Handelshögskolan
Företagsekonomi C – Uppsats 15 hp
FÖ3001
Handledare: Jon Aarum Andersen
Examinator: Owe Johansson
HT2015
2016-‐01-‐26
Vem får chefstjänsten?
-‐ urvalskriterier som påverkar rekryteringsbeslutet
Abstract
This paper examines if the age of a candidate for a position as a manager affects the recruitment decision. The paper also examines if the age of the recruiter has an influence on this decision. It has been found that the number of retirement will increase the next ten years and a great number of new managers will be recruited during this period of time. Therefore it is of interest to investigate whether age as selection criteria has an impact on the recruitment decision. For data collection 18 interviews where conducted with managers in the banking and insurance industry. The result shows that other selection criteria have a greater impact on the recruitment decision than age does. The three selection criteria that where characteristic of the companies studied were: personality, social ability and leadership skills.
Innehållsförteckning
1. Problembakgrund ... 4
1.2 Syfte ... 7
2. Teoretisk referensram ... 8
2.1 Två ansatser för rekrytering och urval ... 8
2.2 Rekryteringsprocess ... 9
2.3 Urvalskriterier ... 10
2.4 Utveckling av chefer ... 11
2.5 Ålder ... 12
2.6 Ålder och erfarenhet ... 13
2.7 Olika åldrar inom organisationer ... 13
2.8 Likheter mellan chefer ... 14
3. Metod ... 16
3.1 Teoretiska utgångspunkter ... 16
3.2 Val av datainsamlingsmetod ... 16
3.3 Urval ... 17
3.4 Utförandet av intervjuerna ... 17
3.5 Konstruktion av semistrukturerad intervju ... 18
3.6 Konstruktion av telefonintervju ... 19
3.7 Reliabilitet och validitet ... 20
3.8 Analysmetod ... 21
4. Resultat ... 22
4.1 Semistrukturerad intervju med kontorschefen på bank A ... 22
4.2 Semistrukturerad intervju med personalchefen på Bank B ... 24
4.3 Semistrukturerad intervju med personalchefen på bank C ... 27
4.4 Sammanfattning av semistrukturerade intervjuer ... 30
4.5 Sammanfattande resultat från telefonintervjuerna ... 30
5. Analys ... 33
5.1 Rekryteringsprocessen ... 33
5.2 Urvalskriterier ... 34
5.3 Likheter mellan chefer ... 37
5.2 Diskussion av analys ... 37
6. Slutsats ... 39
7. Diskussion ... 40
8. Källförteckning ... 41
Bilaga 1 ... 43
Guide till semistrukturerad intervju ... 43
Bilaga 2 ... 45
Intervjuguide till telefonintervjuerna ... 45
1. Problembakgrund
En stigande medelålder hos den europeiska befolkningen är en demografisk trend som förväntas fortsätta under de kommande årtiondena. Detta avspeglas i det ständigt växande antalet äldre på arbetsmarknaden (Principi et al. 2015), vilket leder till att stora årgångar kommer gå i pension samtidigt.
Under de senaste fem åren har det skett en stor pensionsavgång från arbetsmarknaden i Sverige. Arbetsförmedlingen (2010) tar upp att vissa branscher drabbas hårdare än andra och de menar på att det skapar rekryteringsproblem i och med bristen på arbetskraft. 1 650 000 personer beräknas gå i pension fram till och med år 2025, en ökning med 250 000 personer jämfört med de gångna 15 åren fram till år 2010. Detta betyder att många äldre chefer har och kommer gå i pension under de kommande åren och behöver ersättas av yngre individer. Rekrytering av ny personal kommer alltså fortsätta öka i stor utsträckning (Arbetsförmedlingen, 2010).
En anledning till att den äldre generationen som ska pensioneras är större än förut kan bero på, enligt Scheibe och Walter (2013), att människors livslängd i industrialiserade länder har ökat under de senaste årtiondena. Det har även visat sig att människor jobbar längre innan de går i pension. Detta i kombination med lägre födselantal har lett till att andelen äldre anställda har ökat dramatiskt under dessa årtionden. Detta indikerar att den här trenden kommer öka antalet äldre personer som sitter på ledande positioner i organisationer.
Facket oroas av den höga åldern hos dagens chefer enligt Dagens Nyheter (2015). Antalet chefer som är över 55 år ökade under perioden 2001-‐2013 med 40 %. Chefer under 35 år minskade med 10 % under samma period. Detta kan bero på att det finns en generell uppfattning om att äldre chefer har mer erfarenhet och att de lämpar sig bättre på en chefsposition. Detta behöver inte stämma då en person redan som 30-‐åring kan ha lång erfarenhet av ledarskap. Det som eftersträvas är en större blandning av åldrar bland dagens chefer eftersom att chefsåterväxten annars kan försvåras när många äldre går i pension samtidigt. De kommande tio åren förväntas 126 000 chefer gå i pension, vilket innebär att 240 chefer kommer att pensioneras varje vecka (Dagens Nyheter, 2015).
Det har visat sig att det finns vissa skillnader som har med åldern att göra mellan yngre och äldre chefer. De skillnader som påvisats är att äldre chefer rådfrågar mer än yngre. De äldre vill i större utsträckning än yngre involvera hela gruppen och arbetar mer i team för att skapa samhörighet. De äldre vågar lita på att sina medarbetare gör ett bra jobb och de lyssnar mer på medarbetarna och tar in andras synpunkter i ledarskapet (Oshagbemi, 2003). Samma resonemang förs av Sayles (1979), med åren blir äldre chefer mer fokuserade på att utveckla andra samtidigt som de utvecklar organisationen. De blir uppfattade som verkliga ledare genom att de är osjälviska när det kommer till att välja mellan personlig vinning och organisationens utveckling. De yngre tycker däremot, enligt Oshagbemi (2003), att rådfrågning är onödigt och därför tar de mindre hänsyn till andras synpunkter och riktar istället fokus på sina egna tankar och idéer. Utifrån detta kan det antas att yngre chefer har svårare att lita på andra och har ett större kontrollbehov än de äldre. De yngre är inte heller lika benägna att fördela ansvar till sina medarbetare.
Ytterligare något som kan skilja mellan yngre och äldre chefer är hur mycket erfarenhet de har samlat på sig under sin livstid. Dessa erfarenheter påverkar chefernas mognad och
beteendemönster. Det kan ta många år innan en person besitter stor erfarenhet som chef. Händelser under hela livstiden är viktiga när det gäller vilka erfarenheter som ligger till grund för varje ledare. Erfarenheter från alla faser i livet följer med personerna och påverkar deras erfarenhetsutveckling. Det kan vara erfarenheter från uppväxten, skolgången, utbildningar etc. Med andra ord menar Kotter (1982) att äldre chefer samlat på sig mer erfarenheter än yngre chefer. En chef som har mycket erfarenhet och som har haft samma position inom ett företag under lång tid kan trots denna stora erfarenhet ha svårt att byta jobb och använda den kunskap som denne besitter inom ett nytt företag. Det kan vara på grund av att stor del av den kunskap som personen har är så pass specialiserad för det företag som personen har jobbat på en längre tid. Värdefulla kontakter kan också vara knutna till detta företag och dessa kontakter kan vara svåra att överföra och använda inom en ny organisation (Kotter, 1982).
Det går inte med säkerhet att säga att äldre chefer alltid har mer erfarenhet än yngre chefer. En yngre chef kan vara mogen för sin ålder och upplevas som om denne vore äldre och erfaren. En yngre chef kan besitta stor erfarenhet exempelvis om personen har suttit på flera olika chefspositioner i flera olika företag och på så sätt samlat på sig stor erfarenhet trots sin ringa ålder. För en äldre chef som har innehaft samma chefsposition inom ett och samma företag under hela det yrkesverksamma livet kan erfarenhetsutvecklingen ha stagnerat. Det skulle kunna vara fallet om den äldre chefen har varit verksam inom ett företag där det inte har skett speciellt mycket förändringar. I företag är det generellt att högre chefer är med i besluts-‐ och rekryteringsprocessen när en lägre chef ska anställas. I rekryteringsprocessen är de ute efter en viss person med vissa specifika attityder och kvaliteter som passar in i deras tjänstebeskrivning. Det är viktigt att anställa den person som är lämpligast för just den aktuella organisationen för att snabbt få in personen i sin tjänsteprofil och på så sätt få den organisation som eftersträvas snabbt. Med tjänsteprofil menas de krav som är kopplade till den tjänst som ska tillsättas, exempelvis krav på utbildning, färdigheter och erfarenheter. Anställs en person som inte alls passar för tjänsteprofilen kan det till slut leda till att de måste söka efter en ny chef att anställa till denna chefsposition. Företaget förlorar både tid och pengar på detta. Enligt Lindelöw Danielsson (2003) kan en felrekrytering kosta företaget en enorm summa pengar. Detta kan exempelvis bero på att personen inte klarar av arbetet eller att personen har en dålig inställning till arbetet och därav blir inte resultaten det som eftersträvas. De stora kostnaderna beror även på den tid som det krävs att chefer lägger ned vid en felrekrytering då de ska försöka få personen att passa in i sin roll som chef. Skulle det vara nödvändigt att finna en ny kandidat till cheftjänsten skulle det innebära att rekryteringsprocessen måste upprepas, vilket både är tidskrävande och dyrt.
1.1 Problemformulering
I samband med generationsskiftet på arbetsmarknaden står chefer inför ett behov av att rekrytera nya chefer. Allt eftersom de äldsta cheferna går i pension kommer deras positioner att ersättas med yngre förmågor. Det finns forskning som tyder på att vissa skillnader föreligger mellan yngre och äldre chefers ledarskap på individnivå (Oshagbemi, 2003). Problemet ligger i valet av medarbetare och om den sökandes kronologiska eller upplevda ålder har någon påverkan på om personen får anställningen eller inte, förutsatt att allt annat är lika mellan de sökande kandidaterna. Den kronologiska, objektiva, åldern är livslängden uppmätt i tid och kan skilja sig från den subjektiva åldern som är hur gammal en person upplevs vara eller upplever sig själv. Frågan är om även
beslutsfattarens ålder har en påverkan i rekryteringsprocessen när det gäller vem som blir anställd. Institutet för arbetsmarknadspolitisk utvärdering (2009) har lyft fram att chefer ofta anställer personer med samma bakgrund som sig själva och Hurley-‐Hanson och Giannantonio (2006) har beskrivit att det är egenskaper som ålder, hudfärg, kön m.m. som kan vara avgörande. I detta fall kan det alltså antas att åldern kan ha en påverkan på beslutsfattandet.
Chefer står inför en utmaning när de ska anställa nya chefer som ska passa för just deras typ av företag. Yngre chefers egenskaper skulle kunna gynna en typ av organisation, medan äldre chefers egenskaper gynnar en helt annan typ av organisation. Det är viktigt att anställa den chef som är lämpligast för den tjänstebeskrivning som är aktuell, för att personen ska kunna utföra ett så pass bra arbete som möjligt vilket förhoppningsvis kommer att gynna företaget. En annan orsak till att det är så pass viktigt att anställa rätt person direkt är att det är mycket svårare att säga upp en person än att anställa denne. Detta på grund av att en uppsägning från arbetsgivarens sida måste vara sakligt grundad, enligt 7 § i Lagen om anställningsskydd (SFS 1982:80). Detta innebär att både tid och pengar kan gå förlorade vid en felrekrytering. De personer som är involverade i rekryteringsprocessen lägger ner mycket tid på att exempelvis granska CV:n, intervjua de sökande och välja ut den personen som ska anställas. För detta arbete får personerna betalt i form av lön. Den tid som läggs ned i rekryteringsprocessen är värdefull och därför bör de extra kostnader, som uppkommer om rekryteringsprocessen måste göras om, undvikas. Om en person som inte passar för tjänstebeskrivningen anställs kan det också leda till att stora utbildningskostnader måste läggas ned för att personen ska behärska den tjänst som denne har fått tilldelad. Detta kan vara fallet om personen inte kan sägas upp med saklig grund. De flesta företag strävar efter att ha så låga kostnader som möjligt och därför är detta ett företagsekonomiskt problem.
Svårigheten för chefer, som ska fatta rekryteringsbeslutet, är att välja ut och rekrytera endast en person av alla sökande till den aktuella chefspositionen. Det svåra är att välja ut en person bland de sökande som stämmer bäst in på de krav som är kopplade till tjänsten för att uppnå ett så effektivt utfört arbete som möjligt av den som blir anställd (Prien, 1992).
I den här studien kommer fokus ligga på att ta reda på om åldern har någon påverkan på om personen som söker en chefstjänst får en anställning eller inte. Fokus kommer ligga på de urvalskriterier som är relevanta i en rekryteringsprocess, och framför allt om ålder som urvalskriterium har en inverkan på rekryteringsbeslutet. Ett antagande har även gjorts att vissa urvalskriterier kan ha en koppling till ålder, exempelvis att erfarenhet kan vara beroende av ålder. Dock kan det inte med säkerhet sägas att en äldre person alltid besitter mer erfarenhet än en yngre person. Då erfarenhet ofta beaktas med hänsyn till kompetensfaktorn i rekryteringsbeslutet så är det intressant att ta reda på om åldern har en påverkan på detta beslut. Det är alltså frågan om personen som ska rekryteras ses som mer erfaren på grund av högre ålder, eller om åldern inte spelar någon roll. Alla andra faktorer som beaktas vid rekrytering, som inte kopplas ihop med åldern, förutsätts i den här studien vara konstanta.
Problemet är om åldern, på den sökande till en chefstjänst, har en upplevd påverkan på rekryteringsbeslutet. För att isolera åldern som urvalskriterium kommer en hypotetiskt fråga att tillämpas; vem får anställningen av tre sökande till en cheftjänst, om allt annat är lika, förutom åldern? Frågan är även om den anställande chefens ålder kan ha en påverkan på
rekryteringsbeslutet. Detta problem ligger hos den som fattar rekryteringsbeslutet, oftast en högre chef, samt den sökande om den får chefstjänsten eller inte. Konsekvensen blir att chefen kan anställa fel person om beslutet endast baseras på vilken ålder den sökande har, vilket kommer missgynna organisationen i längden och medför oftast ekonomiska problem.
Figur 1. Analysmodell.
1.2 Syfte
Avsikten med denna studie är att undersöka om personer som fattar rekryteringsbeslut upplever att åldern, allt annat lika, på den sökande till en chefstjänst har en påverkan på rekryteringsbeslutet, se figur 1. Som figur 1 också visar kommer även den anställande chefens ålder att beaktas för att se om det har en påverkan på beslutet vid rekryteringen. Denna strävan efter att undersöka detta möjliga samband ska ske på individnivå. Betydelsen av åldern som ett urvalskriterium kommer ställas i relation till andra urvalskriterier för att kunna avgöra hur stort inflytande åldern har på rekryteringsbeslutet.
2. Teoretisk referensram
2.1 Två ansatser för rekrytering och urval
Det finns olika metoder för att se på rekrytering och urval och två sätt som kan nämnas är den psykometriska ansatsen och den sociala ansatsen (Bolander, 2002). Den psykometriska ansatsen är den vanligaste av de två. Denna ansats bygger på förutsägelser om de sökandes skicklighet kopplat till den tjänst och det arbete som ska utföras av den som ska anställas. Arbetet för tjänsten delas upp i olika delar, vilket blir arbetsanalysen, som fungerar som en beskrivning av tjänsten. Utifrån arbetsanalysen upprättas de krav som ställs på den som tilldelas tjänsten. Utifrån detta mäts de förutsägelser som finns för de sökandes kommande arbete, om de skulle få tjänsten. För att finna den person som är lämpligast för tjänsten används en standardiserad process som kallas ”urvalsmodellen”. Det första som utförs i denna process är att ta reda på om det finns ett befintligt behov av att anställa en ny person till tjänsten. Finns ett eventuellt behov att nyanställa är nästa steg i processen att formulera de krav som är förenliga med tjänsten. Dessa krav är specificerade i tre olika grenar som omfattar den sökandes kompetens, personlighet samt övriga faktorer som kan ha en påverkan. De övriga faktorerna är exempelvis ålder och kön. När dessa krav är specificerade gäller det att finna personer som har intresse för denna tjänst och på så sätt få dem att söka tjänsten. Det kan ske genom att offentliggöra att tjänsten är möjlig att söka inom företaget, om de strävar efter att rekrytera en person som redan är anställd hos företaget. Andra förfaranden är att söka kandidater genom arbetsförmedlingen, med hjälp av bemanningsföretag eller genom att publicera annonser i dagstidningar. När företaget har fått ett antal sökande görs ett urval med kraven för tjänsten i beaktande. Dessa personer går vidare till nästa steg i processen, vilket är intervju. Intervjusituationen innebär en ytterligare möjlighet att få ytterligare information om de sökande för att sedan kunna utse den person som är lämpligast för tjänsten. För att rekryteringen ska bli så bra som möjligt är det passande med en introduktion för den nyanställde och även att löpande uppföljningar av de utförda prestationerna görs (Bolander, 2002). Utifrån den psykologiska ansatsen kan ålder ha en påverkan på vilken person som får anställningen dels om det finns ett ålderskrav specificerat bland de krav som ställs på de sökande. Dels kan åldern ha en möjlig undermedveten påverkan vid intervjutillfället och vid anställningsbeslutet beroende på vilken typ av person som söks. Exempelvis om personen som ska anställas förväntas inneha stor erfarenhet skulle åldern kunna ha en undermedveten påverkan då det är vanligt att en äldre person förknippas med att vara erfaren.
Inom den sociala ansatsen förklaras rekrytering och urval på ett annorlunda sätt jämfört med den psykometriska ansatsen. Störst fokusering inom ansatsen ligger på den sociala processen som uppkommer mellan människor i en rekryteringsprocess. Viktiga begrepp som speglar den sociala ansatsen är bland annat attityd, identitet, förhandling och interaktion. Det som är utmärkande för ansatsen, jämfört med den psykometriska ansatsen, är att personer i rekryteringsprocessen ses som sociala människor som interagerar med varandra. Det innebär att miljön runt omkring personerna som agerar i rekryteringsprocessen och hur personer ser på varandra är viktigt att beakta i den här typen av process. Utgångspunkten i den sociala ansatsen är att personerna i rekryteringsprocessen ska hanteras på ett subjektivt sätt och att deras egenskaper kan förändras över tiden. Hänsyn måste tas till att personerna som interagerar med varandra har känslor, olika ståndpunkter och upplevelser, och dessa har en viktig betydelse vid rekryteringen och bör därför beaktas i processen (Bolander, 2002). Det kan betyda att den sökandes upplevda ålder skulle kunna ha en påverkan på
beslutsfattaren i en rekryteringsprocess. Detta eftersom personerna är mänskliga varelser som påverkas, medvetet eller undermedvetet, av händelser och intryck i den sociala processen. Om en sökande upplevs som äldre och erfaren skulle det kunna leda till att beslutsfattaren får en positiv upplevelse av personen vilket skulle kunna öka den sökandes chanser att få tjänsten.
2.2 Rekryteringsprocess
Det första som måste göras när en ny chef ska anställas är att göra en arbetsanalys. Där beskrivs vilka arbetsuppgifter som chefen kommer att ha och även vilka svårigheter som medföljer denna chefsroll. Utifrån detta specificeras en kravspecifikation, vilket innebär att de krav som ställs på den blivande chefen anges. Det kan exempelvis vara krav på erfarenheter och särskild kunskap. Ambitioner kan också vara ett exempel på en faktor som beaktas i rekryteringsbeslutet. Detta betyder att åldern, om den har någon påverkan i rekryteringsbeslutet, inte är den enda faktorn som det tas hänsyn till när en ny chef ska anställas. Andra faktorer som är kopplade till tjänstebeskrivningen kommer också att ha en betydande roll i beslutsfattandet. Dessa krav finns ofta i annonsen för jobbet som söks (Prien, 1992).
Det chefer beaktar när de ska bestämma vilken person som ska få chefsjobbet är arbetskraven för chefsrollen, den sökandes kompetens och den organisatoriska miljön. Arbetskraven som är kopplade till tjänsten är det som förväntas att den blivande chefen ska åstadkomma för att verkställa sina arbetsuppgifter på ett effektivt sätt. För att åstadkomma detta krävs det att personen besitter lämplig kompetens för att kunna uppfylla arbetskraven. Stämmer dessa två faktorer överens är det möjligt att den blivande chefen kan utföra sina arbetsuppgifter på ett effektivt sätt. Kompetensen är de erfarenheter och färdigheter som personen besitter. Personen ska ha så pass mycket kompetens att denne kan möta de arbetskrav som ställs på personen. Den organisatoriska miljön är den miljö, både inom och utom företaget, som påverkar chefsrollen. Stämmer dessa faktorer väl överens är det möjligt för den blivande chefen att utföra ett effektivt arbete (Prien, 1992).
Att rekrytera är en svår process, och stora svårigheter att anställa rätt person när beslutsfattaren endast kan bygga sin uppfattning om de sökande kandidaterna utifrån en anställningsintervju. Detta är extra svårt när chefer ska anställas eftersom de ofta är drivna, vältaliga och kunniga. Kandidaterna kan även vara vana intervjupersoner och vet därmed vad de ska säga under intervjun för att vara det självklara valet i rekryteringsbeslutet (Bottger och Barsoux, 2012). Därför måste beslutsfattaren försöka få en förståelse för vem som är bakom masken och inte stirra sig blind på kandidaternas CV eller deras ålder. Beslutsfattaren måste skapa sig en egen uppfattning och inte ha förutfattade meningar om till exempel att en äldre kandidat har mer erfarenhet än en yngre. Beslutsfattaren kan även ta hjälp av olika tester för att få ytterligare beslutsunderlag och få en mer objektiv uppfattning om kandidaten. Psykologitester blir allt vanligare i yrkeslivet och de används ofta i rekryteringsammanhang många gånger när högre befattningar ska anställas i organisationer (Lindelöw Danielsson, 2003). Det är oftast inte endast en person som fattar rekryteringsbeslutet, det är vanligtvis flera personer som är delaktiga i detta beslut.
Det finns många olika metoder för att tillgodose behovet av ny personal, exempelvis intern och extern rekrytering. Intern rekrytering innebär att någon som redan är anställd inom företaget får den lediga tjänsten. Med extern rekrytering menas att en person som inte redan är anställd inom organisationen får tjänsten. Vilket sätt som används kan beror på olika faktorer, exempelvis kan
extern rekrytering tillämpas om det inte finns relevant kompetens inom företaget. Det det kan också finnas en policy i företaget att prioritera interna kandidater (Granberg, 2011). Det är av intresse att undersöka om företag gärna rekryterar internt när en ny chef ska anställas, eftersom företaget redan känner till de sökande kandidaterna. En fördel med intern rekrytering kan också vara att rekryteringsprocessen blir kortare då beslutsfattaren redan har mycket information om de sökande kandidaterna. Dessutom är referenser som kommer ifrån samma företag mer tillförlitliga.
2.3 Urvalskriterier
Syftet med en rekrytering oavsett storlek på organisationen är att finna den kandidat som är mest lämpad för den lediga tjänsten vilket görs med hjälp av rekrytering-‐ och urvalsmetoder. Hur rekryteringen och urvalet går till varierar beroroende på de specifika egenskaper som finns hos varje organisation. Det alla organisationer har gemensamt är att de fastställer urvalskriterier, i enlighet med den lediga tjänsten och organisationen, som kandidaterna förväntas inneha innan urvalet kan börja (Zaharie, Osoian, 2013).
Hallén (2005) betonar vikten av att anställa rätt och vilka metoder som är träffsäkra för att undvika en felrekrytering. En felrekrytering kostar företaget pengar och därför är det viktigt att rekrytera rätt person från början som passar in i organisationen. Det är svårt att veta om personen som får anställningen är rätt person och hur den kommer agera i framtiden men det finns metoder för att minska osäkerheten kring rekryteringsbeslutet. Bland annat är det viktigt att göra en noggrann och genomarbetad kravspecifikation för den aktuella tjänsten enligt Hallén (2005). Kravspecifikationen ska vara heltäckande och innehålla alla önskemål inom alla områden som tjänsten kräver (Lindelöw Danielsson, 2003).
• Utbildning -‐ Det är viktigt att fundera på vad det är för krav som ska ställas på formell utbildning hos den sökande. Det är viktigt att beakta om det finns utbildningar som är likvärdiga universitetsutbildningar. Frågan rekryteraren måste ställa sig är hur stor vikt som ska läggas på att det är rätt utbildning eller att den sökande bara har en hög utbildning (Hallén, 2005).
• Erfarenhet -‐ Här är det viktigt att fundera över vilken typ av erfarenhet som personen som ska anställas bör eller måste ha. Det kan vara erfarenhet från en viss bransch eller inom ett visst ansvarsområde, till exempel personalansvar som kan vara relevant när en chef ska tillsättas. Livserfarenheter kan också vara ett kriterium att beakta beroende på vilken typ av arbetsuppgifter som tjänsten innebär (Hallén, 2005).
• Kunskapskrav -‐ Rekryteraren behöver fundera över om personen som ska anställas behöver uppfylla några specifika kunskapskrav så som till exempel språkkunskap eller kunskap om ett visst datorsystem (Hallén, 2005).
• Personlighetskrav -‐ Personligheten måste beaktas i sin helhet och inte bara för att klara den specifika arbetsuppgiften. Personligheten måste passa in i den sociala atmosfären och fungera i organisationskulturen. Olika personer passar in i olika miljöer. Vissa människor är
mycket sociala och vill ha mycket folk omkring sig, medan andra kan vara blyga och inbundna och inte alls passar in i samma situation (Hallén, 2005).
• Utvecklingspotential -‐ I de flesta företag sker en ständig förändring som det måste tas hänsyn till vid rekrytering av personal. Det är viktigt att fundera över om personen fortfarande kommer passa in i företaget om ett visst antal år om till exempel arbetsuppgifter eller avdelningen förändras. Därför söker många företag personer som har potential att utvecklas, lära sig saker och växa in i nya roller (Hallén, 2005).
• Färdighetskrav – Detta innebär generella färdigheter som till exempel analytisk förmåga, verbal förmåga, vara duktig på muntliga framträdanden och ledarskapsförmåga. Färdighetskrav kan vara starkt kopplat till utbildningsnivå och erfarenhet men det behöver inte vara så (Hallén, 2005).
• Referenser -‐ referenser har tre syften; att kontrollera de uppgifter rekryteraren hittills har om den sökande, få ytterligare information om arbetsuppgifterna i den tidigare anställningen och få en bedömning av yrkesskicklighet, attityder och samarbetsförmåga, det vill säga hur den sökande har fungerat i tidigare arbeten (Granberg, 2011).
Problemet med en kravspecifikation kan vara att det blir en lång lista av önskemål som inte går att uppfylla på grund av för höga krav. Därför bör kravspecifikationen tänkas igenom noggrant och en rangordning av urvalskriterierna bör finnas då det kan vara svårt att finna kandidater som uppfyller
alla kriterier. Det kan annars hända att rekryteraren tackar nej till en kandidat som skulle ha klarat av tjänsten lysande. Ett annat viktigt moment vid utformning av kravspecifikationen är att rådgöra med övriga anställda som kommer påverkas vid en nyanställning, istället för att använda den förra befattningshavaren som mall (Lindelöw Danielsson, 2003). Detta kan vara extra viktigt när en ny chef ska anställas till en grupp av människor, då de underställda eventuellt har önskemål på hur deras chef ska vara och agera i olika situationer. Företaget behöver noggrant tänka igenom vad företaget behöver idag samt framåt i tiden för att finna den rätta kandidaten. Därför måste processen under utformningen av kravspecifikationen tas på stort allvar så att den kan genomföras grundligt (ibid.).
2.4 Utveckling av chefer
Richards (2008) har kommit fram till två utmärkande sätt som används för att påverka utvecklingen av företagsledare. Det ena handlar om successionsplanering, vilket är systematiska processer som används inom företag för att identifiera och utveckla potential när det gäller ledarskap hos människor inom företaget. Det är en samarbetsprocess som både involverar personal från personalavdelningen och chefer inom företaget. Inom successionsplanering används ett slags rangordningssystem för att rangordna människors kompetens när det gäller deras ledarskapspotential. Detta leder till utveckling av personliga profiler för chefer, vilket fungerar som underlag för framtida avancemang till en högre nivå som chef inom företaget. På det här sättet kan rekrytering ske inom företaget, genom utveckling av den personal som redan finns så att de har möjlighet att nå högre chefspositioner inom företaget (Richards, 2008). Åldern skulle kunna ha en viss påverkan när successionsplanering tillämpas. Det kan vara så att högre uppsatta chefer väljer att
satsa på att utveckla en viss person inom företaget, och i beslutet angående vilken person de ska satsa på kan åldern ha en bakomliggande påverkan.
Det andra sättet innebär att verkställande direktörer anser sig själva kunna utse högre chefer. I den här typen av rekrytering kan hjälp tas från en slags ledningsgrupp för att överlägga vilken person som ska få tjänsten som högre chef. Den verkställande direktören tar dock det slutliga beslutet angående vem som får tjänsten. Den verkställande direktören lägger i dessa fall stor vikt på att den blivande chefen har den förmåga som krävs för att kunna bemästra rollen som chef på ett sätt som gynnar företaget (Richards, 2008). När den verkställande direktören enväldigt väljer ut den personen som ska tilldelas tjänsten kan åldern ha en större påverkan i detta beslut än om fler är med och överlägger beslutet. Den verkställande direktören kan exempelvis påverkas på så vis att hen vill anställa en person som liknar sig själv, alltså en person som är i samma ålder.
Det har visat sig att verkställande direktörer ofta tycker att successionsplanering är en gynnsam process för att rekrytera chefer på mellannivå eller låg nivå i företaget, men när det gäller rekrytering av högre chefer är de inte lika positiva till användandet av successionsplanering. När en högre chef ska utses visar det sig att de verkställande direktörerna litar mer på sina egna beslut när det gäller vem som får tjänsten. Vid dessa självständiga beslut av den verkställande direktören är de heller inte villiga att ta råd från personalchefen. Både successionsplanering och rekryteringsbeslut från den verkställande direktören har visat sig vara vanligt förekommande parallellt i många företag (Richards, 2008).
2.5 Ålder
Individer med samma kronologiska ålder kan skilja sig åt markant i den upplevda åldern, beroende på hur personen upplevs subjektivt (Walter och Scheibe, 2013). I frågan om åldern kan tänkas ha någon påverkan på om en person får en anställning eller inte är det intressant att studera åldern i båda dessa former, kronologisk och upplevd ålder. En person kan vara en viss ålder på papper eller i sitt CV men kan upplevas som äldre eller yngre i verkligheten, på till exempel anställningsintervjun. Kronologisk ålder för en person är hur många år som denne har levt, alltså livslängden mätt i tid. Ordet kronologisk betyder “som är ordnad i naturlig tidsföljd” enligt Nationalencyklopedin (2015). Denna ålder kan i många fall skilja sig från den upplevda åldern. Den upplevda åldern till skillnad från den kronologiska åldern är en uppnådd intellektuell nivå.
Åldrande påverkar varje individ på personlig, organisatorisk och samhällsenlig nivå. Åldrande är ett resultat av förändringar som sker genom livet i biologiska, psykologiska och sociala funktioner. Dessa tre typer av åldrande är associerade med kronologisk ålder men är inte identiska med den (Sterns och Miklos, 1995). Alla individer kan uppfattas som äldre eller yngre, vilket kan bero på att individer går igenom förändringar som påverkar individens erfarenhet, visdom och omdöme. En yngre person kan upplevas som mycket klok för sin ålder just på grund av att personen gått igenom många förändringar i livet. Därför kan en individ upplevas som yngre eller äldre än deras kronologiska ålder, baserat på subjektiva mått (ibid).
2.6 Ålder och erfarenhet
Anonym (2012) menar att chefers erfarenhet är viktig och att chefer som har samlat på sig ungefär 20 års erfarenhet och är i fyrtioårsåldern tenderar att passa bra som chef. I det här fallet handlar det om chefer inom fondförvaltning. Enligt Anonym verkar åldern och erfarenheten ha en koppling. Oshagbemi (2003) menar även han att erfarenhet är något som kopplas ihop med en äldre person. En äldre chef har alltså kunnat samla på sig mer erfarenhet än en yngre men det går inte att konstatera att det gäller i alla fall. Erfarenheter i arbetslivet har att göra med hur länge personen har varit anställd och utvecklats i sin arbetsroll men också hur företaget har utvecklats. Erfarenhet kopplas i många fall ihop med ålder och brukar vara en faktor som är avgörande vid anställning. Erfarenhet är oftast ett krav redan i annonseringen av tjänsten. En en äldre person behöver dock inte vara mer erfaren än en yngre person.
Det är problematiskt att tolka om det är arbetslivserfarenhet som har en betydelse eller om det är livserfarenhet. Dessa två typer beror på helt olika saker och kan också delas upp. En äldre person kan ha lång arbetslivserfarenhet men den erfarenheten personen besitter i till exempel arbetet med datorer eller erfarenhet av en viss bransch kan vara en stor eller liten del av arbetslivserfarenheten som helhet. Det som Anonym (2012) menar med bra profil beror därför helt på vad för erfarenhet chefen har samlat på sig under de 20 åren. Vilka arbetsuppgifter som personen har haft och hur mycket ansvar personen fått i sin chefsroll har möjligtvis en påverkan på om profilen denne har är bra.
2.7 Olika åldrar inom organisationer
Idag har problemet med åldersfördelningen i organisationen blivit en växande och viktig fråga på personalavdelningar på grund av en åldrande arbetskraft i världen. I Storbritannien till exempel är 30 % i arbetslivet över 50 år och den siffran kommer öka med 10 % de kommande 20 åren. Samma fenomen förekommer i USA. Det är viktigt för företagsledningen att förstå de specifika problem som uppstår på grund av denna utveckling, så som hur åldersfördelningen kan influera företagets resultat och vilka faktorer som kan förklara fenomenet (Li et al., 2011).
Stone och Tetrick (2013) vill få bättre förståelse om faktorerna som är kopplade till åldersfördelningen i organisationer. Den amerikanska kulturen anser att yngre personer är mer eftertraktade än äldre individer. I USA är det antaget att yngre har mer energi, motivation, är mer innovativa och har bättre hälsa än de som är äldre. I kontrast till detta anses det att äldre är mindre motiverade, fantasifulla, intresserade för jobbet, anpassnings-‐ och formbara än yngre. I Asien anser de däremot att äldre är mer visa, har mer insikt och kunskap. Trots denna negativa syn på äldre i den amerikanska kulturen så avslöjar data att de ofta jobbar hårdare, är delaktiga i organisationen, tillfredsställda med jobbet och har lägre frånvaro från jobbet än de yngre.
Som ett resultat av dessa antaganden har de undersökt hur stereotyper och fördomar kopplade till äldre individer påverkar beslutstagandet i rekryteringsprocessen. Inte överraskande så resulterar ofta dessa antaganden och fördomar i orättvis diskriminering när det kommer till urval, prestationsbedömning, löneökningar, befordringar och utbildningsmöjligheter (Stone och Tetrick, 2013). Många som har forskat om åldern har fokuserat på att förstå åldersrelaterade stereotyper för att övervinna dem. Äldre personer är betraktade som mindre kompetenta, anpassningsbara,
mottagliga för utbildning och motiverade av de yngre medarbetarna. Stone och Tetrick (2013) menar också på att eftersom det sker en så stor pensionsavgång kommer det bli brist på talangfulla
anställda den närmaste tiden. De menar även att beslut om anställning av äldre arbetare påverkas av
de åldersnormer som tagits upp tidigare.
Utifrån dessa antaganden om vad som kännetecknar en äldre kan det användas till att förstå att åldern kan säga mycket om hur någon beter sig utan att den har fått chans att visa det. Om beslutet i rekryteringsprocessen grundar sig på dessa normer om vad som är typiskt för en äldre och en yngre person är det inte till någon fördel för organisationen om det visar sig att dessa normer inte stämmer. Artikeln nämner även att uppfattningar om äldre och yngre skiljer sig åt i olika delar av världen. Det går därför inte med säkerhet att säga att det finns en generell bild av hur en äldre person beter sig på en arbetsplats eller vad den har för åldersrelaterade egenskaper då dessa uppfattningar skiljer sig beroende på vad personen har för ursprung. Åldersfördelningen i organisationen kan vara en viktig faktor att beakta vid sökandet av näste anställd för att få en varierad syn på problem och olika lösningar i organisationen och för att undvika problemet med att pensioneringar av flertal medarbetare samtidigt ska ske.
2.8 Likheter mellan chefer
Enligt Holgersson (1998) har det visat sig att chefer uppvisar likheter mellan varandra vad gäller dess ålder, kön och klass. När en ny chef ska anställas ställs det krav på personen som söker tjänsten vad gäller egenskaper och erfarenheter. Den sökande ska även ha vissa typer av intressen och personens yttre, som syns i det offentliga, ska uppfattas som korrekt och passa ihop med den roll som personen får i och med positionen som chef. Kravspecifikationerna som tas fram utifrån tjänstebeskrivningen behöver inte stämma fullt ut på de sökande. Det är viktigare att de sökande har den kompetens som krävs för tjänsten. Under rekryteringsprocessen korrigeras ofta dessa krav, och i vissa rekryteringsprocesser kan det leda till att kravspecifikationerna utformas efter de sökande. Detta kan vara en förklaring till att chefer tenderar att vara tämligen lika varandra, vilket i sin tur förklarar varför vissa personer med andra egenskaper sällan rekryteras till dessa positioner.
Bolander (2002) menar att det är vanligt att grundliga analyser av tjänsten inte görs, samt att de krav som var kopplade till tjänsten tidigare används utan att dessa förnyas och anpassas efter hur tjänsten som ska tillsättas ser ut idag. Det är inte ovanligt att egenskaperna hos en person som tidigare hade tjänsten ligger till grund när en ny person ska anställas. Det gör att det ofta är en person som är snarlik den tidigare chefen som kommer att anställas.
Chefer som tar rekryteringsbeslutet kan påverkas i detta beslut beroende på deras egen ålder. Detta kan baseras på teorier om social identitet (Tajfel och Turner, 1979), självkategorisering (Oakes et al., 1994) och likhetsattraktion (Byrne, 1971). Det innebär att den anställande chefen ofta gör en kategorisering av sig själv utifrån den samhällsgrupp chefen tillhör eller identifierar sig med och bedömer sin egen samhällsgrupp som mer positiv. Det har visat sig att yngre beslutsfattare lättare kan relatera till en yngre sökande. Motsatt verkar det också vara så att äldre rekryterare lättare kan
identifiera sig själva i någon som är i samma ålder (Principi et al., 2015).
Även enligt Hallén (2005) utgår rekryterare i många fall utifrån dem själva vid bedömning av andra. Ofta så tycker de bättre om, och ser personer som har samma bakgrund och personlighet som dem
som något förmånligt. Ibland är det inte det bästa sättet att grunda sitt beslut på då det oftast finns annat som är bättre att ha som utgångspunkt. Bedömningen blir subjektiv då rekryteraren bär med sig sina egna värderingar och sin personlighet och beslutet blir inte väl motiverat.
3. Metod
3.1 Teoretiska utgångspunkter
Studien har sin grund i problembakgrunden och problemformuleringen som har grundat sig i aktuella rapporter och artiklar. Vidare har studiens referensram behandlat teorier som finns på området vad gäller ålder, rekrytering och urvalskriterier. Artiklar som har behandlat detta har sökts via databaser som Örebro Universitet tillhandahåller. Litteratur inom personaladministration har använts för att finna relevanta teorier. Det som är känt inom området har lyfts fram i referensramen och har använts som underlag i nästa steg som var datainsamling. För denna studie har det lämpat sig att använda en kvalitativ metod då syftet är att använda tankar och åsikter från chefer som är med i rekryteringsprocesser för att kunna se likheter och skillnader med teorierna i referensramen. En kvantitativ metod har inte ansetts vara lämplig på grund av att det som har undersökts är svårt att mäta. Det är respondenternas uppfattningar om ålder och andra urvalskriterier som har behandlats i denna studie och dessa subjektiva uppfattningar har troligen varit svåra att mäta med exempelvis en enkät.
3.2 Val av datainsamlingsmetod
Intresset har varit att höra respondenternas åsikter, tankar och erfarenheter kring rekrytering och ålder. Därför har det passat att använda intervjuer som datainsamlingsmetod. Ett annat alternativ som fanns var att göra observationer men detta har uteslutits på grund av att den metoden inte hade gett svar på hur chefer resonerar kring rekrytering och ålder. Med observationer hade möjligtvis eventuella bedömningar kunnat ses, som chefer gör omedvetet i rekryteringsprocessen. Samtidigt hade observationer varit för tidskrävande och omfattande för att väga upp denna eventuella fördel.
I denna studie har en semistrukturerad intervju valts med en intervjuguide som hjälp, se bilaga 1. De frågor som har använts i intervjuerna har byggt på teorierna i referensramen för att se om det gick att stärka eller ifrågasätta dessa teorier. Rubrikerna i referensramen har använts som teman i utformningen av intervjuguiden (Bryman och Bell, 2013). Intervjuguiden innehöll de teman som har behandlats i intervjun och dessa teman har varit relativt detaljerade. Detta sätt att utföra intervjuerna på har lämpat sig väl för denna studie då intervjupersonerna har haft stor möjlighet att svara fritt på frågorna utan att känna sig begränsade i sina svar. På så sätt har den data som samlas in blivit mer utförlig och detaljerad. Med denna typ av intervju har det funnits möjlighet att ställa de frågor som har känts naturliga i följd för just den specifika intervjun. I nästa intervju kunde en helt annan ordningsföljd vara lämplig för att få ett flyt i intervjun. Det är också en anledning till att semistrukturerade intervjuer har passat i det här fallet (Bryman och Bell, 2013).
Utifrån svaren i de semistrukturerade intervjuerna har en kortare telefonintervju utformats. Respondenternas åsikter och tankar i de semistrukturerade intervjuerna har använts som grund vid utformandet av frågorna till telefonintervjun. Telefonintervjuerna hade bestämda svarsalternativ med mindre utrymme för respondentens egna åsikter. Det har dock funnits möjlighet för respondenterna att ge korta kommentarer och motiveringar till varje fråga och det har beaktats vid sammanställningen av resultatet. Syftet med telefonintervjuerna har varit att, om möjligt, kunna
