innehållet av sitt arbete samt hur arbetet kan utföras och hanteras, detta resulterar i att arbetet sedan i sin förbättras och underlätta processer som har med lärande att göra (Axelsson & Thylefors 2013, s. 2).

En relationskonflikt uppstår oftast när individer har dålig självkänsla. Själva relationskonflikter kan om de inte uppmärksammas leda till misstämning ett tag, men det kan i vissa fall även leda till stora kommunikationsproblem. Relationskonflikter är oftast de konflikter som både är mer skuldbelagda samt känslomässigt laddade. När en konflikt uppmärksammas är det väsentligt att ta tag i det, särskilt om konflikten på något vis går ut över arbetet. Om det vid några omständigheter inte går att parterna själva kan lösa konflikten, ska chefen finnas tillgänglig som en tredje part. Vid relationskonflikter är behovet av en tredje part, chefen, vanligt. För de inblandade kan en relationskonflikt vara svårt att bryta (Axelsson & Thylefors 2013, ss.22–24).

En förändrings konsekvens kan även vara att det splittrar en grupp i två delar. Där den ena delen är för förändringen och tycker den är bra, medan den andra delen inte håller med och anser att förändringen inte är så bra. Sådana splittringar sker oftast i grupper där det redan har funnits eller finns pågående konflikter. En relationskonflikt kan därmed i sådana fall leda till en intressekonflikt. Rollens övervägande delar bör ses som identitet, mening, tillhörighet och kontroll som de fäster vid. Personer tenderar till att igenkänna sig hos roller som passar deras personliga värderingar (Axelsson & Thylefors 2018, s.59).

Enligt studie har definierat konflikter som en intern oenighet där dess grund ligger i skillnaderna som människor har bland deras idéer. Konflikter i grupper eller organisationer studeras ur många perspektiv där det har i omvårdnad och undersökningar hävdats att en konflikt har välgörande effekter på gruppidentitet, utveckling och dess funktion enligt (Hendel, Fish & Galon 2005, ss.137–138).

2.3 Konflikthantering i äldreomsorg

För att hantera en konflikt måste den först tydliggöras. Problemet måste komma upp till ytan. När konflikten väl blir tydliggjord förlorar den sin negativitet. En fingervisning om när det är

dags att samtala med den individ eller de individer som har något otalt, är när arbetet påverkas negativt eller när personen i fråga ständigt behöver avlasta sig hos andra (Axelsson & Thylefors 2018, s.192–193). Det är viktigt att identifiera vad innehållet är i en konflikt. När problemet är identifierat brukar det bli lugnare i gruppen. Personerna i gruppen öppnar sig lättare och samtalar om problemet utan att kanske anklaga någon. Utforskandet av en konflikt kan öka förståelsen och respekten för varandra (Axelsson & Thylefors 2018, s.72).

Det är viktigt med dialog för att hantera en konflikt. Ett kännetecken vid konflikter är att dialogen bryter samman, och frågan blir då hur den kan återupprättas (Ekeland 2006, s. 187). Vid konflikthantering inom äldreomsorg är dialog både utslagsgivande och en av tre huvudsatser för själva hanteringen (Jordan 2013). De två andra är förhandling samt överkörning, där önskan om att en lösning uppstår i dialog som framförs, samtidigt som det skapas ett tillfälle för att gemensamt komma fram till en fungerande lösning. Vid denna så kallade förhandling är det en rimlig och objektiv lösning som gemensamt hittas, där personliga åsikter eller känslor inte är en del av det (Jordan 2013).

Medarbetarna måste känna trygghet i gruppen. Det är då lättare att ta upp problem som kan leda till konflikter i gruppen. En trygg och tydlig chef som arbetar målinriktat och utan rädsla för konflikter är därför av vikt. Det är även viktigt att chefen är synlig, då konflikter hanteras både genom intern och extern kunskap. Medarbetarna måste känna tillit till ledaren så att informationen lämnas över till chefen vid konflikter (Axelsson & Thylefors 2018, s. 84 – 85). För att en konflikt ska lösa sig behöver ledaren även god kunskap i konfliktlösning och vara trygg i sin roll. Om inte ledaren är trygg ska ledaren försöka få extern hjälp. Lösning associeras lättare med kortsiktigt tänkande, resultatet: att få slut på konflikten, blir ett mål i sig. Då glöms det lätt att många konflikter är viktiga och nödvändiga, eftersom de leder till större rättvisa till förändring och frigörelse (Ekeland 2006, s. 177–178).

Det är även viktigt att kommunikationen fungerar, oenigheten har ofta berott på osäkerhet eller avsaknad beskrivning av problemet från båda parters sidor, detta inte på grund av ovilja eller illvilja. Detta blir oftast starten för rätt väg att tillsammans ta. Konflikthantering handlar ofta om att få stopp på en påbörjad negativ spiral (Axelsson & Thylefors 2018, s. 188).

10

3 Problemformulering

För en enhetschef inom äldreomsorg finns det en tydlig roll, problem uppstår därmed när enhetschefen inte tar sig an den rollen som förväntas vid konflikthanteringar. När en konflikt uppstår på en arbetsplats vet medarbetarna till följd av detta inte vem de ska vända sig till. Genom att klarlägga enhetschefens roll, kan konflikter hanteras på ett bättre sätt på arbetsplatser. Denna studies syfte är att belysa hur enhetschefer ser på sin roll vid konflikter på arbetsplatser inom vård och äldreomsorg.

4 Syfte

Syftet med denna studie är att belysa enhetschefers uppfattningar om hantering av konflikter mellan personal i äldreomsorgen.

5 Metod

Denna studie genomfördes i form av en kvalitativ undersökning där främst chefens perspektiv varit den främsta utgångspunkten. Själva syftet med genomförandet av en kvalitativ under-sökning var att kunna tolka samt begripa konflikter ur enhetschefers perspektiv. Syftet med en kvalitativ undersökning var att med hjälp av den få en förståelse för hur människor kan upp-leva och tolka en forskningsfråga (Henricson 2015, s.163). Analysmetoden var konventionell innehållsanalys. Styrkan med en sådan metod är de direkta beskrivningar som ges av delta-garna, medan svagheten var att koda samt kategorisera all användbara och relevanta data (Henricson 2015, s. 172).

I denna studie användes ett bekvämlighetsurval (Bryman, 2018). De valda informanterna var enhetschefer inom äldreomsorgen i en medelstor kommun. Informanterna gav per telefon sitt samtycke, där urvalets strategi gick ut på att de som passade studiens syfte, valdes ut (Po-lit & Beck 2016). Urvalet av enhetscheferna utgår ifrån ett bekvämlighetsurval där samman-lagt fem enhetschefer blivit intervjuade och uppsatsen bygger således på fem enskilda inter-vjuer inom äldreomsorgen. Orsaken till detta urval var på grund av den mängd erfarenhet och kunskap som de olika enhetscheferna besitter i tjänsten som enhetschef. Informanternas åld-rar var mellan 35–56 år, varav fyra var kvinnor och en man, med minst fyra år i ledande posit-ion inom vård - och omsorgsorganisatposit-ioner. Informanternas yrkesbakgrund varierade mellan olika utbildningar; tre sjuksköterskor, en beteendevetare samt en socionom.

En semistrukturerad intervju var i detta fall lämplig (Henricsson 2015, s.87). Detta främst då denna intervjuteknik gav upphov till att de förutbestämda frågorna fick ”öppna” följdfrågor. Då följdfrågorna var öppna, resulterade det i att deltagarna kunde svara på frågorna med stor frihet. Intervjun hade sin grund i ett antal olika frågor (bilaga nr 2) men informanterna hade ändå möjlighet att kunna tala fritt. Av fem intervjuer var det tre som tog en timme att utföra, medan de två sista tog nästan 30 minuter.

5.1 Dataanalys

Som metod har innehållsanalys använts, med empirisk utgångspunkt utifrån Graneheim och Lundman (2004) beskrivning av dataanalys. Detta med målsättning att lokalisera relevant tema i det transkriberade materialet. Det transkriberade materialet lästes först igenom noggrant ett flertal gånger samtidigt som anteckningar fördes under denna procedur. Ord och formuleringar valdes därefter som meningsbärande enheter, för att på så vis korta ned innehållet samtidigt som relevant information fortfarande fanns kvar. Sedan lästes texten samt de valda meningsbärande enheterna, igenom ett par gånger. Detta för att skapa relevanta rubriker för innehållet. Syftet med denna procedur var främst att korta ner texten samtidigt som själva innehållet kvarstod. Därefter påbörjades kategorisering samt öppen kodning. Med hjälp av öppen kodning skapades en lista med grupperingar i varierande rangordning, detta för att para ihop rätt kategori med rätt kontext. Tabell 1 är ett exempel på detta.

Tabell 1. Analys av material utifrån informanternas svar. Meningsenhet

erna

Kondenserad Kod Underkategori Kategori

Det gäller att alltid vara på plats och ta itu med konflikter så fort de dyker upp

Viktigt att vara på plats och ta tag i konflikter när det

Det är på plats och tas tag i konflikter direkt när de uppstår Närvaro Osynlig chef Stötande och tillgänglig chef Att vara på plats

Analysen omfattade att urskilja likheter samt tänkbara skillnader i textinnehållet, men även förstå helheten av materialet och inte missa något. Som metod lästes den transkriberade texten igenom och meningsbärande enheter markerades med olika färger. De markerade meningar och ord som i sin helhet hör ihop utgör grunden för analysen. Den kortare texten var ett resultat av de kondenserade meningsenheterna där det centrala innehållet fanns. Sedan

12 kondenserades texten skapade till en högre logisk nivå och kodades från koderna, som i sin tur produceras till underkategorier som därefter uppstod andra kategorier. De avsnitt som betraktades ha relevant innehåll för frågeställningen markerades och en slags form av meningskoncentrering utfördes (Kvale 2004, s. 16).

6 Etiska reflektioner

Själva deltagandet i intervjuerna var frivilligt och samtycke inhämtades från organisationens chef. Informanterna fick information om att de när som helst kunde avbryta intervjun.

De fyra etikregler, som även denna studie utgick ifrån, var enligt Codex (2019) informationskravet (informanterna har informerats muntligt), samtyckeskravet (informanterna fick information om samtycke, där det bland annat informerades om att deras medverkan var frivillig och kan från deras sida avslutades när som helst), konfidentialitets kravet (information om att deras medverkan samt personuppgifter kommer att hållas hemligt) och till sist, nyttjandekravet: att de uppgifter som informanterna utger endast användes till forskningssyfte (Henricson 2015, ss. 71-86 Codex, 2019).

7 Resultat

Analysen av materialet visade att det fanns fem kategorier: Att vara på plats, Begriplig

styrning för medarbetarna i verksamheten, Engagemang mellan medarbetarna, Förtroende och omtanke, Att leva upp till förväntningar och krav.

Tabell 2: Kategori samt underkategori

Huvud Kategori Underkategori

Att vara på plats Närvaro Osynlig chef

Stötande och tillgänglig chef Begriplig styrning för

medarbetarna i verksamheten

Feltolkning

Tydlig information

Sprida informationen muntligt och skriftligt

Engagemang hos medarbetaren

Olika åsikter Att få bekräftelse Förtroende och omtanke Grund trygghet

kontinuerligt möten Leva upp till förväntningar

och krav

Rimliga krav Omplacering

7.1 Att vara på plats

Att alltid vara på plats och på så vis genast ta upp en konflikt var, enligt informanter, nödvändigt. Detta då informanterna menade att en konflikt annars kunde bli större om personalen upplevde att varken chefen eller organisationen uppmärksammade konflikten. Informanterna ansåg att en dålig chef är chef som inte är på plats eftersom det förmedlar ett ointresse för arbetsplatsen.

7.1.1.Närvaro

Vid närvaro gäller det att enhetschefen har koll på sin personal för att redan existerande konflikter inte förstoras. En enhetschef skall således vara på plats och ta tag i konflikter när det behövs.

” Det gäller att alltid vara på plats och ta itu med konflikter så fort de dyker upp ” Informanterna menade att en chefs närvaro är väldigt betydelsefull för personalen då närvaron ger upphov till att personalen känner sig säker i sitt arbete eftersom de alltid vet var de ska vända sig till vid otydliga situationer. Enligt informanterna känner personalen en trygghet i sig själva samt arbetet med chefens närvaro i bakgrunden. Samtidigt som det även ger upphov till att chefen enklare kan hantera konflikter i ett tidigt skede eftersom hen, på grund av sin närvaro, har godare kunskap om den psykosociala arbetsmiljön. Närvaro skapar dessutom en godare relation till personalen eftersom chefen får ta del av alla involverades tankar och känslor om konflikten.

14 En informant tyckte att det var viktigt att låta personalen lösa konflikter på egen hand, innan de själva ingriper. Chefen hade på så vis rollen som ”osynlig” chef”, där hen hade koll på situationen i bakgrunden och ingrep, alltså blev en synlig chef, om konflikten eskalerade.

”Vid konflikter är jag i första hand osynlig, för att på så vis låta mina medarbetare på egen hand lösa konflikten.”

Informanten menade att genom att studera hur personalen hanterar konflikter på egen hand, utan chefens närvaro, kan chefen få en bild av vad som kan vara bristande vid konflikthanteringen på arbetsplatsen. Med hjälp av chefens bild av personalens självständiga konflikthantering, kan en konflikthantering skapas där bristerna som finns motarbetas. Detta skapar således en god möjlighet för effektivare konflikthantering som personalen på egen hand kan utgå efter.

7.1.3.Stöttande och tillgänglig chef

Informanterna menade att en konflikträdd enhetschef kan vid många tillfällen vara anledningen till att konflikter uppstår.

“Även om konflikter är tidskrävande och tar både fysisk och psykisk kraft, är jag inte rädd för att hantera de. Min rädsla kan nämligen annars bli grunden för själva konflikten.”

En stöttande och tillgänglig ledare resulterade enligt informanterna i en godare konflikthantering eftersom personalen visste vem de skulle vända sig till. Informanterna menade att när en chef subjektivt visar medkänsla till de involverade läggs grunden till en trygg relation. En trygg relation mellan chef och personal skapar situationer där personal först vänder sig till chefen vid en konflikt och får möjlighet att reflektera över situationen, i stället för att av ren ilska diskutera direkt med sina kollegor.

“När det handlar om konflikter mellan medarbetare låter jag de i första hand hantera konflikten på egen hand. Däremot vet de att jag alltid är tillgänglig vid behov av vägledning eller god konflikthantering.”

7.2 Begriplig styrning för medarbetarna i verksamheten

Informanterna var noga med att påpeka att de flesta konflikter som förekom på en arbetsplats handlade om en feltolkning som sedan resulterade i missförstånd mellan medarbetarna.

En onödig konflikt, som en av informanterna nämnde i intervjun, uppstår när det sker feltolkningar i både tal och skrift. På en arbetsplats samlas individer med olika bakgrunder, kulturer och värderingar. Tillsammans samarbetar och arbetar de. När personliga åsikter och synsätt ges utrymme för i det dagliga arbetet, tolkas redan otydliga, främst muntliga, riktlinjer utifrån individens egna preferenser. Informanten menar att när detta sker hos flera individer på samma arbetsplats uppstår det olika feltolkningar av exempelvis samma arbetsuppgift eller rutin. Detta resulterar i att konflikter kan uppstå eftersom personalen inte är ense om hur arbetet ska gå tillväga.

”Tyvärr finns det en del medarbetare som inte kan tolka rätt i både tal samt skrift, vilket oftast leder till en onödig konflikt. Därför behövs det en begriplig styrning för medarbetarna i verksamheten. Detta gäller hela organisationen, där det finns tydliga riktlinjer på både rutiner och regler, för att på så sätt undvika missförstånd.”

7.2.2.Tydlig information

För att lägga grunden till en god relation med sina medarbetare menade varje informant att det bör ges ut tydlig information från start samt även skapa tid för diskussion och frågor. Informationen blir nämligen tydlig när alla fått ställa sina frågor och fått ett svar på de. Genom att skapa och upprätthålla en god relation med sina medarbetare skapas det dessutom en mindre rädsla hos medarbetarna vid förändringar, något som konflikter kan ibland tolkas som.

”Konflikter kan även uppstå när medarbetarna upplever att arbetsuppgifterna inte utförs som planerat. Grunden till detta kan vara att man är olika, och arbetar på olika sätt, men det kan även bero på missförstånd.”

7.2.3.Sprida information muntligt och skriftligt

Informanterna berättade även att tydlighet är väsentligt när det kommer till att vägleda sina medarbetare i arbetet. Vägledningen kan antingen vara en muntlig eller skriftlig instruktion beroende på vad det är för slags situation som kräver vägledning. Informanterna talade om att vissa medarbetare oftast förstår innebörden precis efter att de har fått en muntlig instruktion, men att det finns vissa medarbetare som behöver höra instruktionen flera gånger för att verkligen kunna förstå hur de ska agera vid just den specifika situationen. Det som dock är viktigt att ha i åtanke är, enligt informanterna, att missförstånd ibland kan uppstå trots att tydlig instruktion redan har presenterats. En informant berättade från sina egna erfarenheter om hur svårt det faktiskt i vissa situationer var att ge instruktioner som nått hela vägen fram, trots att hen varit chef i flera år. Informanterna menade därför att det var viktigt att ständigt

16 utvecklas när det kommer till att ge instruktioner. En annan tanke som dessutom dök upp bland informanterna var det faktum att ett väl förberett samt planerad muntlig instruktion är mycket uppskattat från medarbetarnas håll.

”Det underlättar när personalen kan prata med varandra och sprida informationen muntligt mellan sig.”

Informanterna ansåg även att en begriplig styrning mellan personalen underlättade konflikthantering då personalen kunde utgå efter styrningen och förhålla sig till bestämda regler inom verksamheten.

7.3 Engagemang hos medarbe

tarna

En väldigt vanlig konflikt som uppstår i informanterna arbetsplatser är när personalen inte sköter eller utför de arbetsuppgifter som de har blivit tilldelade.

7.3.1.Olika åsikter

Många konflikter uppstår eftersom personalen har olika åsikter om hur de ska gå tillväga med brukarna, vilket resulterar i kaos i gruppen.

”Grunden till många konflikter ligger i att personalen inte samarbetar. När detta sker, minskar även engagemanget hos medarbetarna eftersom motivationen försvinner.”

Den informanterna som nämnde detta, tyckte att all personal ska arbeta lika - åtminstone med de brukarna som behöver mer omsorg än andra.

Enligt informanterna sköter personalen ibland inte sina arbetsuppgifter vilket kan ge en svårhanterad känsla av besvikelse hos chefen. Det som dock är viktigt vid sådana situationer är att chefen inte hastigt kommer fram till en lösning när hen är upprörd. I stället är det av vikt att få medarbetarnas förtroende eftersom personalen på så vi känner sig tryggare i deras arbete.

7.3.2.Att få bekräftelse

Vidare ansåg informanterna även att personalen presterade bättre när de fick bekräftelse, omsorg och tillit från chefens sida. En informant menade även att uppskattning och förtroende måste existera mellan chefen samt personalen då detta lägger grunden till god respons.

”Det är viktigt att personalen märker att chefen förstår och märker vilket jobb de gör. Det är viktigt att visa tacksamhet för det ansvarfulla jobb som de utför varje dag.”

När chefen gav sina medarbetare uppmärksamhet skapar det en anledning hos personalen att göra sina arbetsuppgifter på ett ännu godare sätt än tidigare. Informanten menade att det i vissa situationer är av vikt att ge bekräftelse eftersom det från chefens sida utstråla ett förtroende för personalens arbete.

7.4 Förtroende och omtanke

Informanterna förklarade vidare hur betydelsefullt det är att känna sig trygg i sitt arbete samtidigt som en bär på vetskapen att ens arbetslag fungerar mycket väl tillsammans.

7.4.1.Grundtrygghet

För att kunna bygga förtroende kom det fram att det har en stor betydelse att chefen är lojal gentemot både själva arbetsgruppen samt även medarbetarna. Då det dessutom finns en grundtrygghet i arbetslagen tyckte informanterna att det resulterade i att medarbetarna blir mer självständiga.

”Det finns mycket som de gör utan att man behöver säga åt dem att göra. Då det finns en grundtrygghet i arbetsgruppen, uppstår det en större självsäkerhet i arbetet de utför. De är en arbetsam grupp som med hjälp av varandra, men även individuellt, kämpar på och arbetar. Förtroende och omtanke finns från min sida såväl som från personalens.”

Enligt informanten påverkar en trygg relation mellan chef och medarbetare klimatet i arbetsplatsen. En öppen samt trygg relation främjar samarbetet mellan medarbetarna och chefen i organisationen. Genom att medarbetarna inte förlorar deras engagemang samt har en trygg och god relation med deras chef, uppstår en arbetsdynamik där även medarbetarna kan påverka och göra skillnad i organisationen samtidigt som fastställda arbetsuppgifter samtidigt följs.

7.4.2.Kontinuerligt möte

Informanterna ansåg att förtroende och omtanke mellan chef och personal skapar en lättare konflikthantering. Samtidigt som informanterna även kom överens om att det var av betydelse att kontinuerligt ha möten med sina medarbetare, där förändring kan vara intressant. Detta då inte endast skapade en god relation mellan chef och medarbetare, utan även gav upphov till att direktinformation enklare kunde ges och i sin tur ifrågasättas samt diskuteras.

”För mig är en arbetsplatsträff ett bra tillfälle att granska mina medarbetare och få mer information om vad som sker i avdelningen samt mellan personalen.”

18 Informanterna menade att i varje möte med personalen uppstår ett tillfälle att ta del av deras åsikter och brister som kan existera i verksamheten utifrån personalens perspektiv. Ett möte med personalen kan vara en möjlighet för chefen att visa medkänsla för sina medarbetare och lyssna på de i en vänligare miljö.

7.5 Leva upp till förväntningar och krav

Något som informanterna lade vikt på var förmågan att kunna hantera förväntningar från olika nivåer och leva upp till de lagar och regler som en äldreomsorgs styrs utifrån. Detta då främst chefen bär på det största ansvaret för hur själva verksamheten bedrivs.

7.5.1.Rimliga krav

Vidare lyfte informanterna även fram förmågan en chef ska ha när det handlar om de yttre förutsättningarna i själva arbetet, där bland annat rimliga krav och klara roller samt den generella arbetsatmosfären är en del av det.

”En god konflikthantering har sin grund i att personalen följer lagar inom verksamhetens ram, där de lever upp till de krav samt förväntningar som ställs på de.

Informanterna tyckte att då varje individ har olika förutsättningar, är det därmed viktigt att som chef ta hänsyn till detta och skapa olika metoder för att få sina medarbetare att utföra sina arbetsuppgifter. Informanterna uttryckte även vikten att chefen alltid ska ta tillvara på både medarbetarnas kunskap samt kompetens i verksamheten.

7.5.2. Omplacering

Ibland menade informanterna att en konflikthantering inte ger goda resultat. Konflikten som chefen försökt hantera med hjälp av olika metoder resulterar endast i att själva problemet vi-sar upp sig vid ett senare skede eller vid en annan oförutsedd situation. Vid situationer där en medarbetare upplevs av andra att ständigt ställa till med konflikter, är en god lösning att pla-cera om personen. Informanterna menade att en omplacering till exempelvis en annan avdel-ning, ger goda förutsättningar för medarbetaren i fråga att skapa och upprätthålla relationer med medarbetare de innan inte haft så mycket kontakt med.

“Jag försöker alltid mitt bästa att hantera en konflikt med hjälp av olika metoder och verktyg, men om situationen är ohållbar väljer jag att omplacera personen i fråga. Visserligen kan det

verka som att jag sopar problemet under mattan, men ibland är detta enda tänkbara utvägen för godast resultat för hela arbetsgruppen.”

Informanterna instämde att en omplacering kan utåt ses som ett sätt att ignorera konflikten, men att det i vissa situationer är den enda tänkbara utvägen för att skapa en god arbetsmiljö. Detta då det ibland förekommer vissa situationer där konflikthantering bör hanteras på sådant sätt som främst prioriterar arbetsgruppen i sin helhet.

8 Diskussion

8.1 Metoddiskussion

I denna studie är urvalet av informanter ett bekvämlighetsurval (Bryman 2018). Informanter-na var enhetschefer med ledande roll i vård- och omsorgsorganisationer, där deltagarInformanter-na av denna studie omfattades av fem individer som alla uppfyllt kriterier såsom ledande roll inom vård - och omsorgsorganisationer, samt direktkontakt med anställda. Samtliga informanter var mellan 35 - 56 år gamla, med minst fyra år ledande position inom vård- och omsorgsorgani-sationer. Olika åldrar samt andel av ledande position hos informanterna gav en varierad erfa-renhet samt bredare uppfattning om hur arbetet som enhetschef kan uppfattas. Intervjufrå-gorna var semistrukturerade, vilket hade både sina för - och nackdelar. En nackdel kan vara att det finns ett predestinerat tema på frågorna, vilket kan resultera i att informanternas svar på frågorna blir variationslösa då de inte har möjligheten att tala fritt. Medan en fördel kan vara att struktur ges till själva intervjun, där informanternas bemöter frågorna på sådant sätt att följdfrågor sedan kan ställas. När utrymmet för följdfrågor ges, blir materialet som samlas in mer tillförlitlig samt relevant (Henricsson 2015, s.87). Det fanns en risk att relevant informat-ion missades med en ensam intervjuare, men å andra sidan kan det ha inneburit att informan-ten kände sig tryggare med att dela sina erfarenheter. Med hjälp av att spela in deras röster, gavs en möjlighet att lyssna på intervjuerna flera gånger efteråt. Då jag inte var en van inter-vjuare, upplevde jag att desto fler intervjuer som gjordes, desto bättre blev jag på att utföra de. Med tiden blev jag tryggare i rollen som intervjuare och mot slutet hade jag utvecklat en för-måga att naturligt ställa fler följdfrågor. Intervjuaren har sedan tidigare erfarenhet av arbete inom äldreomsorg och därigenom förförståelse. Intervjuaren har varit noga med att hantera sin förförståelse genom att formulera öppna frågor till informanterna.

För att en studie ska uppfattas som trovärdig krävs det, enligt Bryman (2018), att författaren under studiens gång ständigt säkerställt att forskningen är likmätigt i förhållande till de regler

20 som finns. En annan viktig aspekt för att behålla trovärdigheten i studien är att redovisa resultatet för de personer som är en del av studien. Genom att redovisa resultatet för deltagarna uppstår en möjlighet för korrigeringar. Denna studie har enbart följt Vetenskapsrådets riktlinjer om hur forskning ska hanteras och utföras (Codex, 2019). Studien har således en stark trovärdighet ur aspekten den utgår efter. Studiens trovärdighet sänks dock då det inte funnits någon kontakt med deltagarna, därmed har dess synpunkter samt korrigeringar inte varit en del av studien och är inte överförbara.

8.2 Resultatdiskussion

Samtliga informanterna ansåg att en begriplig styrning i verksamheten förekommer genom att medarbetarna får en bättre insyn på regler och riktlinjer om hur deras arbete ska fördelas och utföras. Detta skapar således en godare konflikthantering samt minskad risk för konflikter då medarbetarna vet hur arbetet ska fördelas. Då det finns medarbetare som kan misstolka i både tal och skrift, finns det en risk för onödiga konflikter. Bolman och Deal (2015 ss. 95–101) menar att konflikter uppstår vid förvirring eller när individers uppfattningar, preferenser, målsättningar, övertygelser skiljer sig åt. Detta resulterar i att en händelse kan tolkas olika beroende på personen som tolkar händelsen. Olika situationer som uppstår kan således tolkas olika och därför nå olika slutresultat. Allt från hur arbetet ska fördelas till hur bestämda riktlinjer tolkas. Eftersom ledaren har som roll att styra samt påverka sina medarbetare, erfordras ledaren egenskaper som hanterar konflikter på ett korrekt sätt. Konflikter som förblir olösta skapar nämligen en hel del känslor för inblandade medarbetare som i slutändan kan ge svårlösta följder. Chefen måste således ha grundläggande kunskap om främst gruppdynamik samt relationer för en mer effektiv konflikthantering (Johansen, 2012).

Detta då en konflikthantering kan i ett sammanhang vara lyckad för att vara alldeles fel vid ett annat. Det finns således inte en bestämd eller specifik metod för konfliktlösning som anses vara den optimala. Anledningen beror på att både människor samt situationer är olika vilket därmed resulterar i att människor är subjekt och inte objekt. Här måste metoden därmed vara förankrad i en bättre förståelse av vad konflikter innebär och om den metoden man använder sig av är etiskt i förhållande till och mellan människor. En okritisk metodanvändning kan annars mycket enkelt bli en manipulering där människor istället för att hantera som de subjekten de är, hanteras och ses som brickor i ett strategiskt spel (Ekland, 2006 s. 186).

För att medarbetarna skall kunna må bra och fungera på bästa möjliga sätt i verksamheten är det, enligt informanterna, av vikt att chefen ger de det stöd utifrån vad varje enskild medarbetare efterfrågar. Chefens närvaro är därmed av vikt för att medarbetarna på så vis kan känna sig sedda och behövda. Ett delat engagemang och intresse var bland annat två olika faktorer för att främja relationen hos chefen då dessa faktorer fick medarbetarna att känna sig trygga i arbetslaget. Rollen som ledare innefattar således att vara observerande och ha kontroll över helheten, samtidigt som förmågan att kunna ta snabba och avgörande beslut i nuet. Dock ska en ledare även parallellt med detta vara konsekvent och ha långsiktiga planer. Konflikthantering är därmed en del av ledarens uppgift och det gäller att våga ta ansvar för verksamheten genom att kunna förebygga konflikter plötsligt som planerat (Grönlund& Stenbock-Hult, 2014).

För att en konflikt ska hanteras behöver ledaren ha god kunskap i konflikthantering och sam-tidigt även vara trygg i sin roll. Om ledaren inte är trygg, ska denne försöka få extern hjälp. Lösning associeras lättare med kortsiktigt tänkande, resultatet, att få slut på konflikten, bli ett mål i sig själv. Då glömmer man lätt att många konflikter är viktiga och nödvändiga därför att de leder till större rättvisa till förändring och frigörelse (Ekland 2006, s.117–119). Informan-terna ansåg att ett fastställd förtroende mellan chefen och medarbetarna skapar förutsättningar till en lättare konflikthantering. Förtroendet uppstår vid kontinuerliga möten mellan chefen och medarbetarna, där information om olika situationer förs sinsemellan.

Tysta konflikter som uppstår brukar inte alltid komma fram och blir därför som en slags nega-tiv kultur som sitter i väggarna. Deakins (2007) anser att det är av vikt att medarbetarna får förutsättningen att kunna uttrycka sina åsikter och tankar. Det finns nämligen en risk att pro-blem och ilska annars byggs upp under ytan och sedan blossar upp till en storartad konflikt. Även informanterna tyckte att det var av vikt att medarbetarna är trygga i sitt arbete

Det är viktigare att skilja på en uppgiftskonflikt i en arbetsgrupp, än vad det är att lösa en re-lationskonflikt. Relationskonflikter är oftast de konflikter som både är mer skuldbelagda samt känslomässigt laddade (Axelsson & Thylefors, 2018, s 152). Det framkom att informanterna delade samma uppfattning om att kontinuerliga möten med medarbetarna behövs, då föränd-ring kan vara intressant. Detta skapade inte enbart enligt informanterna en god relation mellan chef och medarbetare, utan gav även upphov till att direktinformation enklare kunde ges och i sin tur ifrågasättas samt diskuteras.

22 När en konflikt uppmärksammas är det av vikt att direkt ta tag i det, särskilt om konflikten på något vis går ut över arbetet (Axelsson & Thylefors, 2018, s. 153). Om parterna inte lyckas hantera konflikten på egen hand ska chefen vara tillgänglig som en tredje och neutral part. Vid relationskonflikter är behovet av en chef som tredje part oftast den mest förekommande, då en relationskonflikt kan vara svår att bryta på egen hand (Axelsson & Thylefors, 2018, s. 153).

Informanterna lyfte fram att konflikter grundar sig i att individer har olika åsikter. Detta tycks även vara främsta orsaken till arbetsrelaterade konflikter och kommunikationsproblem enligt Johansen (2012). En chef bör således skapa en dialog vars syfte är att välkomna olika åsikter utan att konflikter uppstår. Med denna strategi skapas en hälsofrämjande arbetsmiljö. Brist på kommunikation kan annars skapa ett undvikande beteende hos chefen, vilket resulterar i att chefen inte lär sig att inrikta sig på grundproblematik vid hantering av konflikter, då uppstår risken för att konflikten eskalerar. Kommunikation och konflikter hör följaktligen ihop ef-tersom kommunikation kan förhindra konflikter, det kan reparera såväl som förvärra en kon-flikt och är därmed kanske den allra främsta redskapen vid konkon-flikthantering (Axelsson & Thylefors 2004, s. 213). Vid kommunikationsproblem och misskommunikation uppstår pro-blem och oenigheter i en organisation, något som informanterna tyckt varit grundpropro-blemet vid flera konflikter och situationer. Eftersom kommunikation som fenomen är oerhört kom-plext (Axelsson & Thylefors 2004, s. 213), kan själva hanteringen av konflikten bli besvärlig. Att hantera en konflikt blir svårt när den främsta orsaken i en konfliktsituation lämnas, detta då själva problemet inte längre synliggör. Kommunikation mellan medarbetarna inom arbetets ramar skapar en tydlig arbetsroll och kan enligt informanterna leda till en godare konflikthan-tering.

Informanterna tror och ansåg att problem och oenigheter dyker upp på grund av misskommu-nikation i en organisation. Detta främst på grund av att kommumisskommu-nikation som fenomen är oer-hört komplext. Att hantera en konflikt blir svårt när den främsta orsaken i en konfliktsituation lämnas, detta då själva problemet inte längre är synliggjort. Kommunikation mellan medarbe-tarna inom arbetets ramar skapar tydligare arbetsroller och kan enligt informanterna leda till en förstärkt konflikthantering. Det är viktigt att ledaren försöker sitt allra bästa med att inte styra sina medarbetare enligt det traditionella sättet, där man kontrollerar och ständigt bevakar sina medarbetare, utan istället strävar efter att inte kontrollera dem, utan en relation där god

kommunikation har sin grund, lägger grunden till en hälsofrämjande arbetsmiljö (Hersey & Blanchard 2008, s. 212).

Något informanterna ett antal gånger nämnde var att ledaren vinner på att från första början vara tydlig samt ha förmågan att formulera mål och fördela arbetsuppgifter på ett rättvist sätt. Främsta syftet med att vara tydlig är det faktum att man på så vis skapar ett hållbart ledarskap samt samordning inom arbetet till sina medarbetare. Att vara uppmärksam gentemot sina medarbetare samt anställda underlättar sedan vid konflikter. Detta då det är enklare att läsa av människor samt på så vis hantera konflikter i den mån som de uppkommer (Bolman & Deal 2015).

9 Slutsatser

I studien framkom det att konflikthantering sker, enligt informanterna, genom att ledare inte är konflikträdda. Exempel på strategier som informanterna ansåg vara användbara samt viktiga var exempelvis att vara stödjande samt inte vara konflikträdd. Bolman och Deal (2015, s. 62–75) påstår att bakomliggande motiv till konflikter kan vara på grund av att verksamhetens ledare är konflikträdd och inte hanterar konflikten på direkten. I stället skjuter ledaren upp den vilket skapar en invecklad atmosfär i verksamheten. Det är därmed av stor vikt att en ledare inte skjuter upp en konflikt utan tar tag i den direkt efter att den uppstått. Den struktur som existerar i den psykosociala arbetsmiljön anser Lundqvist (2013, s. 47) kan stärkas genom att en organisations ledare har stödfunktioner som fungerar samtidigt som organisationen aktivt även arbetar för att främja ledarens psykiska hälsa. Detta kan då resultera i att organisationen dras mot en positiv riktning där även medarbetarnas hälsa påverkas positivt. De anställda måste ha lika god kunskap i konfliktlösning som en ledare har. Därmed är det av vikt som chef:

- Att ge medarbetare tydlig information, och skapa tid för att tillsammans kunna diskutera och ställa olika frågor. Det är viktigt att ledaren har en god och trygg relation med sina medarbetare.

- Att få medarbetarnas förtroende, på så vis känner sig personalen säkrare och tryggare i sitt arbete. Utifrån resultatet kan en lösning till en godare konflikthantering vara att organisationen ordnar reflektionsgrupper och kan även vara en annan lösning för godare konflikthantering. Möte med reflektionsgrupp som innefattar en reflektionsledare varje månad för chefen kan leda till en möjlighet för reflektion kring prövningar som finns i organisationen. Dessutom kan ett sådant möte resultera i att chefen får en möjlighet att

24 utveckla sitt ledarskap och skapa en djupare insikt och självkännedom. Detta skulle kunna vara till fördel för medarbetarna såväl som för chefen eftersom det skapar en mer hållbar arbetsmiljö.

- Att skapa tillit och förtroende mellan chefen och medarbetaren, chefen får på så vis en smidigare möjlighet att återkoppla till sitt medarbete utan att missförstånd sker. Detta samtidigt som även stödresurser kan utformas för att skapa en så idealisk konflikthantering vars främsta syfte är att tillhandahålla en hållbar arbetsmiljö.

Kommunikationsproblem, missförstånd är anledningar till att konflikter uppstår, något som i sin tur kan eskalera om de inte hanteras i tid. Även om informanterna menar att konflikter i sig inte behöver betyda något allvarligt till en början, kan de dock utvecklas och bli utdragna. Vad som även påverkar arbetsmiljön samt omsorgstagarna negativt är om själva konflikthanteringen är bristfällig. Detta betyder att bristande samarbete bland personalen kan också leda till en ohållbar situation enligt informanterna.

10 Referenser

Axelsson, L, B &Thylefors, I. (2004). Om konflikter. Hemma och på jobbet. Stockholm: Natur och kultur.

Axelsson, B.L. & Thylefors, I. (red) (2013). Konflikter – Uppkomst, dynamik och hantering. Stockholm: Natur & kultur

Axelsson, L, B & Thylefors, I (2018). Arbetsgruppens psykologi. Stockholm: Natur och Kultur

Bolman, L.G & Deal, T. E. (2015). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur.

Bryman, A. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder. Stockholm: Liber. Codex - regler och riktlinjer för forskning. (2019). Forskningsetik http://www.codex.vr.se/forskarensetik.shtml (Hämtad: 2020-02-19)

Corin, L & Björk, L (2017). Chefers organisatoriska förutsättningar i kommunerna. Stockholm: SNS Förlag. ISBN 978-91-86949-99-0

Deakins, E. (2007). The role of meaningful dialogue in early childhood education leadership. Australian Journal of Early Childhood, vol.32:1, ss. 36-46.

Dellve, L. & Wolmesjö, M. (2016). Ledarskap i äldreomsorgen: Att leda integrerat värdeskapande I en röra av värden och förutsättningar. Vetenskap för profession, nr- 35:2016 Ekeland T.H. (2006). Konflikt och konfliktförståelse. Stockholm. Liber.

Graneheim, U.H. & Lundman, B. (2004). Qualitative content analysis in nursing research: concepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse Education Today, 24, 105-112.

Grönlund A, Stenbock-Hult B. Vårdpersonalens syn på hälsofrämjande ledarskap. Vård i Nor-den. 2014;34(1):36-41.

26 Hendel, T., Fish, M., & Galon, V. (2005). Leadership style and choice of strategy in conflict management among Israeli nurse managers in general hospitals. Journal of Nursing Management, (13), ss. 137 – 146.

Henricson, M. (2015). Vetenskaplig teori och metod: från idé till examination inom omvårdnad 1. Uppl., Studentlitteratur AB

Hersey, P. & Blanchard, K. (2008). Management of organizational behavior. Pearson Prentice Hall.

Huang, J.C. & Jiing, L. F. (2009). Transformational Leadership, and Employee Creativity: The Mediating Role of Employee Creative Self-Efficacy. Academy of Management Journal, Vol. 52, No. 4, ss.765 – 778.

Johansen, L. M. (2012). Keepin the peace: Conflict management strategies for nurse managers. Nursing management, .43(2) 50-54.

Doi:10.1097/01.NUMA.0000410920.90831.96

Jordan, T. (2013). Konfliktkunskapens ABC, version 2. Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap, Göteborgs universitet.

Kvale, S. (2004). Den kvalitativa forskningsintervjun. Studentlitteratur AB

Lundqvist, D. (2013) Psychosocial work conditions, health, and leadership of managers. Diss. Linköpings Universitet

Mossboda, B-M., Peterson, M. & Rönnholm, I. (2018) Att vara chef och ledare - dina verktyg för praktiskt ledarskap. Falun: Ekerlids förlag. ISBN 9789188849090

Pihl, E. (2012). Konfliktkompetent ledarskap – En guide till att förstå, hantera och förebygga konflikter i arbetslivet. Malmö: Liber.

Polit, D.F. & Beck, C.T. (2016). Nursing research: Generation and Assessing Evidence for nursing Practise. 10. uppl., Philadelphia: Wolters Kluwer Health/Lippincott Williams & Wilkins.

Rahim, A, (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. International journal of conflict management, 13, 206 – 235.

SFS 1977:1160 Arbetsmiljölag. Stockholm: Socialdepartementet.

SFS 2009: 400 Offentlighets- och sekretesslag. Stockholm: Socialdepartementet. SFS 2001:453. Socialtjänstlag. Stockholm: Socialdepartementet.

Thylefors, I. (2007). Arbetsgrupper: från gränslösa team till slutna rum. Natur & kultur Akademisk. ISBN9789127114265

28

Bilaga 1

Information angående ett examensarbete om enhetschefers uppfattningar

om hantering av konflikter mellan personal.

Syftet med denna undersökning är att få ökad kunskap om konflikthantering ur enhetschefers perspektiv inom äldreomsorgen.

Datum: 17-08-25

Student: Fatemeh (Shirin) Samyari

Utbildning: Studerar vid högskolan i Borås Vård-och omsorgsadministration Information om undersökningen:

Mitt namn är Fatemeh (Shirin) Samyari och jag går sista terminen på högskolan i Borås. Jag är intresserad av konflikthantering inom vård-och omsorg med utgångspunkten ur enhetschefens perspektiv. Med min C-uppsats undersöka vilka typer av konflikter som uppstår vanligen i en arbetsgrupp, hur enhetschefer hanterar konflikter som uppstår samt vilka redskap de använder sig av för att hantera de.

Om du som informant medverkar under intervjun kommer ditt namn att avidentifieras i min c-uppsats. Informationen som du ger mig kommer endast att användas i min C-c-uppsats. Din medverkan är frivillig och du kan avsluta samarbetet när som önskas.

Kontaktuppgifter:

Fatemeh (Shirin) Samyari Mobilnummer: 0708417041

Bilaga 2

Intervjuguide

Grundläggande frågor:

1. Kön 2. Ålder 3. Utbildning 4. Vilka arbetslivserfarenheter har du haft? Konflikthantering:

1. Vad handlar de flesta konflikter om i arbetsgrupperna? 2. På vilket sätt upptäcker du konflikter i dina arbetsgrupper?