Självständigt arbete (15 hp)
Författare Program/Kurs
Christoffer Brus OP SA 17-20
Handledare Antal ord: 11987
Fredrik Thisner Beteckning Kurskod
1OP415
ORGANISATORISKT LÄRANDE I AMFIBIEBATALJONEN Ett vedertaget begrepp eller något som måste förbättras
ABSTRACT:
There are several studies showing the importance of having a well-functioning learning organization and history is full of examples demonstrating what failures or successes can lead to. Therefore, the emphasis of this thesis is to implement Visser´s theory regarding capability and battlefield performance and apply this and measure to which extension the Swedish 2nd Amphibious Battalion utilized organizational learning. The method used in this thesis is a case study consisting of inter-views with officers, ranging from platoon to battalion. Results show that the 2nd Amphibious Bat-talion had an overall productive learning cycle in higher echelons but with deviation regarding lower echelons. Deviation was most prominent concerning learning capability in lower echelons regarding a systematic procedure towards systems to capture and share learning from as well as communica-tions between individuals and higher echelons concerning development orientation and collabora-tion. 2nd Amphibious Battalion exhibits a decentralized leadership which enables participative de-cision making. Furthermore, the battalion shows a comprehensive change towards a higher degree of error openness, but with deviation regarding lower echelons.
Nyckelord:
Sida 2 av 45
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 3
1.1 FORSKNINGSÖVERSIKT ... 3
1.2 PROBLEMFORMULERING ... 7
1.3 SYFTE OCH FORSKNINGSFRÅGA ... 8
1.4 AVGRÄNSNINGAR ... 8 1.5 DISPOSITION ... 8 2. TEORI ...10 2.1 DELAKTIGHET... 11 2.2 ÖPPENHET FÖR MISSTAG ... 11 2.3 ERFARENHETSHANTERING ... 12 2.4 PERSONALHANTERING ... 12
2.5 MOTIVERING AV VALD TEORI ... 12
3. METOD...14 3.1 FORSKNINGSDESIGN ... 14 3.1.1 Kvalitativ intervjustudie ... 14 3.2 VAL AV RESPONDENTER ... 15 3.3 FORSKNINGSETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 16 3.4 ANALYSVERKTYG ... 17 3.5 OPERATIONALISERING... 18 4. ANALYS ...21 4.1 DELAKTIGHET... 21 4.2 ÖPPENHET FÖR MISSTAG ... 24 4.3 ERFARENHETSHANTERING ... 30 4.4 PERSONALHANTERING ... 32 4.5 SAMMANSTÄLLNING ... 37 5. AVSLUTNING ...38 5.1 BESVARANDE AV FRÅGESTÄLLNING ... 38 5.2 DISKUSSION ... 38 5.2.1 Resultatdiskussion ... 38
5.2.2 Teori och metoddiskussion ... 40
5.3 RELEVANS FÖR YRKESUTÖVNINGEN ... 41
5.4 VIDARE FORSKNING ... 41
LITTERATUR OCH REFERENSFÖRTECKNING ...43
6.1 ARTIKLAR ... 43
6.2 LITTERATUR ... 44
BILAGOR ...45
Sida 3 av 45
1. Inledning
Krig och konflikters skiftande natur tenderar att utvecklas i takt med teknik och samhälle, vilket kräver en Försvarsmakt som klarar anpassning och att lära sig i takt med att omgivningen förändras. Försvarsmakten har identifierat behovet av att inneha ett fungerande system innefattande organisatoriskt lärande och strävar därför efter en god förmåga att omhänderta lärdomar.1 Frånvaron av denna typ av systematisk erfarenhetshantering eller anpassning
riskerar att leda till förluster och därför kan det argumenteras för att den försvarsmakt som bäst anpassar sig, har större chans eller bättre förutsättningar att gå vinnande ur en konflikt.2 Denna uppsats avser undersöka i vilken utsträckning det organisatoriska lärandet inom Försvarsmakten förekommer, som ett led i att kartlägga nuvarande förmåga att möta dagens hot.
1.1 Forskningsöversikt
Organisatoriskt lärande har blivit alltmer eftertraktat, vilket har lett till större uppmärksamhet och forskning inom området.3 En dynamisk och föränderlig värld har bidragit till företag och organisationers nyfunna intresse i ämnet och förmågan till anpassning bland den konkurrens som existerar, är det som särskiljer framgångsrika organisationerna från övriga.4 Således handlar organisatoriskt lärande om att överleva bland konkurrenter genom anpassning och nyskapande, vilket involverar lärande och bemäktigande av kunskap.5 För en försvarsmakt råder inget undantag till behovet av organisatoriskt lärande, utan snarare ett större behov.6
Organisatoriskt lärande sker på nivåerna individ, grupp och organisation, med processerna intuition, tolkning, integration, och institutionalisering (intuiting, interpreting, integrating, and institutionalizing)inom respektive nivå.
1 Försvarsmakten, Militärstrategisk Doktrin. Stockholm, 2016, 72. 2 Barry, Ben, Adapting in War. Survival 54, nr 6, 2012, 171, 176.
3 Crossan, Mary, och Tracy Guattom Organizational Learning Research Profile. Journal of Organizational
Change Management 9, nr 1, februari 1996, 107-12.
4 Dag Ingvar Jacobsen och Jan Thorsvik, Hur moderna organisationer fungerar Lund: Studentlitteratur, 2014,
325–26.
5 Ibid., 327.
Sida 4 av 45 Figur 1 – Organisatoriskt lärande (Crossan et al.) Figur 2 – Organisatoriskt lärande (Crossan et al.)
Processerna är unika och inte kompatibla med samtliga nivåer men dock förekommer en grad av integration sinsemellan, till följd av kommunikationen mellan nivåer. Detta medför att olika processer sker på olika nivåer, vilket kräver olika tillvägagångsätt inom en organisation för att tillvarata lärdomarna. Därmed utgör processerna den avgörande del inom organisationen som binder allt samman.
Iakttagelser från efter kalla kriget visar att försvarsmakter fastslår permanenta rutiner för hur erfarenheter skall omhändertas.7 Adaptation, innovation och efterliknande (adaption,
innovation, emulation) är parametrar som enligt Dyson berör det organisatoriska lärandet och innebär olika grad av anpassning, med tillhörande för- och nackdelar. Det organisatoriska lärandet består av informella och formella delar, vars skillnad är dess omfattning samt spridning inom organisation.8 Vidare påtalas likheten mellan försvarsmakter och företag, där båda typer av organisationer befinner sig inom en dynamisk, konkurrenskraftig och snabbföränderlig omgivning.9 För att uppnå effektivt organisatoriskt lärande har Dyson identifierat att
kapaciteten för att införskaffa, hantera, utdela och transformera information från en struktur som vital. Även förmågan att etablera organisatorisk kultur som uppmanar till kreativitet och
7 Dyson, Tom. The Military as a Learning Organisation: Establishing the Fundamentals of Best-Practice in
Lessons-Learned. Defence Studies 19, nr 2, 03 april 2019, 107.
8 Ibid., 109. 9 Ibid., 112.
Sida 5 av 45 experimentering är viktigt och slutligen krävs det en institutionalisering av lärdomar.10 Dessa delar innefattar hela organisationen och kräver krafttag och vilja att införa, vilket skapar produktiv erfarenhetshantering. Det organisatoriska lärandet måste enligt Dyson inkorporeras i den strukturen som besitter auktoriteten att tillföra resurser för att lösa uppkomna problem och därför återfinns ansvaret för att identifiera och ta itu med lärdomen på den lokala nivån.11
Vidare menar Catignani att det existerar ett informellt lärande utöver det formella som nämns ovan. Informellt lärande utgör visserligen en del av organisationens lärande, med skillnaden att kunskap inte förs vidare utan inkorporeras i sociala interaktioner som gynnar individerna. Det skapas anpassning (adapation) snarare än organisatoriskt lärande, vilket tillför kunskap inom organisationen, men riskerar att leda till organisatorisk glömska (organizational forgetting).12
Definitionen för att särskilja dem är att anpassning innebär förändrade medel och metoder, medan organisatoriskt lärande innebär innovation genom förändrade eller nya teknologier, taktiker, strategier eller strukturer.13 Därmed menar Catignani att delar av erfarenheten inom militära organisationer leder till anpassning, snarare än institutionalisering. Catignani argumenterar att indikatorn för huruvida en organisation har organisatoriskt lärande är dess omstrukturering av rutiner, processer och system.14
För att konkretisera vad som skapar förutsättningar för organisatoriskt lärande utifrån strid, undersökte Hoffman amerikanska flottan under andra världskriget och hur deras ubåtsvapen anpassades utifrån rådande brister inom egen utrustning och taktik. Där identifierades organisationskultur, ledarskap- och ledningsfilosofi, lärandesystem och erfarenhetsöverspridning som centrala aspekter för effektivt organisatoriskt lärande. Dessa underliggande faktorer och viljan till att lära stod till stor del för vinsten i Stilla havet.15 Ytterligare exempel på organisatoriskt lärande och anpassning är konflikten mellan Hamas och Israel. Genom att inneha egenskaperna som Hoffman nämner, har den israeliska försvarsmakten anpassat krigföringen för att effektivt möta Hamas och deras irreguljära
10 Ibid., 113–22.
11 Dyson, The Military as a Learning Organisation, 122.
12 Catignani, Sergio. Coping with Knowledge: Organizational Learning in the British Army?. Journal of
Strategic Studies 37, nr 1, 02 januari 2014, 31.
13 Theo Farrell och Terry Terriff, red., The sources of military change: culture, politics, technology, Making
sense of global security. Boulder, Colo: Lynne Rienner Publishers, 2002, 6.
14 Catignani, Coping with Knowledge, 32.
15 Hoffman G. Frank. How We Bridged a Wartime ’Learning Gap’. United States Naval Institute Vol. 142, nr. 5,
Sida 6 av 45 uppträdande.16 Deras försvarsmakt genomsyras av en dynamisk och aktionsstark organisation, vilket skapar goda förutsättningar för att effektivt möta nya hot. Utifrån ovan kan utläsas att många teorier angränsar varandra, men skillnaderna beror på vilka områden de används inom, då exempelvis några fokuserar mer på strid och anser att erfarenhetshantering där är av större vikt.
Den svenska ledningsprocessen behandlar översiktligt vikten av uppföljning och utvärdering på flera nivåer inom organisationen.17 Betoningen ligger på ett sammanhängande system som underbyggs av varandra, med de fördelar som en fungerande uppföljning- och utvärderingsprocess innehar.18 När dessa är uppnådda och lärdomar har erhållits, förs dessa
vidare och integreras i organisationen och dess strukturer, strategier, system och rutiner. Förmågan att institutionalisera särskiljer organisatoriskt lärande från att bara vara individ eller ad hoc-baserad.19 Aspekten möjliggör att lärdomar förblir inom organisationen trots att individer eller grupper lämnar, vilket gör organisatoriskt lärande till en viktig del inom en organisation. Varje regemente har ett eget ansvar gällande organisatoriskt lärande och armén, flygvapnet och marinen har olika metoder. Inom amfibiekåren används både marinens och arméns metoder, vilket gör det till ett intressant fall utifrån dess intermediära position samt att det kan argumenteras för att ett intermediärt förband erhåller störst möjlighet till organisatoriskt lärande.
Löfstedt och Rode har undersökt den svenska erfarenhetshanteringen i Afghanistan och belyst brister avseende detta.20 Bristerna berörde främst obefintligheten av försvarsgemensamma system, vilket i dagsläget har åtgärdats i form av marinens erfarenhetshantering (MERF) och Arméns handbok för erfarenhetshantering. Vidare identifierades faktorer i form av kultur, miljö och stöd som betydelsefullt för upprättandet av ett fungerade system. Vidare har Norén studerat hur olika förband, med fokus på ledningsregementets insatsförband, bör anpassa
16 Marcus, Raphael D. Learning ‘Under Fire’: Israel’s Improvised Military Adaptation to Hamas Tunnel
Warfare. Journal of Strategic Studies 42, nr 3–4, 07 juni 2019, 364.
17 Peter Thunholm, Jerker Widén, och Niklas Wikström, Militära Arbetsmetoder: en lärobok i krigsvetenskap
Malmö: Univerus Academic Press, 2018, 164.
18 Ibid., 190.
19 Crossan, Mary M., Henry W. Lane, och Roderick E. White. An Organizational Learning Framework: From
Intuition to Institution. The Academy of Management Review, 529.
20 Robert Löfstedt, och Karlis Rode. Erfarenhetshantering inom Försvarsmakten - med internationella insatser
Sida 7 av 45 erfarenhetshantering.21 Även denna studie identifierade vikten av att besitta en lärande kultur för att främja lärdomar.
Sammanfattningsvis kan organisatoriskt lärande summeras till informellt och formellt lärande, vilket återspeglar graden av anpassning eller innovation. Anpassning kan således vara positivt för lägre taktiska nivåer där den oftare förkommer, vilket leder till förändrade taktiker och metoder. Denna typ av anpassning kan leda till organisatoriskt lärande, men även till förlorad kunskap till följd av att erfarenheterna inte systematiseras och institutionaliseras i resten av organisationen. Organisatoriskt lärande mäts genom den mängd erfarenhet som leder till innovation och omstrukturering. Försvarsmakter existerar i en omgivning som kan innefatta såväl fred som konflikt, vilket skapar behovet av att identifiera, inkorporera och omsätta erfarenheter inom hela konfliktskalan. Delarna i organisationen som hanterar organisatoriskt lärande måste därför besitta förmågan att agera med tillräckliga resurser och mandat, tillräckligt fort.
1.2 Problemformulering
En grund inom krigföringen och dess grundprinciper har alltid varit att utnyttja motståndarens svagheter.22 Därinom återfinns behovet av att skydda egna svagheter från motståndaren. Båda dessa involverar förmågan till att lära. Genom läran och tillämpningen av erfarenheter skapas en organisation med förutsättningar att möta diversifierade typer av hot. Forskningsluckan uppstår på grund av forskningsöversiktens och teorins samvariation mellan organisatoriskt lärande och framgång i strid, ett ämne som det saknas studier kring inom den svenska Försvarsmakten. Genom att fylla denna lucka kan en kartläggning ske över hur väl tillämpat detta är och var eventuella brister återfinns, för att bli en farligare motståndare.
Inomvetenskapligt återfinns teorier för att mäta och förklara organisatoriskt lärande i Försvarsmakten men hur produktiv den är, är svårt att utläsa och behovet av att synliggöra för att därmed skapa produktivare erfarenhetshantering kvarstår. Genom att välja ett fall och kvalitativt undersöka ett enskilt förband åskådliggörs hur och vad som skapar en effektiv anpassning eller adaption. Genom att studera verkligheten kan detta synliggöras och svara på om det finns eventuell diskrepans mellan olika nivåer, vilket bidrar till den utomvetenskapliga
21 Anders Norén. Erfarenhetshantering i Försvarsmakten. Totalförsvarets forskningsinstitut, 2014. 22 Ellis, R. Evan. Organizational Learning Dominance: The Emerging Key to Success in the New Era of
Sida 8 av 45 relevansen. Genom att kartlägga rådande läge och identifiera faktorer som är effektiva för det organisatoriska lärandet och sedan jämföra mot andra förband eller organisationer, kan forskningsfältet vidgas. Detta blir det inomvetenskapliga bidraget, då kartläggningen är ett av behoven för att vidare utveckla organisatoriskt lärande och skapa bättre förståelse för vilka medel eller metoder som är effektiva inom forskningsområdet.23
1.3 Syfte och forskningsfråga
Sprunget ur teorier om organisatoriskt lärande, där Försvarsmakten valt att omsätta dessa till handböcker och egna metoder, avser författaren lämna ett bidrag i huruvida dessa tillämpas och i vilken utsträckning inom ett av Försvarsmaktens förband. Eftersom tidigare forskning fokuserat enbart på armén eller internationella insatser avser denna uppsats undersöka även marinen varvid amfibiebataljonen valts, eftersom förbandet nyttjar båda försvarsgemensamma metoder för erfarenhetshantering.
Uppsatsens frågeställning är;
I vilken utsträckning förekommer organisatoriskt lärande inom amfibiebataljonen?
1.4 Avgränsningar
Enbart ett förband, i form av amfibiebataljonen, undersöks inom uppsatsen för att skapa större möjlighet att åskådliggöra och redogöra för slutsatser inom ramen för det förbandet, snarare än flera olika. Baserat på studiens metodval, att genomföra intervjuer, finns inte möjligheten att undersöka ett större förband och erhålla teoretisk mättnad samtidigt som hög validitet eftersträvas. Begränsning i antal intervjuer som kan genomföras föranleder även att gruppchefer och soldater prioriteras bort och nivåerna som undersöks är enbart pluton, kompani och bataljon. Vidare kommer undersökningen att beröra amfibiebataljonen och dess organisatoriska lärande vid tidpunkten för studien.
1.5 Disposition
Kapitel ett presenterar forskningsöversikten med efterföljande problemformulering, syfte och forskningsfråga samt avgränsningar. Kapitel två beskriver och motiverar Vissers teori och redogör för det teoretiska ramverket. Kapitel tre innefattar metodval och forskningsdesign, med tillhörande forskningsetiska överväganden som berör uppsatsen samt analysverktyg. Kapitel fyra utgör analysen av det insamlade underlaget. Kapitel fem är den avslutande delen där
Sida 9 av 45 resultatet diskuteras och återknyts till forskningsfrågan. Därinom presenteras uppsatsens relevans för yrkesutövningen samt framtida forskning. Slutligen redogörs litteratur och referensförteckningen samt tillhörande bilagor i kapitel sex och sju.
Sida 10 av 45
2. Teori
Kapitlet presenterar teorin som skall mäta organisatoriskt lärande inom amfibiebataljonen. Inledningsvis introduceras Vissers teori om capability and battlefield performance därefter förs en diskussion kring valet av teori.
Forskning avseende lärande organisationer koncentrerar sig ofta till vinstdrivande företag vars syfte är att överkomma en konkurrenskraftig och skiftande marknad. Detta kan i somliga aspekter överföras till statliga myndigheter, vars behov assimilerar en skiftande marknad eller andra företag.24 Visser menar att statliga myndigheter och försvarsmakter arbetar inom ett av
de mest skiftande och dynamiska områden som finns, slagfältet. Skillnaden mellan dessa typer av organisationer är att den statliga inte behöver arbeta för sitt existensberättigande, institutionellt sett.25 Vissers teori och modell baseras på fyra dimensioner och fokus är militära
organisationer istället för vinstdrivande företag.26
1. Delaktighet (Degree of empowerment)
2. Öppenhet för misstag (Degree of error openness)
3. Erfarenhetshantering (Degree of knowledge conversion)
4. Personalledning (Degree of adequate human resource management and development)
Varje dimension underbyggs av ytterligare parametrar som tillsammans uttrycker det organisatoriska lärandet. Vidare innefattar ett positivt utfall av ovanstående punkter en produktiv lärandecykel, medan en negativ medför en defensiv lärandecykel. En defensiv lärandecykel innebär sämre förutsättningar att omhänderta och tillämpa organisatoriskt lärande. Sedermera interagerar samtliga dimensioner med varandra, vilket medför att en förändring, såväl positiv som negativ, påverkar övriga dimensioner. Därutöver är syftet med det organisatoriska lärandet att hitta felaktigheter och åtgärda dessa.27
24 Dyson, The Military as a Learning Organisation, 107; Visser, Max. Organizational Learning Capability and
Battlefield Performance: The British Army in World War II. International Journal of Organizational Analysis 24, nr 4 05 september 2016, 574.
25 Visser, Organizational Learning Capability and Battlefield Performance, 574. 26 Ibid., 575.
Sida 11 av 45
2.1 Delaktighet
Delaktighet berör i vilken omfattning medarbetare kan påverka och vara delaktiga i beslut. Delaktighet kännetecknas av decentraliserat ledarskap och möjligheten till självständigt beslutsfattande, problemlösning och initiativtagande. Motivering och öppenhet bidrar till nya idéer som skapar operationell flexibilitet i organisationen, vilket också involverar i vilken grad individen får tillgång och möjlighet till stöd.28 Motsatsförhållandet är en rigid och kontrollerande organisation, där nyanserade idéer och förslag motarbetas. Detta mynnar ut i följande underkategorier;
- Delaktigt beslutsfattande (Participative decision-making) - Engagerat ledarskap (Leadership commitment)
- Självständighet (Empowerment)
- Involverat ledarskap (Involved leadership) - Operationell flexibilitet (Operational variety)
2.2 Öppenhet för misstag
Öppenhet för misstag berör huruvida klimatet inom organisationen är öppet och tillåtande, vilket återspeglas i vilken grad misstag tillkännages av individer som begått dem. Attityden gentemot misstag visar även i vilken utsträckning risktagning uppmuntras och ifall misstagen utgör en möjlighet för reflektion och granskning. Även förtroende mellan chef och medarbetare är en variabel inom öppenhet för misstag. Vidare berörs i vilken grad återkommande verksamhet utvärderas, i syfte att utveckla och förbättra.29 Ett öppnare och mer tolererande klimat medför att misstag kan tas upp och åtgärdas istället för att undangömmas. Detta mynnar ut i följande underkategorier;
- Öppenhet (Openness)
- Nyanserat agerande (Experimentation) - Risktagande (Risk-taking)
- Positiv granskning (Inquiry) - Dialog (Dialogue)
- Positiv utfrågning (Questioning) - Utvärdering (Evaluating)
28 Visser, Organizational Learning Capability and Battlefield Performance, 575–76. 29 Ibid., 576–77.
Sida 12 av 45 - Multipla förespråkare (Multiple advocates)
2.3 Erfarenhetshantering
Erfarenhetshantering innebär att lärdomar analyseras, sparas och dissemineras till organisationen och om det finns system för erfarenhetshantering, samt om det finns både formella och informella nätverk för erfarenhetshantering och delgivning.30 Visser menar att desto mer lärdomar som bearbetas, sparas och delges inom en organisation, desto större sannolikhet att organisationen lär sig. Detta mynnar ut i följande underkategorier;
- Erfarenhetsöverspridning och integration (Knowledge transfer and integration) - System för erfarenhetshantering (System to capture and share learning from)
2.4 Personalhantering
Personalhantering omfattar graden en organisation fokuserar på personalens träning och utbildning och i vilken omfattning utveckling av effektiva enheter förekommer. Detta innefattar i vilken grad organisationen tillhandahåller en stimulerande och stödjande arbetsplats för anställda och dialog mellan individ och organisation. Det positiva utfallet enligt Visser är att individer som är utbildade, tränade och motiverade kommer att kunna hantera mer beslutsansvar.31 Detta medför i sin tur möjligheten till större fysiskt ansvar, vilket återknyter till den första dimensionen om delaktighet, vilket mynnar ut i följande underkategorier;
- Utvecklingsinriktning (Development orientation)
- Grad av personalfokus (Human resource management focus) - Kontinuerlig utbildning (Continous education)
- Samarbete mellan individ och organisation (Collaboration)
- Strävan efter effektiva arbetslag (Teamwork and group problem solving)
2.5 Motivering av vald teori
Forskningsöversikten visar att teorier överlappar varandra i ämnet och en kombination av dessa teorier hade kunnat tillämpats, men uppsatsens praktiska begränsningar, i form av tid och storlek, tillåter inte en sådan omfattande studie. Hoffmans teori inriktar sig på erfarenhetshantering i strid, vilket även är av vikt för amfibiebataljonen, men helheten talar för att inte välja en teori som främst behandlar strid. Vidare eftersträvas en bred teori med underlag
30 Visser, Organizational Learning Capability and Battlefield Performance, 577. 31 Ibid., 577.
Sida 13 av 45 som täcker hela organisationen och Visser utgör en sammanställning av modeller som både innefattar organisatoriskt lärande och lärande organisationer, speciellt framtagen för militära förband. Därmed utgör Vissers teori ett bättre underlag än andra civilt inriktade modeller som ämnar förklara vinstdrivande organisationer snarare än militära förband. Kritik avseende Vissers teori är bristen på konkreta definitioner av respektive delindikator samt inget tydligt tillvägagångssätt som summerar resultatet och huruvida dessa utgör negativ eller produktiv lärandecykel. Detta motverkas i uppsatsen genom tydlig definition och tillhörande engelskt begrepp samt resonemang kring varför respektive delindikator bedöms som den gör.
Sida 14 av 45
3. Metod
Kapitlet kommer inledningsvis beskriva uppsatsens forskningsdesign och därefter val av respondenter och forskningsetiska överväganden. Slutligen presenteras analysverktyg och operationalisering.
3.1 Forskningsdesign
Forskningsdesignen utgörs av en deduktiv ansats i form av en teorikonsumerande fallstudie, bestående av intervjuer. Fallet är i centrum och teorin är i första hand vald för att förklara detta.32 Möjligheten att klargöra hur individer upplever och tillämpar det organisatoriska
lärandet inom amfibieregementet kräver en kvalitativ studie och att undersöka varför. Styrkan med en fallstudie är att det är en lämplig metod för att ställa en sådan fråga och den är även tillämpbar med intervjustudier.33
3.1.1 Kvalitativ intervjustudie
En frågeundersökning handlar i högre grad om att besvara frekvensen av erfarenhetshantering, men uppsatsen avser istället synliggöra hur aktuell erfarenhetshantering sker och därav tillämpas samtalsintervjuer i uppsatsen.34 Ytterligare bidrar samtalsintervjuer till att förklara hur individer uppfattar deras verklighet, vilket passar studiens uppbyggnad och syfte.35 Intervjuer medför svårigheter i form av intervjuareffekt, resurser och validitet.36 Intervjuareffekten är mest påtaglig gällande personligt känsliga ämnen i form av exempelvis religion, inkomst och sexuella förhållanden. Arbetet berör inte dessa områden och intervjuerna genomförs via distans, vilket minskar den negativa effekten ytterligare.37 Dock berörs respondenternas arbetsplats och det kan utifrån individbasis uppfattas stötande, vilket motverkas genom att syftet med studien och dess innehåll beskrivs utförligt och är transparant.
32 Esaiasson, Peter, Gilljam, Mikael, Oscarsson, Henrik, Towns, Ann E. & Wängnerud, Lena, Metodpraktikan:
konsten att studera samhälle, individ och marknad, Femte upplagan, Wolters Kluwer, Stockholm, 2017, 43.
33 Martyn Denscombe, Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna,
Lund: Studentlitteratur, 2016, 93.
34 Esaiasson m.fl., Metodpraktikan, 261. 35 Ibid., 262.
36 Denscombe, Forskningshandboken, 270. 37 Ibid., 271.
Sida 15 av 45 Intervjuer bidrar till ett djup och möjliggör att helt unik information tillförs inom området.38 Genom respondenterna kan forskaren vidareutveckla och inhämta information central för uppsatsen. Detta skapar flexibilitet inom inhämtningen och möjligheten att skifta fokus beroende på informationen samtidigt som hög svarsfrekvens erhålls. Slutligen innebär intervjuer att forskaren kan kontrollera informationen individer erhåller i realtid, vilket medför att informationen kan kontrolleras direkt och validiteten gällande underlaget förbättras.39 Intervjuer berörs av källkritik och underlaget som framkommer utifrån intervjuerna behöver inte nödvändigtvis innebära sanningen och kan därmed påverkar validiteten.40 Informationen
från respondenterna bedöms utifrån de källkritiska kriterierna och av dem är oberoende, tendens och samtidighet de viktigaste. Informationen individerna tillhandahåller kommer att granskas utifrån kriterierna och tillsammans med andra underlag vägas samman för att skapa triangulering inom informationen som framkommer och därmed tillsammans utgöra grunden för analysen.
3.2 Val av respondenter
Antalet individer som intervjuas är åtta och det strategiska urvalet av dessa respondenter grundas utifrån centralitet och intensitet.41 I denna studie inräknas även utbildningsbataljonen till följd av att denna tidigare ingick i amfibiebataljonen, men gemensamt för samtliga respondenter är att de har arbetat inom båda bataljoner. Utöver centralitet har författaren identifierat pluton, kompani och bataljon som relevanta nivåer för uppsatsen. Denna bedömning görs utifrån att dessa nivåer besitter befattningar centrala för att tillhandahålla organisatoriskt lärande. Individerna som deltagit i studien har valts utifrån deras tidigare erfarenhet inom en eller flera av nivåerna som identifieras, med avsikten att varje nivå representeras av minst två individer. Därutöver tillkommer två specialistofficerare på plutonsnivå.
Individer i studien ses som respondenter och inte informanter, vilket grundas på studiens syfte och att undersöka uppfattningar och föreställningar. Därutöver grundar sig valet av respondenter på tre riktvärden i form av hur främmande respondenten är, antalet respondenter och subjektiva experter.42 En främmande person tenderar till att vara mer öppen och därmed 38 Esaiasson m.fl., Metodpraktikan, 287. 39 Ibid., 288. 40 Ibid., 289. 41 Ibid., 267. 42 Ibid., 268.
Sida 16 av 45 bibehålls den vetenskapliga distansen bättre. Antalet respondenter begränsas genom teoretisk mättnad och uppenbaras genom upprepade svar, vilket behandlas under det avslutande kapitlet. Antal respondenter medför en begränsning i generaliserbarheten, men endast om giltighet förknippas med generaliserbarhet, vilket det i denna studie inte nödvändigtvis behöver göra. Vikten av att undersöka organisatoriskt lärande och individers subjektiva uppfattning i ämnet, är viktigare än att skapa god generaliserbarhet över bred front. Samtidigt är inte antal respondenter likställt med bättre studie, utan urval och förberedelse är av större vikt.43 Studien ämnar till att identifiera hur olika individer uppfattar och tillämpar något, inte en utnämnd individ med spetskompetens inom området och därmed undviks subjektiva experter inom området.
3.3 Forskningsetiska överväganden
Vald forskningsmetod kräver ett antal forskningsetiska överväganden gällande intervjuer och sedermera att allmän god forskningsetik efterföljs.44 Respondenter har innan intervjuerna blivit informerade angående uppsatsens syfte, innehåll och hur deras deltagande har inkorporerats i arbetet. Deltagandet baseras på informerat samtycke och frivilligt deltagande samt information från författaren avseende dennes syfte med respondenternas underlag och att det enbart används för detta arbete. För att skydda personlig integritet samt undvika partiskhet, förblir individernas identitet anonym och intervjuinnehållet förklaras utifrån vilken nivå det representerar. Detta riskerar att begränsa den vetenskapliga kunskap uppsatsen tillför, men anses nödvändigt för den etiska hållbarheten.45 Därutöver är deltagarnas identitet endast tillgängligt för författaren och eventuell examinator samt opponent och den information som insamlats under intervjuerna har behandlats konfidentiellt såtillvida att enbart författaren haft tillgång till den. Respondenterna har erhållit möjligheten att avbryta intervjun när som helst och blivit erbjudna att ta del av resultatet från uppsatsen. Därmed har informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet omhändertagits.
43 Esaiasson m.fl., Metodpraktikan, 270. 44 Denscombe, Forskningshandboken, 430–31.
Sida 17 av 45
3.4 Analysverktyg
Nedan följer beskrivningen av analysverktyget och hur arbetet har fortskridit under uppsatsen. Analysen har genomförts två gånger, med två veckors mellanrum, med syftet att höja reliabiliteten i studien och därigenom dess resultatsvaliditet.46
Intervjuer:
Intervjuerna genomfördes via telefon och varade mellan 30–60 minuter. Frågorna utgjordes av en i förväg genomarbetad intervjuguide, med semistrukturerade frågor. Samtliga intervjuer spelades in och transkriberades, för att sedan bearbetas enligt nedanstående metod.
i. Underlaget från varje respondent sammanfattades inom respektive huvudindikator utifrån teorin och därefter gjorde författaren egna anteckningar för att översiktligt systematisera innehållet.
ii. Intervjuunderlaget sammanfattades därefter enligt koncentrering47 till koncisa citat. Sedan analyserades citaten med en innehållsanalys för att identifiera manifest- och latent innehåll som visade förekomsten eller icke förekomsten av innehåll till en fråga.48
iii. Slutligen användes kartläggningsmetoden49 och citaten sorterades enligt respektive delindikator inom teorin.
Citaten som presenteras har valts utifrån att i första hand belysa mönster som identifierats och i andra hand utifrån hur välformulerat citatet var i syfte att undvika omskrivning. På grund av detta kommer vissa respondenter att representeras i högre utsträckning än andra, men utan avkall på representativt budskap.50 Däremot är citaten redigerade i syfte att undvika talspråk
och missförstånd, och därigenom skapa en bättre förståelse. Vid redigering har nedanstående principer och tecken efterföljts.
- Information som kan äventyra respondentens identitet har tagits bort och ersatts med följande tecken [#]. 46 Esaiasson m.fl., Metodpraktikan, 64. 47 Denscombe, Forskningshandboken, 392–93. 48 Ibid., 280. 49 Esaiasson m.fl., Metodpraktikan, 281.
Sida 18 av 45 - Citat där respondenten svävar iväg eller säger något som är för frågan irrelevant, ersätts
med följande tecken […].
- Andemeningen i intervjuunderlaget som inhämtats har aldrig redigerats eller omskrivits i sådan utsträckning att dess budskap förvrängts eller ändras.
3.5 Operationalisering
Validiteten stärks genom att dess teoretiska begrepp befinner sig förhållandevis nära den operationella nivån och tydliggörs ytterligare genom att huvud-, delindikatorer och fråga presenteras tillsammans.51 Den röda tråden mellan teoretiska begrepp och operationella
indikatorer är således rak och enkel i sin natur, vilket talar för uppsatsens begreppsvaliditet. Vidare förs resonemang för hur författaren tolkat och förstått innebörden av teorin och därigenom operationaliseringen, vilket skapar transparens och detta gynnar resonemangsvaliditeten.52 Teorins underliggande nivåer medför att flera delindikatorer ingår
inom en och samma indikator och detta faller inom ramen för kriterievaliditeten. Genom att teoretiska begrepp besitter fler operationella indikatorer ökar dess validitet.53 Varje indikator
har olika många delindikatorer, men variationen påverkar inte resultatet, utan varje delindikator bidrar till helheten.
Varje delindikator besvaras i uppsatsen utifrån graderna hög utsträckning, låg utsträckning och divergerande, i syfte för att åskådliggöra variationen mellan indikatorerna. Hög utsträckning innebär att indikatorn förekommer och används i produktiv bemärkelse på både lägre och högre nivåer. Låg utsträckning innebär att indikatorn förekommer till del eller i negativ bemärkelse inom både högre och lägre nivåer. Divergerande innebär en diskrepans mellan olika nivåer inom organisation och att indikatorn förekommer i såväl produktiv som negativ bemärkelse. Respondenter på plutonsnivå utgör lägre nivå och respondenter på kompani- samt bataljonsnivå utgör högre nivåer. En indikator som inte förekommer eller inte identifieras anses också negativ, då detta innebär negativ lärandecykel.
51 Esaiasson m.fl., Metodpraktikan, 60. 52 Ibid., 62.
Sida 19 av 45
Delaktighet:
Indikator Delindikator Fråga: Intervju
(1)
D
el
ak
ti
ghe
t
(1.1) Delaktigt beslutsfattandeI vilken utsträckning upplevs möjlighet att påverka beslut?
(1.2) Engagerat ledarskap Upplever du möjlighet att engagera sig i individer och ge stöd?
(1.3) Självständighet I vilken utsträckning upplever du självständighet inom beslutsfattande? (1.4) Involverat ledarskap Hur upplever du ledarskapet inom
bataljonen (1.5) Operationell
flexibilitet
I vilken grad upplever du att bataljonen använder ett nytt sätt att tänka eller agera när de löser tilldelade uppgifter?
Tabell 1 - Operationalisering delaktighet
Öppenhet för misstag:
Indikator Delindikator Fråga: Intervju
(2)
Ö
pp
enhe
t f
ör
m
iss
tag
(2.1) Nyanserat agerande I vilken grad upplever du att bataljonen provar något nytt eller experimenterar? (2.2) Risktagande Upplever du att det är acceptabelt med
risk-tagning inom bataljonen?
(2.3) Öppenhet Upplever du att misstag rapporteras inom bataljonen?
(2.4) Positiv granskning Hur upplever du att misstag tas om hand och kulturen kring?
(2.5) Dialog
Denna delindikator avhandlas tillsammans med 2.4, med anledning av att en
granskning innebär dialog.
(2.6) Positiv utfrågning Vad är viktigast när misstag omhändertas? (2.7) Utvärdering I vilken utsträckning sker utvärdering
inom bataljonen?
(2.8) Multipla förespråkare Hur kan individer få hjälp att lyfta misstag eller åsikter?
Sida 20 av 45
Erfarenhetshantering:
Indikator Delindikator Fråga: Intervju
(3
)
E
rf
ar
en
h
etsh
an
ter
in
g
(3.1) Erfarenhetsöverspridning och integrationBerätta med exempel hur erfarenhetsöver-spridning sker?
Upplever du att detta fungerar? I vilken grad används lärdomar från tidigare?
(3.2) System för erfarenhetshantering
Vilka system omhändertar erfarenhet eller lärdomar?
Finns det något annat sätt att sprida in-formation inom bataljonen?
Tabell 3 - Operationalisering erfarenhetshantering
Personalhantering:
Indikator Delindikator Fråga: Intervju
(4)
Per
so
nal
han
ter
ing
(4.1) Utvecklingsinriktning Hur upplever du bataljonens inställning till individuell utveckling?
(4.2) Grad av personalfokus Hur upplever du bataljonens personalhantering?
(4.3) Kontinuerlig utbildning Upplever du att det finns en kontinuerlig utbildningsplan för personal?
(4.4) Samarbete mellan individ och organisation
Hur upplever du att dialogen är mellan individ och bataljonen?
(4.5) Strävan efter effektiva arbetslag
Hur strävar bataljonen till att effektivisera arbetslag?
Sida 21 av 45
4. Analys
Nedan redovisas analysen utifrån de operationaliserade indikatorerna som skall svara på i vilken utsträckning organisatoriskt lärande förekommer inom amfibiebataljonen. Analysen utgår ifrån respondenterna och deras upplevelser, vilka har analyserats och sammanfattas av författaren för att ge en helhetsbild över förekomsten för respektive indikator. I slutet av analysen presenteras en sammanställning.
4.1 Delaktighet
Delaktigt beslutsfattande:
Respondenter inom alla nivåer utrycker att chefer bjuder in till gemensamma planeringsmöten, där en tydlig målbild medför att högre cheferna kan släppa viss kontroll, vilket resulterar i en känsla av delaktighet för de underställda och möjliggör påverkan inom lägre nivåer.
De ska gå därifrån med en känsla av att dom har kommit fram till beslutet och att jag har fattat beslutet på deras inrådan, men vägen dit kan vara att jag ställer en fråga som gör att de svänger i sin uppfattning. Känslan av att
varit delaktig, den är positiv och skall främjas, och det är på grund av arbetsmoral och glädje, för då kommer jag vara tryggare med att
kompanichefen försvarar beslutet i fikarummet.54
Det beror möjligtvis på vilken chef man har, men jag uppfattar att man har stor möjlighet att påverka beslut som rör den direkta omgivningen.55
Vidare betonar respondenter på högre nivåer vikten av att arbeta med decentraliserat beslutsfattande från båda håll, vilket innebär att bataljonsnivån tillämpar delaktighet samtidigt som det praktiseras och lärs ut på plutonsnivå. Förmågan hos centrala chefer att tillämpa detta påverkar direkt underställda chefer och genom att ställa motkrav skapas en lojalitet och ett förtroende mellan chefer.
Delaktigt beslutsfattande skapas genom, i detta fall att bataljonschefen har förmågan och viljan att föra dialog med sina direkt underställda chefer.
Där upplever jag [X] att de som har varit chefer på amfibiebataljonen senaste året har haft förmågan att bjuda in till det, med motprestationen
54 Respondent 2 - Major; 2020-04-07 55 Respondent 5 - Kapten; 2020-04-17
Sida 22 av 45 från kompanichefen, att när bataljonschefen väl fäller handen och gör vi så.
Det är en kultur som präglat amfibiebataljonen länge och varit en positiv kultur, för att vi har varit lojala mot våra chefer och chefen är lojal
tillbaka.56
Dock påtalar respondenter på lägre nivåer en skillnad mellan kompanier och möjlig förklaring enligt dem är skillnaden i respektive huvuduppgift. Detta föranleder till en mindre grad av delaktighet hos olika kompanier och innebär att uppdragstaktikens ledningsfilosofi inte tillämpas fullt ut. Delaktigt beslutsfattande bedöms därför som divergerande.
På skyttet fick du en order med exakt hur du ska ta dig härifrån, till dit och gör detta, och göra det där, gå hit och tillbaka. Hur jag valde att hantera en
stridskontakt var något som jag fick bestämma själv, men jag var väldigt styrd i allting vi gjorde och när jag gick till kustjägarkompaniet upplevde jag uppdragstaktik och insatsplanering i allt vi gör, vilket innefattar att man
blir delgiven en målbild och riktlinjer.57
Självständighet och involverat ledarskap:
En observation som gjorts på högre nivå, är korrelationen och möjligen kausaliteten mellan nya officerare och deras grundutbildning och första roll som instruktör. Enligt respondenterna finns idag tydliga styrningar och riktlinjer kring hur grundutbildningar skall genomföras och detta i kombination med officerare som nyligen utbildats med tydliga riktlinjer, hämmar kreativitet och självständighet att lösa tilldelade uppgifter när dessa individer beträder instruktörsrollen.
Det viktiga är att vi når målet, att soldaten når målet. Det finns examinationer och på vägen dit är det viktigt att man klarar det examinationerna, men hur de tar sig dit är upp till er och ni har en handlingsfrihet. Ni kan gå ifrån utbildningsplanen och exakt hur den ska
genomföras.58
För att skapa delaktigt och självständigt beslutsfattandet krävs, enligt Visser, ett involverat ledarskap. Respondenterna upplever att amfibiebataljonen säkerställer detta genom att individer handhar sina resurser och personal på bästa möjliga sätt och att denne förblir mer kompetent.
56 Respondent 3 - Major; 2020-04-14 57 Respondent 7 - Sergeant; 2020-04-20 58 Respondent 1 - Överstelöjtnant; 2020-04-15
Sida 23 av 45 Genom kontroll från chefer bedöms självständighet och involverat ledarskap förekomma i hög utsträckning.
Jag coachar kompanicheferna och är en hök på dem gällande hur de nyttjar sina nya plutonchefer och ifrågasätter när jag inte håller med, och kan därmed tvinga dem till lösningar kring – ”hur ni ska göra det här”, ”varför
är det ingen av dem som har en skjutning nu” – och poängterar att det inte duger, du måste forcera in erfarenheter i våra nya kollegor.59
Jag får ta fram förslag, men är de inte verksamhet jag är ansvarig för, fattar inte jag beslutet, men jag kan komma med förlag.60
Engagerat ledarskap:
Ett led i att främja ovanstående attityder är att tidigt inarbeta dessa i nya medarbetare och detta görs genom en kårmentor som finns tillgänglig. Detta upplevs som positivt av respondenter på lägre nivåer och ett stöd vid planering av verksamhet den tidigare inte genomfört eller behärskar. En del av systemet inom amfibiebataljonen är att chefer systematiskt gått från exempelvis instruktör till plutonchef och sedan kompanichef. Därigenom skapas förståelsen för underliggande nivåer och möjligheten att vara ett stöd för yngre befäl när de behöver stöttning.
Jag upplever, tack vare att vi är stöpta i samma former, att en kompanichef på amfibiebataljonen oftast varit plutonchef och troligtvis instruktör, vilket gör att man känner de vedermödor och utmaningar lägre befäl har och då
vara ett bra stöd.61
Dagens organisation och behovet av officerare leder till snabbare avancemang inom både grader och yrke, vilket medför att individer inte får samma kunskapsgrund som tidigare officerare. Upplägget i form av en kårmentor syftar till att komplettera detta och skapa förutsättningar för yngre befäl att tillskansa tillräcklig kunskap. Därför anses engagerat ledarskap förekomma i hög utsträckning.
Operationell flexibilitet:
59 Respondent 2 - Major; 2020-04-07 60 Respondent 5 - Kapten; 2020-04-17 61 Respondent 3 - Major; 2020-04-14
Sida 24 av 45 Flera respondenterna upplever ett generellt krav på mångsidighet inom amfibiebataljonen som erhålls utifrån deras unika uppgift i en unik miljö, som Försvarsmaktens där enda operativa förband. Antingen kommer motståndaren eller miljön runtomkring vara adaptiv eller en kombination, vilket kräver operationell flexibilitet. Respondenterna upplever att amfibiebataljonen, sedan dess införande, genomfört olika strukturella och metodmässiga förändringar, vilket visar en experimentell förmåga. Respondenterna upplever att benägenheten att följa handböcker tidigare var högre, men i takt med organisationsförändringar och behovet av anpassning, har detta försvunnits och ersatts med ett mer följsamt tillvägagångssätt.
Jag upplever att det skett en förändring och att vi anpassar oss mer och efter nya förutsättningar. Vi är väldigt duktiga i Försvarsmakten och amfibiebataljonen, med att göra saker by the book, men jag upplever att vi börjat tänka lite annorlunda och det ser vi i organisationsförändringar som
görs, att man slår ihop vissa funktioner i vissa kompanier.62
Samtliga respondenterna upplever att bataljonen är villig att pröva nya metoder eller tillvägagångssätt, men respondenterna på lägre nivåer upplever benägenhet att falla tillbaka till det redan beprövade, då tillfällen att pröva begränsas av antalet övningstillfällen. Trots detta bedöms operationell flexibilitet förekomma i hög utsträckning, för bataljonen begränsas snarare av möjligheten till att pröva än villigheten.
Det finns ett försök till att tänka utanför ramarna med vikt, mätning, lastning av stridsbåtar och annat, men oftast faller bataljonen tillbaka till det som fungerar […] det finns inte många övningstillfällen och då kan vi
inte gödsla tid på att prova.63
4.2 Öppenhet för misstag
Öppenhet:
Samtliga respondenter upplever en förbättring beträffande öppenhet för misstag inom amfibiebataljonen och denna förändring har möjligen föranletts av den kultur- och attitydförändring som skett inom Försvarsmakten gällande ansvarskultur. Respondenter på högre nivåer visar ett tydligt mönster och positiv inställning till fortsatt arbete och ett mer öppet klimat, med målet att eftersträva flygvapnet och deras ansvarskultur gentemot misstag. Detta
62 Respondent 3 - Major; 2020-04-14 63 Respondent 6 - Löjtnant; 2020-04-21
Sida 25 av 45 återspeglas av respondenter på lägre nivåer, och deras förståelse och villigheten att lära av misstag och se värdet avseende dessa.
Det är en kulturell förändring i myndigheten och man har använt flygvapnets kultur från sextiotalet, att lyfta fram det som är viktig inom
verksamhetssäkerheten som en modell.64
Vi har fått en attitydförändring i hela Försvarsmakten, men om vi tittar på amfibiebataljonen specifikt, har vi fått attitydförändring kring hur vi hanterar misstag och vad ett misstag är och vad misstag är värt. Vi kanske
har gått ifrån att vi gjorde inga misstag, det vill säga, vi mörkade det vi gjorde, till att faktiskt prata om det lite mer öppet och hantera misstag och individer som gör misstag på ett annat sätt och kanske börjar skilja på otur
eller en olycka, jämfört med dåligt beteende.65
Respondenter på lägre nivåer uttrycker att delar från den gamla kulturen återstår och högre nivåer upplever en större benägenhet att händelser i form av exempelvis vådaskott rapporteras, men mindre benägenhet avseende exempelvis grundstötningar med stridsbåtar, vilket visar att rädslan för konsekvenser ibland är större än villigheten att rapportera. Öppenhet för misstag bedöms vara divergerande och detta med anledning av att bataljonen arbetar och går emot en förbättring på högre nivåer, men arbete kvarstår i att applicera detta fullt ut.
Jag kan inte säga att det är en tydlighet med att man alltid rapporterar vissa misstag. Men jag uppfattar att vissa misstag har folk lättare för.66 Jag tror utifrån hur Försvarsmakten har varit tidigare år, innan jag blev involverad, men förhållningssättet har förändrats med åren från det att vi
genomförde en av de första GMU:erna. Vi blev behandlade som att vi gjorde lumpen som i de gamla dagarna och då fanns inte på fråga att lyfta – Att jag gjorde det här och det gick dåligt – utan istället mörkade man till döden, annars fick man ju skit både psykiskt och fysiskt. Jag tror lite av
64 Respondent 4 - Major; 2020-04-16 65 Respondent 2 - Major; 2020-04-07 66 Respondent 2 - Major; 2020-04-07
Sida 26 av 45 kulturen ligger kvar på ett sätt och den starka hierarkin gör en mer rädd för
att få skit, mer än att se fördelarna med att sprida misstag och lära sig.67
Nyanserat agerande:
Visser menar att ett öppet klimat möjliggör för nyanserat agerande och att idéer prövas. Respondenterna uttrycker att den centrala figuren i form av exempelvis en bataljonschef, återspeglar vilken typ av beteende som skapas nedåt samt i vilken utsträckning resten av bataljonen anammar detta.
Jag kan väl säga att på 90-talet tilläts inte speciellt mycket kreativitet. Utan då övergick det ganska snabbt till personangrepp när någon stack ut hakan och gjorde på det ena eller andra sättet. För att det var några individer som
ansågs vara duktig på amfibisk strid. Men nu tycker jag att vi har kommit ifrån det ganska långt.68
Jag uppfattar att man uppmanas till att vara lite kreativ, och inte vara så fyrkantig i allting man gör utan man ska försöka komma på nya lösningar
på gamla problem.69
Respondenter på högre nivåer har identifierat att nyblivna officerare har en benägenhet att förhålla sig till det kända, vilket påverkar kreativiteten hos nyblivna officerare.
Kreativiteten, jag uppfattar den lite hämmad på låg nivå, när jag började som officer så hade man reglementen och instruktioner. Vi hade utbildningsmålsättningar också och de kan både vara tydliga eller otydliga, men jag uppfattar att det har blivit ännu mer regelstyrt och mindre målstyrt […] Inom utbildningsbataljonen där vi har många yngre officerare, är man väldigt bekväm med eller man har inte sett någonting annat. Individen har
själv gjort en GMU (Grundläggande militär utbildning) och själv följt en GMU plan, och i den planen, är min erfarenhet att jag var extremt styrd till
exakt vad som skulle göras, exakt hur lång tid det skulle ta, hur många repetitioner man skulle göra med någonting. Det var inte mycket
67 Respondent 7 - Sergeant; 2020-04-20 68 Respondent 2 - Major; 2020-04-07 69 Respondent 5 - Kapten; 2020-04-17
Sida 27 av 45 handlingsfrihet, för de hade alla strimmor och projekt och allting. Det var
väldigt styrt och när man tittar på den här instruktionen så bygger den på en målsättning och syfte, sedan kommer du ner i dokumentet och du behöver inte, fördelen är att du kan vara ganska initiativlös och ganska oerfaren, men ändå kommer du lyckas för att det står exakt hur du ska göra.
Men i dag så behöver vi ha en större pragmatism i det här.70
Utifrån respondenterna har det identifierats att detta riskerar att begränsa individers förmåga till att lösa uppgift och därigenom amfibiebataljonens förmåga. Innebörden blir att nyanserat agerande är något som eftersträvas från bataljonens sida, men individers utbildning och externa faktorer begränsar. Organisationen strävar därmed efter nyanserat agerande och därför bedöms detta förekomma i hög utsträckning.
Det jag märker i dag när vi lyfte på det här och om jag tar bort och bara pekar på att gå mot målet, inom exempelvis utbildning och säger. Här varsågod, här är målsättningen för soldaterna, ta dig dit, och se allting annat som ett exempel. Detta är svårt då individen har den här GMU-grunden. Individen stirrar sig blind på den och det håller inte. Det kan vara så att skjutbanan är fullbokad, men då blir det lite tilt och error. Det saknas en hel del fantasi och där tar man bort kreativiteten också i det här. Det fanns goda saker i GMU, och ensning behövdes göra. Men i dag måste vi gå till en större grad av målstyrning och i och med den delen ta med sig nästa steg, och i nästa steg, man efterfrågar utbildningsanvisningar och hur exakt någonting ska göras istället för att fråga efter målet och ta sig dit. Det blir lite grann bakvänt och det gör också att initiativförmågan minskar.71
Risktagning:
Samtliga respondenter är överens att amfibiestriden innebär hög risktagning, vilket även gör att förståelsen för behovet av risktagning är högt. Samtidigt upplever respondenter på lägre nivåer en skillnad avseende olika kompanier och vilken utsträckning de är villiga att ta risker. Utifrån författaren anses inte detta som ovanligt eller udda, med tanke på skillnaden i
70 Respondent 1 - Överstelöjtnant; 2020-04-15 71 Respondent 1 - Överstelöjtnant; 2020-04-15
Sida 28 av 45 uppgiften mellan dem. Dock säger det möjligen något om kulturen kring risktagning och villigheten avseende detta inom lägre nivåer.
På skyttekompaniet var den här lekfullheten och risktagningen som fanns inom mitt eget mandat, egentligen att våga göra fel, den var mycket, mycket
mindre än när jag var på kustjägarkompaniet och det är mycket mer frihet under ansvar skulle jag beskriva det som. Jag tycker man försöker fler saker och egentligen lär sig att – okej det här gick inte, hur gick det gick bra, kommer du ihåg det, eller motsvarande – Upplever en ganska kraftig skillnad mot egentligen skulle jag säga ens eget mandat att ta risker och att
prova nya saker, för det märker jag för att det var just en av de stora skillnaderna.72
Vi har genomfört manövrar på stridsfältet där man kan undra hur fasen tänkte ni när ni, men vi lärde oss någonting och sen har vi gjort motsvarande manövrar med säkert samma risk och det har gått riktigt bra
och då lärde vi oss av det. Jag upplever absolut att pratar vi stridsteknik har vi definitivt en acceptabel risktagningsnivå och jag tycker att när man
övar kan man ta lite större risker för att testa system, chefer och idéer.73
Visser menar att risktagning, kreativitet och misstag är tre saker som hör samman och en positiv tillämpning av dessa skapar förutsättningar för att lära och detta genom att kreativitet skapar påhittighet, vilket kräver risktagning. Villighet att prova återspeglas inom högre nivåer men skillnaden inom kompanierna medför att risktagning bedöms vara divergerande.
Positiv granskning och positiv utfrågning:
Samtliga respondenter upplever att misstag granskas i ett positivt syfte, vilket återigen återknyter till den kultur som existerar och i vilken utsträckning denna uppmanar till att belysa misstag med inställningen, vad kan läras eller vad gick fel. Högre nivåer upplever en kultur som förespråkar och lägre nivåer upplever en positiv förändring mot detta, vilket föranleder till att positiv granskning och positiv utfrågning förekommer i hög utsträckning.
72 Respondent 7 - Sergeant; 2020-04-20 73 Respondent 3 - Major; 2020-04-14
Sida 29 av 45 Officerare jag har jobbat med hittills har haft ett sådant, jag höll på att
säga, en värdegrund, men kultur kring oss att vi faktiskt kunna erkänna ett misstag och prata om det och komma till en chef. Jag har ju alltid känt det,
i alla fall när man har handlat på plutons- eller kompaninivå. Att man faktiskt kan gå till sin chef och säga – Nu blev det lite fel här, nu måste vi
dra dit och fixa det här – Du gjorde såhär men jag har vidtagit de här åtgärderna och faktiskt haft de stödet. Jag tycker att vi haft bra chefer i vårt
system som faktiskt har varit stöttande kring dom här bitarna.74
Utvärdering:
Samtliga respondenter uttrycker att verksamhet utvärderas kontinuerligt, men någon tydlig struktur över hur detta skall ske förekommer inte. Därmed sker utvärdering inom bataljonen fortlöpande och bedöms förekomma i hög utsträckning.
Utvärderingar skall genomförs regelbundet – För att vi ska bli bättre, för att vi ska bli effektivare, för att vi ska utveckla varandra och den
verksamhet vi håller på med – Det finns dock inte en rutin med standardiserade frågor kring hur man lägger upp det.75
Multipla förespråkare:
Respondenter inom alla nivåer upplever möjligheten att lyfta frågor och få gehör för sin åsikt eller tankar. Det finns en tydlig vilja inom högre nivåer på bataljonen att den befälsstruktur som existerar skall utgöra den förtroendeorganisation där individer skall våga lyfta och få gehör på ett sätt som förefaller positivt för individen och organisationen. Lägre nivåer upplever att så är fallet och därmed bedöms multipla förespråkare förekomma i hög utsträckning.
Tittar man exempelvis på utbildningsfrågor är det våra specialistofficerare som håller på med det och genom att vi har en organisation som dels är en hierarki med allt ifrån vår bataljonsförvaltare ner till gruppchefer och där
skall även en förtroendeorganisation ingå.76
74 Respondent 3 - Major; 2020-04-14 75 Respondent 2 - Major; 2020-04-07 76 Respondent 4 - Major; 2020-04-16
Sida 30 av 45 Med det stöd jag har inom plutonen och kompaniet, så upplever jag att det
går att prata om saker jag behöver hjälp med eller något som gått fel.77
4.3 Erfarenhetshantering
System för erfarenhetshantering:
Respondenter på högre och lägre nivåer beskriver ett cykliskt erfarenhetsarbete och underlaget inkommer från pluton- och kompaninivå, vilket resulterar i en bottom-up funktion, där lärdomar från lägre nivåer lyfts såtillvida om det gäller något större än dem själva, annars omhändertas erfarenheter på respektive nivå.
Varje år cyklisk så har vi en erfarenhetshanteringsvecka. Men den är framför allt kopplat till dom operationer och övningar vi har genomfört.78
Respondenter på högre nivåer samt ett fåtal lägre, nämner MERF och avvikelserapporter som en del av erfarenhetsarbetet på bataljonen, varvid MERF tillämpas vid övningar med övriga delar inom marinen och avvikelserapporter vid främst verksamhetssäkerhet, men även detta kan leda till anpassning eller adaption. Respondenter på högre nivå uttrycker att MERF inte används optimalt till följd av att systemet inte anses vara anpassat för amfibiebataljonen, vilket lett till en ovilja att tillämpa det i större utsträckning. Detta fungerar i dagsläget med enbart en bataljon, men i framtiden och med flera bataljoner kommer betydelsen av gemensamma system för erfarenhetsöverspridning vara viktigare.
Men vi känner inte att MERF-systemet, har inte fått det genomslaget som man kanske ställt sin förhoppning till, men där får man också ta sitt eget
ansvar.79
Respondenter på lägre nivåer visar genom analys att det inte existerar ett specifikt system för hur erfarenheter skall omhändertas på pluton- och kompaninivå. Utvärderingen inom dessa nivåer baseras utifrån tidigare erfarenheter och tillvägagångssätt som ärvts individer emellan eller inom organisationen. Det finns ett genomtänkt och etablerat system för erfarenhetshantering inom bataljonen, men trots bristen av etablerade metoder bedöms system för erfarenhetshantering förekomma i hög utsträckning med anledning att det finns ett system som hanterar erfarenheter från individ till organisation och detta leder till förändring.
77 Respondent 8 - Sergeant; 2020-04-22 78 Respondent 1 - Överstelöjtnant; 2020-04-15 79 Respondent 1 - Överstelöjtnant; 2020-04-15
Sida 31 av 45 På kustjägarkompaniet genomförs utvärdering i speciella mallar som
skickas ut och när det har gått igenom så tolkar jag det som att det mynnar ut i man skriver avvikelserapporter i PRIO eller marina erfarenhet
rapporter.80
Det är något som jag själv upplevt under alla mina år att man har gjort, så det har funnits ett inneboende system och för mig uttalat sätt att arbeta.81
Erfarenhetsöverspridning och integration:
Respondentunderlaget visar att erfarenheter som samlas in mynnar ut i strukturella eller metodologiska erfarenheter inom bataljonen. Rent formellt innebär detta förändringar inom stående order eller ledningsfilosofi.
Pluton och kompani tar hand om sitt eget i mycket, i och med att de lyfter upp sina utvärderingar så tar de själva hand om det, men är det något som
skall samordnas eller fattas beslut om, gör vi det top-down.82
Respondenter från båda nivåer uttrycker att pluton och kompani står för egen utvärdering samt att de väljer vad som är av intresse eller vikt att föra uppåt. Detta förutsätter att individer vet eller inser vad som är viktigt, samtidigt som bristen innebär att informationen i värsta fall inte förs vidare utan kvarstannar lokalt.
Jag hade långa samtal med den kompaniförvaltaren jag hade och vi pratade igenom vilka typer av forum vi skulle ha på kompaniet och ett
exempel på sådant forum var ju gruppchefsforum.83
Respondenter på lägre nivå uttalar att återkoppling från tidigare utvärderingar sker vid planering eller genomförande av ny verksamhet, i syfte att återanvända den kunskap som erhållits. Därmed återfinns erfarenhetsspridning och integration, men bristen av fastställda metoder ökar risken för att erfarenhet försvinner och skapar anpassning, och därför bedöms erfarenhetsöverspridning och integration till divergerande.
80 Respondent 7 - Sergeant; 2020-04-20 81 Respondent 3 - Major; 2020-04-14
82 Respondent 1 - Överstelöjtnant; 2020-04-15 83 Respondent 3 - Major; 2020-04-14
Sida 32 av 45 Vi läste tidigare erfarenhetsrapporter från genomförde liknande övningar
för att inte gå på samma minor igen. Det är hur jag har varit i kontakt med erfarenhetshantering på grupp och plutonsnivå […] men det var ett naturligt arbetssätt och en arbetsmetod som stod skrivna i alla fall i våra
mallar och som vi utvärderade ifrån.84
4.4 Personalhantering
Utvecklingsinriktning och kontinuerlig utbildning:
Högre nivåer uttrycker en tydlig utbildning- och individmässig utvecklingsplan för olika personalkategorier. För specialistofficerare handlar det om att avancera uppåt mot mer ansvar, eller i sida mot specialisering mot funktion. Taktiska officerare planeras inledningsvis mot att bli plutonchefer, för att sedan breddas mot exempelvis annat kompani eller stab. I slutändan handlar det mindre om vad individen vill och mer om vad organisationen behöver, men helst en kombination av båda.
Det viktiga, och det är där det krockar lite med individuella utvecklingen, är ju organisationens behov. Amfibiebataljonen är till för en sak och det är
att vara ett så spetsigt och slagkraftigt anfallsförband som möjligt. Amfibiebataljonen finns inte till för att folk ska individuellt utveckla sig på
något man vill göra, men om man kombinerar dem, vilket vi ofta lyckas göra, så skall man ta vad individen vill och vad organisationen behöver.85
Respondenter på lägre nivå upplever en brist inom förmedlingen av dessa utbildningsinriktningar, vilket resulterar i otydlighet kring hur individerna kommer eller förhoppas avancera. Samtidigt uttrycks förståelsen på högre nivåer att alla inte vill avancera och att tvång medför negativa konskevenser. Bristen av kongruens mellan nivåerna föranleder till att utvecklingsinriktning och kontinuerlig utbildning bedöms till divergerande.
Enda jag vet är att vi är kvar på [X] och detta har jag fått via en halvtydlig PowerPoint som visats och som ändras ofta.86
84 Respondent 7 - Sergeant; 2020-04-20 85 Respondent 4 - Major; 2020-04-16 86 Respondent 7 - Sergeant; 2020-04-20
