Styrningen i pandemins fotspår : En kvalitativ undersökning om Covid-19:s påverkan på styrningen i kunskapsintensiva tjänsteföretag

Linköpings universitet | Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Examensarbete i Företagsekonomi, 30 hp | Internationella civilekonomprogrammet

Vårterminen 2021 | ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--21/03582--SE

Styrningen i pandemins

fotspår

En kvalitativ undersökning om Covid-19:s påverkan

på styrningen i kunskapsintensiva tjänsteföretag

Linette Amiryan

Jiota Eleftheriadou

Handledare: Svjetlana Pantic Dragisic

Linköpings universitet

SE-581 83 Linköping, Sverige 013-28 10 00, www.liu.se

Förord

Vi vill börja med och tacka vår handledare Svjetlana Pantic Dragisic för all hjälp och vägledning under arbetets gång. Även ett stort tack till alla medstudenter som under arbetets gång läst vår uppsats och kommit med värdefull feedback.

Vidare vill vi rikta det största TACK till alla respondenter som ställde upp och tog sin tid för att hjälpa oss. Utan er hade denna studie inte varit möjlig! Slutligen även tack till våra familjer för all stöttning under den gånga terminen.

Trevlig läsning!

Linköping, 2021-05-31

_________________________ __________________________ Linette Amiryan Jiota Eleftheriadou

Sammanfattning

Titel: Styrningen i pandemins fotspår: En kvalitativ undersökning om Covid-19:s påverkan på

styrningen i kunskapsintensiva tjänsteföretag

Författare: Linette Amiryan och Jiota Eleftheriadou Handledare: Svjetlana Pantic Dragisic

Bakgrund: Covid-19 bröt ut 2020 och drabbade världen på många plan. En av konsekvenserna

blev att anställda fick börja arbeta hemifrån. Detta kan på olika sätt påverka de anställdas motivation och prestation vilket är en väsentlig del för företagen, inte minst för kunskapsintensiva tjänsteföretag där de anställda är den huvudsakliga tillgången. Hur verkställer kunskapsintensiva tjänsteföretag sin styrning för att bibehålla motivationen och prestationen?

Syfte: Syftet med uppsatsen är att undersöka och bidra med forskning kring hur styrningen,

utifrån ett prestations- och motivationsperspektiv, anpassats i kunskapsintensiva tjänsteföretag till följd av Covid-19 utbrottet.

Metod: Studien är genomförd efter kvalitativ metod och ett hermeneutiskt perspektiv. Syfte och

forskningsfrågor besvaras utifrån en flerfallstudie av två IT-företag. Det empiriska materialet har införskaffats från intervjuer med chefer från företagen.

Slutsats: De kunskapsintensiva tjänsteföretagen har i hög grad anpassat sin styrning under

Covid-19 för att hantera den nya situationen. Detta har främst visat sig i en gradvis ökad kontroll och tätare avstämningar. Vidare har företagskulturen varit till stort stöd för att bibehålla prestationen och motivationen. Självstyrningen och det egna ansvaret har också varit viktiga element till att prestationen bibehållits under Covid-19.

Nyckelord: Covid-19, kunskapsintensiva tjänsteföretag, styrning, motivation, prestation,

Abstract

Title: Management control in the trace of the pandemic: A qualitative study of Covid-19's impact

on management control in knowledge-intensive business services

Authors: Linette Amiryan and Jiota Eleftheriadou Supervisor: Svjetlana Pantic Dragisic

Background: Covid-19 erupted in 2020 and struck the world on many levels. One of the

consequences is that the employees had to start working from home. This can affect their motivation and performance in many different ways, both of which are essential parts of a company, especially in knowledge-intensive business services, where the employees are considered as their main assets. How do knowledge-intensive business services execute their management control in order to maintain the motivation and the performance?

Purpose: The purpose of this paper is to examine and contribute with research on how

management control, both from a performance and motivational perspective, has been adapted in knowledge –intensive business services as a result of the Covid-19 outbreak.

Methodology: The study is conducted according to a qualitative method from a hermeneutic

perspective. Purpose and research questions are answered based on a multiple case study of two IT companies. The empirical material has been obtained from interviews with their managers.

Conclusion: The knowledge-intensive business services have greatly adapted their management

control under Covid-19 in order to handle the new situation. This has mainly been reflected in a gradually increased control and tighter reconciliations. Furthermore, the organizational culture has provided great support for maintaining performance and motivation. Personnel control and personal responsibility have also been important elements for maintaining performance during Covid-19.

Key words: Covid-19, knowledge-intensive business companies, management control,

Definitionslista

Kunskapsintensiva tjänsteföretag: Företag som använder professionell kunskap av

högkvalificerade individer som utför tjänster till andra företag när de behöver lösningar som kräver en speciell typ av kunskap de själva saknar (Toivonen, 2004; Jun, 2012).

Ekonomisk styrning: ”Avsiktlig påverkan av ett företags verksamhet och dess

befattningshavare i avsikt att nå vissa ekonomiska mål” (Andersson & Funck, 2017 s. 45).

Prestation: “Performance is what the organization hires one to do, and do well” (Campbell et

al., 1993 s. 40, i Sonnentag & Frese, 2001 s. 5).

Motivation: Grad av ansträngning som individer utövar i syfte att uppnå mål som upplevs

värdefulla och meningsfulla (Johnson & Johnson, 2003).

Covid-19: En infektionssjukdom som orsakas av ett virus (Vårdguiden 1177, 2020). Det betraktas

som samhällsfarlig sjukdom och är smittspårnings- och anmälningspliktig (Folkhälsomyndigheten, 2020).

Innehållsförteckning

1.Inledning ...1

2. Teoretisk referensram ...7

2.7 Sammanfattning teoretisk referensram ... 17

3. Metod ... 21

3.1 Forskningsmetod och vetenskapsteoretiskt perspektiv ... 21

3.1.1 Hermeneutiskt perspektiv ... 21

3.1.2 Kvalitativ metod ... 22

3.2 Forskningsdesign och Upplägg ... 24

3.3 Forskningsansats ... 25

3.4 Urval av fallföretag och respondenter ... 25

3.4.1 Fallföretag ... 26 3.4.2 Respondenter ... 27 3.5 Litteraturgenomgång ... 28 3.6 Insamling av data ... 29 3.6.1 Semistrukturerade intervjuer ... 30 3.6.2 Förberedelser av intervjuer ... 30 3.6.3 Genomförande av intervjuer ... 31

3.7 Bearbetning och analys av data ... 31

3.8 Kvalitet och trovärdighet ... 32

3.8.1 Tillförlitlighet ... 33

3.8.2 Överförbarhet ... 33

3.8.3 Pålitlighet ... 33

3.9 Diskussion om etik ... 34

4. Empiri ... 37

4.1 Företag X ... 37

4.1.1 Prestation och prestationsmätning ... 37

4.1.2 Företagskultur ... 41

4.1.3 Motivation och belöning ... 42

4.1.3.1 Motivation ... 42

4.1.3.2 Monetärt belöningssystem ... 44

4.1.2.3 Icke-monetärt belöningssystem... 44

4.1.3 Kontroll och uppföljning ... 45

4.2 Företag Y ... 47

4.2.1 Prestation och prestationsmätning ... 47

4.2.2 Företagskultur ... 49

4.2.3 Motivation och belöning ... 50

4.2.3.1 Motivation ... 50

4.2.3.2 Monetära belöningssystem ... 52

4.2.3.3. Icke-monetära belöningssystem ... 53

4.2.3 Kontroll och uppföljning ... 53

4.3 Sammanställning av förändringar ... 55

5. Analys ... 57

5.1 Prestation ... 57

5.2 Motivation ... 61

6. Slutsats... 65

6.1 Kunskapsbidrag och förslag till vidare forskning ... 67

7. Referenser ... 69

Tabellförteckning

Tabell 1 - Respondenternas roller och fallföretagstillhörighet...27 Tabell 2 - Sammanställning av ändringar som skett inom respektive företag under Covid-19...55

Figurförteckning

Figur 1 - Sammanställning av ändringar som skett inom respektive företag under Covid-19...19 Figur 2 - Sammanställning av studiens metodval...21

1

1.Inledning

1.1 Bakgrund

Den 11 mars 2020 deklarerade Världshälsoorganisationen coronaviruset Covid-19 till en pandemi (WHO, 2020). Sedan dess har många länders regeringar vidtagit drastiska åtgärder för att bromsa den snabba spridningen av Covid-19 (Kraus et al., 2020). I april 2020 publicerade Folkhälsomyndigheten i Sverige allmänna råd för att motverka spridningen, vilket innebar förändringar för företagen i Sverige. Arbetsgivare skulle nu se till att anställda arbetade hemifrån om möjlighet fanns och resor som inte var nödvändiga skulle undvikas (Folkhälsomyndigheten, 2020).

Tidigare forskning visar att distansarbete medför olika utmaningar (Geer & Payne, 2014; Mahler, 2012; Irby, 2014; Nakrošienė, Bučiūnienė & Goštautaitė, 2017). Att arbeta bortom den sedvanliga arbetsplatsen innebär en större förändring än bara byte av fysisk plats (Geer & Payne, 2014). Nakrošienė et al. (2017) menar att avtagandet av den sociala interaktionen är en del där tekniken försämrar den fysiska kommunikationen som är en betydelsefull uppkomst till den sociala interaktionen. Det är främst den sociala aspekten som är den största nackdelen vid distansarbete (Nakrošienė et al., 2017). Inom denna aspekt, menar författarna, uppstår en bristfällig kommunikation med medarbetare och social isolering, och den avtagande kommunikationen bland medarbetarna kan leda till lägre arbetstillfredsställelse. Igenkännandet med företagets mål och värderingar är också något som avtas till följd av den bristande sociala interaktionen och kommunikationen (Nakrošienė et al., 2017). Vid distansarbete är företagets mål och värderingar mindre synbara vilket kan göra det svårare för medarbetarna att vara medvetna om dem. En del anställda kan även känna ett minskande stöd från ledningen vid distansarbete (Nakrošienė et al., 2017).

En annan aspekt med att arbeta hemifrån är den diffusa gränsen mellan arbete och privatliv, där hemarbete kan leda till ökad arbetstid och intensivare arbete (International Labour Organization, 2020). Detta kan komma att skada privatlivet och medföra konflikter i arbetslivet vilket kan påverka arbetsprestationen och utmana anställdas välbefinnande (International Labour Organization, 2020). Purwanto et al (2020) genomförde en undersökning på anställda som arbetade på distans för att tolka konsekvenserna som uppstod när de började arbeta hemifrån på grund av Covid-19. Resultatet var att det fanns både för- och nackdelar. Den stora fördelen var flexibiliteten i att arbeta på önskad plats, mer frihet över arbetstiderna och mindre stressade

2

trafiksituationer på väg till arbetet. Men de negativa aspekterna var att anställda kunde tappa motivationen på grund av den bristande arbetsatmosfären.

Covid-19 har medfört nya omständigheter för alla och gör att hemmiljön kan se annorlunda ut för de anställda (International Labour Organization, 2020). Purwanto et al (2020) indikerar att det inte är lätt att känna av samma arbetsatmosfär och det är lätt hänt att bli distraherad av företeelser som sker hemma. Faktorer såsom barn eller partners som också är hemma från skolan/arbetet på grund av Covid-19 kan påverka anställdas arbetsprestation (International Labour Organization, 2020). Haddon och Lewis (1994) skriver även i deras artikel om distansarbetets olika erfarenheter. Det förekommer ofta en diskussion kring arbetsmoralen och engagemanget vid hemarbete, där även en oro från chefer för bristande engagemang och minskad produktivitet finns.

Vidare är motivationen hos anställda på arbetsplatsen en av de viktigaste faktorerna som bestämmer arbetstagarens produktivitet och inducerar organisationskultur, vilket i sin tur påverkar organisationens prestationer (Gorenšek, 2020). Med detta i åtanke är motivation och prestation viktiga faktorer att ta hänsyn till vid distansarbete för att behålla arbetstagarens prestation i företagen. Covid-19 har påverkat nästan alla företag på ett eller annat sätt (Kraus et al., 2020), inte minst de kunskapsintensiva tjänsteföretagens verksamheter (Miles, Belousova, Chichkanov & Krayushkina, 2021).

Kunskapsintensiva tjänsteföretag, även kallade KIBS (från engelskans knowledge-intensive business services), är organisationer som blir allt viktigare i moderna ekonomier (Bumberová & Milichovský, 2019; Miles et al, 2018; Dobrai & Farkas, 2009, Miles, 2005). Flera forskare talar idag om den kunskapsbaserade ekonomins framväxt (Jun, 2012; Badulescu, Sipos-Gug, Herte & Gavrilut, 2020; Toivonen, 2004; Potts & Mandeville, 2007) och att denna ekonomi är beroende av effektivitet när det kommer till att använda och utveckla kunskap (Clarke, 2001). Kunskap är således den kunskapsbaserade ekonomins viktigaste produktiva faktor (Potts & Mandeville, 2007). Clarke (2001) förklarar vidare att den kunskap som inkorporeras i nya tjänster och produkter har utvecklats till att bli den främsta utgångspunkten i skapandet av en god ekonomi och välfärd. Därmed krävs att kunskapshantering sker på ett meningsfullt sätt (Clarke, 2001), vilket är vad KIBS ägnar sig åt då deras huvuduppgift är att skapa, utnyttja och överföra skräddarsydd kunskap mellan aktörer (Potts & Mandeville, 2007; Dobrai & Farkas, 2009).

Den kunskapsbaserade ekonomins avgörande roll och vikten av satsningar som främjar användningen av innovation samt inkorporerar kunskap, kreativitet och högteknologi har erkänts globalt (Badulescu et al., 2020). Eftersom KIBS även är erkända som grundläggande komponenter i innovationssystem (J-Figueiredo, Neto, Quelhas & Ferreira, 2017) spelar de en nyckelroll i den kunskapsbaserade ekonomin som källa till innovation och kunskap (Badulescu et al., 2020).

3

KIBS är verksamma inom bland annat IT, forskning och utveckling, teknisk-, juridisk- och finansiell rådgivning och marknadskommunikation (Toivonen, 2004). Detta förklarar KIBS stora betydelse för innovationsprocesser, då de kan vara en källa till innovation, underlätta innovation eller även vara bärare av innovation (Dobrai & Farkas, 2009). De flesta av företagen arbetar nära sina kunder och har ett stort antal kontakter med dem. Dessutom hjälper företagen kunderna att förbättra rutiner och produkter samt skräddarsyr lösningar åt dem (Nählinder, 2003). Eftersom KIBS använder sina anställdas professionella kompetenser och kunskaper för att tillhandahålla tjänsterna gör det humankapitalet till den dominerande och avgörande tillgången, samt nyckeln till företagens framgång och utveckling (Sveiby, 1995; Nählinder, 2003; Jun, 2012).

KIBS bidrag inom innovation och dess betydelse i dagens kunskapsbaserade ekonomi och är vad som gör dessa företag extra intressanta att lägga fokus på. Med de anställda som den viktigaste resursen är deras motivation och prestation i högsta grad viktig för dessa företags fortsatta utveckling (Sveiby, 1995; Nählinder, 2003). Hur styrningen utövas av KIBS för att garantera deras kontinuerliga framgång genom att prioritera säkerställandet av sina anställdas motivation och prestation, gör styrningen i dessa företag till ett relevant fenomen att studera. Styrningen för att bibehålla de anställdas motivation och prestation, dvs KIBS nyckelresurs och livsavgörande faktor, i kombination med den rådande pandemin är vad som inspirerat oss att grunda studiens problemformulering på.

1.2 Problemformulering

Författarna Andersson och Funck (2017) menar att styrning har att göra med att motivera, mobilisera och engagera individer att vidta handlingar som medför att verksamhetens mål uppfylls. De förklarar vidare att det ofta är människors individuella kompetens, motivation, engagemang och kunskap som avgör verksamhetens framgång. Därför måste styrningen ta enskilda individers förutsättningar i beaktande. Den väsentligaste grunden, menar författarna, för konkurrenskraft på lång sikt kan vanligtvis vara individers engagemang och kunskap. Styrning har därför en avgörande roll för att motivera de anställda att prestera bra (Van der Kolk, Van Veen-Dirks & ter Bogt, 2019).

Merchant & Van der Stede (2017) nämner olika slags ekonomistyrsystem som spelar stor roll i att påverka och kontrollera de anställda för att påverka deras motivation och produktivitet. Allt ifrån kulturella styrningar till självstyrning används i företaget för att styra och motivera de anställda till att uppfylla de organisatoriska målen. Just kulturell- och självstyrning har visat sig associeras positivt med medarbetarnas inneboende motivation och prestation, samt att resultatstyrning är positivt förknippad med deras yttre motivation och prestation (Van der Kolk, van Veen-Dirks & Ter Bogt, 2019).

4

I dagsläget finns det ingen specifik styrning bara anpassat till kunskapsintensiva tjänsteföretag, men det förekommer en del litteratur om hur olika former av styrning utövas i företag som är kunskapsintensiva. Oftast handlar det om en kombination av kontroll och självstyrning (Kärreman & Alvesson, 2004). Kärreman & Alvesson (2004) poängterar att med tanke på att kunskapsintensiva företag skiljer sig i struktur så har intresset utifrån ett styrningsperspektiv ökat för dessa företag. Eftersom självstyrning ofta är förekommande kan det utifrån ett styrningsperspektiv vara intressant att se om detta skiftar under Covid-19, till en mer kontrollerad styrning.

Att motivera anställda till att prestera kan även verkställas utifrån ett ledarskapsperspektiv. Medan man ur detta perspektiv fokuserar på ledarens förmåga till att påverka en grupp människor så att dessa kan arbeta effektivt och nå framgång (Schaffer, 2021), så utgår istället styrningsperspektivet från verktygen som ledaren använder för att styra verksamheten, såsom exempelvis uppföljning, planering, organisering, kontroll och problemlösning (Kotter, 1990). I denna rapport är det just de grundläggande verktygen och åtgärderna som företaget genomför, för att förse organisationen med ordning (Kotter, 1990) som är av intresse, varför uppsatsen kommer undersöka forskningsämnet ur ett styrningsperspektiv.

Tidigare forskning kring distansarbete talar om olika utmaningar som kan uppstå. Bland annat kräver distansarbete självständighet och utifrån ett ledningsperspektiv finns det tendenser att kontrollen då blir för svag. En del chefer upplever därför problem med kontrollen vid distansarbete (Haddon & Lewis, 1994). Vidare förklarar Nakrošienė et al. (2017) att distansarbete kräver tillit och den anställde som arbetar på distans besitter krav den måste följa för att skapa ett förtroende från chefen. Det gäller att den anställde aktivt deltar, är lätt att nå samt levererar de bestämda resultaten. För att den anställde ska känna sig tillfreds med distansarbetet och uppleva karriärmöjligheter är chefens stöd och resurser mycket viktiga. Det är även chefens roll att se till så att den anställde inte har problem vid distansarbetet (Haddon & Lewis, 1994). Distansarbete kräver autonomi, vilket många anställda uppskattar. Inte minst i kunskapsintensiva företag, som kännetecknas av att de anställda arbetar självständigt samt styr och motiverar sig själva (Alvesson & Kärreman, 2004). Men även om anställda i kunskapsintensiva företag till vardags har lätt att motivera sig själva till att prestera förklarar Wiradendi (2020) att utbrottet av coronaviruset kan komma ha en negativ påverkan på de anställdas motivation, vilket gör det svårare att upprätthålla deras prestationer. Vidare understryker Wiradendi (2020) vikten av att chefer arbetar med att fortfarande motivera de anställda under Covid-19.

Som det redan konstaterats är de anställda inom KIBS nyckeln till organisationens utveckling och framgång, vilket genast gör deras motivation och prestation till viktiga faktorer. Ovanstående diskussion indikerar att det finns skäl för KIBS att uppmärksamma dessa aspekter under Covid-19 för att inte riskera att förlora de anställdas betydande insatser i företagen, trots deras tendens att

5

motivera sig själva. Vad cheferna vidtar för styrningsåtgärder blir därmed avgörande för att lyckas bibehålla motivationen och prestationen hos de anställda. I linje med detta presenteras studiens syfte.

1.3 Syfte

Syftet med uppsatsen är att undersöka och bidra med forskning kring hur styrningen, utifrån ett prestations- och motivationsperspektiv, anpassats i kunskapsintensiva tjänsteföretag till följd av Covid-19 utbrottet.

• Hur styr de kunskapsintensiva tjänsteföretagen för att säkerställa att de anställda presterar under Covid-19?

• På vilket sätt styr de kunskapsintensiva tjänsteföretagen för att bibehålla de anställdas motivation under Covid-19?

1.4 Avgränsningar

Denna studie är avgränsad till IT-företag, vilket ingår i en av de branscher som är kunskapsintensiva. Det blev en IT avgränsning eftersom båda fallföretagen som ställt upp i undersökningen är verksamma inom denna gren. Båda företagen är sysselsatta internationellt men i denna studie riktas enbart fokus mot verksamhet på den svenska marknaden. I kunskapsintensiva företag allmänt är de anställda en central del, men eftersom studiens syfte är att undersöka styrningen som utövas av chefer, har inga anställda intervjuats. Därmed är det utifrån chefernas perspektiv de anställdas uppfattning baseras på.

7

2. Teoretisk referensram

I detta avsnitt redovisas det teoretiska materialet som samlats in för studien. Eftersom studien är riktad mot kunskapsintensiva tjänsteföretag introduceras därför kapitlet med en förklaring till vad kunskapsintensiva företag egentligen är. Därefter följer en beskrivning på ekonomistyrning och ekonomistyrsystem samt dess betydelse för chefer i organisationer. Vidare presenteras relevanta teorier inom styrning med koppling till prestations- och motivationsstimulering. Detta förväntas bidra som underlag för att besvara studiens forskningsfrågor kring hur kunskapsintensiva tjänsteföretag arbetar för att uppnå önskvärt beteende från sina anställda. Den teoretiska referensramen avslutas med en sammanfattning och modell som ger en förklaring för hur de olika teorierna hänger samman.

2.1 Kunskapsintensiva företag

Så tidigt som 1980-talet infördes begreppet ”kunskapssamhälle” som utgår ifrån användandet av kunskaper, kommunikationssystem och kreativ kapacitet. Kunskap är en resurs i sig och för företagens konkurrensförmåga och lönsamhet blir tillgången till kunskap den viktigaste resursen (Örnulf & Forslin, 2008). Historien visar påtagligt på att utvecklingen drivs framåt av nya kunskaper och möjligheter att återanvända dem. Under utvecklingsprocessen har företagande gått från hantverk, till industriföretag och sedan vidare till kunskapsintensiva företag (Blomé, 2000). Alvesson (2ooo) tydliggör att ett kunskapsintensivt företag kan kännetecknas av följande förhållanden:

● Huvudsakliga bidraget är problemlösning och en icke-standardiserad produktion ● Påhittighet hos utövaren och den organisatoriska miljön

● Hög utsträckning av autonomi och kraftfullt individberoende

● Majoriteten av de anställda har hög utbildningsnivå och professionaliseringsgrad

● De kritiska beståndsdelarna finns i nätverk, kundrelationer, manualer, tjänsteleveranssystem och i huvudet på de anställda. Därav är inte de traditionella substanstillgångarna det dominerande

● Starkt beroende av de anställdas lojalitet och har en väsentlig svaghet till anställda som slutar

8

Kunskapsintensiva tjänsteföretag är en underkategori av kunskapsintensiva företag inom tjänstebranschen, där tjänsten utgörs av problemlösning i nära samarbete mellan företaget och kunden. Problemen som uppstår är oftast av unik art där det krävs kreativitet och flexibilitet vid problemlösning. Det är av dessa anledningar som personalen i kunskapsintensiva företag kännetecknas av hög utbildning och kompetens (Örnulf & Forslin, 2008).

2.2 Ekonomistyrning

Ekonomistyrning är ett komplext och vanligtvis svårt koncept att förklara (Andersson & Funck, 2017; Anthony, Govindarajan, Hartmann, Kraus & Nilsson, 2014), men en återkommande definition av begreppet är:

“Avsiktlig påverkan av ett företags verksamhet och dess befattningshavare i avsikt att nå vissa ekonomiska mål” (Andersson & Funck, 2017 s.45).

Det innebär att anställda tillämpar olika förmågor och utför medvetna handlingar i syfte att uppnå ekonomiska mål (Anthony et al., 2014; Andersson & Funk, 2017).

Bergstrand (2003) menar att ledningskontroll vanligtvis inkluderar ett system för att specificera, övervaka och utvärdera individuell och kollektiv handling. Ledningskontroll är huvudsakligen en aktivitet som utförs av en kraftfull social grupp som orkestrerar och utövar definierande och verkställande myndighet över andra sociala grupper inom en organisation. Detta sätt att hantera gör anspråk på en särskild och knapp form av expertis. Det är i grunden fristående, socialt sammanhängande och ledande (Bergstrand, 2003).

Merchant & Van der Stede (2017) menar att ekonomistyrning är en viktig funktion för ledare och chefer i organisationer eftersom fel i denna kan det leda till stora ekonomiska förluster. Det kan även påverka och/eller förstöra organisationens rykte och eventuellt till och med leda till företagets misslyckande. En bra ekonomistyrning är därför väsentligt för att hindra dessa utfall och det är chefernas ansvar att se till så att organisationsmålen förverkligas genom deras handlingar och beslut som speglas på personalens beteende (Anthony et al., 2014). Ekonomistyrning är därför direkt kopplat till de anställdas prestationer och fokuserar på att uppmuntra, möjliggöra samt ibland även tvinga anställda att agera i organisationens bästa genom att utöva styrning (Merchant & Van der Stede, 2017, Anthony et al., 2014).

9

2.3 Ekonomistyrsystem

Ekonomistyrsystem (på engelska management control systems) kan definieras som:

“the formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities’’ (Simons, 1994 s.170).

Enligt Merchant & Van der Stede (2017) har alla dessa system en nyckelfråga gemensamt: hur alla organisationer, oavsett typ, säkerställer att deras anställda utför sina jobb ordentligt och ansvarar för sina arbetsuppgifter. Ekonomistyrning består alltså av alla enheter eller system, s.k. ekonomistyrsystem, som chefer använder för att säkerställa att deras anställdas beteenden och beslut överensstämmer med organisationens mål och strategier. Om ekonomistyrsystemen är utformade på rätt sätt enligt företagets önskemål, kommer de påverka medarbetarnas beteende och ge önskvärda resultat, vilket är systemets primära funktion (Merchant & Van der Stede, 2017). Fördelen blir att det ökar sannolikheten för att organisationen når sina mål, då systemen hjälper till att förändra eller upprätthålla mönster i organisatoriska aktiviteter (Simons, 1994). Dessa system klassificeras på olika sätt i teorin och det finns olika typologier (Davila, 2005). Vid litteraturgenomgången påträffades beteendestyrning och resultatstyrning som generella styrsystem och att de är applicerbara i alla företag. Därför har dessa valts att användas som en generell bas i undersökningen. Vidare upptäcktes att självstyrning och kulturell styrning ofta är förekommande i kunskapsintensiva företag och således omnämns även dessa system i den teoretiska referensramen.

2.3.1 Beteendestyrning

Den mest direkta formen av styrning är beteendestyrning, eftersom det involverar olika sätt att få personal att prestera maximalt genom specifika handlingar och säkerställa att de agerar i organisationens bästa (Merchant & Van der Stede, 2017). Det innebär att chefer försöker försäkra att de anställda utför önskade åtgärder och/eller att de förhindrar handlingar och beteenden som ledningen inte önskar (Merchant & Van der Stede, 2017, Sánches, Vélez & Ramón, 2007). Fysiska eller administrativa begränsningar kan utnyttjas för att försvåra, alternativt göra det omöjligt för de anställda att göra något de inte borde, till exempel genom att införa data lösenord eller lås på skrivbord där känslig information finns förvarad (Merchant & Van der Stede, 2017). Dock kan denna styrning kräva att uppgifterna eller handlingarna blir upprepande och rutinmässiga övertid, vilket begränsar innovation, kreativitet och anpassning och ger en liten frihet och variation i arbetet (Sánches, Vélez & Ramón, 2007; Alvesson & Kärreman, 2004).

10

För företag som är tjänstefokuserade är kunden ett viktigt styrverktyg. Dels kan kunden övervaka arbetet ifall det sker framför kunden men även genom olika typer av frågeformulär och kvalitetsenkäter som kunder svarar på (Alvesson & Sveningsson, 2012). Här kan kunder uttrycka sig om kvaliteten på tjänsten och på personalens beteende. Eftersom de anställda är medvetna om att deras beteende utvärderas blir dessa formulär ett viktigt redskap som framkallar önskat beteende (Alvesson & Sveningsson, 2012). Merchant & Van der Stede (2017) understryker dock att beteendestyrning ensamt inte fungerar ultimat och det finns behov av att den kompletteras med andra styrsystem, exempelvis kulturell styrning eller självstyrning som ofta används tillsammans med beteendestyrning.

2.3.2 Resultatstyrning

Ett annat sätt att påverka de anställdas beteende och handlingar i organisationer är med hjälp utav resultatstyrning. Davila (2005) definierar resultatstyrning som:

“Mechanisms that influence organizational actors by measuring the result of their actions” (s.226).

Det existerar olika typer av resultatstyrning men den mest dominerande varianten är “pay-for-performance”, det vill säga att man belönar den anställde för att ha uppnått goda resultat (Merchant & Van der Stede, 2017). Dock kan resultatstyrning även relateras till andra icke-monetära belöningar vid god prestation, såsom befordran, arbetssäkerhet och erkännande. Att ha belöningar kopplade till resultat fungerar som ett sätt att påminna de anställda om vilka resultat som är viktiga att sträva efter och skapar därför motivation hos dem att prestera bra för att uppnå dessa. På så sätt kan resultatstyrning fungera effektivt vid motivationsproblem. Vidare har anställda rätten att utföra de handlingar och ta de beslut som de anser är nödvändiga för att leverera dessa önskvärda resultat. Sedan använder chefer resultatmåtten från de anställdas handlingar vilket hjälper ledningen att få en inblick över anställdas prestationer. Om prestationerna därefter inte uppfyller förväntningarna kan cheferna besluta att ändra processer eller strategier (Merchant & Van der Stede, 2017). Resultatstyrning är dock inte användbart i alla situationer och fungerar bara om:

1) de anställdas, vilkas beteende kontrolleras, har signifikant inflytande på resultaten, för vilka de hålls ansvariga

2) cheferna vet vilka resultat som är önskvärda i de enheterna som är kontrollerade 3) chefer effektivt kan mäta resultaten

Alvesson och Sveningsson (2012, s. 182) beskriver resultatstyrning som “en indirekt variant av

11

bestäms de resultat som de anställda förväntas nå. Resultatstyrningen är en mer framåtsträvande form av styrning än beteendestyrning där det är raka direktiv som gäller. Här har de anställda mer frihet i vilka hjälpmedel som används för att nå resultat. Men detta kan även ses som lite missvisande eftersom den förminskar friheten på det sätt att de anställda måste nå ett visst mål och även bära ansvaret, som i början var hos cheferna (Alvesson och Sveningsson, 2012). Forskningen tyder på att frihet och flexibilitet krävs i kunskapsintensiva organisationer. Styrningen i dessa företag grundas på ett samspel mellan medarbetare som motiverar sig själva och en ledning som bidrar till detta med hjälp av frihet Alvesson & Kärreman (2004).

2.3.3 Självstyrning

Självstyrning grundas i de anställdas naturliga tendenser att motivera eller kontrollera sig själva. De huvudsakliga syftena är att se till att varenda anställd förstår vad det är organisationen vill ha och tydliggör förväntningarna. Men även att hjälpa anställda så att de kan utföra ett så bra arbete som möjligt. Detta innefattar att medarbetarna har de hjälpmedel och resurser som krävs, till exempel erfarenhet, tid och information. Forskningen tyder på att majoriteten av de anställda drivs av att vara hängivna och utföra ett bra arbete. Det visar sig att de flesta anställda har ett samvete som får dem att göra det som är rätt eftersom det kan resultera i tillfredsställelse och goda känslor, när organisationen når framgång till följd av deras goda prestationer (Merchant & Van der Stede, 2017).

Forskningen kring kunskapsintensiva organisationer tyder på att frihet och flexibilitet krävs för dess medarbetare. Styrningen grundas på ett samspel mellan medarbetare som motiverar sig själva och en ledning som bidrar till detta med hjälp av frihet (Alvesson & Kärreman, 2004). Självstyrning är ett bättre val av styrverktyg vid organisationer där verksamheten kräver kreativitet, flexibilitet och olika försvårande analyser (Manz & Sims, 1980). Som tidigare nämnt kännetecknas kunskapsintensiva tjänsteföretag av att erbjuda tjänster som löser problem av unik art och detta kräver kreativitet och flexibilitet vid problemlösningen (Örnulf & Forslin, 2008). Därav är självstyrning ett viktigt styrningsverktyg för dessa organisationer.

Dock menar Manz och Sims (1980) att styrning och självstyrning kan kopplas samman och att de inte är ömsesidigt uteslutande. Självstyrning kommer uppenbaras bland medarbetarna även i de samband där styrning utgör basen för hela organisationen och tvärtom; det innebär att viss extern styrning kommer att uppstå där man explicit bestämt att man ska utöva självstyrning, detta med till exempel fokus på arbetsramar och utfallsmätning, vilket de anställda vanligtvis brukar värdera (Manz & Sims, 1980).

12

2.3.4 Kulturell styrning

Organisationskultur definieras som:

“den uppsättning värderingar, övertygelse och sociala normer som tenderar att delas av

dess medlemmar och i sin tur påverkar deras tankar och handlingar” (Flamholtz, 1985 genom Malmi & Brown, 2008 s.294).

Således menar Malmi & Brown (2008) att kultur är ett styrsystem som används för att styra de anställdas beteende.

Merchant & Van der Stede (2017) förklarar kulturell styrning som ett sätt att styra till en stark sammanhållen grupp där syftet är att motivera de anställda genom en gemensam kontroll. Detta medför att de samverkar för att tillsammans få varandra att åstadkomma högsta möjliga prestation. Den kulturella styrningen kan fungera som ett sorts grupptryck på de medarbetare som avviker från gruppnormerna och värderingarna.

Kulturen i företaget är uppbyggd på de gemensamma normer, värderingar, övertygelser och attityder som förekommer för medarbetarna. De anställdas beteende styrs av skrivna samt oskrivna regler. Kulturen är relativt stark över tiden och även vid förändringar av mål och strategier sker det vanligtvis inga ändringar i kulturen (Merchant & Van der Stede, 2017).

Alvesson (2010) genomförde år 2000 en fallstudie på ett datakonsultföretag där kulturen i företaget hade positiva såväl som negativa resultat. Det positiva utfallet gällande kulturen var att medarbetarna kom varandra närmare vilket också medförde en växande känsla av lojalitet. Många konsulter uttryckte en motivation till att arbeta lite hårdare för företaget och även om medarbetarna verkade i olika arbetsgrupper där de ibland inte var bekanta sedan tidigare, kunde de samarbeta med varandra utan konflikter. För chefer var kulturen också ett hjälpmedel för att få anställda att arbeta i situationer som kändes mindre trivsamma. En av de anställda i fallstudien beskrev hur företagskulturen var uppbyggd på en stark gruppkänsla och lojalitet gentemot företaget. Detta medförde att de anställda kände krav på att ställa upp för företaget.

Men Alvesson (2010) menar också på att i en kultur som till största del framhäver positivet och roande, tenderar till att inte främja kritik och klagomål. Detta kan resultera i att problemen inte uppmärksammas. Kulturen kan på så vis bidra till att företaget blundar för seriösa tecken på problem och emellanåt leda till förnekelse. Däremot poängterar Alvesson (2010) att en optimistisk grundinställning kan vara till nytta under kristider, för att hoppet ska hållas upp.

Enligt Sveiby och Risling (1986) är kunskapsintensiva företag rädda om sin företagskultur och de är noga med att vårda den. En stark och väldefinierad kultur ger anställda mer frihet med

13

kännedomen att de kommer att hålla sig inom ramarna för företagskulturen. Alvesson (2004) uttrycker att nästintill alla stora kunskapsintensiva företag utövar kulturell styrning.

2.4 Motivation

Författarna Yeo och Neal (2004) menar att motivation kan ha en viss påverkan på prestationen. Därav är motivationsteorier av intresse i denna studie eftersom syftet är att undersöka hur företagen arbetar gällande prestation och motivation (Yeo & Neal, 2004).

Herzberg (1987) presenterar sin motivationsteori där han fastställer två olika kategorier av faktorer på arbetsplatsen som har en förbindelse med motivation. Den första kategorin är motivationsfaktorer, vilket kan förklaras som vissa faktorer på arbetsplatsen som bidrar till arbetstillfredsställelse till följd av inneboende förhållande i själva arbetet. Dessa omständigheter resulterar i en ökning av motivationen och inkluderar faktorer såsom befordran, ansvar, framgång, tillväxt och erkännande. Medarbetare inom kunskapsintensiva företag motiveras av att personligen, samt i sitt arbete, få utvecklas och få möjlighet att lära sig nya saker (Alvesson, 2004). Den andra faktorn är hygienfaktorer, vilka sänker motivationen och orsakar istället ett missnöje på grund av deras frånvaro. Faktorer som inkluderas i denna kategori är lön, relationer, status och arbetsförhållanden. Enligt Herzberg (1987) finns det inte något samband mellan arbetet och arbetstillfredsställelse. Medarbetarnas tillfredsställelse kommer därför inte att påverkas om man bara utesluter de vanliga skälen till missnöje. Herzberg (1987) uppmanar därför företag att utesluta hygienfaktorerna och sträva efter att öka motivationsfaktorerna i organisationen.

Motivation kan även definieras som anställdas inre utveckling som har en inverkan på styrkan, riktningarna och uthålligheten i aktiviteterna som tas i samband med arbetet. Vidare delas motivation in i två delar; inneboende och yttre motivation. Den inneboende motivationen kännetecknas av anställda som utför arbetsuppgifter av intresse och upplever att belöningen är prestationen i sig som uppkommer på arbetsplatsen. En viktig faktor för de anställdas motivation i linje med den inneboende motivationen har uppmärksammats specifikt vid tillhandahållande av tjänster. Några faktorer som kan påverka den anställdes inneboende motivation är slutförandet av arbete, kompetensutveckling och företagets tankesätt (Kreye, 2016).

Känslan av prestation och betydelsefullhet som en anställd erfarar i sitt arbete är en av de viktigaste faktorerna för inneboende motivation (Kreye, 2016). Genom självständighet av aktiviteterna i företaget får de anställda möjlighet att påverka sina arbetsresultat vilket kan resultera till ökad arbetstillfredsställelse. Även att tillhöra ett företag med en önskad image kommer aktivt att avspegla på de anställda och i sin tur skapa en inneboende motivation för att lyckas uppnå den önskade imagen (Kreye, 2016).

14

Sambandet mellan de anställda och arbetsmiljön på gruppnivå kan påverka den inneboende motivationen. Därför anses det vara viktigt att de anställda känner sig accepterade och har tillgång till att påverka arbetsförhållandena. På så sätt kan kopplingen till organisationsmiljön främja inneboende motivation (Kreye, 2016).

Den yttre motivationen kännetecknas av en önskan för uppskattning och erkännanden. Detta kan visa sig i allt ifrån monetära belöningar som lön till den sociala miljön där de anställda får feedback från kollegor och chefer. Monetära belöningar visar sig dock vara mest effektivt i tillverkningsföretag till skillnad från mer tjänstefokuserade företag där feedback är till större nytta (Sveiby & Risling, 1986). Feedback är kunskapsintensiva företagens tillvägagångssätt för att ge uppmärksamhet och uppmuntran till följd av goda prestationer från de anställda. Detta bidrar till bättre resultat för hela organisationen (Svieby & Risling, 1986).

Vidare förklarar Kreye (2016) att flexibilitet och frihet över arbetstiden är en annan form av yttre motivation som organisationen kan förse med. På det sätt kan de anställda få en bättre balans mellan arbete och privatliv. Örnulf och Forslin (2008) understryker att flexibilitet och eget ansvar under distansarbete är av värde för kunskapsintensiva företag.

Både Kreye (2016) och Herzberg (1987) diskuterar således olika slags faktorer som skapar motivation på arbetsplatsen. Kreye (2016) fokuserar på två olika typer av motivation medan Herzbergs (1987) motivationsteori tydliggör två olika faktorer där den ena bidrar till motivation och den andra sänker motivationen.

2.5 Belöningssystem

En av de viktigaste faktorerna för att få de anställda att anstränga sig och arbeta mer effektivt är genom belöningar. Detta beror på att belöningar leder de anställdas förmågor till mer effektivitet i sina arbeten och motiverar de att uppnå och överträffa prestations- och organisationsmålen (Alfandi & Alkahsawneh, 2014; Merchant & Van der Stede, 2017). Dessutom kan bristen av adekvata belöningar ha en negativ påverkan på den hårt arbetande anställdas prestationer som även kan minska dess produktivitet, vilket i sin tur minskar chanserna att nå företagsmålen (Alfandi & Alkahsawneh, 2014).

Belöningssystem kan vara både av finansiell och icke-finansiell karaktär. Finansiella belöningar förekommer ofta i tre olika aspekter: kortsiktiga incitament planer, långsiktiga incitament planer och prestationsbaserade löneökningar (Merchant & Van der Stede, 2017). Dock räcker det inte enbart med finansiella belöningar. Icke-finansiella belöningar är av lika stor betydelse och oftast

15

efterfrågar anställda en kombination av dessa två. Exempel på positiva icke-monetära belöningar kan vara beröm, erkännande, autonomi, ledig tid och titlar (Merchant & Van der Stede, 2017). Genom att enbart använda sig av finansiella belöningar kan missnöje skapas hos de anställda och de kan uppfatta arbetet som meningslöst på grund av att monetära belöningar ofta är tillfälligt tillfredställande. Arbetsgivare behöver därmed använda sig av en kombination av monetära och icke-monetära belöningar för att motivera anställda till att vara lojala och prestera (Whitaker, 2010).

Ett belöningssystem är ett effektivt styr-och ledningsinstrument. Därmed kan ett väldesignat belöningssystem ge ett betydande bidrag till organisationens effektivitet och konkurrensfördel. Målet med ett belöningssystem är att skapa motivation hos varje anställd, förbättra lagandan, stärka samarbetet och öka förståelsen för företagets resultat (Frank, Fredholm & Johansson, 2000). Vad som motiverar en skiljer sig dock från person till person och forskare är därför inte överens om vilka belöningar man ska ge för att på bästa möjliga sätt uppfylla organisationsmålen (Allen & Helms, 2001). Belöningssystem innehåller olika åtgärder som syftar till att bättre utnyttja de anställdas kompetenser och resurser. På så sätt menar Frank, Fredholm & Johansson (2000) att detta kan fungera som ett verktyg för att påverka hur de anställda arbetar.

Prestationsberoende belöningar kopplar samman organisationens mål med de anställdas egenintresse och dessa belöningar har tre styrningsfördelar. Den första fördelen är informativ, där belöningarna lockar de anställdas uppmärksamhet och informerar de om vad som är viktigt, ofta från diverse resultatområden som exempelvis tillväxt, kostnad, kvalitet och kundservice. Genom att till exempel betona vikten av god kundservice och inkludera det i den anställdes belöningssystem är det mer troligt att kunna påverka den anställdes beteende till att leverera en bra kundservice (Merchant & Van der Stede, 2017).

Den andra styrningsfördelen är incitament baserad. En del anställda kommer behöva incitament för att uppmuntras till att utföra de mer krävande arbetsuppgifterna väl och motivera dem till att arbeta hårdare (Merchant & Van der Stede, 2017). Detta beror på människors naturliga ovilja att utföra svåra eller jobbiga uppgifter och handlingar (Harris & Sutton, 1983). Syftet med belöningssystemet är således att motivera arbetarna att ändå genomföra dessa för organisationens bästa, i utbyte mot en belöning (Bonner & Sprinkle, 2002). Det viktiga är att utforma belöningssystem som bidrar till att uppfylla önskat beteende inom viktiga organisatoriska aspekter. Ett belöningssystem som fokuserar på att erbjuda en god kvalitet kan exempelvis leda till att den kvalitetsansvarige överskrider budgeten, vilket kan komma i konflikt med andra organisationsmål (Anthony et al., 2014, Merchant & Van der Stede, 2017).

Den tredje styrningsfördelen av prestationsberoende belöningar handlar om att attrahera nya individer till företaget samt uppmuntra anställda till att stanna. Belöningarna bör erbjuda bättre förutsättningar än konkurrenterna (Anthony et al., 2014, Merchant & Van der Stede, 2017).

16

Exempelvis erbjuder vissa organisationer en uppenbar kompensation till de med lön som ligger under genomsnittet. Denna kompensation kan innefatta en prestationsbaserad del av lönen. Meningen med detta är att locka till sig nya samt ha kvar de duktiga och självsäkra anställda snarare än de som är mindre ambitiösa (Merchant & Van der Stede, 2017).

Även om det finns vissa samband mellan ett belöningssystem och ökad motivation har det uppmärksammats i flera studier att det ibland enbart är de anställdas handlingar som temporärt förändras. På detta sätt skapas inte ett bestående engagemang och de attityder som ligger till grund för medarbetarnas beteende förändras inte av incitament. Detta förklarar att det finns ett visst samband mellan belöningssystem och motivation men att det till största del inte skapar ett bestående åtagande (Kohn, 1993).

2.6 Prestationsmätning

En prestation är något som har utförts, åstadkommits, genomförts eller som inom en tid ska uträttas. En prestation innefattar många olika aspekter i ett företag och kan vara allt ifrån utförandet av en tjänst, tillverkningen av en vara och arbetet med att få nöjda medarbetare (Ax, Johansson, & Kullvén, 2009). Prestation kan även betraktas utifrån följande dimensioner: flexibilitet, kostnad, tid, intern kvalitet och extern kvalitet. Dessa dimensioner är inte oberoende av varandra utan funkar i korrelation. En god prestation skiljer sig åt mellan olika verksamheter beroende på vad varje företag anser är viktigt att vara bra på (Jansen-Vullers, Kleingeld & Netjes, 2008).

Prestationsmätning är en viktig aspekt inom den ekonomiska styrningen och kan beskrivas som när olika aspekter på presentationer mäts. Prestationsmått innehåller ett nummer eller annan kvantitet som ger information om prestanda i komprimerad form (Ax et al., 2009). För att ett prestationsmått ska anses fördelaktigt ska det frambringa information som är lättförståelig och nödvändig (Andersson & Funck, 2017). Exempel på prestationsmått kan vara vilken kvalitet utförandet av en prestation har haft eller hur lång tid en prestation planeras att ta (Ax et al., 2009). Prestationsmått kan även uttrycka sig i nyckeltal, styrmått eller Key Performance Indicators, förkortat KPI (Andersson & Funck, 2017).

Förr har de finansiella prestationsmåtten varit i fokus men under senare tid har de icke-finansiella måtten fått allt mer uppmärksamhet på grund av att viktiga delar såsom processorganisering, kundfokusering och kvalitetssträvanden i en företagsmiljö inte kan mätas helt och hållet med finansiella mått (Ax et al., 2009). Andra svagheter som erfaras med finansiella mått är till exempel:

17

- Att de finansiella måtten inte tar hänsyn till viktiga aspekter såsom hög kvalitet, nöjda medarbetare och god service

- Att de finansiella måtten inte erhåller mycket information för att veta vad som skapar framtida värde

- Att de finansiella måtten koncentrerar sig på redan inträffade händelser - Att de finansiella måtten resulterar till ett kortsiktigt agerande

Det viktigaste för företag är att uppfylla dess mål varav huvudmålen i allmänhet är finansiella mål, men även icke-finansiella mål som syftar till anställda, miljö och kunder förekommer också (Ax et al., 2009).

För att ekonomistyrningen ska behålla sin relevans och användbarhet i dagsläget, är det vanligt förekommande att använda styrverktyg såsom Balanserat styrkort. Detta är något som växte fram under 1900-talet som ett motstånd till prestationsmått som var alltför inriktat på finansiella mål och mått (Andersson & Funck, 2017). Det balanserade styrkortet blev ett supplement till de traditionella finansiella styrmåtten, med kriterier som mäter prestation från fyra olika perspektiv; finansiella perspektivet, kundperspektivet, interna processperspektiv och lärande- och utvecklingsperspektivet. Detta gör det möjligt för företag att mäta finansiella resultat samtidigt som man granskar potentiella tillgångar som kan komma att behövas för framtida tillväxt (Kaplan & Norton, 2007).

2.7 Sammanfattning teoretisk referensram

Den teoretiska referensramen behandlar ekonomisk styrning utifrån ett prestations och motivationsperspektiv. Därav har olika styrsystem presenterats som har en anknytning till motivation och prestation. Beteendestyrning fokuserar främst på prestation, genom att styra de anställdas handlingar så att dessa agerande är i linje med vad som är bäst för organisationen, men visar även och belönar rätt beteende. Resultatstyrning har ett samband med både motivation och prestation vilket kan erhållas när anställda genererar god prestation och blir belönade för det. Självstyrning grundar sig i att anställda motiverar sig själva och med den tidigare forskningen kring kunskapsintensiva företag visar sig denna styrning vara ofta förekommande. De anställda i dessa företag presterar och motiveras av frihet, därav tillämpas självstyrning till hög grad.

Kulturell styrning används av företag för att styra de anställda till en stark sammanhållen grupp som tillsammans motiverar och presterar. Tidigare forskning visar även att en stark företagskultur bidrar med lojalitet och gemenskap, vilket resulterar i att medarbetarna presterar. Värderingar och normer som är etablerade i företagen kan kopplas samman till motivationen. Belöningssystem uppfyller en viktig funktion därför att anställda kan motiveras genom belöningar, vilket genererar prestation.

18

För att tydliggöra vad som motiverar människor används olika motivationsteorier. Fokuset i denna teoretiska referensram är på inre och yttre motivationsteori, samt Herzbergs tvåfaktorsteori. Detta i enlighet med att dessa teorier kunde kopplas samman med motivationen som påträffades i kunskapsintensiva företag. Prestationsmätning spelar även den en väsentlig roll som styrsystem. Mätning av prestationen ger företagen information, vilket kan leda till olika beslut. Eftersom prestationen kan förklaras utifrån olika dimensioner är det väldigt individuellt vad en bra prestation är, men med prestationsmått är det enklare att konkretisera vilka prestationer företagen fokuserar på. Eftersom prestationsmätning och mål har ett visst samband, kan det resultera i att anställda motiveras av att uppnå målen genom deras prestationer som mäts.

Dessa teorier som presenterats är medel som företag använder i allmänhet för att styra de anställda utifrån ett motivations och prestations perspektiv. Eftersom det inte finns några specifika teorier som behandlar dessa under Covid-19, då den rådande situationen fortfarande är relativt ny, har vi använt oss av denna teoretiska referensram som utgångspunkt för att kunna dra slutsatser om hur styrningen kan ha anpassats för att bättre inrätta sig till den nya situationen.

Nedan har vi gjort en modell som ger en övergriplig bild på vårt teoretiska ramverk. Styrningen är den grundläggande utgångspunkten vilket innehåller olika styrsystem som företag kan använda för att uppnå motivation och prestation. Hur anställda kan motiveras på olika sätt kan förklaras utifrån de två presenterade teorierna.

19

Figur 1 - Egen teorimodell sammanställd utifrån det teoretiska ramverket

Styrning

Självstyrning

Kulturell styrning

Belöningssystem

Beteendestyrning

Resultatstyrning

Prestationsmätning

Motivation

Prestation

Inre/Yttre

Herzberg

21

3. Metod

I detta avsnitt kommer studiens vetenskapliga utgångspunkter, praktiska tillvägagångssätt och metodval att beskrivas för att ge en ökad förståelse kring hur studien har utförts.

Figur 2 - Sammanställning av studiens metodval

3.1 Forskningsmetod och vetenskapsteoretiskt perspektiv

3.1.1 Hermeneutiskt perspektiv

I företagsekonomisk forskning finns flertalet perspektiv inom den kvalitativa metoden som kan tillföra olika resultat (Bryman & Bell, 2017). Denna studie har genomförts utifrån ett hermeneutiskt perspektiv, vilket har en tolkande samt subjektiv utgångspunkt (Starrin & Svensson, 2006). Att förstå subjektiv innebörd eller mening i hermeneutik syftar till en “mening” och använder sig av frågor som hur och varför, vilket är ofta förekommande i kvalitativa undersökningar (Starrin & Svensson, 2006). Vidare menar Starrin och Svensson (2006) att det i det hermeneutiska perspektivet söks kunskap genom intentioner och innebörder bland människor som är beroende av sin samhörighet.

Hermeneutiskt perspektiv Kvalitativ metod Flerfallsstudie design Abduktiv ansats Intervjuer

22

Gustavsson (2010) delar upp den hermeneutiska processen i fyra huvudmoment, vilken innefattar tolkning, förståelse, förförståelse samt förklaring. Tolkning handlar om översättning, “men

översättning som förmedling av innebörder och betydelser” (Gustavsson, 2010 s. 74). Förståelse

bygger på en insikt och förförståelsen är själva förutsättningen för att kunna förstå något. Förklaring har en nära relation till förståelse och förklaringar innefattas ofta i tolkningar eftersom en tolkning många gånger innehåller eller bygger på en förklaring (Gustavsson, 2010).

“Det sammanhänger med att vi måste förklara för att förstå, och omvänt: för att kunna förklara något måste vi först ha förstått det vi förklarar” (Gustavsson, 2010 s. 75).

Med det hermeneutiska perspektivet söker man därför att förstå andra människor och ens egen livssituation genom att tyda hur existens och mänskligt liv kommer till uttryck i det skrivna och talade språket och i människors beteenden, avsikter och intentioner (Patel & Davidson, 2019). Detta vetenskapsteoretiska perspektiv har valts då syftet anses vara lämpad för tolkning. För att skapa en ökad förståelse kring hur styrningen anpassats i kunskapsintensiva tjänsteföretag är det viktigt att vi genuint sätter oss in i och förstår hur en situation som Covid-19 påverkat företagen. Studiens frågeställningar är även utformade i “hur” format, vilket också gör det hermeneutiska perspektivet relevant för undersökningen.

3.1.2 Kvalitativ metod

För att besvara forskningsfrågorna i denna studie har en kvalitativ metod använts. Syftet med det kvalitativa tillvägagångssättet är att komma nära forskningsobjektet (Holme & Solvang, 2012). Dessutom förklarar Justesen och Mik-Meyer (2011 s. 13) att:

“kvalitativa undersökningar använder (...) metoder som lämpar sig till att beskriva

fenomen i deras kontext, för att mot denna bakgrund presentera en tolkning som ger ökad förståelse av fenomenet”.

Vidare utvecklar Alvesson och Sköldberg (2017) att det inte finns någon given definition på kvalitativ metod men att ett väsentligt kriterium är att koncentrera och uppmärksamma sig på en empiri som är öppen och flertydig.

En stor skillnad mellan kvantitativ och kvalitativ forskning är utgångspunkten i forskning. Alvesson och Solvang (2017) menar att i en kvantitativ studie är utgångspunkten i de flesta fall forskarens tankar för vad och i vilken utsträckning något ska stå i fokus, medan studiesubjektets perspektiv är utgångspunkten i en kvalitativ studie (Alvesson & Solvang, 2017). En kvantitativ metod handlar även om att arbeta fram data vars delkomponenter går att räkna, dvs att den just behandlas kvantitativt genom olika typer av beräkningar. Detta genom exempelvis

23

enkätundersökningar som därefter behandlas statistiskt för att analysera materialet (Justesen och Mik-Meyer, 2011). I en kvalitativ metod däremot arbetar forskaren istället med exempelvis intervjuer för att sedan tolka det insamlade materialet (Justesen och Mik-Meyer, 2011).

Anledningen till att en kvalitativ metod valts i utförandet av denna studie är för att få en ökad förståelse av Covid-19 utbrottets påverkan på styrning, med särskild fokus på de anställdas prestation och motivation i kunskapsintensiva tjänsteföretag. För att arbeta fram en sådan förståelse av denna kontext är det rimligt att samla in material från intervjuer med individer i styrpositioner inom nämnda företag, som beskriver och berättar hur de upplever detta fenomen. På så vis kan det presenteras en tolkning, vilket till följd av detta ger en ökad förståelse kring ämnet (Justesen & Mik-Meyer, 2011) för att hjälpa att uppfylla studiens syfte. Detta gör en kvalitativ undersökning till en lämplig metod (Justesen & Mik-Meyer, 2011).

Bryman & Bell (2011) nämner att den kvalitativa metoden kan vara svår att generalisera baserat på den avgränsade mängd observationer som genomförs, vilket gör att det endast går att uttala sig för de uppgifter som undersökts. Detta gör att undersökningen lätt kan bli subjektiv.

Trots att generaliseringen är låg inom den kvalitativa forskningen (Bryman & Bell, 2011), så skulle resultatet av denna studie ändå kunna vara generaliserbart inom exempelvis den specifika kontexten som undersökts. Resultatet skulle till exempel kunna vara relevant för andra IT-företag som är tjänsteorienterade med liknande styrningsutmaningar under pandemin. Avsikten i denna studie är därför att skapa en kontextuell generaliserbarhet. Vidare har studien det hermeneutiska perspektivet som utgångspunkt, vilket just innebär att undersökningen är av tolkande och subjektiv karaktär (Starrin & Svensson, 2006). Eftersom subjektiviteten går i linje med det valda vetenskapsteoretiska perspektivet blir det därmed inte ett större besvär att studien lätt kan bli subjektiv.

Ett annat problem som lyfts med den kvalitativa metoden är närheten som uppstår mellan de som undersöks och forskare. Närheten kan medföra att undersökta beter sig på ett sätt som de tror forskaren förväntar sig. Detta gör att deras beteende inte stämmer överens med hur de vanligtvis är (Holme & Solvang, 2012). För att hantera detta har en balansgång försökts hållas mellan närhet och avstånd. Detta dels genom att försöka hålla interaktionen professionell och inte komma för nära, dels genom att hålla stämningen avslappnad för att kunna interagera med respondenterna (Alvehus, 2013) och förhindra uppkomsten av att ett allt för stort avstånd uppstår. Försöket att hålla en professionell nivå utfördes genom att fokusera på att följa frågorna som arbetats fram i en intervjuguide (se senare avsnitt och bilaga I) för att arbeta fram det empiriska underlaget i syfte att kunna besvara frågeställningarna.

24

3.2 Forskningsdesign och Upplägg

“Every research project is designed to make a contribution to knowledge” (Quinlan et. al., 2019, s. 146). Det finns olika typer av forskningsdesign och upplägg att utgå ifrån vid utförandet av en undersökning (Bryman & Bell, 2011). Enligt Bryman och Bell (2011) avser en forskningsdesign de kriterier som används vid utvärdering av företagsforskning. I denna studie har en fallbaserad forskning använts, vilket enligt Gustavsson (2004, s. 116) innebär att “ett eller flera fall från

verkliga livet används som empiriskt underlag för forskning (...)”. Det finns olika syften till att

använda fallstudier, ett syfte är att det kan användas som underlag för forskning, då fallen ger empiriskt material som används för analys och tolkning (Gustavsson, 2004). I denna studie har två fallföretag undersökts för att med hjälp av denna data kunna analysera och tolka vilken påverkan Covid-19 pandemin kan ha haft på styrningen i kunskapsintensiva tjänsteföretag. Enligt Merriam (1988/1994, s. 9) är fallstudier en lämplig forskningsstrategi när forskare är intresserade av att:

“skaffa sig djupgående insikter om en viss situation och hur de inblandade personerna tolkar denna. Fokus ligger på process snarare än på resultat, på kontext snarare än på specifika variabler och på att upptäcka snarare än att bevisa”.

Studiens syfte går just ut på att djupgående undersöka styrningsprocessen i fallföretagen, ur en prestations- och motivationsaspekt, under den specifika kontexten som är Covid-19 pandemin, för att upptäcka dess påverkan på styrning. Därför blev fallstudiemetoden ett rimligt val av metodiskt angreppssätt, eller design som det också kallas (Merriam, 1988/1994). Dessutom är fallstudier generellt sett:

“den metod som föredras då frågor om “hur” eller “varför” ställs (...) då fokus ligger på aktuella skeenden i ett konkret socialt sammanhang” (Yin, 2007 s. 17).

Eftersom studiens forskningsfrågor är av “hur” karaktär med fokus på pandemiutbrottet fick det denna typ av design att ytterligare verka som ett relevant och förnuftigt val. Vidare redogör Jensen & Sandström (2016, genom Yin, 2007) för olika regler vid utförandet av fallstudier. En av reglerna handlar om att det är bättre att genomföra flera fall än färre (Jensen & Sandström, 2016). Yin (2007, s. 67) “betraktar (...) enfalls- och flerfallsdesign som varianter av samma metodologiska

ramverk” och han gör ingen åtskillnad i allmänhet mellan enfallsstudier och flerfallsstudier. Att

flera fall är bättre än ett är ett normalt förekommande argument i fallstudiebaserade sammanhang (Jensen & Sandström, 2016). Generellt sett är två fall att föredra framför ett, om detta val samt tillräckliga resurser existerar (Yin, 2007). Vidare menar Yin (2007) att även om endast en tvåfallsstudie kan genomföras så ökar det sannolikheten att uppnå en bra undersökning till skillnad mot om ett enda fall används. I allmänhet har kritiken mot enfallsstudier att göra med bekymmer över att fallet innehåller något artificiellt eller unikt och forskarens förmåga att utföra

25

en empirisk undersökning brukar ifrågasättas. Yin (2007) förklarar då att genom att välja två fall så neutraliseras denna kritik och om det väljs fler fall förstärks denna effekt ytterligare. På grund av begränsad tid och andra resurser valdes det därför att genomföra två fall i denna undersökning och den insamlade empiriska data från respektive företag kommer presenteras enskilt. Detta för att det anses ge en mer enhetlig bild av respektive företags styrning, vilket även gör det lättare att lyfta fram vilka åtgärder som vidtagits av de olika företagen och hur de arbetar för att angripa de prestations- och motivationsbaserade utmaningar som pandemin har inneburit.

3.3 Forskningsansats

De två vanligaste förekommande ansatserna är deduktiv och induktiv, kombinationen av dessa två kallas abduktiv. Alvehus (2013) förklarar att vid en deduktiv ansats prövas tidigare teorier och hypoteser mot det empiriska materialet, vilket var vår utgångspunkt eftersom vi började med, dvs att samla in teorier beträffande styrning och motivation som skulle vara till hjälp för att besvara forskningsfrågorna gällande prestation och motivation. Utifrån dessa teorier utformades även intervjuguiden och den teoretiska referensramen har sedan legat till grund för insamlingen av det empiriska underlaget. Men eftersom studiens huvudfokus är styrning under Covid-19 och det inte existerar teorier som enbart behandlar styrning under denna omständighet, har det empiriska materialet utvecklat vår analys och framställt vårt resultat, med hjälp av att respondenterna i empirin förklarat hur styrningsverktygen används för att under Covid-19 bibehålla prestation och motivation. Detta tyder på en induktiv ansats där slutsatserna är byggda på det empiriska materialet (Alvehus, 2013).

Under studiens gång har teorierna dock korrigerats för att bättre passa in på empirin. Ett exempel är att vissa teorier som exempelvis kulturell styrning framkommit senare för att det tydligt visade sig att fallföretagens företagskultur hade väldigt stor betydelse när det kom till motivationen. Även andra ändringar har skett i teorin i takt med insamlingen av empirin, där viss information visat sig inte behövas. När teori och empiri korrigeras för att under processens gång passa varandra tyder det på en abduktiv ansats (Alvesson & Sköldberg, 2017), vilket också blev tillvägagångssättet under denna studie. Abduktion kännetecknas även av när empiri och teori vidareutvecklas gradvis under arbetets gång, vilket skedde i denna studie när teorierna ombearbetades i samband med att det empiriska materialet samlades in (Alvesson & Sköldberg, 2017).

3.4 Urval av fallföretag och respondenter

Urvalet består av ett strategiskt element, då det formas specifikt med hänsyn till de forskningsfrågor som ska undersökas (Alvehus, 2013). Vidare innebär varje val som görs att något