Examensarbete
15 högskolepoäng, grundnivåEngagera projektmedlemmar
genom gamification? - En fallstudie
gjord hos medieföretag i
Malmöregionen
Engaging project members through gamification? – A case
study performed on media companies in the Malmö region
Maria Persson
Examen: Kandidatexamen 180 hp Examinator: Sara Leckner
Huvudområde: Medieteknik Handledare: Sven Packmohr
Datum för slutseminarium: 2017-01-13
Uppsatsens syfte är att bredda kunskapen om begreppet gamification genom att studera hur medieföretag i Malmöregionen tar del av denna utveckling i sin interna verksamhet i deras projektgrupper som digitalt belöningssystem. Vid denna undersökning har en kvalitativ metod med kvalitativa intervjuer med tre medieföretag gjorts, samt en kompletterande kvantitativ innehållsanalys av insamlad data inom rådande ämnen. Av de trettionio som tillfrågades att medverka i studien blev det tre medieföretag vid namn Ozma, Adludo och 24HR som valde att delta. Samtliga medieföretag som intervjuades står inte främmande till de rådande ämnena i denna uppsats då de valts ut utifrån ett icke-sannolikhetsurval med tillhörande
inklusionskriterier. Intervjuerna gjordes semistrukturerade hos medieföretagen eller på café. Resultatet av intervjuerna finns att erhålla under kapitel ”Resultat” för att sedan diskuteras tillsammans med den teorianknytning som gjorts till denna studie. Sammanfattningsvis har studien kunnat konstatera att problematiseringen som råder gällande att gamification är ett nytt begrepp i många olika sammanhang även kan ses i en bransch innehållande medieföretag som ändå har en viss kunskap om området. Ingen av de studerande medieföretagen använder sig av gamification i sin interna verksamhet, men samtidigt kan det ändå konstateras att ett visst intresse för denna typ ändå finns, vilket synes i undersökta medieföretags utbud av tjänster och produkter samt i det intervjumaterial som erhålls i denna studie. Medieföretagen i
undersökningen använder sig heller inte av belöningssystem för att motivera medarbetare att engagera sig i den interna verksamheten likt projektarbeten då de anser att denna redan ligger på en tillfredställande nivå. Den mindre storleken på medieföretagen som skapar en familjär relation medarbetare emellan och det starka intresset för vad de gör på arbetsplatsen ser till att vara de främsta anledningarna, samt deras personliga sätt att ge uppskattning och feedback på ett ganska omedelbart och direkt sätt till vardera medarbetare som grupp.
Nyckelord
The purpose of the study is to broaden the knowledge regarding the concept of gamification by studying how media companies in the Malmö region utilizes the approach, using it internally in their organizations as a reward system for their project groups. As part of the study, a qualitative method with qualitative interviews on three different organizations has been conducted, along with a complementary quantitative content analysis of collected data from relevant topics. From the 39 companies, initially asked to partake in the study, the three media companies Ozma, Adludo and 24H chose to participate. All media companies interviewed are not foreign to the different topics discussed in the paper since they were selected from a non-probability sample with associated inclusion criteria. The interviews were semi-structured and conducted either directly at the media company or at a café. The result of the interviews can be found in the “Resultat” chapter, and is further discussed together with the theoretical connections carried out within this study. In summary, the study could observe current problems caused by
gamification, as a relative new concept, where fully utilizing the application is not straight forward, even in the media industry. None of the studied companies uses gamification internally in the organization although a clear interest could be seen in the products offered by the studied company, something also confirmed by the conducted interviews. The studied companies does also not use any reward systems to motivate and engage their employees in the organization such as in project groups, since they believe their employees already have a satisfactory level of motivation. The small size of the companies that creates a familiar and close relation between employees, and the strong interest in their tasks seem to be the primary reason behind the motivation, along with their personal way of give appreciation and feedback on a relatively immediate and direct manner towards each employee and group.
Keywords
Denna uppsats är ett examensarbete som gjorts inom programmet ”Medieproduktion och processdesign” vid institutionen ”Teknik och Samhälle” vid Malmö högskola. Uppsatsen är det slutgiltiga åtagandet för att författarens ska kunna, efter tre års utbildning, examineras och erhålla titeln ”Bachelor of Science in Media Technology”. I uppsatsen råder ämnen som har tagits upp och använts under utbildningens gång, samt de tillvägagångssätt som författaren har lärt sig av sin tillhörande institution gällande akademisk text och dess utformning.
Författaren vill främst tacka sin familj, stora kärlek och vänner för det enorma stöd som funnits längs med utbildningen och vidare in i denna slutspurt av examensarbete. Utan dem hade detta inte varit möjligt.
Författaren vill även rikta stort tack till universitetslektorn Sven Packmohr för sitt vänliga bemötande och sitt exemplariska sätt att handleda vid detta examensarbete, samt Bo Peterson, som är programansvarig för ”Medieproduktion och processdesign", med kollegor, för tre givande år på Malmö högskola.
1.1
SYFTE ... 2
1.2
FRÅGESTÄLLNINGAR ... 2
1.3
AVGRÄNSNING ... 3
1.4
MÅLGRUPP ... 3
2
METOD ... 4
2.1
VAL AV ANSATS ... 4
2.2
VAL AV METOD ... 4
2.3
URVAL OCH INTERVJUPROCESS ... 4
2.4
FORSKNINGSETIK ... 6
2.5
METODDISKUSSION ... 7
3
TEORIANKNYTNING ... 10
3.1
PROJEKT ... 10
3.1.1
Projektmotivation ... 11
3.2
BELÖNINGSSYSTEM ... 12
3.3
GAMIFICATION ... 14
3.3.1
Spelmekanik på arbetsplatsen ... 15
3.3.2
Speltyper ... 17
4
RESULTAT ... 18
4.1
BAKGRUND ... 18
4.2
OZMA ... 18
4.3
ADLUDO ... 22
4.4
24HR ... 24
5
DISKUSSION ... 26
6
SLUTSATS ... 32
6.1
FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ... 33
REFERENSFÖRTECKNING ... 34
BILAGA 1: INTERVJUFRÅGOR ... 40
BILAGA 2: WE PROJECT- OZMA ... 41
1
Inledning
Gamification, eller spelifierande, är ett nytt begrepp som fick sin egentliga spridning under 2000-talets början (Karlsson och Rosberg, 2014, s. 3 och Frang, 2015). I en analys (se figur 1) gjord av Google Trends (2016) kan denna progression av gamification som sökord
åskådliggöras. Under de senaste fem åren har antalet sökningar på gamification ökat kraftigt.
Figur 1. Google Trends- diagram över användandet av ordet gamification över tid. Förutom ovanstående diagram finns det även i analysen information att tillgå där det kan
konstateras att intresset för detta ämne är globaliserat och att Sverige är bland de länder “tio i topp” som intresserar sig för att söka på gamification. (Google Trends, 2016) Begreppet beskriver hur något som egentligen inte är ett spel kan bli en del i ett spelsammanhang (Karlsson och Rosberg, 2014; Frang, 2015). Ett exempel på detta är SVT:s quiz-app för programmet Antikrundan. Antikrundan var från början ”bara” ett tv-program, men sedan applicerades ett spel i syfte att öka programupplevelsen. Appen används under programmets sändningstid och frågorna som ställs återges i samband med vad som synes på tv-rutan (SVT, 2015). Frågorna handlar om vad föremålen som visas på tv är värda, och som spelare i appen ska du gissa på rätt värde innan programledaren säger det i tv-rutan (SVT, 2015). Att
implementera gamification på andra sätt än i detta exempel görs också. År 2009 gjordes en miljökampanj av en reklambyrå i Stockholm i Stockholms tunnelbana. Syftet var att få fler människor att välja trappan istället för hissen eller rulltrappan. (Rolighetsteorin, 2009; Östman & Östman, 2010; Volkswagen Group Sverige AB, 2015) Genom att omvandla trappstegen till pianotangenter valde fler att gå i trappan. Tillika sextiosex procent fler än normalt valde ”pianotrappan” framför rulltrappan. Projektet fick stor uppmärksamhet, främst viral spridning, och i efterhand skapades ett namn för denna typ av fenomen. Fenomenet skulle kallas för ”Rolighetsteorin” där dess definition handlade om att ”genom glädje få förändring och engagemang för förändring” (Rolighetsteorin, 2009; Östman & Östman, 2010).
I andra sammanhang där gamification används för förändring är ibland annat i skolvärlden för att uppmuntra elever att vilja lära sig. (Karlsson & Rosberg, 2014). Likaså har företag tagit till sig begreppet till sina interna verksamheter för att utforma belöningssystem för sina
medarbetare för att, precis som eleverna i skolan, hållas engagerade och motiverade (Kullberg & Zenténius, 2014; Brändström, 2012). Att ge belöning kan öka en människas självkänsla och därmed deras motivation och engagemang för exempelvis en arbetsuppgift (Bruzelius & Skärvad, 2004, 2011).
Idag har det blivit allt vanligare att företag använder sig av projektarbete som arbetsform. Detta i syfte att under en begränsad tid med hjälp av kraftansträngning av olika resurser uppnå ett bestämt mål. (Ringholm & Tegnborg, 2002) I dessa sammanhang är det därför mycket viktigt att minska risker likt omotiverade och oengagerade projektmedlemmar då dessa kan bli
tidskrävande och därmed hämma arbetsprocessen (Myrgård, 2009). Att då använda spelmekanik ser därför företag idag som en möjlighet till att motverka dessa typer av risker, inte minst då spel som sådan väcker stort intresse och engagemang hos människor idag (Gartner, 2013). Dock är gamification ännu i sin linda vilket kan skapa en viss problematisering hur gamification faktiskt lämpar i olika sammanhang. Att därför kunna tydligt ge svar på detta kan i nuläget vara rätt svårt (Kullberg & Zenténius, 2014). En av de branscher där gamification kan vara en del av ett företags verksamhet är i mediebranschen. Här kan medieföretag, likt spelföretag, använda sig av gamification för att exempelvis utveckla sina produkter och tjänster mot och eller för sina kunder. (playable.se, 2015) I denna uppsats är målet att kunna skapa en bredare förståelse för gamification och användandet av denna genom att undersöka hur medieföretag i Malmö-regionen använder gamification internt, i sina projektgrupper, som digitalt belöningssystem.
1.1
Syfte
Uppsatsens syfte är att bredda kunskapen om begreppet gamification i mediebranschen genom att belysa dess användningsområde som digitalt belöningssystem i medieföretags
projektgrupper i Malmö-regionen.
1.2
Frågeställningar
• Hur ser de undersökta medieföretagens uppfattningar ut av ett lyckat projektarbete?
• Hur används gamification som belöningssystem i medieföretags projektgrupper?
1.3
Avgränsning
I denna studie har avgränsningar gjorts, vilket bör tas i beaktning vid vidare läsning. I
uppsatsen finns ingen fördjupning i de psykologiska aspekterna gällande ämnena belöning och belöningssystem, utan mer de tekniska. Ett exempel på detta är presentationen av användandet av belöningssystemet ”WeProject" i resultatdelen där de psykologiska aspekterna inte är de centrala delarna, utan det tekniska användandet. Detta beror främst på att deltagare i studien inte har haft kravet att ha kompetens inom psykologin, och därför inte anses vara rätt grupp
respondenter för att utvärdera och bemöta teorier kring de psykologiska aspekterna. Eftersom det även finns två målgrupper som studien riktar sig till kan det därför finnas information som är mer relevant för den ena än den andra målgruppen. En annan avgränsning är att den digitala medieteknik som tas upp är webb och mobilappar. Detta för att under studiens gång noterats vara den mer förekommande medieteknik som används i dagens samhälle, inte minst gällande området som ”gamification”. Detta gör därför att annan digital medieteknik inte förekommer. Eftersom uppsatsens frågeställningar avgränsar sig till användandet av gamification och digitala gamification- belöningssystem, i projektsammanhang, i mediebranschen, har material från andra sammanhang och verksamheter därför uteslutits.
1.4
Målgrupp
Uppsatsen riktar sig till två målgrupper. Den primära målgruppen är medieföretag som i sin verksamhet använder eller tar del av utvecklingen av gamification som ett hjälpverktyg i andra (medie)företags interna verksamheter. Och den sekundära är studenter som skriver akademiska texter på högskole-/universitetsnivå som vill få sig en vetenskaplig uppfattning av de rådande ämnena i denna uppsats som kan ligga till grund för deras intresse och senare vidare forskning.
2
Metod
I detta kapitel presenteras de metodval som har gjorts i studien för att uppnå en vetenskaplig nivå för rådande problem- och frågeställningar.
2.1
Val av ansats
De två vanligaste metod-ansatserna som används inom forskning är deduktion och induktion. Deduktiv ansats handlar om att utgå från den vetenskapliga teorin för att kunna utföra en studie, medan induktiv handlar om att göra precis tvärtom. (Bryman, 2011) I denna uppsats är det den induktiva ansatsen som gäller. Valet av tillvägagångssätt grundas i att uppsatsen främst handlar om uppfattningar och agerande kring gamification och gamification som digitalt
belöningssystem av nyckelpersoner i mediebranschen.
2.2
Val av metod
Vid val av metod vid forskningsstudie finns det oftast fyra faktorer som spelar stor roll. Dessa faktorer är följande; studiens situation, studiens tidsbegränsning, samt den resursandel som finns till förfogande, samt vilken problemställning som råder. (Harboe, 2013) I denna uppsats gäller kvalitativ metod. Den kvalitativa metoden i denna uppsats är baserad på kvalitativa intervjuer, vilket också, enligt Bryman (2011) är ofta förekommande i forskningssammanhang för insamling av data till resultat. Den kvalitativa metoden utgår från att den absoluta objektiva sanningen inte finns, och att verkligheten kan uppfattas olika (Bryman, 2011; Malterud, 2014). Genom att studien riktar sig till olika aktörer i mediebranschen och undersöker deras åsikter och tankar utifrån deras och företagets erfarenheter av gamification i projektarbeten, kändes det därför högst relevant att använda sig av denna typ av metod. Kvalitativ metod har även en viss typ av flexibilitet när det gäller insamling av material då denna kan rättas efter studiens nuvarande situation och vidare utveckling. Genom kvalitativ forskning kan insamling av material för studien ske kontinuerligt fram tills materialtillgången är tillfredställande för att slutsatser ska kunna dras. (Eliasson, 2010) På grund av att området varit svårt att undersöka, med begränsat medverkarantal samt att information därmed tillkommit vid olika tillfällen med stora tidsintervaller har den kvalitativa metoden och dess flexibilitet varit användbar.
För att kunna bemöta och förstå de vetenskapliga förklaringarna kan forskare använda sig utav kvalitativa intervjuer med ett urval av respondenter (Kvale, 1997). Urvalet som görs utgår från studiens frågeställningar, och eller tillsammans med olika inklusionskriterier likt exempelvis kön, ålder och utbildning (Backman, 2008). I denna uppsats gjordes urvalet på aktörer i mediebranschen på följande inklusionskriterier: ”företags-typ: medieföretag”, ”stationerad: Malmö-regionen”, ”verksamhets-typ: gamification-inspirerat” och ”jobbtitel:
(projekt)ledarroll”. Detta innebär att urvalet inte valts ut slumpmässigt, och därför är ett icke-sannolikhetsurval (Holme & Krohn-Solvang, 1997). För att finna rätt tänkbara urvalsdeltagare, utifrån valda urvalskriterier, gjordes en sökning. Sökningen gjordes elektroniskt via internet utifrån gällande inklusionkriterier där sedan sökresultatet av ”eventuella urvalsdeltagare” diskuterades tillsammans med studiekamrater. Detta i syfte att ytterligare skapa en uppfattning om ifall samtliga ”eventuella urvalsdeltagare” i sökningen faktiskt stod i relevans till studien. Detta resulterade senare i att en till två personer på trettionio medieföretag kontaktades, via mail och eller telefon. Att det finns respondenter som är villiga och tillgängliga för att medverka i en studie är viktigt för alla forskare (Bell, 2006). I denna studie har detta varit en svår uppgift då tillfrågade oftast ignorerat eller tackat nej till deltagande. I studien gjordes trettionio
förfrågningar (se Tabell 1) för olika aktörer i mediebranschen. Förfrågningarna genomfördes under tidsintervallet augusti till november främst via mail, men även via telefon. Av de arton som valde att svara var det nio som var positiva, och nio avböjde deltagande på grund av tidsbrist eller att de ansåg sig inte vara lämpliga att delta i undersökningen. Vid inbokning av intervju valde ytterligare fyra att ignorera förfrågan eller att hänvisa till hög arbetsbelastning och eller tidsbrist. Av de fem inbokade intervjuerna fick ytterligare två ställas in på grund av sjukdom och hög arbetsbelastning. Vid uppföljning av dessa två avböjde båda sitt deltagande. Tabell 1. Tabell över deltagande vid denna studie.
Medietyp: Antal frågade: Antal svar: Aktivt medverkande:
Kommunikationsbyrå 9 3 0 App-utvecklare 1 1 0 Spel 10 6 2 Webb 3 2 1 Digitalbyrå 6 3 0 Reklambyrå 8 2 0 Tidning 2 1 0 Summa: 39 18 3
Slutligen blev det därför tre kvalitativa intervjuer som genomfördes för denna studie. En med Ozma, en med Adludo och en med 24HR. Intervjuerna har hållits på medieföretagens
arbetsplats samt på café i Malmö och har varit semistrukturerade. Genom semistrukturerade intervjuer får respondenten stort utrymme att uttrycka sig och påverka intervjuns utveckling, där intervjuarens roll blir att omformulera frågor när och om det behövs för att inte gå ifrån det faktiska ämnet som undersöks (Kvale, 1997). Genom att använda semistrukturerade, kvalitativa intervjuer kunde vardera intervjun i denna studie från start till mål flyta på naturligt utan att bli obekväm eller stel. Det gav även utrymme för respektive respondent att verkligen kunna utveckla och förtydliga sina svar vid respektive intervjufråga, och ge intervjuaren större möjlighet till förståelse. Enligt Bryman och Bell (2013) är det viktigt att det finns en frihet för respondenterna att kunna besvara intervjufrågorna där deras tankar och idéer kan få ta plats. Vilket också gjorde att de förberedande intervjufrågorna inte vid alla intervjutillfällen med respondenterna togs i samma ordning, och såg exakt likadana ut.
Intervjufrågorna (se bilaga 1) för denna studie har struktureras i olika kolumner. Processen innebar att intervjufrågorna först endast var nyckelord som tagits utifrån studiens rådande frågeställningar, för att sedan bli mer breda och öppna frågor för att slutligen skalats ner till mer specifika och djupgående frågor (Helferich, 2004). Enligt Bryman och Bell (2013) är det viktigt att formuleringen av intervjufrågor görs på ett sätt som underlättar svaren på undersökningens rådande frågeställningar. Allt som sades på intervjuerna antecknades på dator. Vardera intervjus anteckningar sammanställdes ganska snart efter själva intervjutillfället i syfte att tidigt
synliggöra om kompletteringar från respondenterna behövdes eller inte. De kompletteringar som krävdes följdes upp via mailkontakt.
Eftersom metoden för studien är kvalitativ har det gjorts kvalitativa intervjuer. Kvalitativa intervjuer innebär att intervjua ett fåtal respondenter och gå ner på djupet inom ett visst avgränsat empiriskt fält (Harboe, 2013). Intervjuerna vid kvalitativ metod kan ses som
vardagliga samtal som utgår från ett fåtal frågor där respondentens egna ord och tolkningar är de centrala delarna (Harboe, 2013; Holme & Krohn-Solvang, 1997).
Eftersom urvalet av intervjuade inte gjorts slumpmässigt är studien inte baserad på icke-sannolikhetsurval (Holme & Krohn-Solvang, 1997). Detta gör att respondenterna i denna studies urval inte representerar alla andra inom samma eller liknande område och situation, vilket kan vara bra att ha i beaktning.
I denna uppsats råder skydd gentemot de respondenter som medverkat i denna studie. Skyddet heter “individskyddskravet” och handlar om att uppsatsen har tagit i beaktande de fyra
huvudkrav som innefattas för att inte medverkande i studien ska skadas på något sätt. De fyra huvudkraven är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och
nyttjandekravet. (Vetenskapsrådet, 2010) Vid kontakt med urvalet av respondenter i denna studie följdes en struktur av hur kontakten skulle genomföras. Först beskrevs författarens namn, utbildning och syftet med den gjorda kontakten, för att sedan förklara studiens olika delmoment och medverkans betydelse för studien. Slutligen beskrevs konfidentialitet, att insamlingen av materialet för respektive respondent endas var åtkomlig för författaren och för dennes
handledare. Denna struktur och genomförande gjordes utifrån de grundläggande etiska principer som gäller för svensk forskning som tas upp i Alan Brymans bok “Samhällsvetenskapliga metoder” (2011).
2.5
Metoddiskussion
Valet av ansats i denna studie är induktion, dock hade studien å andra sidan även kunnat ha en deduktiv sådan för att besvara de frågeställningar som råder. Hade deduktiv ansats använts här hade olika observationer och studier kunnat utmynna i exempelvis ett experiment. Som skulle, precis som nu med induktion, bemöta och utmana den forskningen som finns. Dessutom kan ett experiment testa flera orsaker samtidigt, vilket kan ge fler och bättre förklaringar till rådande orsaker (Söderlund, 2001). Detta betyder att hade ett experiment använts som metod för denna studie hade eventuellt bättre och eller andra förklaringar till gamification som digitalt
belöningssystem kunnat existera. Men utifrån de tre faktorer Harboe (2013) beskriver vid val av metod, gjorde författaren bedömningen att en induktiv ansats lämpade sig bättre. Främst då datainsamling från intervjuer ansågs vara mindre tidskrävande än att exempelvis göra ett experiment. Dessutom hade, precis som nu, experimentet varit beroende av medieföretags deltagande för att kunna besvara gällande frågeställningar och problematisering, vilket verkar vara svårt att tillgå sett ur denna studies perspektiv med dess utfall av aktiv medverkande. Studien har använt sig av kvalitativ metod med kvalitativa intervjuer. De kvalitativa
intervjuerna som genomförts har varit tre stycken med tre respondenter. Enligt Harboe (2013) är det att rekommendera att använda ett mindre antal respondenter vid kvalitativa intervjuer om medverkande anses vara lika varandra i alla avseenden som ses viktiga för själva studien. Med ett få antal utvalda nyckelpersoner inom ett visst liknande område, eller sammanhang, kan en representativ bild ges av det område som undersöks (Harboe, 2013). Detta innebär att trots denna studies få antal intervjuade nyckelpersoner från medieföretag ändå står vetenskapligt
korrekt vid tillvägagångssätt för kvalitativ metod med kvalitativa intervjuer. De tre som intervjuats är lika varandra, genom att samtliga uppfyller de krav som ställdes vid
urvalsprocessen, och där allas kunskap och erfarenhet av valt forskningsområde är av vikt för själva studien.
Förutom de tre som intervjuades finns det också en andel som valt att inte medverka i studien av olika anledningar (se rubrik ”Urval och intervjuprocess”). Samtliga av dessa uppfyller också de krav som ställdes vid urvalsprocessen, vilket gör att trots deras ”icke-aktiva medverkan” ändå kan bidra med forskning inom valt studerat område. Detta i form av att genom de anteckningar som förts över samtliga som har fått förfrågan att vara med i denna studie och hur de valt att mottaga denna kan ge möjlighet till att dra olika slutsatser att knyta ann till. Bland annat skulle det kunna vara möjligt att få antal deltagande beror på att gamification inte är känt för dem i någon större utsträckning, och eller att använda belöningssystem inte är något som används av medieföretag. I alla fall inte i Malmö. På det vis skulle även därför de ”icke-medverkande” ändå bidra till forskningen om användning av gamification som digitalt belöningssystem på
medieföretag. Detta innebär att studiens validitet och reliabilitet ändå kan gynnas, trots få antalet aktivt medverkande och större andel icke-medverkande. Validitet handlar om hur studiens faser är relaterade till problemställningen och verkligheten, samt hur relevanta och giltiga de står i förhållande till dessa. Och reliabilitet betecknar vidare tillförlitligheten av gjord datainsamling i studien. (Harboe, 2013) Dock kan det ändå finnas en kritisk punkt gällande reliabiliteten då det har valts att utgå från sina egna erfarenheter och intressen av valt studerat ämne vilket kan därmed ha påverkat utformningen och genomförandet. Ett exempel på detta är genomförandet och behandlingen av de kvalitativa intervjuerna. Enligt Bryman (2011) bör resultatet av studien kunna replikeras av vid reproducering av forskaren, vilket kan vara i princip omöjligt menar Bryman (2011) vid kvalitativa intervjuer då även den sociala situationen spelar in. Detta betyder att det insamlade materialet från intervjuerna kan ha kunnat tolkas annorlunda än vad de egentligen var menade, vilket även kan påverka studiens validitet. Å andra sidan har det valts att utgå från ett visst antal intervjufrågor med samma struktur för alla respondenter, samt valt att följa upp samtlig data från intervjuerna med respondenterna för att få en rätt sidig bild som möjligt av vad som sades på intervjun och därmed styrka kvalitén på studien. Enligt Svenning (1997) är det främst otydliga intervjufrågor och upplägg som påverkar studien validitet, vilket har försökts tas i beaktning vid valda metoder av upplägg,
genomförande och efterarbete av intervjuerna i denna studie.
Den kvalitativa metoden kritiseras för att den både är för subjektiv och impressionist (Bryman, 2011). Att därför använda sig av kombinationen av kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod
hade kunnat ge studien större träffsäkerhet och bättre beslutsunderlag menar både Erikson (2011) och Eliasson (2010). Detta då den kvantitativa kan testa frågeställningar och ger ett mer omfattande perspektiv om valt forskningsområde, och där sedan den kvalitativa kan gå på djupet inom ett visst begränsat område med ett få antal respondenter (Harboe, 2013). Vid denna studie gjordes bedömningen att en kvalitativ metod med kvalitativa intervjuer var tillräcklig för att kunna ge svar på rådande frågeställningar och problematisering, och därför valdes just därför detta tillvägagångssätt. Å andra sidan är det vetenskapligt bevisat att använda både kvalitativ som kvantitativ vid vetenskapliga studier är att rekommendera (Eliasson, 2010; Erikson, 2011). Vilket i efterhand skulle kunna vara ett förbättringsförslag för studien ifall tidsaspekten inte varit begränsad. Ett annat förbättringsförslag skulle även kunna vara att intervjua fler som arbetar på de företag som valt att vara med i denna studie. Inte minst för att få en bredare inblicka i respektive företags verksamhet, men även fler tankar och idéer hur engagemang, motivering, projektarbete, belöningssystem och gamification skulle kunna hänga ihop.
3
Teorianknytning
I teorikapitlet presenteras utvald teoretisk referensram bestående av teorier och tidigare forskning som står i relevans till uppsatsens frågeställningar. Det teoretiska insamlande materialet i detta kapitel diskuteras sedan tillsammans med resultatet i diskussionen.
3.1
Projekt
Ordet projekt härstammar från det latinska verbet “projicere” som betyder “kasta fram”. “Kasta fram” i den mening att kasta fram förslag till förändringar och förbättringar som kan medföra positiv och meningsfull utveckling. Projekt är en arbetsform som har använts under lång tid för att bland annat lösa svåra uppgifter av olika dess slag i olika typer av processer. Ett historiskt projektexempel är byggandet av pyramiderna. Precis som dagens projektarbete handlade det gamla projektet om detsamma, det skulle finnas en stark vision, ett mål, rätt kompetens och rätt ledande hand för att lägga grunden till ett lyckat resultat. (Wisén & Lindholm, 2008) Dessutom är projekt, både då som nu, en arbetsform som endast förs under en vis bestämd tid (Erixon, 2012). Detta betyder därför att störningar i processen som exempelvis otillräckliga resurser i form av oengagerade, omotiverade medarbetare bör undvikas i den mån det går (Myrgård, 2009). Att därför få projektgruppen eniga redan från början om vad som skall göras och varför kan därför vara effektiv motverkan för denna typ av störning. Likaså att det finns en förståelse och kunnande av arbetsformens både starka som svaga sidor då det är skillnad på projekt och projekt. (Wisén & Lindholm, 2008; Dicander Alexandersson, Almhem, Rönnberg & Väggö, 2007) Utses det därför en person som kan se till helheten, sätta mål och leda utvecklingen av processen kan det underlätta (Dicander Alexandersson, et al., 2007). Personen för detta ändamål brukar kallas för “Projektledare” (Erixon, 2012; Ne.se, 2016 a). En projektledares roll ses ofta vara den som styr, leder och koordinera de aktiviteter och funktioner som tar plats i och runt ett projektarbete (Erixon, 2012; Myrgård, 2009). I början av ett projektarbete görs därför en projektplan av projektledaren som vars syfte är att kartlägga dessa delar. Är delarna väldefinierade kan sedan projektledaren lättare stämma av hur aktiviteter och funktioner i faktiska genomförandet förhåller sig till planen, och styra arbetet där efter. (Dicander
Alexandersson et al., 2007; Föreningsresursen, 2016) Dock är det viktigt att projektplanen är tydlig även för projektmedlemmarna, inte minst i början av projektet. Är planen inte tydlig för alla inblandade kan det innebära försvårad arbetsprocess och misslyckat projekt. Många av de projektarbeten som misslyckas beror oftast på otydlighet och felaktigt ledarskap. Till exempel
kan det vara att projektmedlemmarna har förstått vad som ska göras men inte hur det ska göras, eller att ledningen lagt mer fokus på de “hårda faktorerna” som till exempel analyser och kalkyler än de mänskliga aspekterna i projektarbetet. Och finns det sådana typer av problem är risken stor att det i sin tur leder till omotiverade och oengagerade medarbetare, och slutligen dåligt projektresultat. (Dicander Alexandersson et al., 2007)
3.1.1
Projektmotivation
Förutom begripligt arbetsflöde och ledarskap är det viktigt att ta hänsyn till vad som driver projektet framåt, vad som motiverar alla inblandade att jobba med projektet (Erixon, 2012; Holmberg, 2009). Eftersom det är vidare känt att vi människor blir mer motiverade av de aktiviteter som ger oss mervärde än de aktiviteter som inte gör det kan det därför vara en ledningsstrategi av projektledaren att tillgodose projektmotivationen (Holmberg, 2009; Myrgård, 2009). Hur projektledaren bör gå tillväga för att tillgodose detta finns det flertalet metoder för. Att kunna se till varje enskild medarbetares behov och kompetens och delegera arbetsuppgifter rätt därefter kan vara en metod. (Dicander Alexandersson et al., 2007; Myrgård, 2009) En annan kan vara att erbjuda en bättre arbetsmiljö, som exempelvis en mer kreativ arbetsplats (Erixon, 2012; Önnevik, 2010). En tredje kan vara att utveckla ett belöningssystem, som delvis eller till fullo infattar föregående nämnda metoder, för att skapa mervärde för den enskilda medarbetaren och eller gruppen. Dock är det viktigt att ta hänsyn att det finns två typer av motivation hos oss människor, inre- och yttre motivation (se Figur 2) (Erixon, 2012;
Holmberg, 2009; Önnevik, 2010).
Figur 2. Inre- och yttre motivation.
Inre motivation handlar om att utföra något på grund av intresse för själva saken och inte för den belöning eller resultat som utförandet leder till. Yttre motivation handlar om hur yttre faktorer som till exempel löften om belöning, som löneförhöjning, kan påverka viljan att göra någonting. Men vad som gäller just för den enskilde projektmedlemmen är upp till
projektledaren att ta reda på och ta hänsyn till vid beslut om motiveringsmetod som ska gälla, och hur denna ska utformas som belöningssystem. (Erixon, 2012; Önnevik, 2010)
3.2
Belöningssystem
I Sverige finns det mindre än tjugo procent som känner sig engagerade på sin arbetsplats, medan mer än åttio procent känner sig oengagerade. Dessa siffror tyder på att företag måste hitta metoder för att få sina medarbetare att känna sig mer engagerade och motiverade på sin arbetsplats. (Gallup, 2013) Att utveckla och applicera ett belöningssystem i ett företags interna verksamhet kan därför vara av stor betydelse (Bruzelius & Skärvad, 2004, 2011). Att få belöning är ett sätt för oss människor att känna oss viktiga, att det vi gör är bra och uppskattat av andra, och därför göra oss mer motiverade (Dicander Alexandersson et al., 2007). När det gäller belöningar brukar man skilja på två sorter. Den monetära och den icke-monetära. Monetär belöning handlar om ekonomiska ersättningar likt lön, och monotär belöning om icke-ekonomiska ersättningar som till exempel extra ledighet, beröm och uppskattning. (Bruzelius & Skärvad, 2004, 2011; Önnevik, 2010) Den sistnämna är den som motiverar människor mest enligt flertalet undersökningar (Dicander Alexandersson et al., 2007). Det finns flera olika sätt ett välfungerande belöningssystem kan se ut och fungera. Enligt Thompson och Strickland i boken “Integrerad organisationslära” av Lars H. Bruzelius och Per-Hugo Skärvad (2004, 2011) talas det om fem avgörande punkter för lyckat belöningssystem. Punkterna ser ut enligt
följande:
• Belöningen måste utgöra en väsentlig del av medarbetarens totala ersättning/lön för att kunna verka som incitament.
• Belöningssystemet bör gälla alla, från högsta chefen till alla medarbetare.
• Belöningen måste vara kopplad till viktiga prestationsmål.
• Belönings-/utvärderingssystemet måste vara genomtänkt och realistiskt. Ett för svårt eller för enkelt prestationsmål ger inga extra incitament till gott arbete.
• Den belönade medarbetaren måste kunna påverka resultatet. Det är i många fall meningslöst att ha ett belöningssystem där den enskilde medarbetaren belönas för vad någon gjort (eller inte gjort).
Utöver dessa punkter bör belöningssystemets ledare tänka igenom vilka konsekvenser som kan medfölja både på lång som kort sikt av implementeringen och användandet av tänkt
belöningssystem (Bruzelius & Skärvad, 2004, 2011). Att exempelvis dela ut belöningar och erkännande till enskilda individer kan enligt vetenskapen innebära konsekvenser i den mån att konkurrensen mellan individer kan uppstå, som i sin tur kan leda till gruppsplittring. Finns det ett belöningssystem som innehåller olika typer av begränsningar gällande belöningar kan individer se sina gruppmedlemmar som hinder för den individuella framgången. Det kan vid sådana fall innebära att förloraren i dessa konkurrensen känner sig misslyckad, och därmed få en sviktande motivationskurva. För att hantera detta kan en metod vara att inte bara se till en individs prestation och belöna därefter, utan se till gruppens och belöna kollektivt. (Kohn, 1993) Gruppbelöningar kan vara någon typ av gruppbonus eller vinstdelning (Önnevik, 2010). Dock kan gruppbelöningar å andra sidan innebära risken att vissa individer belönas för andras prestationer, vilket också kan splittra en grupp. Att därför varva de två olika belöningssystemet kan därför vara en problemlösning. (Ax, 2005) Oavsett vad som väljs är det viktigt att det finns ett tydligt sammanband mellan belöningssystemet och medarbetarens arbetsprestation. Likaså att beslutet av belöning går att motivera för andra inblandade än belöningssystemet berör, för att minska risken för konsekvenser likt missförstånd och avundsjuka som kan leda till ofullständigt slutresultat. (Bruzelius & Skärvad, 2004, 2011; Önnevik, 2010)
Englund et al. (2015) har i en studie gjord hos en säljavdelning inom telefonibranschen
använder ett belöningssystem som utgår från företagets mål och vision om att sälja mycket och som belönar i pengar. Studien visade att för personerna där lönen till större del baseras på provision är belöningssystemet av stor betydelse för deras motivation. Medan det för personer som klättrat högre upp på stegen och erhåller en större och fastare lön inte känner samma behov av belöningssystemet för sin motivation. Studien konstaterar att belöningssystem inte alltid lämpliga att använda för alla på företaget och heller inte för alla på längre sikt, utan för hellre användas kortare perioder. I studien menas det att används belöningssystem under längre period kan det då betyda att graden av motivation varken höjs eller sänks bland deltagarna. I en annan studie hos ett ekonomiföretag ser belöningssystemet annorlunda ut trots att huvudmålet och visionen är densamme som för företaget i telefonibranschen att sälja mer. Roth, Nilsson och Jernmo (2015) konstaterar att ekonomiföretaget i deras studie endast använder sig av kollektiva belöningar i sitt belöningssystem. Anledningen är att de ledande i företaget anses att detta är det bästa för företaget och dess medarbetare. Belöningarna är endast icke-monotära, förutom lönen, där utbildningsresor, förmåner (friskvård) och event arrangeras och erbjuds alla på företaget för att öka sammanhållningen och målkongruensen. Dock kan inte forskarna i studien se att det finns ett tydligt samband mellan belöningssystemet och motivationen på arbetsplatsen, utan mer
att genom att det erbjuds god arbetsmiljö och sammanhållning, samt tydliga visioner och mål från ledarskapet på företaget motiveras medarbetarna automatiskt.
3.3
Gamification
Precis som med spel, är gamification en benämning för en underhållande aktivitet där regler ska följas och där olika typer av tekniska nivåer, från inga till enkla till avancerade finns (Bohyun, 2015). Dock är gamification, till skillnad från spel, ett begrepp som beskriver tillämpningen av spelmoment i “ett icke-spel-sammanhang” (Karlsson & Rosberg, 2014; Frang, 2015). Enligt gamification- designern Ola Janson (Dagens Analys, 2015), är gamification därför något som är mer integrerat i verkligheten än ”spel”. Janson menar att ”spel” är ett separat ramverk med separata regler och incitament inom spelsystemet som endast gäller där, medan gamification inte är det (Dagens Analys, 2015, Ne.se b). Gamification är istället ett “lager” på det som redan utförs. Ett spel är en aktivitet som antingen spelas eller inte, medan gamification är en aktivitet som kan spelas tillsammans med något annat samtidigt. (Dagens Analys, 2015; Frang, 2015; Priebatsch, 2010). Som att till exempel både jobba och spela vid samma tillfälle (Dagens Analys, 2015).
Begreppet “gamification” kommer från en brittisk programmerare, Nick Pelling, som använde begreppet år 2002 för att kunna beskriva termen “game-like accelerated user interface design to make electronic transactions both enjoyable and fast” (Hughes & Lacy, 2016 s. 312). Idag är begreppet vidare känt, och detta sägs vara bland annat på grund av att den stora
socialmedieplattforms-jätten Facebook som år 2009 introducerade sina miljontals användare att agera i ett spelsammanhang med den externa spelapplikationen “Farmville” (Hughes & Lacy, 2016). Med Facebooks hjälp kunde Farmville-användarna nyttja socialmedieplattformens “icke-spel”-tjänster likt “vänner” för att påverka sina spelresultat i Framville genom att bjuda in vännerna till spelet. Konceptet har sedan dess bara blivit större och används idag av miljarder användare världen över. (Edvall, 2011) Även om begreppet “gamification” slog igenom för endast ett par år sedan är själva fenomenet gammalt (Bohyun, 2015; Carlmatz, 2015; Säll, 2015). Ett tidigare exempel på detta fenomen är medlemskort från företag. Varje gång kortet används samlas poäng som kan användas för att få olika “belöningar” likt rabatterat pris på viss typ av vara (Säll, 2015; Priebatch, 2010). Dock har den tekniska utvecklingen kunnat ta detta längre med dagens smarta telefoner med app-funktioner och mobilt internet (Goasduff & Pettey, 2011; Säll, 2015). Den tekniska utvecklingen har gjort det möjligt att lätt få tillgång till all sorts information, snabbt och enkelt (Bohyun, 2015).
I en studie gjord av Spil Games år 2013 kunde det konstateras att denna tillgänglighet har lett till att allt fler människor även börjat spela allt mer spel, och lägger allt mer tid på denna aktivitet. Studien kunde konstatera att över fem miljoner amerikaner kunde lägga mer än 40 timmar i veckan på spel, alltså lika många timmar som en jobbvecka. I studien förutsågs att det i slutet av år 2013 skulle antalet engagerade spelanvändare tillhöra sjutton procent av den totala världsbefolkningen. (Gartner, 2013)
3.3.1
Spelmekanik på arbetsplatsen
Eftersom användandet av spel ökat enormt de senaste åren syns detta även på arbetsplatserna numera, där gamification har blivit en del av företagets verksamhet (Bohyun, 2015; Thorberg, 2015). I en studie gjord i USA år 2011 kunde det konstateras att mer än hälften av de personer som undersöktes var intresserade av att arbeta för företag som använder gamification i syfte att öka produktiviteten (Saatchi, 2011).
Teorin kan se att det idag finns allt fler företag i bland annat marknadsföringsbranschen som använder gamification som hjälpverktyg för att ytterligare skapa medvetenhet och behov hos människor för en produkt eller tjänst som erbjuds. Ett annat som tas upp är att företags HR-avdelningar använder gamification i rekryterings-, utbildnings- och personalutvärderings- processer. (Singh, S.P, 2012) Gamification används även hos företag för att skapa ett önskvärt beteende på arbetsplatsen (Liu et al., 2011). Detta för att förbättra effektiviteten på arbetsplatsen och därmed skapa fler och bättre affärsmöjligheter (Carlmatz, 2015; Thörnkvist, 2011). De delar från spelsammanhang som företag anammar för detta syfte är bland annat att använda
spelmekanik som “points”, “rewards”, “badges” och “leader boards” (Baig et al., 2014, Bohyun, 2015; Thörnkvist, 2011). “Points” kan användas för att indikera i hur mycket tid och prestation som lagts ned av en och samma spelare för ett visst moment, “level” (Bohyun, 2015;
Thörnkvist, 2011). Det kan även användas som ett sätt för den enskilda spelaren att motivera sig själva genom att belöna sig själv med att använda intjänade “points” i utbyte mot belöningar, “rewards”, som tjänster och produkter, som förutbestämts av ledning innan (Baig, 2014). För att det ska bli ett “game-flow” är det också viktigt att momentet som belönats varit lätt att lösa och att belöningen i sig är lagom stor i förhållande till prestationen. Detta för att undvika att
spelaren fastnar i ett moment, men också för att bibehålla dennes motivation av att vilja fortsätta spela. Att även öka svårighetsgraden under spelets gång kan vara en användbar metod för att bibehålla motivationen då viljan att lösa fler och större moment kan bli starkare. (Baig, 2014; Zichermann, 2010) “Points” kan även vara behjälpligt verktyg för en projektledare för att kunna styra och leda projektgruppens beteende på ett tillfredsställande sätt (Baig, 2014). Detta då det
kan bli lättare att ge feedback med poängsystem (Thörnkvist, 2011). Finns där exempelvis ett icke-önskvärt beteende kan detta lättare identifieras via poängssystem, och därmed hanteras i ett tidigare stadium (Baig, 2014). En annan del av ett spel som oftast används är “Badges”.
“Badges” används, till skillnad från “points”, i ett slutskede av ett prestationsmoment, “level”, och inte under (Baig, et al., 2014). “Badges” har i syfte att användas för att utmärka och synliggöra individens kompetens, eller framgång, inom ett visst område för andra (Baig et al., 2014; Bohyun, 2015). Detta kan liknas vid utmärkelserna som görs och sätts på krigsstyrkors uniformer. Likaså används “badges” för att upprätthålla utmaningen och begäret hos spelarna att fortsätta engagera sig i spelsammanhanget. (Baig et al., 2014) Dock är det viktigt här att slutfört prestationsmoment har en svårighetsgrad som motsvarar vald utmärkelse, precis som “points”. “Leader boards” syfte är att rangordna spelares poäng eller prestationer för att skapa en konkurrens, en tävlingsanda. (Bohyun, 2015; Liu et al., 2011) “Leader boards” ska uppmuntra till att känna behovet av att sträva efter status och erkännande av den tillhörande gruppen (Baig et al., 2014; Liu et al., 2011). Eftersom status och erkännande är viktigt för det mänskliga egenvärdet kan “leader boards” därför gagna den enskilda individens motivationskraft. Förutom att tavlan kan ge omedelbar feedback om nuvarande prestation kan denne användas för att se prestationer över tid. Detta ger möjligheter för projektledaren att se till den totala prestationen av gruppen och därmed belöna och ge feedback därefter. (Baig, m.fl, 2014).
I studien ”Spelifikationers potentiella värdeskapande i projektarbete” gjord av Brändström (2012) tas gamification-tjänsten ”Red Critter Tracker” upp. Denna tjänst används i
företagssammanhang i projektarbeten i syfte att gagna projektmedlemmarnas motivation. Tjänsten är en webbtjänst och innehåller delar av spelmekanik likt “points”, “rewards”, “badges” och “leader boards”. Vid start av användning av ”Red Critter tracker” görs först ett konto av ansvarig projektledare på tjänstens tillhörande hemsida. Här skapar sedan
projektledaren en profil för valt projektarbete där namn, beskrivning och status på projektet finns med. Därefter läggs gruppmedlemmar till och de olika moment och uppgifter som projektarbetet ska innehålla. Efter bestäms sättning av poäng på uppgifterna, likaså belöningar samt den estimerade tidsförbrukningen för att få belöning. Vardera projektmedlemmen knyts sedan an till uppgifterna via ”drag and drop” funktion där sedan arbetet av projektet tar sin start. Under tiden projektet har sin gång kan projektledaren se estimerade tid som läggs ner på
vartdera momentet och uppgift, samt projektmedlemmarnas interaktion med varandra via de kommentarsfält som finns under kolumnen ”Dashboard feed”. När en arbetsuppgift och eller moment har gjorts klar kan projektmedlemmen med ”drag an drop”- funktion lämna denna för godkännande av projektledare. Vid dessa tillfällen får projektledaren ett mail om att detta hänt. Blir utfallet godkänt delegeras den angivna belöningen till projektmedlemmen. Belöningen kan
vara points eller badges. Båda belöningarna kan begränsas utifrån antal stycken, antal poäng och eller efter ”bäst-före-datum”. (Red Critter Tracker, 2016)
I en studie gjord i Indien på hundratrettio mjukvaruutvecklare i olika projektgrupper kunde det konstateras att ett belöningssystem uppbyggt av spelmekanik behöver inte nödvändigtvis vara ett bra gamification- belöningssystem. Studiens resultat talar för att folk behöver mer än bara feedback som ”points” och ”badges” för att motiveras i ett projekt. I studien tas det upp två andra saker som är meningsfulla. Den ena handlar om att gamification- belöningssystemet bör innehålla möjligheten till att se tillbaka på tidigare personliga åstadkommande i någon form och där det finns tydligt i informationen vad som gjorts och åstadkommit, och den andra, om att det bör finnas möjlighet att kunna få feedback direkt från projektledaren själv och inte bara via belöningssystemet och dess belöningar. (Snipes, Nair & Murphy-Hill, 2014)
3.3.2
Speltyper
I spelvärlden kan människor delas upp och kategoriseras som olika speltyper beroende på människorna som deltar olika intressen och mål för spelsammanhanget (Bartle, 1996;
Zichermann, 2010). Genom en kategorisering på detta vis kan sedan utvärderingen av spelet och dess spelmekanik, ge resultat på huruvida spelet har fungerat och fångat respektive spel-typ som kan ligga till grund för vidare förbättringar och utvecklingsmöjligheter. Richard Bartle (1996), brittisk skribent och professor inom spelindustrin, talar om fyra sorters speltyper, “Achievers”, “Explorers”, “Socializers” och “Killers”. Dessa används ofta idag av speldesigners för att utforma och utveckla olika spel (Zichermann, 2010), likaså Bartles procentfördelning av
speltyper i en grupp. Speltypen “Socializers” är den mest dominerande på sjuttiofem procent där sen “Archivers” och “Explorers” ligger tvåa på tio procent och “Killers” på fem procent.
(Zichermann, 2010) “Socializers” är de personer som inte vill vara ensamma och därför har stort intresse av att engagera sig i det sociala sammanhanget med att träffa nya människor, skapa grupper och hjälpa andra spelare. “Archivers” är dem som hellre ser till sina egna prestationer för att på bästa möjliga sätt själv uppnå olika moment, och blir ett stående namn på
”leaderboards”. “Explorers” vill gärna också uppnå olika moment som “Archivers”, men vill dock hellre var den som uppnår momentet först och får beröm av andra för att vara just först. För “Killers” gäller det att vinna alla uppdrag för att uppnå status och få bekräftelse av sina medspelare. “Killers” ser gärna till att det finns förlorare i gruppen och att dessa får veta det på olika sätt. I sammanhang likt publicitet på internet likt forum är “Killers” de deltagare i forumet som mycket aktivt engagerar sig i rådande forumstråd och som gärna tar varje tillfälle att hävda sin ståndpunkt och be andra om bekräftelse. (Bartle, 1996; Zichermann, 2010)
4
Resultat
I följande kapitel presenteras det empiriska materialet. Här presenteras de intervjuer och mailkontakter som tagit plats i studien från och till tre respondenter på tre olika typer av medieföretag i Malmö.
4.1
Bakgrund
Ett av de tre medieföretag som undersökts är Ozma. Ozma inriktar sig på speldesign och startades år 2006 av Karin Ryding och Bobbi A. Sand, och har sedan dess jobbat med flertalet spelprojekt. Allt från spel anpassat för utställningar, muséer och utomhusbruk till lekfulla sällskapsspel, som brädspel och spel för organisationer. Med sina tio år i branschen har
företaget fått flera utmärkelser, både för de tjänster de erhåller men också för sina produkter. En av deras tjänster de har fått utmärkelser för är “WeProject” som är ett gamifications
belöningssystem för projektgrupper. Idag har företaget fem anställda där samtliga är delaktiga i olika spelprojekt för olika kunder och där medgrundaren Ryding är projektledare.
Det andra undersökta medieföretaget med inriktning på spel är Adludo. Adludo startade år 2011 och har sedan dess utvecklat olika hjälpverktyg för företag med bristande motivation och engagemang i den interna företagsverksamheten. En av medgrundarna är Johan Hansdorf som har bakgrund inom spelvärlden med främsta inriktning på pedagogiska spel och gamification. För nuvarande har företaget två anställda där båda jobbar med företagets projektarbeten och där deras nuvarande gamificationtjänst de erbjuder är ett mingelspel. Tredje företaget som
medverkat i denna studie är 24HR med sin VD Mats Byback. Företaget utvecklar och
producerar främst tjänster för webb, men även inom andra områden som video och tryck. 24HR har tio anställda varav två leder företagets olika projektarbeten mot kund. Företaget grundades år 2010 och har sedan något år tillbaka börjat närma sig även gamification. Detta genom att bland annat utveckla ett gamifiction- belöningssystem ”Idea Hunt” som erbjuder privatpersoner och företag att dela varandras idéer på en webbaserad plattform.
4.2
Ozma
Hos Ozma förekommer arbetsformen projektarbete vid varje tillverkningsprocess och utvecklingsprocess mot och eller tillsammans med kund. Projektet kan innefatta från två till
cirka tio personer och där antalet är helt beroende av hur stort projektet är och vilka aktörer som är inblandade. I den interna verksamheten jobbar företaget gärna för att bibehålla god
kommunikation med transparens och tydlighet. Detta menar Sand är ”A och O” för en
verksamhet att få sina medarbetare engagerade, både personer involverade i projektarbeten som utanför. Sand menar att om ett projekt ska lyckas är det viktigt att få till dessa grundstenar. Att vara transparent och direkt stämma av oklarheter och våga ta även de jobbiga samtalen när saker inte går som det ska, är viktigt menar hon. Det gäller även vid kommunikation tillsammans med kunder och andra anställda eller underleverantörer. Sand ger ett exempel i intervjun att ifall ett projekt blir försenat eller om förutsättningar saknas för att få projektet att uppnå gott resultat, måste detta kommuniceras fram snabbt som möjligt till berörda. Hon ger även exempel på att i arbetssituationer, svåra som enkla, bör även uppmuntran och bekräftelse infinnas för att skapa bättre arbetsmiljö och engagemang. Hos Ozma brukar detta ske genom en klapp på axeln eller ett par uppmuntrande ord, från ledning och eller medarbetare på möten eller liknande. Idag jobbar företaget inte med någon form av belöningssystem eller liknande. Enligt Sand är detta inte nödvändigt då det i nuläget finns ”en fin och tillfredställande arbetsmiljö och starkt engagemang bland samtliga på företaget”. Företaget har inte använt sig av belöningssystem annat än en gång tidigare då de skulle testköra sitt egengjorda gamification belöningssystem ”WeProject” (se bilaga 2). Sand menar dock på att i detta sammanhang ändrades inte
engagemanget eller motivationen mellan medarbetarna i projektet. Hon tror att det hade att göra med att testperioden kördes endast under ett par dagar, och där, då som nu, fanns inget egentligt behov av att använda tjänsten för att gagna motivationen och engagemanget på arbetsplatsen då det redan var på en tillfredställande nivå. ”WeProject” var heller inte utvecklat för Ozma i första hand utan för Media Evolution och deras ”Think Tanks”- grupper. ”Think Tanks”-grupperna hade i uppgift att diskutera och bearbeta olika ämnen inom organisationen på ett bra sätt. Dock låg svårigheten i att deltagarna i dessa grupper hade svårt att finna engagemanget och
motivationen att lägga tid på detta, vilket syntes i antal personer som valde att komma på den inbokade fysiska mötena. Genom ”WeProject” hoppades Media Evolution att deltagandet skulle öka. Syftet med att implementera ”WeProject” var främst att deltagarnas tankar och erfarenheter kring ämnen som diskuterades i dessa grupper skulle synas mer även om deltagarna, precis som tidigare, inte hade möjlighet att finnas på mötena fysiskt alla gånger. Under sex veckor testade en av ”Think Tanks-grupperna ”WeProject”. Via detta digitala gamification-belöningssystem kunde deltagarna aktivt dela information med varandra och därefter belönas med olika ”points” och ”badges” oberoende av närvaro på de fysiska mötena. Av samtliga var det åttio procent som valde att använda verktyget, varav sextio blev aktiva användare.. Enligt Sand var det mest intressanta i projektet att de deltagare som tidigare inte visat särskilt stort intresse och eller inte
tagit särskilt mycket plats tidigare i diskussionerna i gruppen, var de som i slutändan varit de mest aktiva i processen, och där av en av dem faktiskt vann hela tävlingen. “WeProject” som Ozma erbjuder som tjänst är ett webbaserat verktyg som utvecklats för att engagera människor i en arbetsprocess under en viss begränsad tidsperiod likt ett projektarbete. Verktyget ska ge möjlighet till ett mer systematiskt sätt att arbeta med tydliga mål, feedback samt fördjupning av kunskaper och färdigheter. Med sitt uppdrag- och belöningssystem ska användarna kunna uppmuntras att komma med idéer, agera samt interagera med varandra. Enligt Sand kan “WeProject” användas i arbete med värderingar, kollektiv innovation och kompetenshöjning. “WeProject” innehåller moment likt tidslinje som visualiserar arbetsprocessen, newsfeed för händelser, poängsystem med olika nivåer (levels), topplistor (leaderboards) för grupper och individen. Sand menar att momenten och användandet av “WeProject” inte ska ersätta samtal och möten i verkligheten, utan fungera som ett komplement för dessa. Sand menar att
“WeProject” ska vara ett forum, en arena, att ta sig till och återvända till för att kontinuerligt fylla på med inspiration menar Sand. Några av argumenten för att använda “WeProject” har Ozma konkretiserat i nedanstående lista:
• Tydlig process- Processen får ett ramverk, blir enkel att förstå och lättöverskådlig
• Tillgänglighet- Enkel tillgång till verktyget både på jobbet och hemma
• Delaktighet- Alla ges en chans att påverka, komma med idéer och säga sitt
• Motivationen- Spel, lek och tävlingsmoment ökar motivationen att engagera sig
• Teambuilding- Lagarbete och tävlingar ökar känslan av gemenskap
• Dokumentation av arbetet- Allt arbete som görs i verktyget sparas och kan utvärderas i form av slutrapport
Eftersom “WeProject” kan användas i olika projekt finns det därför olika behörighetsgrader i tjänsten. Dessa befogenheter styrs och bestäms av företagsledningen, och introduceras separat för de utvalda användarna. Exempelvis kan en gruppledare ges fler befogenheter i tjänsten än andra på grund av dennes ledande ställning i processen.Likaså kan en informatör vara den enda som får befogenheterna som rör att exempelvis lägga upp nyheter i “WeProject” om vad som händer i projektet. Tjänsten ska inte ta över rådande ledarskap och styrning av projektet, utan endast underlätta och gagna dessa menar Sand. Därför, fortsätter Sand, måste processen kontinuerligt följas upp för att garantera detta, och det ska vara projektledarens främsta roll menar hon vid intervjun. En projektledare ska säkerställa att kundens behov blir tillfredsställt
och att leveransen sker utifrån vad som lovats, och där är den kontinuerliga uppföljningen viktig. Inte minst då projektledaren ska leda arbetet på ett sätt som samordnar alla olika aktörer som tar plats i projektet likt anställda och underleverantörer säger Sand. Användandet av “WeProject” i en arbetsprocess kan delas in i tre faser. Fas ett handlar om att börja planera för vad som komma skall med att fastställa projektets start och slutdatum, vilka deltagare och vilka deras befogenheter ska vara, samt utbildning av verktyget av utvecklarna på “Ozma”. Oftast görs detta i samband med en kick off. Fas två handlar om att implementera och börja använda verktyget i företagets arbetsprocess. Detta genom att bland annat dela ut inloggningsuppgifter och skapa profilsida för vardera deltagaren i programmet. På profilsidan kan bild och
beskrivning av sig själv läggas till för respektive deltagare (se bilaga 2). Deltagarna introduceras även i denna fas av användningen av “deltagarsidan”, även kallad “home-sidan”, där deras profilsida är länkad till. Här synliggörs en tidslinje över projektprocessen, från start till mål, och har i syfte att under tidens gång synliggöra den enskilda deltagarens individuella uppdrag och prestation, samt de andra deltagarna. Vartdera uppdrag som blivit genomfört eller planeras att genomföras kan ses genom en symbol likt en stjärna på tidslinjen (se bilaga 2). Med ett klick på symbolen kan uppdraget synliggöras, och ge projektdeltagarna möjlighet att kommentera, samt belöna med poäng. Belöningen kan göras för att belöna gjort uppdrag, men även belöna personens integration med andra deltagare i gruppen under genomförandet. Prestationerna som belönas sammanställs i en topplista som finns på deltagarsidan under tidslinjen (se bilaga 2). När deltagarna har tjänat ihop en viss poängsumma uppnår de en ny nivå, level, vilket kan kopplas till andra belöningar på både personlig som organisationell nivå. På “deltagarsidan” finns även möjlighet att göra ett tillval som innebär att privat kunna lägga in anteckningar som egna idéer och mål, eller “att-göra-lista” på sidan. Detta för att ge möjlighet för deltagaren att få utrymme under projektets gång att kunna utvärdera och reflektera över sin egen process, och på detta vis öka medvetenheten av den egna självskattningen. Sand menar att denna
självskattningsmetod i “WeProject” kan leda till positiv förändring då, enligt henne, är självskattningen en etablerad metod inom kognitiv metod som innebär att kunna utvärdera sig själv, och sitt beteende i förhållande till uppsatta mål. I fas tre ska tidigare faser utvärderas, samt det faktiska genomförda projektet. Här ska vardera deltagare ha möjlighet att säga sitt, utöver de kommentarer som tagits upp på tidslinjen under projektets olika deluppdrag. I samband med utvärderingen blir intjänade “point” utbyta mot “riktiga” belöningar, och där belöningarna kan se olika ut beroende på vad företagsledningen väljer. I denna fas finns det även att tillgå en slutrapport som gjorts och sparats i “WeProject”-s databas för att ytterligare kunna utvärdera och följa upp gjorda prestationer och uppdrag och resultat av dessa. (Sand, 2016)
Vid frågan om varför Ozma valt att specialisera sig på spel, och göra ”WeProject” som är ett digitalt, gamification-inspirerat belöningssystem menar Sand att det handlar mest om att företaget har ett sådant starkt intresse för spel. Sand anser att ett spel kan innehålla alla möjliga typer av komponenter och medier där grafik, berättande, logik och system med mera tar plats, vilket för hennes och även företagets del gör det hela mycket spännande och roligt att jobba med. Sand tror att det finns en ljus framtid för spel, och inte minst för gamification samt att dessa kommer att allt mer integreras i samhället. När det gäller gamification menar Sand att varför denna har en sådan god framtid, är för att gamification inte är någon aktivitet som endast anspelar på spelmekanik utan är något mer. Sand ser gamification som ett sätt att skapa ett system av företeelser. Ett system där spelaren har en roll, och där systemet innehåller
handlingar, interaktioner, feedback, belöningar, framåtsrörelse etcetera. Denna uppfattning delas också av andra anställda på Ozma enligt Sand. Med gamification kan en deltagare i
gamification-sammanhang få möjlighet att göra ”meningsfulla val” som denne får riktig
feedback på och som gör att viljan hos deltagaren att fortsätta vara delaktig i spelsammanhanget och ta sig vidare där förstärks. Sand tror också att gamification som digitalt belöningssystem kan vara en del av gamifications framtid, dock menar hon att det då, precis som nu, är viktigt att belöningssystemet är väl avpassat till rätt företag, projekt och medarbetare. Belöningssystemet, precis som nu, ska kännas väl integrerat och passande annars blir det något som konstrueras ”ovanpå” ett befintligt system, vilket inte är något att rekommendera menar Sand. Därför tror hon att för att få ett välfungerande belöningssystem för en projektgrupp eller ett projektarbete, bör belöningssystemet designas helt eller delvis av projektgruppen själv för att få det riktigt väl anpassat. (Sand, 2016)
4.3
Adludo
Adludo är ett tvåmanna-företag som själva inte använder gamification i sin interna verksamhet, och därmed inte heller som belöningssystem, men som gärna förespråkar dess positiva förmåga för andra. I intervju med Hansdorf berättas det att anledningen till detta är att de är endast är två personer på företaget, och därmed endast två personer i projektgrupperna, där dessa även är mycket passionerade för vad de arbetar med. Att därför ha ett belöningssystem i någon form känns därför överflödigt menar Hansdorf. Vidare säger han att ett belöningssystem därför inte alltid behöver vara svaret och eller lösningen på att gagna ett företags, eller en projektgrupps, motivation och engagemang för verksamheten och dess processer. Finns det en passion och en god kommunikation kan ett företag eller en projektgrupp komma långt menar Hansdorf. Hos Adludo anordnas varje vecka ett veckomöte där alla projektmedlemmarna träffas för att utbyta
information om vad som görs och har gjorts i projekt och eller vad som skall göras framöver. Deltagarlistan för dessa möten kan se olika ut beroende på vilka projektarbeten som görs för tillfället och vilka som är projektdeltagarna. Adludo kan i vissa fall använda sig av inhyrd personal och eller samarbetspartners för olika projekt, vilket gör att mötesdeltagandet kan se olika ut vecka för vecka. Vid mötena används en digital anslagstavla vid namn Trello. Likt en tidslinje kan mötesdeltagarna se samtliga händelser och uppdrag som sker i ett eller flera projekt, samt vilka som deltar och deras progression i en eller flera arbetsprocesser. Med hjälp av mötet får alla insyn i vad som händer och vem som gör vad och varför, vilket ger utrymme för snabb feedback och beröm, samt innehållsrika diskussioner menar Hansdorf. Eftersom vissa projekt även behöver använda sig av inhyrd personal är dessa veckomöten mycket viktiga. Inte minst för att den inhyrda personalen ska känna en bättre närhet till företaget, men även för att känna hur deras kompetens och arbetsinsats är av betydelse i projektarbetena, men även i företaget Adludos verksamhet. För att driva ett lyckat projektarbete menar Handsdorf bör olika kompetenser som finns bland projektmedlemmarna tas i beaktande och användas på ett bra sätt från start till mål. Det är viktigt att alla deltagare får använda sin kompetens för att känna sin vikt av betydelse och känna sig uppskattad i gruppen menar Hansdorf. Han menar också att det är viktigt att ha roligt längs vägen och att där kan gamification vara ett ypperligt bra hjälpmedel om det finns ett behov av detta och att det används på rätt sätt. Hansdorf ser gamification som ett bra sätt att visa deltagare på vad som är rätt att göra, utan att få deltagarna att reflektera över det särskilt mycket. Han ger exempel på företagets nyaste gamification-tjänst som är ett nätverksspel där syftet är att få folk att våga starta och få igång ett samtal med okända människor för att slutligen skapa sig fler och bättre kontakter. För att åstadkomma detta
beteende får samtliga deltagare ett spelkort där de skriver vad de söker. Detta kort sätts sedan på valfri plats på tröjan. Om hjälp fås vid sökningen kan en stjärna ges som tack för hjälpen. Denna rivs då av för det egna spelkortet för att sedan fästas på den som ska belönas. För ihopsamlade stjärnor kan dessa sedan bytas ut mot en större belöning likt en extra drink eller extra tilltugg. På detta sätt använder Adludo spelmekanik för att kanalisera uppskattning och beröm på ett bra sätt, samt få folk till att skapa förändring av sig egna beteende med att då till exempel att våga ta steget att prata med okänd.
Dock när det gäller gamification- belöningssystem ska denne helst utformas på ett sätt som utgår från det uppdrag som ska göras och sedan bygga uppdrag som förstärker det önskade beteendet, utan att deltagaren själv kommer i vägen för resultatet. Det måste finnas en ram om vilka beteende som förväntas och vara tydlig med detta, samt att alla vet sin roll vad de ska göra innan start tycker Hansdorf. Han menar även på att belöningar inte heller ska ske genom att belöna resultatet av en process utan en process i sig. Detta menar han på, är för att det är
beteendet vid genomförandet som är viktigt och inte uppdraget i sig. Belönas resultatet av uppdraget kan detta innebära att deltagare drar sig ur innan uppdraget börjat på grund av ren osäkerhet och prestationsångest. Hansdrof säger i intervjun att ett digitalt gamification-
belöningssystem syfte är helt enkelt att använda spelmekanik för att hjälpa folk att släppa taget lite, och få dem att våga göra lite mer än vad de hade gjort annars. Om ett belöningssystem byggs rätt kommer deltagarna av detta också att göra rätt saker. Dock är det viktigt att även ta i beaktande att yttre belöningssystem ersätter den inre motivationen. Börjar det att till exempel ges betyg eller lön för ett uppdrag som någon gör kommer den personen sluta att göra uppgiften när belöningen upphör säger Hansdorf. Därför bör det endast arbetas med den inre motivationen hos deltagare och se till att deras inre motivation får utlopp på rätt sätt i projektet. Annars tror Hansdorf att belöningssystemet, med eller utan spelmekanik, ger mer skada än nytta.
4.4
24HR
24HR:s VD Mats Byback har stort intresse för olika medier och dess olika kanaler. Det lade grunden till beslutet att börja utveckla gamification tjänster för olika företag och dess kunder. Byback menar på att det är viktigt att vara i framkant som mediebyrå och desto viktigare när medieföretaget inte är särskilt stort. 24HR är ett företag med tio anställda, därav mellan två till fem personer används för projektarbeten där även VD:n själv i vissa fall tar del. Genom att företaget försöker ta i beaktande vad som påverkar deras projektarbetens genomförande och slutresultat, sker mer och mer sällan problem i projektgrupperna. Byback menar på att de alltid försöker ha rätt kompetens, rätt projektledare för gruppen och ändamålet, samt bra
specifikationer gällande mål och visioner. Detta gäller både från kundens synpunkt som företagets, samt såväl i startskedet som under genomförandet. Utöver dessa punkter använder företaget internkonferenser och fredagsfrukostar där alla i företaget är välkomna att vara med. Genom det sistnämnda anser Byback att samtliga, både innanför som utanför projektgrupperna, på företaget får möjlighet till att synas och yttra sig, samtidigt som det sker i ett ganska familjärt sammanhang. Att kunna arbeta och vara nära sina medarbetare ger trygghet och bra
människokännedom om och för respektive person, vilket Byback anser vara viktigt för att bibehålla engagemang och motivation på en arbetsplats. Därför, fortsätter Byback, har företaget under sina nu sex år i branschen inte behövt framställa något system gällande belöning, eller något annat för att gagna medarbetares engagemang och motivation, då det hela tiden funnits där och fungerar bra. Dock vill Byback ändå inte på något sätt utesluta metoder som till exempel belöningssystem för framtiden om behovet skulle uppstå.
