Ett ledarskapsperspektiv av innovation och
knowledge management:
En kvalitativ studie
Beatrice Lönnqvist och Cecilia Thörnblom
Kandidatuppsats i innovationsteknik HT 2011
Mälardalens Högskola, akademin för innovation, design och teknik Handledare: Johan Grinbergs
Examinator: Thomas Backström
Förord
Författarna vill framföra ett stort tack till Organisationen AB för visat engagemang och tillgänglighet. Författarna vill även rikta ett tack till vår handledare, för visat intresse och stöd under hela processen. Forskarna vill också tacka de i vår omgivning för visat stöd och uppmuntran.
Innehållsförteckning
Inledning………1 Definitionslista………...3 Syfte………..4 Forskningsfråga……….4 Innovativt arbetssätt………..4 Innovationsbidrag………4 Disposition………5 Metod………6 Teoretisk referensram………10 Empiri………20 Analys………26 Slutsats……….31 Avslutande ord………33 Referenser………. Bilaga 1……… Bilaga 2………Ett ledarskapsperspektiv av innovation och
knowledge management: En kvalitativ studie
Beatrice Lönnqvist och Cecilia Thörnblom
I organisationer idag börjar det bli mer och mer centralt att fokusera på medarbetarnas innovationsmöjligheter och kunskap. Organisationer bör numera fokusera mer på den tysta kunskapen och göra denna explicit för att utnyttja den fulla potentialen till innovation. I dagens organisationer krävs det även att medarbetarna vågar arbeta över gränserna och att ledningen tydliggör att allas input inom organisationen värderas likvärdigt. Denna kvalitativa studie bygger på intervjuer med fem personer, som alla har ledningspositioner inom Organisationen AB. Utgångspunkt i studien att undersöka, ur ledningsperspektiv, ledningens roll i att stimulera till innovation och lärandeprocesser för lagring och hämtning av kunskap inom organisationen. Det insamlade materialet har tolkats samt analyserats och återfinns under empiri och analys avsnittet. I slutet av studien ges förslag till förbättringar.
Keywords:knowledge management, innovation, organizational
knowledge, ba, collaboration.
Inledning
Idag måste organisationer vara innovativa för att hålla sig konkurrenskraftiga på marknaden. I litteratur läggs stort fokus på att undersöka och finna triggers för innovation utanför den egna organisationen. Newell, Robertson, Scarbrough & Swan (2009) anser att en organisations förmåga att lagra kunskap ger organisationen ökade möjligheter till innovation. Många kunskaper inom organisationerna går till spillo då de fokuserar på vad de inte har. De borde istället fokusera på att ta tillvara och utveckla den kunskap som inte är direkt uppenbar och synlig för konkurrenter.
Författarna tycker att fler organisationer borde använda sig av de tillfällen till skärningspunkter som återfinns inom organisationen, det vill säga när två områden möts och tillsammans skapar något nytt (Johansson, 2005). Det är inte alltid organisationer behöver vända sig utåt för att finna ny och dra lärdom av denna kunskap. Författarna vill synliggöra hur organisationer kan ta tillvara på humankapitalet och den tysta kunskapen för att på så sätt ta tillvara på den innovativa förmågan. På det sätt kan konkurrenskraftighet bibehållas.
För att en organisation skall kunna optimera möjligheten till innovation måste de förstå att innovationen är en ständig process. Detta kräver att organisationen förvaltar de dynamiska kunskaps kapaciteter som finns. Om organisationen inte förvaltar kunskapen finns det en fara för att många idéer går förlorade. Organisationen måste kunna balansera både kreativitet och disciplin för att uppnå innovation (Bessant & Tidd, 2011). Det är viktigt att ta tillvara på både medarbetarnas explicita och tyst kunskaper för att skapa en innovativ miljö och organisation. De dynamiska processerna, vilket innefattar humankapitalet, ökar möjligheterna till skärningspunkter (Johansson, 2005). Detta är enligt författarna en viktig komponent i en innovativ miljö.
I en innovativ organisation krävs en god kommunikation med och mellan medarbetarna, verbalt men också genom handling. Det är minst lika viktigt att medarbetarna kommunicerar i skapande av processer som det är att verbalt förmedla budskap (Kotter, 1998). Författarna menar att organisationer idag inte alltid tar till sig de möjligheter som uppstår i det ickeverbala språket. Genom att skapa processer och handlingsutrymme för att lättare kunna kommunicera sin kunskap visar det på att organisationen värderar och prioriterar innovation.
Idag är det viktigt att kunna överföra kunskap mellan individer i en organisation då detta innebär många fördelar. Den mest centrala fördelen är att kunna samla, lagra och överföra kunskap från befintliga och avslutade projekt. Detta för att senare kunna ta fram den kunskapen och genom denna hitta nya lösningar. Organisationen behöver då inte “uppfinna hjulet igen” inför nya projekt. Genom kunskaps överföring kan medarbetarna i organisationen lättare tillgodogöra och ta till sig ny viktigt kunskap (Nonaka & Takeuchi, 1995).
Mycket av en stor organisations kunskap finns hos dess medarbetare (Nonaka & Takeuchi, 1995). Eftersom organisationen som undersöks i studien är en global organisation så är det av största vikt att värna om kunskapsöverföringen. Detta för att organisationen skall kunna arbeta effektivt och kunna konkurrera på den globala marknaden. Att agera på den globala marknaden kan innebära problem i själva
kunskapsöverföringen då medarbetarna talar olika språk och fysiskt befinner sig på olika platser i världen. Därför anser författarna att det är av största vikt att en organisation har tydligt utarbetade metoder för att samla, lagra och överföra kunskap internt.
Definitionslista
Kunskap – kunskap kan vara flytande, dynamisk, delvis tyst och explicit, mätbar, knuten
till individen men även gruppen. Kunskap utvecklas genom både positiva och negativa oförutsägbara händelser (Ichijo, Nonaka, Von Krogh, 2000).
Skärningspunkt -‐ uppstår när olika idéer eller kunskapsområden möts och sedan stödjer
sig på varandra för att utvecklas vidare (Johansson, 2005).
Organisatorisk kunskap-‐ när ny kunskap nyttjas och tas del av genom implementering i
processer, system och kulturen vilket skapar nya mönster för medarbetarna (Sanchez, 2005).
Explicit kunskap – kunskap som det kan sättas ord på och är därav lätt att förmedla.
Diagram, tabeller eller dokument är exempel på hur explicit kunskap tar form i en organisation (Nickols, 2000).
Tyst kunskap – personlig kunskap som är svår att sätta ord på och därför svår att
förmedla till andra (Nickols, 2000).
Innovativ organisation -‐ organisation som tänker utanför ramarna. En organisation som
kombinerar bra idéer och har en förståelse av vad marknaden efterfrågar(Tidd & Bessant, 2011).
Knowledge management -‐ förmågan att kunna frigöra information från individerna i
organisationen och göra den förståelig och tillgänglig för alla (Tidd & Bessant, 2009).
Syfte
Studien har för avsikt att identifiera Organisationen ABs förutsättningar för utökade lärandeprocesser, utifrån ett ledarskapsperspektiv. I studien kommer författarna lägga fram förslag på förändringar, för en innovativare organisation.
Forskningsfråga
Hur kan lärandeprocesser förbättras inom Organisationen AB för att skapa en innovativare organisation?
Innovationsbidrag
Studiens innovationsbidrag är främst inriktad på hur organisationer kan öka det organisatoriska lärande genom tillämpning av innovationsprocesser.
Innovativt arbetssätt
I denna studie har författarna, för att på bästa sätt skapa förbättringsförslag till Organisationen AB, använt sig av arbetssätt som inkluderar kreativitet och innovation. Författarna har skapat situationer där de tilläts lära nytt och tänkta nytt kring existerande problem. För att uppnå detta har författarna interagerat med individer som har varierande bakgrund och kunskap för att lättare skapa kreativa och innovativa ideér (Gurteen, 1998). Studiens sök fas har på detta sätt varit bred och aktiv som Tidd & Bessant (2011) föreslår. Författarna har vidare implementerat de bästa ideérna i studien (Gurteen, 1998).
Disposition
Under denna rubrik beskrivs hur uppsatsen är uppbyggd och vad den innehåller.
Metod
I metodavsnittet redogörs själva utförandet av studien samt vilken inspiration och motivering författarna haft till vald metod. Detta för att läsaren ska få en uppfattning kring val av metod och hur författarna tänkt kring metod val.
Teoretisk referensram
Under rubriken teoretisk referensram får läsaren en inblick i vald teori. Här presenteras teorin som senare kommer sammankopplas med det empiriska materialet. Genom detta får läsaren en tydlig bild av uppsatsens huvudämne.
Empiri
I det empiriska avsnittet beskrivs den teori som samlats in under de intervjuer som utförts på Organisationen AB. Empirin utgår från författarnas tolkning av intervjuerna och den informationen de fått. Rubrikerna i detta avsnitt är skapade av författarna för att läsaren lättare ska kunna ta del av den informations som tas upp.
Analys
I analysen får läsaren följa med i författarnas analys utifrån den teoretiska referensramen som har applicerats på empirin. Författarna analyserar Organisationen ABs innovationsförmåga och kunskapslagring utefter de teorier som varit relevanta samt som tagits upp i teoriavsnittet. Detta anser författarna ger läsaren en tydlig förståelse för studien. Rubrikerna i detta avsnitt är skapade av författarna för att läsaren lättare ska kunna ta del av den informations som tas upp.
Slutsats
Här får läsaren inblick i vilka förslag på förändringar författarna ger Organisationen AB för framtiden. Rubrikerna i detta avsnitt är skapade av författarna för att läsaren lättare ska kunna ta del av den informations som tas upp.
Avslutande ord
Under denna rubrik knyter författarna ihop säcken och ger förslag på vidare forskning.
Metod
I metodavsnittet redogörs utförandet av studien samt vilken inspiration och motivering författarna haft till vald metod. Detta för att läsaren ska få en uppfattning kring val av metod och hur författarna tänkt kring deras val.
I studien används en kvalitativ metod. Författarna genomförde intervjuer där de använde sig av ostrukturerade och ostandardiserade frågor. Detta då följdfrågor utformades under intervjutillfället samt att intervjufrågeformuleringen eller utvärderingen av svaren inte följer några färdiga mallar. Intervjuerna var direkta då syftet var klart för respondenten redan innan intervjun startade. Intervjuerna var också omaskerade, då frågorna var öppna och spontana följdfrågor kunde ställas (Wedin& Sandell, 2007).
Respondenterna till intervjuerna bestod av fem personer från ledningsgrupper för organisationen AB. Empirin som samlades in i studien analyserades och utifrån detta gavs förslag på förbättrade lärandeprocesser för en mer innovativ organisation.
Studiens teoribildning bygger på den abduktiva slutledningsformen. I den abduktiva formen ges författarna möjlighet att dra slutsatser från allmänna principer och upptäckter från verkligheten (Olsson & Sörensen, 2007). Detta åstadkoms genom att författarna gjort en litteraturstudie på befintlig litteratur inom området samt samlat in empiri genom fem utförda intervjuer från ett ledningsperspektiv. Syftet med undersökningen framkom via deduktion och författarna undersökte detta via induktion. Under arbetet har författarna växlat mellan dessa slutledningsformer.
Hermeneutisk inspiration
Denna studie har inspirerats av hermeneutiken, det vill säga att författaren tolkar för att få en förståelse av meningen, avsikten eller dess ändamål, från exempelvis en text eller en händelse. För att uppnå en god tolkning krävs att forskaren använder sig av delarna för att förstå helheten, men även vice versa. En god tolkning har uppnåtts genom att författarna har intervjuat individer, vilket utgår delarna. Detta har lett till att författarna fått en klar uppfattning om organisationen i stort, vilket har gett möjlighet att förstå helheten. Författarens uppgift blir att bidra med sin tolkning av fenomenet genom en utvecklad förförståelse inom området (Wedin& Sandell, 2007).
Urval
Valet av organisation har sin grund i författarnas intresse kring lärandeprocesser i stora organisationer. Författarna drevs av att arbeta i skarpt läge och valde därför att skriva denna studie mot en uppdragsgivare. Organisationerna som kontaktades befann sig inom författarnas nätverk. Dessa kriterier fanns vid val av organisation:
• Organisationen ska vara medelstor eller stor, då författarna anser att dessa organisationer har komplexa svårigheter med att sprida kunskap.
• Organisationen ska vara placerad i mellansverige för att underlätta kontakt.
Författarna kontaktade första gången Organisationen AB under våren 2011 för att visa intresse för framtida samarbete. Då fick författarna kontaktuppgifter till marknadsdirektören. Under hösten 2011 kontaktades organisationen AB igen och ett möte bokades in med marknads och HR Direktörerna. På detta möte diskuterades författarnas och Organisationen ABs önskemål på studiens inriktning. Båda parter var eniga om att ett samarbete skulle vara intressant och genomförbart.
Urval 2
Författarna valde att bygga studien ur ett ledarskapsperspektiv då det, under de satta tidsramarna skulle ge författarna en så utförlig bild av organisationen som möjligt. HR-‐ direktören i organisationen AB valde ut respondenter för intervjun. Detta skedde i mån av tillgänglighet och beroende på positionering i organisationen.
Dessa ingick från marketings ledningsgrupp: • Produktchef
• Kommersiellchef
• Marknadskommunikationschef.
Dessa ingick från bolagsledningen: • HR-‐direktör
• Marknadsdirektör.
Kommunikation mellan författare och organisation
Under första mötet med organisationen bestämdes hur författarnas access skulle fungera till Organisationen AB resurser och känsliga information. HR direktör och Marknadsdirektör blev kontaktpersoner och de har funnits tillgängliga via mail och telefon. Dessa två tog ansvar för att välja ut samt kontakta respondenterna första gången inför intervjuerna. Kontaktpersonerna på Organisationen AB förmedlade även kontakt mellan författarna och organisationens utbildningskoordinator. Utbildningskoordinatorn var tillgänglig för kompletterande frågor efter intervjuerna med respondenterna.
Vetenskapsrådets forskningsetiska principer
Denna studie baseras på Vetenskapsrådets forskningsetiska principer (2002). Det har genomförts intervjuer och respondenterna har blivit informerade om studien enligt Informationskravet, det vill säga att undersökningen var frivillig och att den när som helst gick att avbryta.
Vidare fick de utvalda individerna fått ta del av samtyckeskravet, det vill säga att de själva fick bestämma var, hur länge och på vilka villkor undersökningen skulle ske.
Enligt konfidentialitetskravet förvaras författarnas anteckningar och ljudinspelningar så att bara författarna kan ta del av dem. Materialet kan inte kopplas samman till personer eller situation. Vidare har författarna förklarat hur undersökningen kommer går till, vem de kan vända sig till om de har frågor och vilka som kommer kunna ta del av den slutgiltiga produkten.
Enligt nyttjandekravet informerar författarna om att resultatet inte kommer att användas kommersiellt, utan bara i denna studie. Slutligen har författarna också erbjudit deltagarna att ta del av slutliga skriftliga resultatet (Vetenskapsrådet, 2002).
Tolkning och Kvalitet
Frågorna var inriktade på de områden som författarna undersökt djupare och har kopplats samman med den teoretiska referensramen i studien. Frågor om exempelvis utrymme för reflektion samt hur tyst kunskap kan omvandlas till explicit kunskap kopplas till Nonaka & Takeuchi, (1995). Frågor om befästandet av individers kunskap inom organisationen kopplas till existerandet av gemensamma utrymmen för att sprida kunskap (Rasmussen & Nielsen, 2011; Ancona & Bresman, 2007).
Fem personer valdes ut för studiens intervjuer då författarna ansåg att detta gav mättnad då inga nya insikter eller fenomen kunde observeras (Olsson & Sörensen, 2007). Därför gjorde författarna bedömningen att fem intervjuer var tillfredställande för undersökningen.
Studien var av omaskerad form med vilket menas att författarna valde att inte ge definitioner till respondenterna på begrepp så som lärande, hinder och kunskap. Detta kan ha resulterat i att respondenterna tolkat frågorna på olika sätt. Författarna anser dock att risken för detta minimerades genom handlingsutrymmet för följdfrågor. Detta gav utrymme för lärdom inom de områden som var intressanta för studien (Wedin & Sandell, 2007).
Respondenterna valdes genom tillgänglighet, detta kan ha gjort att resultatet blivit styrt. Författarna var väl medvetna om begränsningarna med genomförd studie och att resultatet inte kan ses som vedertaget för alla inom organisationen. Det valda urvalet har lett till att studien är av svag form men författarna anser ändå att de utvalda respondenterna är de mest lämpade, utifrån dess position och kunskap i organisationen.
Valet av studiens uppbyggnad har resulterat i god kvalitet för studien då respondenternas fria tolkningsutrymmet vid frågorna kompenserades genom utrymmet av följdfrågor från författarna.
Genomförande
Organisationen och respondenterna är i denna studie anonyma, därför används respondenternas titel och pseudonymen Organisationen AB istället för organisationens namn. Undersökningen är från ett ledarskapsperspektiv och är därför inriktad på Organisationens ledningsgrupp. Marknadschefen bokade in tid för de tillgängliga aspiranterna. När intervjudagarna var fastställda skickade författarna ut ett missivbrev per post. I brevet förklarades det hur undersökningens skulle gå till, syftet med undersökningen och respondenternas rättigheter enligt forskningsetiksprinciperna
(vetenskapsrådet, 2002).
Den sjunde december, 2011, genomfördes två intervjuer och den fjortonde december, samma år, genomfördes resterande tre. Båda författarna deltog vid samtliga intervjuer. Intervjuerna spelades in med respondenternas fulla samtycke. Detta för att ge fokus på respondenterna och på de följdfrågor som uppstod. Intervjuernas längd varierade något mellan 30-‐50 minuter, beroende på följdfrågor och hur länge respondenterna kunde närvara.
Empirin i form av intervjuerna lyssnades igenom för att skapa en helhetsuppfattning över respondenternas upplevelser inom ämnet. Intervjuerna formades om till text där betydelsefulla och avgörande delar framhävdes. Texten omformades sedan för att förvandla det konkreta och underförstådda till mer lättillgänglig och begripbar text. Detta för att lättare urskilja det väsentliga i texten (Wedin & Sandell, 2007).
Teoretisk referensram
Under rubriken teoretisk referensram får läsaren en inblick i vald teori. Här presenteras teorin som senare kommer sammankopplas med det empiriska materialet. Genom detta får läsaren en tydlig bild av uppsatsens huvudämne.
Innovation
Innovation sker då organisationer skapar nya möjligheter eller kopplingar genom befintliga eller nya tillfällen. Innovationsarbete utförs inte bara av några få nyckelpersoner, organisationen måste få med alla ”på tåget” (Bessant & Tidd, 2011). Sanchez (2005) menar att organisationen bör engagera sig i att handla utifrån de idéer som genererats genom organisationens lärandeprocesser och inte utifrån ledningens idéer. Dobni (2006) beskriver att i innovativa organisationer har medarbetarna en förståelse för att innovation skapas som ett resultat av hur alla medarbetare tänker och agerar tillsammans. Medarbetarna finner motivation till att vara innovativa då de får möjligheter att dela med sig från sina erfarenheter av organisationen. För att medarbetarna ska få en förståelse av hur de personligen kan bidra till en innovativare organisation måste utbildas inom ämnet innovation. För att utbildningen inte endast ska ses som en övning måste organisationen fortsätta stötta genom processer för organisatorisk kunskap.
Det har fått genomslag i forskning att innovationsarbete baserar sig på kunskapsutveckling och lärande mellan individer (Nonaka & Tekuchi, 1995). Genom att blanda olika kunskapsfält och yrken formas innovation. Detta ställer krav på förmågan att lära av andra men även att bidra med idéer och ha ett öppet sinne inför övriga gruppmedlemmars åsikter. För att främja nytänkande bör det finnas utrymme för lärandeprocesser (Benner, 2005).
Johansson (2005) menar att skärningspunkter uppstår när olika idéer möts och sedan stödjer sig på varandra för att utvecklas vidare. Att koppla ihop koncept från två helt skilda områden kan skapa skärningspunkter. Dessa olika koncept skulle kunna vara från skilda discipliner eller kulturer. I varje koncept finns ytterligare olika förgreningar och
inriktningar individen kan vara verksam inom. För att skapa nya innovativa tankar i en organisation bör det finnas projekt som sammansätts för att öka möjligheter till skärningspunkter. När medarbetare lyckats koppla samman sina olika områden med varandra och ser kopplingarna, leder det till att de får nya innovativa insikter, som kan vara ovärderliga för organisationen.
Innovation kan ske genom att generera kunskap och information inom organisationen. Detta för att sedan identifiera både problem och lösning för att skapa något nytt. Genom att åstadkomma ett flöde och förståelse av organisationens tysta kunskap skapas ny kunskap. Organisationens lärande sker genom processer som befäster den kunskap som skapas av individerna. Detta sker genom en ökad sfär av tvärinteraktioner över gränserna. Vid skapandet och utvecklandet av kreativa aktiviteter integreras både explicit och tyst kunskap genom social integration mellan individer. Genom att beskriva den explicita kunskapen med hjälp av berättelser, diagram och manualer kan organisationer förändra den explicita kunskapen till en tyst kunskap. Den tysta kunskapen blir då, genom nya mentala modeller, en värdefull resurs. Detta sker genom att ta till sig andras erfarenheter, så som då General Electrics produktutvecklare fick återuppleva kundservices erfarenheter genom besök och tillgång till dokumenterade kundklagomål (Nonaka & Takeuchi, 1995).
Tyst och explicit kunskap
Ancona & Bresman (2007) anser att tvärfunktionella team, eller x-‐teams som de uttrycker det, är ett verktyg för att etablera innovation inom organisationen och att de även länkar samman toppen och botten av organisationen och leder dem åt ett enat håll (Ancona & Bresman, 2007). Tvärfunktionella teams styrka är att de har tillgång till kunskap utanför avdelningens område (Bessant & Tidd, 2009). Rasmussen & Nielsen (2011) talar om ”communities of practice” där medarbetare lär främst då de är delaktiga i en legitim gemenskap med delade rutiner, normer, kunskaper och insyn i hur problem löses effektivt. Gemenskapen gynnar spridande av den tysta kunskapen och lärande uppstår genom gemensamma förlopp.
Mycket av den kunskap som en individ i en organisation innehar är tyst-‐ dvs. kunskap som är svår att tolka och överföra. Att överföra denna kunskap till resten av organisationen kan vara en svårighet. Svårigheten ligger i att göra den tysta kunskapen till explicit, alltså synlig och greppbar (Nonaka & Takeuchi, 1995). Filosofen Michael Polanyi (1983, sid 4) beskriver tyst kunskap genom meningen “we know more than we can tell”. Nonaka & Takeuchi (1995) menar att överföring av den tysta kunskapen till den explicita kunskapen sker genom socialisering, externilisering, internalisering och kombination. Tyst kunskap är personlig, det är ingen kunskap som går att koda eller
kommunicera genom språk. Den har sina rötter i till exempel värderingar, känslor och engagemang. Vi vet vad vi gör men kan inte förklara hur.
Kikoski & Kikoski (2004) menar att tyst kunskap kan jämföras med personlig kunskap och att varje människa är unik. När organisationen lyckats låsa upp kunskapslåset så kan det innebära en stor kreativ vinst. Alla organisationer som vill lyckas bör skapa möjligheter för sina medarbetare att kunna verbalisera sin tysta kunskap. Var och en av medarbetarna bör ge sitt bidrag till en stor pool av idéer som i sin tur hjälper organisationen att få en konkurrenskraftig framtoning. Tyst kunskap delas genom att observera, imitera och dela erfarenheter.
Kikoski and Kikoski (2004) beskriver vidare explicit kunskap som en kunskap som genom en kod eller språk lätt kan verbaliseras, kommuniceras, överföras eller lagras. Denna kunskap finns överallt och har en stor publik. Vi kan hitta kunskapen i böcker, vetenskapliga artiklar och massmedia som tillexempel tidningar, tv eller internet. Tyst och explicit kunskap kompletterar varandra, vilket betyder att båda är viktiga komponenter för att skapa nya kreativa tankar och kunskaper. En explicit kunskap utan den tysta inblicken tappar snabbt sin fulla mening för organisationen. För att en organisation skall få ett kunskapsförsprång måste den tysta kunskapen tas tillvara på, då konkurrenter lättare kan ta del av den explicita kunskapen. Den tysta kunskapen skapar en lärandekurva för andra inom organisationen och kan genom detta skapa ett försprång gentemot liknade organisationer.
Organisationer vet ofta inte vad den tysta kunskapen innehåller eller hur det påverkar det dagliga arbetet. För att en organisation ska kunna ta till sig kunskapen inom organisationen som en helhet måste de omvandla den tysta kunskapen till explicit kunskap. Då medarbetare lämnar organisationen försvinner även dennes tysta kunskap, om organisationen inte lärt sig att ta tillvara på och synliggöra kunskapen. När den tysta kunskapen försvinner kan det föra med sig negativa konsekvenser för organisationen, då de tappar ovärderlig kunskap (Nonaka & Konno, 1998). Först när tyst och explicit kunskap interagerar framträder tillfällen för innovationer och skärningspunkter, då organisationen använder sig av sin fulla potential (Nonaka & Takeuchi, 1995,. & Johansson, 2005).
Nedan beskrivs Nonakas & Takeuchis (1995) kunskapsspiral (SECI-‐modellen), hur tyst kunskap görs explicit för att sedan göras tyst igen.
Figur 1. Kunskapsspiral (SECI-‐modell) enligt Nonaka & Takeuchi (1995). Bearbetad och översatt av författarna. I spiralen står g för grupp, i för individ och o för organisation.
Socialisering: Från tyst kunskap till tyst kunskap. Här finns utrymme för ömsesidig påverkan och observation där medarbetarna lär och delar med sig av den tysta kunskapen. Ingen av de som lär eller lär ut får en djupare förståelse för den nya kunskapen, därför är denna fortfarande tyst och svår för organisationen som helhet att dra nytta av.
Externalisering: Från tyst till explicit kunskap. Genom artikulation så som dialog, metaforer och gemensam reflektion kan medarbetarna formulera den tysta kunskapen så att den blir explicit. Vilket gör det lättare för organisationen att dra fördel av kunskapen.
Kombinering: Från explicit till explicit kunskap. För att implementera den nya kunskapen i organisationen krävs att den nya och den gamla kunskapen kombineras och delas med övriga i organisationen. Detta gör informationen lättillgänglig för organisationen.
Internalisering: Från explicit till tyst kunskap. Med den nya explicita kunskapen inom organisationen skapar medarbetare egna arbetssätt, learning by doing, för att på så vis göra kunskapen tyst igen.
Ba
Nonaka & Konno (1998) talar om att det är viktigt att ledaren förser sina medarbetare med den rätta kontexten, för att kunna dela och skapa ny kunskap. Detta menar Nonaka och Konno (1998) sker genom fenomenet ba. Ba är ett delat utrymme, en grund att stå på, för att skapa kunskap. Det som skiljer ba från vanliga interaktioner är att det skapar en plattform där individer eller grupper kan koppla ihop det abstrakta och integrera detta med ny nödvändig information.
Det finns fyra olika ba som går hand i hand med SECI modellen som nämnts tidigare. Varje ba lämpar sig för en specifik process inom kunskapsspiralen och snabbar på processen för att skapa kunskap. Dessa beskrivs genom modellen nedan.
Figur 2 enligt Nonaka & Konno (1998). Bearbetad och översatt av författarna.
Inom Socialisering återfinns grundläggande ba, där skapas tillit medarbetarna emellan. I grundläggande ba byggs också gemensamma normer och värderingar upp. Interagerande ba finns inom externalisering processen, där dialogen är i fokus och klimatet är uppmuntrande. Här är det därför kritiskt att välja den rätta mixen av människor när projekt eller tvärfunktionella team väljs ut. Virtuellt ba, är utrymme för det virtuella och finns inom kombineringen. Här finns användning av online-‐nätverk, databaser och gemensamma utrymmen online. Dessa hjälper medarbetare som är involverade i liknande projekt eller uppgifter att uppnå sina mål och nå ut med kunskap till hela organisationen. Omvandlande ba finns inom internalisering, nyckeln till
omvandlandet från explicit till tyst kunskap ligger i att läras upp av mentorer och att få arbeta "utanför boxen". Medarbetaren omvandlar denna kunskap bäst genom att agera och göra (Nonaka & Konno, 1998).
Kunskap kan bara hanteras om organisationens ledning tar till sig och förstår dynamiken i att skapa kunskap. Ledningen måste förse sina medarbetare med ba för att något nytt skall kunna skapas. Ledningen bör också stödja de framväxande processerna, som kommer naturligt när medarbetarna inhämtar ny kunskap. Både genom att ha högt till tak men också genom ett personligt engagemang i form av tid och kraft. Det bör finnas en plattform och organisationskultur där kunskap kan växa fritt (Nonaka & Konno, 1998).
Kunskapsöverföring
Figur 3, Bessant & Tidd, 2011. Bearbetad och översatt av författarna.
Bessant & Tidd (2009) har skapat en modell för att beskriva nyckelfunktioner vid hanterandet av innovation. I sök-‐fasen bör ledningen kunna identifiera betydelsefulla signaler till potentiella förändringar. För detta krävs välutvecklade processer. Organisationer har en tendens att söka inom områden där de förväntar sig finna innovation, detta kan vara ett hinder för de mest radikala innovationerna. I nästa fas väljs de innovationsmöjligheter ut som har möjlighet att utvecklas i organisationen. Vid implementing sätts de potentiella innovationerna i verklighet. Här vävs bitar av kunskap ihop för att tillsammans skapa en innovation. I fasen bevarande utvinner organisationen ett värde ur den genomförda innovationen. Detta kan ske genom att ta tillvara på den tysta kunskapen, då innovationer skapar nya triggers för ännu en cykel. Möjligheter att lära uppstår genom innovation men detta missas oftast av organisationer. Organisationen måste ta till vara på lärdomar från dessa processer för
att underlätta och slippa ”uppfinna hjulet igen”, villigheten att lära är här essentiell (Bessant & Tidd, 2009).
Carlile (2002) menar att ett hinder för att dela kunskap i tvärfunktionella team kan vara den gemensamma kunskapen som alla tolkar olika. Carlile (2002) beskriver vidare att det finns tre olika typer för kunskapshinder. Syntaktiskt hinder som uppstår då en grupp har olika bakgrunder i form av språk, grammatik och symboler. Överföringen mellan individer är centralt, det uppstår lätt tolkningsfel då olika grupper skapar sitt eget språk och egna förkortningar. När organisationen uppmärksammat potentiella tolkningsfel är det lätt att överkomma genom att skapa ett gemensamt språk mellan de inblandade. Med semantiskt hinder menas att kunskap inte bara kan förflyttas utan även måste översättas för att få en betydelse för alla i den nya gruppen. Exempelvis betyder ordet risk säkerligen inte samma för en ekonom som för en jurist. Kunskapen måste ses med varandras ögon. Pragmatiskt hinder, sker när individen ser kunskap från andras synvinklar men trots detta inte ändrar sin egen uppfattning. Ambitionen att dela sin kunskap, ta till sig och använda den nya kunskapen kan hämmas när individerna har olika mål. Vid förändring är individer ovilliga att kompromissa då detta kan sätta individen i en mer ofördelaktig situation än sina kollegor. Kunskap måste här frigöras för att uppmuntra varje specialist att implementera varandras kunskap.
I en värld där förändringar sker i allt snabbare takt finns en stor press på organisationer att ständigt utveckla och använda sig av kunskap. För att varaktigt kunna innovera och utvecklas ställer det ökad press på kunskapskapitalet inom organisationen (Rasmussen, 2009). För att organisationen ska kunna utvecklas och optimera dess chanser till innovation bör individers och gruppers lärande integreras. Detta sker då organisationen skapar forum för informellt lärande som praxis. Genom forumen kan lärande som är strategiskt viktig skapas. Då individer och grupper i organisationen uppnår kunskap och kompetens innanför organisationens ramar, sker organisatoriskt kunskap (Rasmussen & Nielsen, 2011).
Newell et al. (2009) menar att innovationer och Knowledge management sker i samspel med varandra. Men det finns inga garantier för att ökad kunskaps bas ger fler innovationer. För att främja innovationsmöjligheterna bör organisationen skapa möjligheter för interaktion mellan medarbetare. Detta kan ske genom ökat samarbete med individer från olika avdelningar samt idégenereringar.
Innovationsmöjligheter ökar när ledningen uppmuntrar och skapar möjligheter för sina anställda att utbyta idéer med andra, både inom och utanför, organisationen. Organisationer bör sträva efter en balans mellan att skapa informella sociala strukturer
och formella idégenereringar. Genom de formella aktiviteterna visar organisationen sitt stöd för kunskapsutbyte, men kan, om balans uteblir, riskera att vara för styrande och i och med det gå miste om de mest radikala innovationsidéerna (Björk & Magnusson, 2009).
För att underlätta för individerna inom organisationen att se helheten och hur denne kan påverka sin omgivning är det betydelsefullt för individen att känna till delarna som tillsammans skapar helheten. Tillfällen att se förändringsmöjligheterna blir då lättare att upptäcka. Lärande bör inte endast vara teoretisk kunskap utan ett utvidgande av vad individen bemästrar och förmågan att åstadkomma de resultat som organisationen önskar. Organisationen bör uppmuntra till ett klimat och beteende där individen skapar visioner, ifrågasätter normer och får utvecklas. För ledarna innebär detta att de bör föregå med gott exempel för att uppmuntra sina medarbetare (Senge, 2006).
Organisationers lärandekulturer bidrar kraftigt till dess förmåga att vara innovativa. Ismail (2005) och Sanchez (2005) menar att ledningens uppgift är att skapa en kollektiv intelligens inom organisationen.
Den traditionella dominanta diskursen talar om att intelligens finns inom oss människor. Nutidens organisationer bör dock ta till sig att intelligens inte bara finns inom oss individer utan även mellan oss, alltså kollektiv intelligens. I dagens komplexa och snabbt växande organisationer kan ingen individ ensam hålla en organisation över ytan, detta måste ske i grupp, med hjälp av den kollektiva intelligensen (Kikoski & Kikoski 2004).
Figur 4. De fem lärcyklerna (Sanchez, 2005, sid 14).
Modellen De fem lärcyklerna inom lärande av Sanchez (2005) beskriver en kollektiv meningsskapande process för ökad kognitiv aktivitet. Dessa fem faser är:
(1) Individuel lärcykel. Här uppfattar individen i organisationen ny kunskap eller nya händelser. En organisation har ofta ramar för hur information ska tolkas. Kritiska eller kreativa individer skapar egna ramar för tolkning. Individens tolkningar ger organisationen nya eller kompletterande ramar för att skapa mening. Denna fas ses av Sanchez (2005) som en slags reservoar av individuella tolkningar av data inom organisationen.
(2) Individuell/grupp lärcykel. Individer som inte direkt kan applicera sin nya kunskap, exempelvis de som arbetar i grupp, måste föra in den nya kunskapen till gruppen. Utbytet av kunskap, eller misslyckandet med utbytandet, mellan individer i organisationen sker i denna fas.
(3) Grupp lärcykel. I denna cykel lär sig gruppen genom praktiskt och analytiskt lärande om hur och varför arbetsuppgifterna utförs och hur rutinerna kan förbättras.
(4) Grupp/organisations lärcykel. I denna fas kommunicerar gruppen till organisationen för att kunna utveckla sina idéer. Idéerna måste kommuniceras och accepteras av organisationen då utveckling kräver nya resurser.
(5) Organisations lärcykel. I denna fas skapar grupperna en allmän acceptans av varandras kunskap.
När grupper i sitt arbete utvecklar kunskap som kan vara till nytta för andra delar av organisationen bör det finnas utrymme för kunskapsutbyte. För att detta ska ske systematiskt bör ledningen skapa ett sådant utrymme för interaktion. Ledningen bör inte längre utgöra “hjärnan” i organisationen, den är där för att stötta, utveckla, samt skapa kontakter för medarbetarna då de ofta innehar mycket kunskapen. Det avgörande i Sanchez modell är huruvida kunskapen endast finns hos individen, är delad med en grupp inom organisationen eller om kunskapen är accepterad och använd av flera grupper inom organisationen (Sanchez, 2005).
Inom organisationen Hewlett-‐Packard finns uttalande så som ”If we only knew what we know, we could conquer the world” (Sanchez, 2005, sid 4). Ju större, mer kunskaps intensivt och globalt utbredd en organisation blir, desto mer kritiskt är ledningens behov av att få vetskap om organisationens kunskap. Flera större organisationer har försökt sig på detta. Philips använder sig av ett intranät som kan liknas med gula sidorna där de listar personer med specifika kunskaper. Medarbetare kan sedan använda sig av sökord för att hitta den kunskapen de söker. Organisationen Toyota samlar i slutet av arbetsveckan ihop fabriksarbetare för att tillsammans analysera deras prestation för att identifiera förbättringsområden för organisationens processer. För att stödja den kreativa sidan hos sina medarbetare använder organisationen Chrysler sig av teams med ingenjörer som har i uppgift att skapa framtidens plattform. Alla konstruktionslösningar ska dokumenteras i ”Book of Knowledge” där sedan andra team kan finna inspiration och utveckla varandras idéer (Sanchez, 2005).
För att underlätta kunskapsutbytet inom organisationen använder sig bland annat Skandia och Siemens av Knowledge activists. Dessa har i uppgift att distribuera kunskap genom att hjälpa medarbetarna att få och kunna använda sig av kunskap som de är i behov av. De arbetar för att pådriva, koordinera och täcka behovet mellan befintlig kunskap och framtidens behov. Dessa individer har ofta en nyckelroll för att möjliggöra och koordinera ba. Knowledge activists kontrollerar inte kunskap utan öppnar endast upp möjligheter för att sammankoppla medarbetare så de kan skapa nya kunskaper (Ichijo et al., 2000).
Konversationer i olika former, menar Webber (1993), före detta chefredaktör för Harvard Business Review, är nyckeln för att dela och skapa ny kunskap. Webber säger på följande vis: "Conversations are the way knowledge workers discover what way they know, share it with colleagues, and in the process create new knowledge for the organization" (Webber, 1993, sid 28). Webber menar vidare att det finns olika konversations sätt, såsom personlig kontakt, internet eller email. De är alla endast hjälpmedel för att förmedla kunskap i organisationen men medarbetarna skapar relationer som definierar organisationen.
Empiri
I det empiriska avsnittet beskrivs den empirin som samlats in under de intervjuer som utförts på Organisationen AB. Empirin utgår från författarnas tolkning av intervjuerna och den informationen de tagit del av från och om Organisationen AB. Rubrikerna i detta avsnitt är skapade av författarna för att läsaren lättare ska kunna ta del av den informations som tas upp.
Empiri om Organisationen AB
Organisationen AB verkar inom en stor koncern och är världsledande inom sin bransch. De är kundorienterade och jobbar dagligen med problemlösning. De beskriver sig själva som en organisation som uppskattas för sina proaktiva lösningar, stora kunskap och sitt engagemang gentemot kunden. Organisationen ABs huvudkontor för Sverige enheten är centraliserat vilket öppnar för ett integrerat samarbete mellan olika avdelningar. Sedan organisationens start, för över 30 år sedan, har det funnits ett stort engagemang och stabila grundvärderingar, dessa finns än idag kvar. (Organisationen ABs hemsida, 21 december 2011).
Marknadschefen beskriver att Organisationen AB har ett globalt utbildningsprogram där alla medarbetare blir utbildade och certifierade. Alla tar del av grundutbildningen samt vertikala utbildningspaket som är relaterade till den funktion man har. Grundutbildningen är till stor del baserad på verksamheten men även de värderingar och förväntade attityder organisationen vill finna hos medarbetarna i framtiden. Utbildningen sker både via e-‐learning, klassrumsträning samt aktiv träning/coaching i det dagliga arbetet. Exempelvis så följer en salestrainer med säljarna på kundbesök, coachar, utvärderar och följer upp (personlig kommunikation, 28 november 2011)
Möten sker frekvent inom Organisationen AB, varje månad har högre chefer möte tillsammans med sina globala kollegor. Avdelningsvis sker mötena i Sverige veckovis.
Den lokala VD:n har även varje månad möte, så kallade "town halls”, ett möte, för de anställda att delge vad som är aktuellt (Marknadskommunikationschef vid Organisationen AB, personlig kommunikation, 7 december 2011).
Organisationen AB använder sig av tvärfunktionella team då de genom projekt arbetar med att förbättra sina produkter och tjänster. Teamet sätts ihop efter behov och de använder sig ofta av personer utan ledande befattningar. Detta för att engagera de som arbetar där problemet finns. (Ansvarig för utvecklingsprogrammet vid Organisationen AB, personlig kommunikation, 19 december 2011).
Intranätet innehåller globala och regionala delar där varje funktion har en egen sida för information. Artiklar kan läggas upp för att delge information. Vissa kan lägga artiklar men alla kan kommentera (Produktchef i Organisationen AB, personlig kommunikation, 7 december 2011).
Empiri från intervjuer
Kunskapsöverföring
Information så som problemlösning sprider sig via mun till mun och är ofta baserat på ett eget ansvar. Vid gemensamma sammankomster finns ofta utrymme för spontan kunskapsöverföring. Samtliga respondenter ansåg sig tillhöra en liten organisation, vilket gör det lätt att dela med sig av erfarenheter och utbyta kunskap. Alla var även eniga om att organisationen arbetar mycket med att skapa värdefulla nätverk, då det är ett måste för att lösa problem. Det framkom under intervjuerna att organisationen lär genom interna utbildningar, detta är stommen för kunskapsutveckling.
Kunskap har lättare att spridas bland nya individer i organisationen då dessa söker information mer aktivt eftersom interaktion med de andra medarbetarna är ett måste för att öka kunskapsnivån. Det största hindret för utbyte av kunskap är individen själv, antingen då medarbetarna inte vågar fråga kollegor om hjälp, eller dennes eventuella negativa inställningar för att kunna överföra kunskap. Reflektion över huruvida ledningsgruppen bör bli bättre på att förespråka interaktion medarbetare emellan kom upp under denna fråga. Vidare tas tiden upp som ett stort hinder i kunskapsöverföringen. Respondenterna förespråkar rotation på arbetsuppgifter och chanser till bredare utbildning för främjat lärande, då detta ger ökad förståelse för andra kunskapsområden.
Respondenterna beskrev att lärandeprocesser styrs av budget och ledningen. Ledningen beslutar vad organisationen vill ha ut av personen på positionen och
