Budgetsystem
- Främjande eller hämmande för innovationsklimatet?
Elena Hallin & Marianne Björk
C-uppsats; Examensprojekt i innovationsteknik KIN180; 15 hp; HT-2011
Mälardalens högskola Handledare: Magnus Hoppe Examinator: Thomas Backström
2
Budgetsystem – främjande eller hämmande för innovationsklimatet?
_____________________________________________________________________________________________________
15 poängs examensarbete på C-nivå utfört vid Akademin för Innovation, Design och Teknik på Mälardalens högskola.
Författare: Elena Hallin och Marianne Björk
Innovationsprogrammet IMTO
Handledare: Magnus Hoppe
Examinator: Thomas Backström
Datum: januari 2012
Keywords: innovation, budgetsystem, ekonomistyrning, budgetering,
3
Sammanfattning
Alla organisationer, oavsett verksamhetsinriktning, är i behov av att planera sin verksamhet. En särskild form av planering som fokuserar på den närmsta framtiden är budgetering. Budgeteringens betydelse varierar från organisation till organisation och diskussioner kring budgeteringens syften och om företeelsen är under utveckling eller avveckling förekommer – men i de flesta verksamheter utgör budgetar och den process som leder fram till dem en viktig del av den ekonomiska styrningen.
Författarna till den föreliggande studien undersökte ett företags befintliga budgetsystem och dess funktioner och analyserade det innovativa klimatet på arbetsplatsen. Författarna
undersökte även korrelationen mellan budgetsystemet och innovation; vilka
innovationsfrämjande respektive innovationshämmande effekter systemet har samt om och i så fall hur budgetsystemet kan användas som ett verktyg för att stärka det innovativa klimatet på företaget.
Studien genomfördes utifrån en kvalitativ ansats och studiens empiriska data har baserats på intervjuer med företagets ekonomichef, produktionschef och två anställda på en av
produktionsavdelningarna för att få så många olika perspektiv och infallsvinklar som möjligt.
Resultaten indikerar att budgetsystemet i dagsläget har flera innovationshämmande effekter. En av dessa hämmande faktorer är att mångfald i budgetarbetet är starkt begränsad då arbetet är centrerat till ledningsnivå med en produktionsekonom involverad. Budgetsystemet och budgeteringen når inte ut till alla delar av verksamheten som skall förverkliga budgeten och fungerar inte motiverande för de anställda längre ner i hierarkin. Det råder
kommunikationsbrister mellan de organisatoriska nivåerna, bland annat uppger
ekonomichefen att han inte vet vad som sker på de lägre nivåerna och de anställda där vet inte vad som sker längre upp i organisationen.
Författarna har som ett resultat av detta examensarbete tagit fram ett förslag om hur
budgetarbetet kan reformeras och förbättra det låga innovationsklimatet med budgetsystemet som verktyg. Dessa idéer presenterar författarna i avsnittet om förbättringsförslag.
4
Abstract
All organizations, regardless of business focus, need to plan their activities. A special form of planning that focuses on the immediate future is budgeting. The importance of budgeting varies from organization to organization. Discussions about its purposes and whether the phenomenon is under development or settlement occur - but in most organizations the budgets and the processes leading up to them are an important part of the economic governance.
The authors of the present study analyzed a manufacturing company's existing financial system and its functions. An examination of the correlation between the budgeting system and innovation was also made; to identify the innovation-inhibiting and innovation promoting effects of the system. The authors also examined how the budgeting system can be used as a tool to strengthen the innovative climate of the company.
The study was conducted based on a qualitative approach and in order to get as many different perspectives and angles as possible the study's empirical data was based on interviews with the company's finance manager, production manager and two employees at one of the production departments.
The results indicated that the budgeting system in the current situation has many innovation-inhibiting effects. One of these inhibitory factors is that there is no diversity in the budgeting since the work is centered at the management level with only one economist involved. Budgeting is currently not sufficiently rooted in reality and does not motivate the employees further down the hierarchy. There are big communication gaps between the organizational levels. The authors have, as a result of this thesis, developed a proposal for how the budget system can be reformed and improve the low climate for innovation with the budget system as a tool. This proposal is presented under the title suggestions for improvement on page 39.
5
Förord
Detta examensarbete utgör det sista momentet i vår Innovationsutbildning på Mälardalens högskola. Författarna vill i förordet passa på att tacka alla som gjorde dess genomförande möjligt och de som stöttat oss längs vägen.
Först och främst vill vi tacka ekonomichefen på vårt valda företag som har ställt upp och besvarat våra frågor och funderingar med stort tålamod. En stort tack skall även företagets produktionschef ha för att ha bidragit med många utvecklande svar på våra frågor. Vi vill också tacka övriga anställda på företaget för att ha tagit sig tid och gett oss sina synpunkter.
Vi vill även tacka vår handledare Magnus Hoppe som utgjort ett betydelsefullt bollpank och som under hela processens gång bidragit med givande feedback. Ett tack ska även vår exjobbsgrupp ha där många idéer utbyttes.
Slutligen vill vi så klart även tacka varandra för en intensiv men givande process som ledde fram till slutförandet av detta examensarbete!
Eskilstuna, januari 2012
6
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 8
1.1 Bakgrund ... 8
1.2 Problemformulering och frågeställning ... 9
1.3 Syfte ... 9
1.4 Avgränsning och fokus ... 9
1.5 Innovativt bidrag ... 9 2 Metod ... 10 2.1 Forskningsansats ... 10 2.2 Litteraturstudie ... 10 2.3 Urval ... 10 2.4 Metod för datainsamling... 11 2.5 Analysmetod ... 11 2.6 Forskningsetiska aspekter ... 12 2.7 Käll- och metodkritik ... 12
2.8 Projektdagbok som en del av processen ... 12
3 Teoretisk referensram ... 14 3.1 Centrala begrepp ... 14 3.1.1 Ekonomistyrning ... 14 3.1.2 Budget ... 14 3.1.3 Budgetering ... 14 3.1.4 Budgetsystem ... 14 3.1.5 Budgetform ... 14 3.1.6 Budgeteringsfaser ... 15 3.1.7 Budgeteringens syfte ... 15 3.2 Budgetmodeller ... 16 3.2.1 Nollbasbudgetering... 16 3.2.2 Ändamålsbudgetering ... 16 3.2.3 Aktivitetsbaserad budgetering ... 17
3.3 Ekonomistyrning i relation till innovation ... 18
3.4 Innovation ... 18
3.4.1 Organisationsklimat och innovationsklimat ... 18
3.4.2 Innovativ organisering ... 20
4 Empiri ... 22
7
4.2 Allmänt om företagets budgetsystem i dagsläget ... 22
4.3 Ledarnas perspektiv på budgeteringen ... 23
4.4 Samtal med övriga medarbetare ... 26
5 Analys ... 28
5.1 Budgetsystemet ... 28
5.2 Innovationsförmåga ... 30
6 Diskussion, slutsatser och förbättringsförslag ... 36
6.1 Diskussion ... 36
6.2 Slutsatser ... 38
6.3 Förbättringsförslag ... 39
6.4 Förslag till vidare forskning ... 41
7 Källförteckning ... 42
7.1 Litteratur ... 42
7.2 Artiklar ... 43
7.3 Muntliga källor ... 43
8
1 Inledning
Under denna rubrik presenterar författarna bakgrunden till detta examensarbete. Den
beskrivna bakgrunden leder fram till en problematisering som i sin tur leder fram till studiens syfte. Därefter presenteras de avgränsningarna som gjorts följt av en beskrivning av
författarnas innovativa bidrag.
__________________________________________________________________________
1.1 Bakgrund
Dagens företag figurerar i en snabbt föränderlig värld där innovation har blivit en mycket viktig förutsättning för att kunna möta den hårda konkurrensen. Många är eniga om att det inte längre bara handlar om att man behöver arbeta med innovation för att nå framgång, utan för att överhuvudtaget överleva.”Innovate or die” och liknande budskap möter dagens företag.1
Kuczmarski menar att tillväxt och innovation har en korrelation då man genom innovativa tankesätt kan uppnå en påskyndad tillväxt. Han menar vidare att många företag lägger för lite energi och resurser på innovationsfrämjande aktiviteter för att kunna uppnå detta.2 Även Leavy menar att det är få företag idag som använder sin fulla potential för att uppnå innovation men att det finns mycket man kan göra för att öka en organisations totala innovationsförmåga – man måste låta innovation genomsyra alla nivåer och allt arbete i organisationen.3
Innovationer kan betraktas som en del av ekonomins förnyelse och inom den globala handeln ökar värdet av ny kunskap och innovativa förhållningssätt.4 En av många företeelser inom företag som har förändrats i takt med den snabba utvecklingen är budgetering. Alla företag, oavsett storlek och verksamhetsinriktning, behöver planera sin verksamhet. Budgetering är en särskild form av planering där fokus är den närmsta framtiden.5 I mitten av 1900-talet
arbetade företag i allmänhet med en långsiktig planering om fem upp till tio år som ett verktyg för ekonomisk styrning. Tanken och syftet med denna långtidsplanering var att i tid kunna upptäcka vad som skulle kunna hända gällande exempelvis inflation och kundernas behov – man ville helt enkelt i största möjliga mån undvika överraskningar. Detta
tillvägagångssätt för planering fungerade i en stabil omvärld, men som ett resultat av den snabba förändringstakten och hårdare konkurrens har denna långtidsplanering kommit att bli inaktuell. Som en följd av detta förändrades även budgeteringen eftersom denna i viss mening är den kortsiktiga konsekvensen av långtidsplanering.6 Det pågår idag diskussioner om
huruvida budgetering är under utveckling eller avveckling och kritikerna menar att det bästa vore att helt sluta budgetera då kritikerna menar att förekomsten av budgetar är farlig eftersom de invaggar beslutsfattare i falsk säkerhet om det ekonomiska läget.7 1 Lemon (2003) 2 Kuczmarski (2003) 3 Leavy (2005) 4 Brenner (2005)
5 Ax, Johansson & Kullvén (2009) 6
Ibid
9
1.2 Problemformulering och frågeställning
Enligt Ax, Johansson och Kullvén finns det en utbredd uppfattning om att budgeten ofta blir ett hinder för utveckling, som man kan referera till för att slippa förändringar; ”Vi har inte budgeterat för det här, så ni kan inte få den här tjänsten och det här kan vi inte genomföra”.8 Mot denna bakgrund ämnar författarna att i detta examensarbete behandla följande
frågeställningar:
Hur ser det valda företagets budgetsystem ut och vilka funktioner fyller systemet i dagsläget?
Påverkar budgetsystemet företagets innovativa verksamhet, om ja – på vilket/vilka sätt? Vilka innovationsfrämjande respektive innovationshämmande effekter har budgetsystemet?
Kan, och i så fall hur, skulle budgetsystemet kunna användas som ett verktyg för att skapa ett mer innovativt klimat på arbetsplatsen?
1.3 Syfte
Detta examensarbete syftar till att undersöka på vilka sätt det valda företagets budgetsystem hämmar respektive främjar organisationens innovationsförmåga, samt ge förslag på dels hur det befintliga budgetsystemet kan förbättras och dels hur det innovativa klimatet kan stärkas genom att använda budgetsystemet som verktyg.
1.4 Avgränsning och fokus
Författarna vill understryka att denna studie endast behandlar det valda företaget och inte den koncern företaget ingår i. Innovationsklimat är en av de mjukare delarna inom ämnet
innovation som har med människor att göra och är det fenomen som intresserar författarna mest, därför strävar vi endast efter att studera och förbättra denna del på företaget och således inte den hårdare delen av innovation som kan handla om rent produkttekniska delar.
Budgetering är den del av ekonomistyrningen som är mest föränderlig och flexibel och därför ligger författarnas fokusering på det valda företagets budgetsystem. Eftersom vi ämnar ge fullt implementerbara förslag på förändringar kan vi inte se till övriga delar som redovisning då denna del av ekonomistyrningen regleras av lagar.
1.4 Innovativt bidrag
Vårt främsta innovationsbidrag är att vi tydliggjort hur ett organisatoriskt välintegrerat system som ett budgetsystem genomsyras av ordning och därmed försvårar organisationens förmåga till innovation, men också påvisat hur systemet skulle kunna utnyttjas för att stödja
förutsättningarna till innovation.
10
2 Metod
I detta avsnitt presenterar och beskriver författarna de metoder som använts för att möta forskningsmålen. I detta avsnitt motiverar vi också varför just dessa metoder har använts och diskuterar konsekvenser av de valda metoderna.
___________________________________________________________________________
2.1 Forskningsansats
Vi har valt att studera utifrån en kvalitativ metod då man ämnar beskriva hur något ter sig ur ett helhetsperspektiv.9 Vetenskapligt arbete föds ur ett frågande.10 Hur detta går till och vilka metoder som används för att få svar på det man söker avgörs av det tankesystem som
forskaren anknutit sig till.11 Det vetenskapliga arbetet följer i regel två riktlinjer, antingen den deduktiva eller induktiva linjen.12 Vid deduktion ligger tyngdpunkten på teorigenerering – man utgår från teorier man vill undersöka i verkligheten. Motsatsen till detta synsätt är induktion som handlar om att man utgår från egna erfarenheter och sedan kopplar dessa till teori. Vi har använt oss av ett mellanting av dessa synsätt – abduktion – där en växelverkan sker mellan teori och empiri under processens gång.13 Enligt Larsson är det abduktiva
synsättet bäst lämpad vid kvalitativ forskning. Vi valde denna metod då vi ville att förståelsen för det vi undersökt skulle få växa fram successivt genom att först utgå från teori för att behärska bland annat den ekonomiska terminologin och för att besitta en generell förförståelse för det vi studerar. Efter våra studiebesök återgick vi till relevant teori för att föra en
diskussion.
2.2 Litteraturstudie
Litteraturstudien omfattade både innovationsrelaterad litteratur och ekonomistyrningsrelaterad litteratur då även det sistnämnda har hög relevans för att besvara studiens frågeställning. Den använda litteraturen har vi funnit genom att främst söka vetenskapliga artiklar i databasen Emerald med sökord som innovation, innovativa organisationer, budgetsystem,
ekonomistyrning, innovationsförmåga, kreativitet och ledarskap för innovation. Sökningar har även gjorts på Google Scholar och på Nationalencyklopedins webbplats med samma sökord. Författarna har även använt sig av ett flertal olika metodböcker för att kunna genomföra studien på ett så bra sätt som möjligt. Litteraturstudien påbörjades tidigt och har utgjort en grund för det fortsatta arbetet.
2.3 Urval
En viktig person för vår frågeställning var företagets ekonomichef, då han ansvarar för hela budgetsystemet. Företagets VD var inte tillgänglig för intervjuer under perioden, men vi fick möjlighet att intervjua produktionschefen som tidigare haft andra chefsfattningar inom företaget. Vi samtalade också med två anställda på en av produktionsavdelningarna då vi önskade få svar ur så många perspektiv som möjligt och få insyn i arbetet på den lägsta organisatoriska nivån.
9
Larsson (2005)
10 Olsson & Sörensen (2011) 11 Ibid
12
Ibid
11
2.4 Metod för datainsamling
Vi har i vår datainsamling arbetat med ett kvalitativt tillvägagångssätt. Syftet med vårt val av kvalitativa metoder motiveras av att det är de metoder vi anser passar vår frågeställning bäst i förhållande till hur denna är formulerad. Då vi endast undersöker ett företag och dessutom en specifik del, är kvantitativa tillvägagångssätt inte gynnande för vår studie. Ett kvalitativt tillvägagångssätt präglas ofta av subjektivitet och långvarig kontakt där resultatet kommer att grunda sig på ett litet antal individer med ett stort antal variabler.14
Intervjuer
Vi har genomfört djupintervjuer på företaget och innan vi genomfört dessa har vi lagt stor vikt vid att klargöra vad syftet och problemområdet är, då detta i metodlitteraturen beskrivs som mycket viktigt.15 Vi har gjort vårt yttersta för att komma i kontakt med så många som möjligt inom organisationen för att inte bara basera arbetet på vad en eller ett fåtal personer säger. För att eliminera missförstånd och den mänskliga faktorn som kan uppstå vid intervjuer har båda författarna fört anteckningar. Syftet med detta var att öka chansen till att uppfatta och kunna tolka den delgivna informationen korrekt genom att vid sammanställandet jämföra våra anteckningar.
Fallstudier och egen observation
Vidare har vi använt oss av deltagande observation, för att få möjlighet att studera och observera på plats. Vi har blivit visade runt om i fabriken, samtalat med såväl anställda på produktionsavdelningarna som i ledningsgruppen och fått möjlighet att delta i slumpmässiga möten och situationer. Vårt syfte med att vistas på arbetsplatsen på det här sättet var att ge studien en ytterligare tyngd då empirin inte enbart baseras på vad huvudintervjupersonerna säger utan även på egna observationer genom att samtala med anställda längre ner på företaget. Genom detta fick vi möjlighet till att få en inblick i oväntade företeelser och förhållanden som kanske inte kan synliggöras genom intervjuer.
2.5 Analysmetod
Analysmetod är det sätt på vilket man sammanställer och bedömer materialet från
datainsamlingen med vetenskapliga teorier.16 Innan datainsamlingen lade vi en teoretisk grund för att senare ställa all empirisk data mot den valda teorin i syfte att identifiera gemensamma faktorer men även skillnader.
Vid tolkningen av materialet har vi studerat det utifrån ett hermeneutiskt synsätt, det vill säga med utgångspunkt i att något bara kan förstås om det sätts in i ett samband med helheten. För att förstå det holistiska måste en förståelse för de enskilda delarna som bildar helheten
finnas.17 Vi har tolkat informationen vi fått genom de olika metoderna på ett så kritiskt sätt som möjligt och ställt dessa mot varandra, det vill säga jämföra intervjusvaren med våra egna observationer. Denna metod för analys ligger till grund för våra slutsatser.
14 Olsson & Sörensen (2011) 15 Ibid
16
Denscombe (2000)
12
2.6 Forskningsetiska aspekter
Författarna till detta examensarbete har under arbetets gång tagit forskningsetiska aspekter i beaktande och arbetat i enlighet med de forskningsetiska principer som presenterats av Vetenskapsrådet vad gäller hanteringen av information, samtycke, konfidentialitet och nyttjande.18
Intervjupersonerna har blivit väl informerade om den föreliggande studiens syfte för att de ska känna sig trygga och ha vetskap om författarnas intentioner innan intervjuerna har ägt rum, enligt informationskravet. Intervjupersonerna har även informerats om sin rätt att inte
medverka enligt samtyckeskravet och fått informationen att de har rätt att kontakta författarna för att eventuella förtydliganden eller korrigeringar av text. Konfidentialitet inom forsknings innebär att personlig data som kan identifiera intervjupersonerna inte ska presenteras. För att uppfylla detta krav har författarna valt att ge intervjupersonerna fiktiva namn, avstå från att publicera företagets namn samt modifiera sådan information som direkt kan härledas till det aktuella företaget. Samtliga åtgärder har gjorts för att skydda intervjupersonernas integritet och för att öka chanserna att erhålla korrekt och uppriktig information. Enligt nyttjandekravet har den insamlade informationen endast använts för examensarbetets ändamål och kommer inte att användas eller spridas för andra ändamål.
2.7 Käll- och metodkritik
Då personliga intervjuer användes i stor utsträckning som datainsamlingsmetod är det viktigt att anlägga ett kritiskt perspektiv då det finns en risk att svaren präglas av intervjupersonens egna intressen. Författarna har därför under samtliga intervjuer i största möjliga mån försökt ta i beaktande vad för position den tillfrågade personen har i förhållande till frågan. Med detta menar vi att vi har en förståelse för att suboptimering kan förekomma på företag, och att intervjupersoner som en följd av detta kan svara på frågor utifrån sina egna intresseområden, som gynnar personen själv. Författarna är även medvetna om att man genom intervju som metod baserar en mycket stor del av studiens empiridel på vad andra människor delger. Genom att använda intervjuer som metod är författarna även medvetna om att missförstånd och feltolkningar kan uppstå och detta reserverar vi oss för.
Begreppet validitet står för i vilken utsträckning man verkligen undersöker det man avser att undersöka.19 Då studiens frågeställning har stark koppling till ekonomistyrning ansåg författarna att det var högst relevant att intervjua företagets ekonomichef, vilket då höjer studiens validitet.Vanligtvis brukar man tala om inre och yttre validitet, där inre validitet handlar om giltigheten av påståenden i en studie, exempelvis hur säkra slutsatserna är. Yttre validitet handlar om att man ser studien ur ett helhetsperspektiv och till vilken grad man kan dra generella slutsatser om det man har undersökt.20 Det dominerande sättet att bedöma en studies inre validitet är att undersöka huruvida det finns en korrelation mellan teori och empiri eller inte. Författarna har i största möjliga mån utformat den teoretiska referensramen med
18 Vetenskapsrådets webbplats (2011) 19
Paulsson (1999)
13
utgångspunkt i den valda problemformuleringen för att den insamlade empirin och den teoretiska referensramen ska stämma överrens i så hög grad som möjligt. Studiens yttre validitet betraktar dock författarna inte som hög, eftersom studien baseras på ett företag. Författarna anser således inte att utfallet kan generaliseras och användas till en allmän teori. Däremot kan studien utgöra en ledsagare för vidare studier inom samma spår.
Reliabilitet står för graden av tillförlitlighet, i vilken utsträckning man får samma resultat varje gång man utför metoden. Om ingenting förändras ska två undersökningar med samma metod och samma syfte ge samma resultat.21 För att öka reliabiliteten i vår studie intervjuade vi flera olika personer inom företaget för att erhålla information får flera perspektiv. Dock har det varit svårt att verifiera en del av den information vi fått av intervjupersonerna genom att ställa denna mot andra källor och teorier, vilket sänker reliabiliteten något. Däremot har författarna i största möjliga mån försökt verifiera informationen vi fått från ekonomichefen genom att även samtala med produktionschefen och vice versa. Teoriavsnittet har dock betydligt högre reliabilitet då många olika källor har använts för att beskriva exempelvis delar av ämnet innovation.
2.8 Projektdagbok som en del av processen
Under hela arbetets gång har författarna skrivit varsin individuell projektdagbok som i
huvudsak har haft två viktiga funktioner för processen. Projektdagboken fungerade delvis som ett planeringsverktyg där vi disponerade vår tidsram för arbetet. Vi fick en relativt sen start då två andra företag vi från början hade tänkt studera drog sig ur i sista stund på grund av
personal- och tidsbrist. Just därför blev tidsplaneringen väldigt viktig för oss, för att på ett framgångsrikt sätt skapa och färdigställa vårt examensarbete i tid. Därför återfinns i våra projektdagböcker såväl interna deadlines som planeringar för kommande processmål. Projektdagboken har dock inte bara utgjort ett planeringsverktyg för författarna utan den har även varit av reflekterande karaktär; ett forum för respektive författare där vi enskilt avsatt tid för att löpande reflektera kring processens framfart, våra arbetsinsatser och arbetet i stort. Bland annat har i projektdagböckerna diskuterats hur vi ska göra för att ta oss vidare då vi stundvis känt oss låsta i processen, och genom att skriva ned tankarna har vi även fått struktur på dem och denna reflektion har många gånger hjälpt oss att ta oss vidare. Vi har även
dokumenterat känslor kring arbetet, vad som har gjorts och vad som diskuterats på exempelvis handledningsmöten.
14
3 Teoretisk referensram
Under denna rubrik presenteras en teoretisk referensram inom de områden som examensarbetet behandlar. I avsnittet definieras och beskrivs budgetsystemets olika delar samt kompletterande relevanta begrepp inom ämnet innovation för att ge läsaren en teoretisk grund inför kommande delar av rapporten.
______________________________________________________________________________
3.1 Centrala begrepp
3.1.1 Budget
Budget är ett begrepp som har historiska kopplingar till förvaring av pengar och till förvaring av handlingar om intäkter och kostnader.22 En budget kan sägas vara den färdiga
handlingsplan som uttrycker företagets förväntningar inför kommande verksamhetsår, oftast uttryckt i siffror och ord. Det handlar alltså om hur pengar hanteras och skall förvaltas i framtiden. En budget innebär beslut om fördelning av organisationens resurser på de aktiviteter organisationen bedriver. En budget kan även sägas bestå av kvalificerade gissningar om framtiden.23
3.1.2 Budgetering
Budgetering är den process som leder fram till fastställandet av en budget. Budgetarbetet kan delas in i flera faser, och ofta består den totala budgeten av ett antal delbudgetar. Exempel på delbudgetar är försäljnings-, investerings-, kostnads- och produktionsbudget. Hur
budgetarbetet ser ut varierar från verksamhet till verksamhet och anledningarna till detta kan vara många; det kan bero på verksamhetens storlek, behov av budgetar, ekonomiska aspekter med flera. Budgetering innebär planering, samordning, resursallokering, ansvarsfördelning, kommunikation, medvetenhet, målsättning och motivation.
3.1.3 Budgetsystem
Ett budgetsystem består av de budgetar som används i ett företag. Vilka budgetar och
budgetsystem som används beror till stor del på företaget och branschen, men det finns vissa allmänna drag som ingår i så gott som alla budgetsystem. Ett budgetsystem består, och är uppbyggt, av huvudbudgetar och delbudgetar. De allra flesta företag använder sig av huvudbudgetar; resultatbudget, budgeterad balansräkning och likviditetsbudget. Antalet delbudgetar beror på företagets storlek, företagets organisation, bransch och marknadens karaktär.
3.1.4 Budgetform
En fast budget är en budget som upprättas före budgetperiodens början för att sedan behålla denna form budgetperioden ut – den förblir oförändrad.24 Även om detta är vanligt
förekommande finns andra former. Ett alternativ är att företag arbetar med en rörlig budget vilket innebär att såväl intäkter som kostnader blir beroende av verksamhetsvolymen, det vill säga att ju fler enheter som produceras desto högre blir de rörliga kostnaderna. En sådan
22 Ax, Johansson & Kullvén (2009) 23
Ibid
15
budget kan även förändras som en följd av ändrade priser och kostnader. En annan form av budget, flexibel budget är till viss del lik den rörliga varianten, men skiljer sig på så sätt att i en flexibel budget görs även justeringar till följd av antal order, antal kunder och andra faktorer som påverkar produktionsenheternas prestationer. Ännu ett alternativ till den fasta budgeten är reviderad budget. Om oförutsedda händelser som påverkar förutsättningarna för den lagda budgeten inträffar kan en revidering av budgeten komma att bli aktuell.25 En reviderad budget behåller den ursprungliga budgetens sluttidpunkt. Den sista budgetformen benämns rullande budget. Karaktäriserande för denna är att budgetperioden hela tiden flyttas framåt, vilket medför att företaget efter revidering av budgeten på nytt har en budget för tolv månader framåt.26
3.1.5 Budgeteringsfaser
Budgetarbetet kan delas upp i fyra faser: budgetuppställande, budgetanvändande,
budgetuppföljning och budgetanalys. Den första fasen innefattar den process där företaget arbetar fram budgeten. Denna process kan te sig olika i olika företag, men man brukar särskilja tre olika slag av budgetuppställande och dessa är nedbrytningsbudgetering,
uppbyggnadsbudgetering och den iterativa budgeteringsmetoden. I nedbrytningsbudgetering bryts mål ner till delmål för underliggande enheter och i uppbyggnadsbudgetering är
förfarandet det motsatta; mål för underliggande enheter byggs samman och summeras för att utgöra ett huvudmål. Den iterativa budgeteringsmetoden är en kombination av de två ovan nämnda metoderna där allt sker i omgångar. Den iterativa metoden är den som är vanligast förekommande i praktiken. Budgetanvändande nämns som den andra fasen i ordningen och handlar om att de budgetar som tas fram ska användas på olika sätt för att företaget ska kunna fatta beslut och sedan verkställa dessa.27 Budgetuppföljning innebär att man jämför de
budgeterande värdena med utfallet för att finna avvikelser och syftet med detta är bland annat att ge underlag för nya budgetar och att utkräva ansvar för avvikelser. I den sista fasen – budgetanalysen – analyserar företaget avvikelserna i syfte att få en förklaring till varför budgeterade värden och utfall skiljer sig åt.28
3.1.6 Budgeteringens syfte
Syftet med budgetering varierar ifrån organisation till organisation men kan också variera inom samma organisation.29 Genom planering av sin verksamhet kan företag förutse hur framtiden kommer att se ut samt ge direktiv för hur medarbetarna fullbordar sina
arbetsuppgifter.30 Trots att budgeteringen har utsatts för mycket kritik under senare år finns det trots värdefulla egenskaper med budgetering.31 Budgetens utformning är som sådan att planeringen görs för företagets olika delar, exempelvis delbudgetar (det vill säga en delplan) och sedan sammanställs delarna till en helhet.32 Budgeteringens syften kan vara att skapa
25 Bergstrand (2010)
26 Ax, Johansson & Kullvén (2009) 27 Ibid
28
Ibid
29 Ibid
30 Arwidi & Samuelson (1991) 31
Bergstrand (1997)
16
samordning, kommunikation, planering, motivation och kontroll.33 Budgeteringen kan också beskrivas som ett effektiviseringsinstrument då budgetar kan upprättas i syfte att skapa engagemang.34 Budgeteringen sägs också möjliggöra integrering och samordning mellan ett företags olika funktioner.35 Om förutbestämda riktlinjer inte fanns i ett företag skulle varje chef kunna fatta enskilda beslut i tron om att det är för företagets bästa.36 En samordning mellan investeringsbehov och finansieringsmöjligheter sägs också kunna skapas med hjälp av budgetering.37 Ett annat syfte som ofta betonas i diskussioner rörande budgetering är att budgetering kan skapa bättre resursallokering.38 Budgetar kan även bidra till att skapa en medvetenhet hos de anställda samt motivera de anställda att anstränga sig för att nå upp till de mål som är satta.39 En allomfattande utveckling av budgetering är att fokusering numer ligger på motivations- och kommunikationssyftena med budgetering.40
3.2 Budgetmodeller
3.2.1 Nollbasbudgetering
Det traditionella arbetssättet med budgetering är att företaget budgeterar utifrån föregående års budget och uppmärksamheten riktas mot att motivera de förändringar som föreslås för det aktuella budgetåret. Vid nollbasbudgetering är i stället utgångspunkten (basen för budgetens uppbyggnad) att budgeten startar på "noll" vilket innebär att samtliga poster också granskas på nytt. Nollbasbudgetering är både tids- och resurskrävande vilket ofta betyder att
verksamheter som använder sig av metoden kanske endast utför processen vart tredje år. Nollbasbudgeteringsmetoden används ofta i samband med en större förändring.41
3.2.2 Ändamålsbudgetering
Vid användande av ändamålsbudgetering söks det samband i termer av variabilitet, det vill säga att man söker samband som påverkar verksamhetens intäkter och kostnader.42 Om det exempelvis antas att produktionens omfattning beror på antalet beställningar relateras kostnaden för produktionen till faktorn antalet beställningar. Orsaken till varför man söker dessa samband är för att det anses att schablonmässiga fördelningar av kostnader är vilseledande.43 Man sägs också genom att hänföra kostnaderna till deras variabilitet förstå samband och utföra simuleringar av olika slag. Ändamålsbudgetering koncentrerar
uppmärksamheten på varför olika resurser används. Denna metod är ofta knuten till verksamhetens strategi.
33 Drury (2000) 34
Fundahn & Holmgren (1992)
35 Drury (2000) 36 Ibid
37 Ax, Johansson & Kullvén (2009) 38 Ibid 39 Ibid 40 Ibid 41 Ibid 42 Ibid 43 Ibid
17 3.2.3 Aktivitetsbaserad budgetering
Aktivitetsbaserad budgetering innebär att koncentrationen har flyttats ifrån funktion till aktivitet.44 Även om metoden har många likheter med aktivitetsbaserad kalkylering så sker aktivitetsbaserad budgetering i en omvänd ordning, det vill säga att utgångspunkten är prognoser rörande efterfrågan från marknaden, sedan fastställs de aktivitetskrav som varorna och tjänsterna kräver. Senare fastställs behovet av resurser för att uppnå de aktiviteter som utvecklats. Vidare säkerställs det att företagets befintliga resurser matchar behovet av resurser.45 Fördelar med metoden är att det går att undvika det traditionella sättet att arbeta med budgetering, vilket betyder att man motarbetar aspekter som makt, inflytande och förhandlingsstyrka som annars brukar vara utmärkande vid en budgeteringsprocess.
3.3 Ekonomistyrning i relation till innovation
Ekonomistyrning har tidigare i huvudsak fokuserat på finansiella mål och mätning av finansiella mått.46 Under senare tid har icke-finansiella mått som marknads- och kundorientering samt kvalitets- och servicesatsningar blivit allt viktigare även inom ekonomistyrningen47 - med allt tydligare fokus på koordinationen av processer.48
I innovationssammanhang hävdas av bland andra Normann att företag idag ständigt måste ifrågasätta den egna verksamheten för att kunna vara framgångsrika.49 Detta är även ett tankesätt och utveckling som går att återfinna i ekonomistyrningens utveckling, bland annat i budgetmodellen nollbasbudgetering som ovan presenterades. Denna metod började användas i USA i syfte att just ifrågasätta och genomlysa hela verksamheten från noll.50 Ett problem som har uppmärksammats alltmer med budgetering är att man traditionellt utgår från den befintliga verksamheten och som en följd av detta är det enbart förändringar i det befintliga som kan ifrågasättas, medan man med nollbasbudgetering har chans att ifrågasätta och utveckla betydligt mer.51
Trots att ekonomistyrning är en del av ett företags stabilitet har även ekonomistyrningen i viss utsträckning drivits till förändring och utveckling för att möta faktorer som snabb
förändringstakt och hård konkurrens. Enligt en undersökning av Johansson mfl framgår att alltfler företag har insett att en fast årsbudget inte längre är optimal i förhållande till ständigt förändrande förhållanden; hela 76 % av de budgeterande företagen har den senaste tiden infört någon av de föränderliga budgetformerna; rörlig, flexibel, rullade eller reviderad budget.52
44 Ax, Johansson & Kullvén (2009) 45 Ibid
46 Ibid 47 Ibid 48
Kennedy och Widener (2008)
49 Normann (2001)
50 Ax, Johansson & Kullvén (2009) 51
Ibid
18
3.4 Innovation
Begreppet innovation kommer från det latinska ordet innovare som betyder förnyelse.53 Innovation kan beskrivas som ett tankesätt, något som är immateriellt - det vill säga något man fysiskt sett inte kan ta på.54 Med begreppet innovation menas att åstadkomma någonting nytt.55 Innovation kan också beskrivas som ett förlopp där nya beteenden, idéer och sätt att handla tar spridning i ett samhälle och senare etableras där.56 Innovation kan också betyda handling och strategi, om hur dessa kreativa idéer och strategier kan implementeras i
organisationer på ett sådant sätt så att det ger värde till organisationen.57 En förnyande attityd och förändringar blir avgörande för företag i en värld där produktlivscyklerna blir allt
kortare58,och kännetecken för framgångsrika företag är fallenheten att hantera innovation och dess tillhörande processer.59 Företag idag är helt utelämnade till sin förmåga till innovation,60 och måste förstå hur den egna förmågan kan appliceras och användas i ett nytt sammanhang.61
3.4.1 Organisationsklimat och innovationsklimat
Inom organisationsforskningen pågår en debatt om vad som egentligen är skillnaden mellan organisationskultur och organisationsklimat.62 Många använder de två begreppen som synonymer, men distinktionen som många forskare än eniga om är att kulturen är djupare rotad i organisationen. Organisationskulturen är mer svårföränderlig än klimatet och kan ses som en organisatorisk egenskap63 medan organisationsklimat kan definieras som ”beteenden, attityder och känslostämningar som karaktäriserar livet i en organisation”.64
Klimatet yttrar sig genom organisationens medlemmar, deras beteenden och det dagliga arbetet i
verksamheten.65 Ekvall hävdar att klimatet i sig inte har en direkt påverkan organisationen utan ofta förstärker eller reducerar resurser som redan finns. Exempelvis kan klimatet inverka på ledarskap, samarbete, beslutsfattande och problemlösning.66
Schneider definierar fyra dimensioner för att identifiera en organisations klimat, och dessa dimensioner och tillhörande frågor har författarna sammanställt i följande figur:
53 Nationalencyklopedins webbplats (2011) 54 Kuczmarski (1996) 55 Nationalencyklopedins webbplats (2011) 56 Ibid 57 Horibe (2001)
58 Tidd & Bessant (2009) 59 Ibid 60 Hamrefors (2009) 61 Ibid 62 Eriksson, Zetterquist et al (2006) 63 Ahmed (1996) 64 Ekvall (1996), s20 65 Ahmed (1998) 66 Ekvall (1996)
19
Figur 1: Författarnas egen illustration av Schneiders fyra dimensioner.
Enligt resultaten från en studie där man undersökte vad som orsakade skillnader i företags innovativa förmåga visade det sig att den viktigaste särskiljande faktorn var ledningens förmåga att skapa en känsla av gemenskap på arbetsplatsen.67
Ekvall har presenterat en modell av innovativt klimat där tio dimensioner anses vara relevanta för en organisations förmåga till förändring och nytänkande. Om man uppnår höga nivåer av dessa dimensioner påverkas organisationens innovationsförmåga och kreativitet positivt. Det gäller dock inte konfliktdimensionen, då en hög nivå av denna är innovationshämmande. Genom att arbeta med förbättring av dessa tio dimensioner och skapa bättre förutsättningar för dem kan ett mer innovativt klimat skapas.68 Nedan presenteras ytterligare en figur som vi har sammanställt utifrån Ekvalls beskrivning:
67
Ahmed (1998)
20
Figur 2: Författarnas egen illustration av Ekvalls tio dimensioner.
Olsson menar att det är viktigt att en ledare ger utrymme för en balans mellan kreativitet och struktur och att man involverar sina medarbetare i arbetet för att skapa ett innovativt klimat och för att vara en innovativ organisation.69 Även Bettina von Stamm menar att en ledning aktivt måste involvera och lyssna på medarbetare från hela organisationen för att främja ett innovativt klimat och att man i ledarposition måste främja och uppmuntra nytänkande inom hela organisationen.70
3.4.2 Innovativ organisering
Innovativa organisationer kan verka inom vad som beskrivs som det ”turbulenta fältet”, där dynamiska processer reser sig ur själva fältet.71 Det finns teoretiker som menar att dessa fält är oförutsebara pågrund av sin turbulens.72 På grund av att miljön är oförutsebar behöver därför organisationer testa sig fram, mynta nya beteenden i syfte att se vad som händer för att försöka skapa vad som beskrivs som innovativ organisering.73 En annan författare, Prather menar att det är tre faktorer i samverkan med varandra som skapar förmågan till innovation och dessa är följande: utbildning, tillämpning och omgivning. Dessa syftar alltså till
individens utförande, att individerna delar problemlösningsprocess och till företagetsklimat.
69 Olsson (2008) 70 Von Stamm (2008) 71 Shareef (1997) 72 Ibid 73 Ibid
21
Ju tydligare dessa faktorer samverkar med varandra och integreras, desto större sannolikhet att företaget organiserar sig innovativt.74 Prathers tanke tydliggörs i illustrationen nedan.
Figur 3: Författarnas egen illustration av Prathers tre faktorer för innovationsförmåga.
Kortfattat innefattar hans tankar att faktorn utbildning är kopplad till den enskilda individen och dennas handlingar. Det är alltså den enskilda individen som ansvarar för sitt handlande, inte organisationen.75 Om den enskilda individen förmår att tänka kreativt bidrar detta till att organisationen i helhet blir mer innovativ. Ett sätt att uppnå detta kan vara att erbjuda
utbildande aktiviteter inom innovation och på så vis hjälpa sina anställda att bli bättre tänkare och resultatet blir att organisationen ter sig mer innovativt.76 Den andra funktionen är
tillämpning och fokuserar på grupperna inom organisationen. Enligt Prather bildas grupper för att de gemensamt ska arbeta för att lösa problem eller för att tillsammans skapa möjligheter. Ett kriterium för att grupperingarna skall bli gynnsamma är att de måste dela en gemensam problemlösningsprocess.77 Den sista funktionen är omgivningen och riktar sin fokusering på organisationen i sin helhet. Företagsklimatet som har en stor roll står för tankar som ”så här ska vi arbeta på den här arbetsplatsen” och värderingarna skapas av ledaren i organisationen. Prather menar att det är klimatet i en organisation som skapar företagskulturen. Författaren hävdar också att omgivningen och klimatet i en organisation har störst roll och verkan när det kommer till förmågan till innovation.
74 Prather (2000) 75 Ibid 76 Ibid 77 Ibid
22
4 Empiri
I detta avsnitt presenterar vi vårt valda företag kortfattat följt av den insamlade empirin om företagets budgetsystem som det ser ut i dagsläget samt andra saker som framkommit vid intervjuerna.
__________________________________________________________________________
4.1 Kort företagspresentation
Företaget ingår i en stor koncern och är koncernens leverantör av tjänster för eftermarknaden. Enligt tidningsuppgifter78 uppger en tidigare platschef att företaget utgör själva navet inom koncernen då affärsenheten stödjer bolag inom hela koncernen.
Företaget är en matrisorganisation och har ett tjugotal avdelningar med över 200 anställda. Den årliga omsättningen ligger mellan 400-800 miljoner svenska kronor.
Figur 4: Företagets organisationsschema skapat av författarna själva.
4.2 Allmänt om företagets budgetsystem i dagsläget
Budgetar och budgetering har existerat på företaget sedan det startades för över 50 år sedan, varav med nuvarande ekonomichef sedan 11 år tillbaka. Budgetarbetet och dess tillhörande processer har över tid inte ändrats speciellt mycket mer än i takt med teknologin, det vill säga att man numer arbetar med program, men inställningen och de upplevda syftena kvarstår.
78
Källan till detta påstående kan inte skrivas ut i arbetet (se arbetets metodavsnitt om författarnas val att anonymisera företaget). Referensen finns dock att tillgå i sin helhet hos författarna.
23
Mycket av det ekonomiska arbetet, inkluderat delar av budgetarbetet, sker på huvudkontoret som är i beläget i en annan stad.
Företagets budgetar upprättas primärt för att få en överblick över resursbehovet, alltså vilka resurser företaget behöver för att följa de uppsatta målen. De personer inom företaget som deltar i budgetarbetet är platschefen, ekonomichefen och till viss del de övriga i
ledningsgruppen. Man upprättar budgetar endast en gång om året och när dessa har fastställs så behåller de sin form året ut, de revideras alltså inte. Däremot görs korta prognoser för fyra månader framåt och dessa kan däremot komma att ändras. Om volymerna går ner måste företaget kunna påvisa vilka aktiviteter som har bidragit till detta.
De upprättade budgeterna presenteras för de högsta cheferna på huvudkontoret och de ger det slutgiltiga godkännandet. Utgångspunkten för att upprätta nya budgetar är kostnadsmassan, det vill säga vad företaget beräknar få för volymer till nästa år. De upprättas alltså inte i stor utsträckning baserad på tidigare års utfall och man tillämpar heller inte
nollbasbudgeteringsmetoden som nämns i teoriavsnittet. Budgeten baseras främst på egen information om den egna ekonomin, försäljningsprognoser och lönekostnader – mycket handlar om antaganden från de personer som deltar i budgetarbetet; ekonomichefen, företagets produktionsekonom samt övriga från ledningsgruppen. Information till
budgetuppställandet hämtas primärt internt, men ibland även externt. Ekonomichefen uppger att han och de andra inblandade i största möjliga mån även försöker ta hänsyn till balansen mellan resursbehovet och de befintliga resurserna när de budgeterar. Budgetuppställandet sker i maj året innan ett nytt verksamhetsår och gäller för hela företaget. Därefter diskuteras
budgetarna med huvudkontoret och efter ett klartecken därifrån bryts den ner till avdelningarna.
4.3 Ledarnas perspektiv på budgeteringen
Ekonomichefen tar emot budgetpropositioner från samtliga avdelningar på företaget, om dessa inte matchar verkligheten sker en dialog mellan ekonomichefen och den berörda avdelningens chef i syfte att lösa problemet. Detta förfarande styrker även företagets produktionschef när han berättar att han just nu arbetar med sina bedömningar och
framarbetande av en budgetproposition som snart ska lämnas till ekonomiavdelningen för en bedömning. Han upplever inte att det brukar vara några större problem med att matcha
propositionen mot de medel som finns tillgängliga, men ibland blir det en diskussion som ofta löses så att båda parter blir tillfredställda. Budgetuppställandeprocessen går alltså varv på varv, men det är alltid högsta ledningen på huvudkontoret som har sista ordet för fastställande av denna.
Budgeten upprättas så pass tidigt som i maj året innan kommande verksamhetsår. Detta anser ekonomichefen vara en nackdel då budgeteringen blir väldigt hypotetisk och svår att förankra i verksamheten. Han menar att budgetarna är alldeles för lite kopplade till det de egentligen ska göra – det blir väldigt sifferorienterat och svårt att veta hur det egentligen fungerar längre ner i hierarkin. Även produktionschefen beskriver avsaknaden av koppling mellan budget och den faktiska verksamhetens verklighet.
24
Ekonomichefen uppger att ungefär en femtedel av hans arbetstid läggs på budgetarbete, från början av juni till september förekommer ofta heltidsarbete med budgeteringen. På frågan om han anser att budgetarbetet är komplicerat eller om det går på rutin svarar han att han upplever båda delarna; att en del saker än idag är mer komplicerade än andra medan andra går på rutin. Det praktiska tillvägagångssättet för budgeteringen på företaget sköts i huvudsak i Microsoft Excel. Kostnader hämtas från ett av företagets två affärssystem, SAP, men beräkningar och blanketthämtning sker i Excel. Det finns på förhand upprättade skisser för hur budgetarbetat ska redovisas, men hur det räknas ut spelar egentligen ingen större roll, uppger
ekonomichefen.
De delbudgetar som upprättas på företaget är försäljningsbudget, kostnadsbudget och
personalbudget. Dessa följs upp månadsvis främst av ekonomichefen men även av respektive avdelningschefer. Försäljningsbudgeten är uppdelad på produkter och kunder och denna baseras främst på prognoser om efterfrågan. Försäljningsbudgeten ses som en viktig utgångspunkt för att upprätta de andra två nämnda delbudgetarna eftersom den förväntade försäljningen exempelvis påverkar det förväntade behovet av personal till
produktionsavdelningarna, och därmed budgeterade personalkostnader.
På frågan om vilken budget ekonomichefen anser är den viktigaste för verksamheten svarar han att ingen budget egentligen är avgörande för företaget, utan att det är årsredovisningen som är livsnödvändig. På följdfrågan om han tror att det vore möjligt att fortsätta bedriva verksamheten på ett framgångsrikt sätt utan att överhuvudtaget upprätta budgetar som en del av den ekonomiska styrningen svarar han att någon form av planering måste förekomma, men att det skulle kunna gå utan en årsbudget. Som en följd av ekonomichefens svar uppstår en spontan fråga upp från författarnas sida; nämligen varför han överhuvudtaget budgeterar om han är medveten om att verksamheten skulle kunna fortsätta bedrivas framgångsrikt utan att budgetera. Ekonomichefen förklarar då att det är något som alltid har förekommit på företaget och att det är därför de fortsätter att arbeta med budgetering. Vi frågade också vad budgeterna fyller för funktioner för de övriga anställda, och till svar får vi att budgeteringen ger ramar och direktiv för hur de andra skall arbeta.
De övergripande budgetarna bryts ned i delar till de olika avdelningarna som då får en budgetram att hålla sig inom. Varje avdelning har eget budgetansvar som
ekonomiavdelningen mäter mot. I dagsläget förekommer inget belöningssystem kopplat till budgetsystemet. Det beskrivs i ekonomistyrningslitteratur att detta kan vara ett sätt att använda budgetar som motivationsinstrument, genom att bonus utgår till en avdelning om dennas utfall är bättre än budgeterade värden. Ekonomichefen berättar att det på företaget finns belöningssystem kopplade till kassaflödet, men inte relaterat till budgetarna. Enligt ekonomichefen vet alla anställda på företaget att det finns budgetar att följa, men
ekonomichefen tror inte riktigt att alla vet vad det innebär.
Varje månad görs ett månadsbokslut och i samband med det sker budgetuppföljningen där man jämför budgeterade värden med det verkliga utfallet. Här jämförs inte bara budgeten med utfallet utan också med prognosen som gjorts. Budgetuppföljningen på företaget sköts internt och ansvariga för denna del av budgetprocessen är ekonomichefen själv och hans
25
underordnade produktionsekonom. Man följer dock inte upp varje post i budgetarna utan tittar på totalen och om det har uppstått en stor avvikelse tittar de närmare på denna och sedan tar ekonomichefen upp detta i en diskussion med chefen för den avdelning där avvikelsen har uppstått för närmare utredning och analys.
Företagets avvikelser beror ibland på att de har budgeterat fel – volymen kan ha förändrats. Oftast är det dock externa faktorer som leder till avvikelser mellan budgeterade värden och utfall. När de efter en budgetperiods slut jämför budget med utfall upplever ekonomichefen att budgeten är någorlunda träffsäker. På en skala 1-5 där 1 är helt träffsäker och 5 inte alls träffsäker upplever han att företagets träffsäkerhet hamnar mellan 2 och 3.
Produktionschefen som har övergripande ansvar för alla produktionsavdelningar på företaget följer kontinuerligt upp samtliga produktionsavdelningars budgetar för att i tid
uppmärksamma avvikelser som kan behöva åtgärdsinsatser och analyserar på egen hand vad dessa beror på. Detta ingår inte primärt i hans arbetsuppgifter, men är något han anser är nödvändigt att göra. På frågan om hur pass stor roll budgetar spelar för honom och hans del av verksamheten svarar han att visst fyller de en funktion – i synnerhet uppföljningsdelen, men att han alltid sätter verksamhetens bästa före ambitionen att hålla budgeten.
Ekonomichefen säger att budgetarna inte styr företaget, med det menar han att budgetarna inte begränsar eller låser den dagliga verksamheten. Produktionschefen är däremot av annan åsikt, han menar att det har förekommit att man har fattat en del mindre bra beslut på grund av budgetarna. Man har undvikit att investera i nya maskiner och göra nödvändiga inköp för att det är händelser man inte har budgeterat för. Han beskriver att han flera gånger har
uppmärksammat hur budgetarnas förekomst och ambitionen att följa den uppsatta budgeten kan påverka den dagliga verksamheten negativt. Han själv i sin position menar att han hellre överskrider budgeten något och tar smällen om det kommer att generera i positiva utfall för företaget i helhet. Han har exempelvis på eget initiativ genomfört nödvändiga inköp som har överskridigt budgeten.
När en avvikelse uppstår går de igenom den och påbörjar analysarbetet genom att ställa sig frågan om avvikelserna är acceptabla. Cheferna kan kräva omedelbara åtgärder om det rör sig om alltför stora avvikelser, annars hålls sällan budgetuppföljningsmöten om det inte är något extremt som har inträffat. Beroende på vad som har orsakat en avvikelse ställer de sig frågan om vad dem kan lära sig av vad som har gått fel för att i fortsättningen kunna förebygga att samma orsak till avvikelsen uppstår igen. Detta lärande försöker de framförallt utveckla om det rör sig om interna faktorer till avvikelsens uppkomst, men även om det är externa faktorer som företaget inte kan påverka, exempelvis en lågkonjunktur, så drar de även lärdom av detta tills nästa gång en lågkonjunktur uppstår. Avslutningsvis berättar ekonomichefen att det inte finns några planer på att förändra någon del av budgetsystemet, då han anser att det över lag fungerar bra i dagsläget.
Vid vårt andra studiebesök då målet var att samtala med anställda på
produktionsavdelningarna är produktionschefen vid tillfället också nere på den aktuella avdelningen och vi passar därför på att prata lite med honom igen, om annat än
26
budgeteringsrelaterade frågor. Han berättar att han har varit anställd på företaget i över 20 år och att han innan sin nuvarande position har haft tre andra positioner. När vi frågar honom om han känner sig värdefull och viktig för företaget uppger han att han känner sig väldigt viktig. Eftersom han har så stor insyn i verksamhetens olika delar fungerar han ofta som en länk mellan dessa delar och fyller en funktion som platschefens högra hand, i synnerhet när det gäller beslut. När vi pratar om att känna sig värdefull berättar han för oss om en affärsresa för snart 10 år sedan som han sent kommer att glömma, för att exemplifiera en situation där han kände sig väldigt värdefull. Han talar många olika språk på olika nivåer, varav det aktuella språket i det land de besökte flytande, och detta var en stor anledning till att han medverkade på resan trots att han då inte hade en chefsbefattning. Han överhörde när de andra pratade sinsemellan och räddade på så sätt företaget från en mångmiljonförlust. När vi vidare pratar om vilka beteenden som uppmuntras och belönas säger han att det är viktigare att arbetet blir rätt utfört än att mycket blir gjort och att noggrannhet är en viktig egenskap man söker vid nyanställningar till produktionsavdelningarna. Vi passade också på att fråga honom om ledningsgruppens funktioner då han är en av ledningsgruppens medlemmar. Han svarade att ett av ledningsgruppens primära syften är att arbeta för att lösa problem och tillsammans försöka skapa mervärde för företaget.
4.4 Samtal med övriga medarbetare
Vid ett samtal med Eva och Adam som är anställda på en av företagets
produktionsavdelningar berättar de att de inte har någon koppling alls till budgeteringen och att det är något som sköts högre upp. Vid vår observation tycks vi inte se hur budgeten motiverar eller engagerar övriga medarbetare. Det vill säga att som observatör syns inte budgeteringen i övriga delar av organisationen.De berättar vidare att de vet att det finns budgetar på företaget, men det är ingenting som de och deras arbetskamrater på samma nivå berörs av.
Under vårt studiebesök och rundvandring samtalade vi även med Eva och Adam om deras vardag på arbetsplatsen och vad de tycker om jobbet i sig. På frågan om vad de tycker om sina arbetsuppgifter berättar Eva att hon tycker att de är tråkiga och monotona, men att hon ändå trivs på sin avdelning då de har en bra sammanhållning där och att lönen är väldigt bra i förhållande till hennes tidigare jobb. Vi frågar också Eva om hon har möjlighet att utforma sitt arbete som hon önskar samt om hon har möjlighet att tänka kreativt i sin arbetssituation. Till svar får vi att de är instruerade om vad de ska göra och hur de skall arbeta och att det inte finns direkt utrymme till stort självbestämmande och ännu mindre till kreativitet. Adam tillägger att de har kul tillsammans på avdelningen och att det är en trygghet att de har varandra där. På frågan om det förekommer mycket konflikter är de ense om att det sällan uppstår konflikter i form av öppna bråk, men att det förekommer mycket baktalande på
avdelningarna. Eva säger att det mest är gnäll om småsaker, men att ingen vill eller vågar göra någonting åt det. Adam tillägger att det inte är så ofta på deras avdelning men att det ofta är problem mellan avdelningarna och missnöje gentemot ledningen. En spontan fråga från vår sida blir då varför de är missnöjda med ledningen och han berättar att han personligen inte är missnöjd av någon speciell anledningen men att han ofta hör av andra är det för att cheferna
27
sällan är synliga på avdelningarna utan det mesta man hör är order från dem genom arbetsledarna.
Vi frågar Eva och Adam om de känner sig viktiga och värdefulla för företaget och de är överrens om att de är viktiga i det avseendet att de gör sitt jobb om dagarna, men att
kompetensen för att kunna utföra arbetet är något som i stort sett vem som helst kan lära sig på en vecka och därför är de inte unika. Adam berättar att detta är något som en av
arbetsledarna sagt ett flertal gånger och att det är därför man ska vara noga med att sköta sitt jobb. Både Eva och Adam har varit anställda i snart två år, vid anställningsintervjun blev de tillfrågade om de hade truckkort och truckvana samt vilka maskinvanor, och utifrån detta blev de placerade på den avdelning de arbetar idag. Vi frågade också om de skulle vilja arbeta med andra arbetsuppgifter parallellt med det arbete de har idag, exempelvis ha en roll i
budgeteringsarbetet. Eva svarar då att hon skulle tycka att det var roligt och omväxlande och att hon tycker att en eller flera från varje del av företaget borde vara med och utforma
exempelvis budgeterna – och hon menar att det därför borde finnas representanter från samtliga delar av företaget eftersom det mer eller mindre berör alla.
28
5 Analys
Analysavsnittet är uppdelat i två delar, en som fokuserar på budgetsystemet och en som fokuserar på innovationsförmågan. Under varje rubrik analyserar vi teorin jämfört med vad som framkommit genom våra intervjuer.
___________________________________________________________________________
5.1 Budgetsystemet
Empirin visar att företaget uppfyller vissa kriterier och syften som finns med budgetering. Företaget använder budgeteringen som ett verktyg för planering. Andra syften med budgetering är att åstadkomma kommunikation, samordning, motivation, planering och kontroll. Vi anser att företaget endast lyckas använda sig av syftena planering och kontroll eftersom företaget planerar sin verksamhet genom budgetering och sedan kontrollerar den genom uppföljningen av budgeterna. De övriga syftena som finns med budgetering utnyttjas inte av företaget – därmed utnyttjas inte möjligheterna med budgetering fullt ut. Varför detta inte förekommer i organisationen är svårt att besvara. De slutsatser vi dragit är att företaget är nöjda med budgetarbetet som det är – det vill säga att man först planerar och senare följer upp planeringen. Denna slutsats drar vi på grund av att det är budgeteringens funktioner idag och att planer på utveckling inte finns. Budgetering kan också användas som ett
kommunikationsmedel. Ett medel som kommunicerar mellan olika avdelningar och personer inom företag. Detta nyttjas heller inte optimalt då kommunikationen endast sker ”uppifrån och ner” det vill säga att ekonomichefen och ledningsgruppen kommunicerar budgeten ned till övriga anställda medan de övriga varken involveras eller har möjlighet att påverka eller utforma budgeten. Vid intervju med företagets ekonomichef uppger han att budgeterna används för att ge de andra medarbetarna direktiv och ramar att arbeta inom.
När vi ställde frågor till Eva rörande budgeteringen svarade hon att den inte berörhenne, vilket tydligt visar att kommunikationsfördelarna med budgetering inte utnyttjas på företaget. Budgetering kan också benämnas som ett effektiviseringsinstrument och används då i syfte att skapa engagemang bland företagets anställda. Vi har inte sett att budgeteringen används som ett effektiviseringsinstrument då man på företaget endast fokuserar på de ”hårda delarna” av budgetering, det vill säga planering, kontroll och styrning. Vi upplever heller inte utifrån de svar vi fick ifrån våra intervjuer och vad vi såg vid observation att budgeteringen uppmuntrar till engagemang bland de övriga medarbetarna – kanske på grund av att de inte är involverade i budgetarbetet.
Ytterligare ett syfte med budgetering är att skapa medvetenhet hos de anställda samt motivera dem till att anstränga sig för att nå de mål som organisationen satt upp. Detta är något vi heller inte uppmärksammat, då som tidigare nämnts anses de av en lägre anställd att budgeteringen inte har med henne att göra. Vi anser att de fördelar som finns med budgetering inte är utvecklade på företaget utan det finns stor outnyttjad kapacitet. Som presenterats i tidigare avsnitt har en allomfattande utveckling av budgetering skett och denna utveckling hävdar att fokus bör ligga på motivations- och kommunikationssyftena med budgetering. Utifrån de svar vi fått vid våra intervjuer samt det vi sett vid vår observation är detta en utveckling företaget inte har följt.
29
Enligt Ax, Johansson och Kullvén förekommer sällan renodlade former av
nedbrytningsmetoden respektive uppbyggnadsmetoden i praktiken utan att den mest
förekommande budgeteringsmodellen är den iterativa, som är en kombination av dessa.79 Så är även fallet på det studerade företaget där en uppbyggnad av underliggande nivåers
budgetpropositioner möter ledningens överordnade mål för att sedan utmynna i diskussion som enligt ekonomichefen ofta leder till en kompromiss. Budgetuppställandeprocessen går alltså varv på varv, men högsta ledningen har alltid sista ordet.
Den budgetform som använts på företaget är som nämnt i empiriavsnittet fast, och revideringar görs inte efter att den har fastställts. Att löpande revidera budgetar nämns i litteraturen som något positivt då de hela tiden blir aktuella och mer levande80 något som det aktuella företagets budgetar alltså inte blir. Trots att prognoser görs blir den upprättade budgeten inaktuell när förutsättningarna vid dess upprättande förändras. När man reviderar budgetarna blir de mer aktuella och lättare att motivera människor med, men om den känns ouppnåelig och inaktuell blir det svårt att använda den som ett instrument för att motivera de anställda.
Den kritik som har framförts av bland andra Wallander81 mot budgetering styrks till viss del av ekonomichefen som menar att det vore fullt möjligt att fortsätta bedriva verksamheten på ett framgångsrikt sätt utan att budgetera överhuvudtaget. Wallander menar även att
budgeteringen är arbetskrävande och tar mycket tid i jämförelse med nyttan. Som nämnt i empiriavsnittet avsätter ekonomichefen mycket tid för budgetarbetet men får ut relativt lite som resultat eftersom han och de andra som arbetar med budgeteringen inte tar vara på dess fulla potential.
Beträffande budgetuppföljningen på företaget upplever vi att denna endast utgör en mindre del av budgetarbetet i stort. Ekonomichefen beskriver att man vid uppföljningen endast tittar på totalsumman om det finns någon större avvikelse, man går alltså inte igenom post för post. Detta reagerade vi på eftersom budgetarna upprättas väldigt detaljerat för varje post, medan uppföljningen alltså bara sker övergripande. Författarnas reaktion styrks även i
kurslitteraturen där det beskrivs att budgetuppföljningen bör ske i samma dimensioner och detaljeringsgrad som budgetarna har ställts upp i.82
Ett av de generella syftena med budgetuppföljningen är att utkräva ansvar för avvikelser, vilket vi skulle vilja säga är ett syfte som det studerade företaget arbetar i enlighet med. I budgetprocessen hänförs varje del av budgeterna till någon ansvarig, någon ”äger” alltså avvikelsen och detta är ett sätt att säkerställa att avvikelser och problem inte bara glider omärkbart förbi. Genom denna uppföljning och vetskapen för den ansvarige att dennes del av verksamheten kommer att följas upp skapas troligen ett ansvarskännande för att utfallet blir positivt och kopplingen mellan verksamheten och ekonomi tas på allvar. Dock finns även en
79 Ax, Johansson & Kullvén (2009) 80 Ibid
81 Ibid 82 Ibid
30
baksida av detta vilket produktionschefen beskriver för oss; att eftersom varje chef har resultatansvar och då inte vill ha avvikelser på sitt bord kan hända att de låter budgeten begränsa verksamhetens bästa. En positiv aspekt som författarna har kunnat urskilja om företagets budgetsystem är att de olika avdelningarna kan presentera önskemål om sin budget. Detta skulle kunna leda till att avdelningarna till viss del känner sig delaktiga i budgetarbetet och upplever att de har chans att påverka. Av våra intervjuer att döma verkar man dock inte lyckas med att få alla anställda att känna delaktiga trots denna chans till önskemål.
5.2 Innovationsklimat
Ekvalls modell rörande innovativt klimat som presenterades i teoriavsnittet bygger på tio dimensioner som enligt honom är relevanta för en organisations förmåga till nytänkande och förändring. Ju högre nivåer av de tio dimensionerna som uppnås desto bättre förutsättningar skapas för ett innovativt klimat. Nedan analyserar författarna det studerade företaget utifrån dessa dimensioner för att kunna dra slutsatser om det innovativa klimatet idag samt aktiviteter som skulle kunna höja nivån på dimensionerna på företaget.
Den första dimensionen är motivation. Efter att ha samtalat med anställda på en av
produktionsavdelningarna har författarna uppmärksammat att motivationsnivån är låg där. De anställda upplever inte arbetet som meningsfullt och stimulerande. Arbetsuppgifterna uppges av demontören Eva vara tråkiga och monotona och den enda motivationen är lönen och
gemenskapen som skapats på samma nivå. Längre upp i hierarkin bland tjänstemän och chefer upplever författarna att engagemanget och motivationsnivån är högre för att de har mer
variation i sina arbetsuppgifter och dessutom befogenhet att ta en hel del beslut och därmed inverka på det dagliga arbetet i större utsträckning än de anställda på
produktionsavdelningarna.
Den andra dimensionen är idéstöd och rör nivån av en positiv och konstruktiv stämning där nya idéer välkomnas. Efter att vi varit på plats för observation, mött och samtalat med fyra anställda från olika nivåer upplever vi inte att det råder en överdrivet positiv stämning på företaget. När vi studerade hur kollegor pratar med varandra märkte vi hur upptagen man är med sitt arbete och ”sitt” och att man arbetar inrutat i sina rutiner. Huruvida nya idéer välkomnas eller inte är dock svårt för oss att avgöra eftersom vi har spenderat förhållandevis lite tid på företaget och inte lyckats hamnat i en situation där detta har kunna studeras. Med hänvisning till ekonomichefens uttalande om att de gör som de alltid har gjort trots att budgetsystemet har brister skulle kunna tyda på att förändringsarbete och idégenerering inte är något man aktivt arbetar med på företaget.
Dynamik som är den tredje dimensionen innefattar graden av livfullhet och dynamik i det dagliga arbetet och även nivån av nyheter och överraskningar. Författarna upplever en relativt låg nivå av dynamik efter att ha besökt företaget. De anställda längst ner i hierarkin har som tidigare nämnt monotona och slentrianmässiga arbetsuppgifter vilket inte ger speciellt mycket utrymme för livfullhet och dynamik. På de högre nivåerna kan det vara rationellt att anta att dynamiknivån är något högre då deras arbetsuppgifter inte är lika hårt definierade, de har större handlingsfrihet och större utrymme för överraskningar. Produktionschefen nämner i ett sammanhang att problemlösning är något som han och även de andra cheferna aktivt arbetar
