Hur mycket tid och resurser måste man lägga på de anställda?

(1)

Sara Janglund & Emilia Skansfelt

Hur mycket tid och resurser måste man lägga på de anställda?

En kvalitativ studie om linjechefers upplevelser av ett företagsförvärv

How much time and resources do you need to spend on the employees?

A qualitative study about middle managers experience of an acquisition

Arbetsvetenskap C-uppsats

Termin: VT 2011

Handledare: Ann Bergman

(2)

Förord

Vi vill inleda denna uppsats med att tacka de som hjälpt oss under arbetets gång. Först vill vi tacka alla de som ställt upp på intervjuerna. Sedan vill vi även tacka vår kontaktperson på företagets där vi utförde vår undersökning för all hjälp och god respons. Till sist vill även tacka vår handledare Ann Bergman för hennes inspiration och stöd under arbetet med uppsatsen.

I denna uppsats har författarna arbetat gemensamt med uppsatsens alla delar under tidens gång.

Karlstad, juni 2011

Sara Janglund & Emilia Skansfelt

(3)

Sammanfattning

Den här uppsatsen handlar om den mänskliga dimensionen i ett företagsförvärv. Vårt syfte med undersökningen var att bidra till att fylla den kunskapslucka som handlar om den mänskliga dimensionen i ett företagsförvärv. De frågeställningar vi använt oss av för att uppnå syftet är: Vad är HRs roll i ett företagsförvärv? Vilka uttryck tar sig den

mänskliga dimensionen i ett företagsförvärv? Vad i den mänskliga dimensionen är det som möjliggör respektive försvårar ett företagsförvärv? Vårt fokus har legat på tre teman som vi anser varit viktiga att lyfta fram och som för oss skapar den mänskliga

dimensionen i ett företagsförvärv, vilka är HRs roll, transformerande ledarskap och kulturella skillnader. De här tre temana utgör vår teoretiska referensram och dessa teorier anser vi har lagt en bra grund för att kunna besvara våra frågeställningar.

Vi har genomfört en kvalitativ undersökning där vi gjorde sex intervjuer på två olika företag som båda har blivit uppköpa av en och samma koncern. Vi använde oss av två intervjuguider varav en var för HR i det förvärvande företaget och en för anställda i det förvärvade företaget. Detta för att få två olika perspektiv på hur företagsförvärven har gått till.

I resultatet kom vi fram till att HR tenderar att fokusera mer på de praktiska delarna i integrationen, vilket är grundläggande för ett förvärv, detta leder dock till att de tappar fokus på att integrera de anställda i det nya företaget. Vi upplevde att HR inte fokuserade tillräckligt på de anställda och behöver spendera mer personlig tid med dem. Det har lagts alldeles för mycket ansvar på alla individuella ledare i det förvärvande företaget utan att de fått någon träning i transformerande ledarskap, det vill säga motivera och inspirera deras anställda till att acceptera framtiden i det nya företaget. Detta har medfört en blandning av ledare där vissa har gjort ett jätte bra jobb medan andra har gjort ett mindre bra jobb. Vi fann att det köpande företaget inte varit helt ärliga mot det förvärvade företaget med hur stor förändringen skulle bli, vilket resulterade i stor frustration hos anställda när stora förändringar uppstod. Det fanns även stora kulturella skillnader mellan det förvärvande företaget och det förvärvade företaget, både när det gäller skillnader i företagskultur och nationell kultur vilket innebar stora kulturkrockar. Våra slutsatser är därför att det behövs läggas mer resurser på att arbeta med de anställda eftersom den normativa litteraturen gång på gång pekat på att det är viktigt för ett företagsförvärvs framgång, samt att den visat siffror på att upp till 70 % av de förvärv som genomförs misslyckas med att uppnå sina förutspådda finansiella mål. Därför är det viktigt att HR lägger stor vikt vid att behålla och utveckla kompetensen i företaget. Vidare menar vi att det är viktigt att HR och ledare hjälper de anställa att hantera förändringen, det är däremot upp till HR att ta ansvar för denna roll. I arbetet med detta bör HR upprätta en förändringsplan för hur de ska hantera förändringen med de anställda och de kulturella skillnaderna.

Nyckelord: Företagsförvärv, HR, Kulturella skillnader, Transformerande ledarskap, Förändring

(4)

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ... 1

1.2BAKGRUND ... 1

1.3SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING ... 1

1.4DEFINITION AV BEGREPP ... 2

2. TEORETISK REFERENSRAM ... 3

2.1ALLMÄNT OM FÖRETAGSFÖRVÄRV OCH FUSIONER ... 3

2.2TRANSFORMERANDE LEDARSKAP ... 5

2.3KULTURELLA SKILLNADER ... 6

2.3.1 Ackulturation ... 6

2.3.2 Nationell kultur ... 8

2.3.3 Företagsförvärv och fusioner över nationsgränser... 9

2.4HRS ROLL ... 10

2.4.1 Passande HR aktiviteter i ett företagsförvärv ... 13

2.5SUMMERING AV DEN TEORETISKA REFERENSRAMEN ... 14

3. METOD ... 15

3.1ETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 15

3.2VAL AV KVALITATIV METOD ... 15

3.3AVGRÄNSNING OCH URVAL ... 16

3.4TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ... 17

3.5INTERVJUGUIDE ... 18

3.6DATABEARBETNING ... 18

3.7METODOLOGISKA REFLEKTIONER ... 19

4. ANALYS OCH RESULTAT ... 21

4.1PRESENTATION AV INTERVJUPERSONER ... 21

4.2HRS SAMMANSATTA ROLL ... 22

4.2.1 HR som anställdas kompanjon ... 23

4.2.2 HR som förändringsagent ... 24

4.2.3 HR som strategisk partner ... 25

4.3TRANSFORMERANDE LEDARSKAP ... 27

4.4KULTURELLA SKILLNADER ... 29

4.4.1 Ackulturation ... 29

4.4.2 Nationell kultur ... 33

4.5BESVARANDE AV VÅRA FRÅGESTÄLLNINGAR ... 36

4.5.1 Vad bör HRs roll vara i ett företagsförvärv? ... 36

4.5.2 Vilka uttryck tar sig den mänskliga dimensionen i ett företagsförvärv? ... 36

4.5.3 Vad i den mänskliga dimensionen är det som möjliggör respektive försvårar ett företagsförvärv? .. 37

5. AVSLUTANDE DISKUSSION ... 39

6. REFERENSER ... 43

BILAGOR ... 45

(5)

1

1. Inledning

Idag brukar vi säga att vi lever i en globaliserad värld och många förknippar

globaliseringen med transnationella eller multinationella företag. Med det menas företag som producerar varor och/eller tjänster i mer än ett land. Det kan handla om små företag med en eller två fabriker utanför det land där de har sin bas men det kan också handla om gigantiska internationella företag vars verksamhet sträcker sig över hela världen och det är dessa företag som står i centrum för den ekonomiska globaliseringen¹. Det var i kontakten med ett av dessa gigantiska företag som idén till vårt uppsatsämne växte fram, nämligen företagsförvärv och fusioner. Förvärv och fusioner är komplexa och omfattande

processer för det företag som är föremål för uppköp, men även för det förvärvande företaget och det finns många faktorer att ta hänsyn till.

Vårt intresse har från början legat på den mänskliga dimensionen i ett företagsförvärv och när vi började vår litteraturgenomgång fann vi att det finns siffror som pekar på att upp till 70 % av alla förvärv och fusioner misslyckas med att uppnå sina förutsedda

ekonomiska mål². Tidigare har det inom forskningen riktats stor uppmärksamhet på de finansiella, legala och operativa element vid företagsförvärv, men nu mer än någonsin finns det ett behov av aktiviteter som tar hänsyn till den mänskliga dimensionen³. Den normativa litteraturen tyder på att dessa aktiviteter främst bör vara inriktade på HRs roll, kulturella skillnader och transformerande ledarskap. De här tre temana har en gemensam nämnare, mänskliga frågor, som vi har valt att sätta in i ett begrepp som vi kallar för den mänskliga dimensionen och det är detta som vi vill undersöka närmare.

1.2 Bakgrund

Företagsförvärv och fusioner är en stor utmaning för alla inblandade, i både det köpande företaget och det företag som blir uppköpt. Som vi skrev ovan finns det många olika perspektiv att ta hänsyn till och vi har valt att skriva om det som rör den mänskliga dimensionen i ett företagsförvärv. Vi har genomfört en undersökning på två företag som har blivit förvärvade till en av världens största internationella koncerner. Företagen är av betydligt olika storlek, vilket kan ge ett intressant perspektiv åt vår undersökning. Nedan presenterar vi i korthet bakgrunden till dessa två företag och koncernen som de numera ingår i.

Koncernen

Det är en av världens största koncerner som har företag inom många olika områden över hela världen och som har stor erfarenhet av företagsförvärv, särskilt över nationsgränser.

1 Giddens, Sociologi, 64.

2 Styhre et al, Managed by theother, 1299.

3 Budwar et al, The role of HR in cross-border mergers and acquisitions, 90, Schuler & Jackson, HR issues and activities in mergers and acquisition, 243.

(6)

1

Det är ett multinationellt företag som har skapat sin egen kultur, interna processer och system. Deras starka kultur genomsyrar hela koncernen och alla dess företag över hela världen.

Företag A

Består till största del av ingenjörer som utvecklar vindkraftverk och hade en

personalstyrka på cirka 20 personer. Företaget som från början var ett svenskt företag blev uppköpta år 2009.

Företag B

Ett företag inom oljebranschen som hade en betydligt större personalstyrka än företag A, cirka 5000 anställda. Företaget som från början var ett norskt företag blev uppköpta år 2007.

1.3 Syfte och Frågeställning

Grundidén i human resource management är att lägga fokus på människan och idag har de flesta organisationer väl utvecklade affärs- och verksamhetsplaner, men för att skaffa sig konkurrensfördelar i en alltmer global konkurrens är det viktigt att satsa på

medarbetarna genom att bibehålla och utveckla den befintliga kompetensen i företaget⁴. Under de tre senaste decennierna har forskningen om vilka faktorer som påverkar prestationen i företagsförvärv och fusioner ökat markant, men detta till trots har nyckelfaktorerna till framgång och varför företagsförvärv och fusioner ofta misslyckas fortsatt vara oförstådda. De teoretiska ramverken som har använts för att förklara framgången och misslyckandena med företagsförvärv och fusioner har traditionellt sett varit fokuserade på finansiella och strategiska faktorer men under de senaste åren har forskningen kring innebörden av human resources och organisatoriska faktorer ökat⁵. Företagsförvärv och fusioner är mångfasetterade fenomen som man har dålig förståelse för genom ofullständig tillämpning av teorier från separata fält⁶. Vårt syfte är därför att bidra till att fylla den kunskapslucka som handlar om den mänskliga dimensionen i ett företagsförvärv och vår frågeställning lyder:

1. Vad är HRs roll i ett företagsförvärv?

2. Vilka uttryck tar sig den mänskliga dimensionen i ett företagsförvärv?

3. Vad i den mänskliga dimensionen är det som möjliggör respektive försvårar ett företagsförvärv?

4 Lindmark& Önnevik, Organisationens hjärta, 10

5 Stahl& Voigt, Do cultural differences matter in mergers and acquisitions, 160

6 Larsson& Finkelstein, Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspective on Mergers and Acquisitions, 2

(7)

2

1.4 Definition av begrepp

Vi har valt att ge en definition och förklaring till ett antal olika begrepp och förkortningar som vi använder oss av i uppsatsen. Det gör vi för att det ska vara tydligt vad vi menar och för att underlätta för läsaren.

Ackulturation: Kulturpåverkan, kulturell förändringsprocess som uppstår i mötet mellan samhällen med olika kulturella traditioner⁷.

Företagsförvärv: Ett företag köper ett annat och sköter det i förenlighet med förvärvarens behov⁸. När vi pratar om företagsförvärv refererar vi till perioden från

förvärvsgranskning, integrationsprocess samt en kort tid efter förvärvet är genomfört.

Fusioner: Innebär att två företag förenas för att kombinera resurser samt att producera en ny och mer framgångsrik organisation⁹.

F&F: Fusioner och förvärv används ofta i litteraturen som ett begrepp och därför använder vi oss av förkortningen F&F i vår text. I teorin använder vi alltså både företagsförvärv och fusioner.

HRM: Den del av ledarskapsprocessen som specialiserar sig på de anställdas roll i organisationen. HRM framhäver att de anställda är nyckeln till ett stadigvarande konkurrenskraftigt försprång¹⁰.

HR: Kallas personer som arbetar med HRM frågor. Andra vanliga beteckningar är personalvetare, personaladministratör etc.¹¹.

1.5 Uppsatsens disposition

Vi inleder teorikapitlet med en kort genomgång som berör företagsförvärv och fusioner i allmänhet. Därefter följer tre avsnitt som handlar om transformerande ledarskap,

kulturella skillnader och HRs roll. I metod kapitlet redogör vi för läsaren hur vi har genomfört vår undersökning. Sedan presenterar vi vår analys och vårt resultat samt ett konkret besvarande av våra tre frågeställningar. Sista kapitlet är en avslutande diskussion av uppsatsen där vi presenterar brister och förtjänster med uppsatsen, för ett resonemang kring undersökningens resultat, återkopplar till vår analysmodell, samt ger förslag till fortsatta studier.

7 Nationalencyklopedin. http://www.ne.se/kort/ackulturation, (Hämtad 2011-03-15).

8 Schuler& Jackson, HR issues and activities in mergers and acquisitions, 240.

9 Oxford Reference Online.

http://www.oxfordreference.com.bibproxy.kau.se:2048/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t162.e771 (Hämtad 2011-03-01).

10Bratton& Gold, Human resource management, theory and practice, 3.

11Bratton& Gold, Human resource management, theory and practice, 3.

(8)

3

2. Teoretisk referensram

Flera författare menar att det i tidigare forskning inte har lagts tillräckligt mycket fokus på den mänskliga dimensionen i företagsförvärv och därför vill vi lägga vårt fokus på detta.

Vi har funnit tre områden, eller teman som vi också kallar det som vi menar utgör den mänskliga dimensionen, dessa tre teman är transformerande ledarskap, kulturella skillnader och HRs roll¹². De här tre temana menar vi hänger ihop och knyter an till varandra och vi anser att det är HR som är knutpunkten. Vi har därför valt att utgå från teorier som vi anser vara relevanta och som behandlar kulturella skillnader i

företagsförvärv, HRs roll i företagsförvärv samt transformerande ledarskap som har visat sig vara särskilt effektivt vid förändringar. Detta innebär en avgränsning från andra områden som berör företagsförvärv, som till exempel det ekonomiska perspektivet, det legala perspektivet eller ett psykologiskt perspektiv som rör de anställda i förvärvet.

Kapitlet inleds med en genomgång av förvärv och fusioner (F&F) i allmänhet och därefter går vi vidare in på transformerande ledarskap. Därefter följer ett längre avsnitt om kulturella skillnader och sedan går vi in mer specifikt på HRs roll. I avsnitten om transformerande ledarskap och kulturella skillnader har vi valt att gå in förutsättningslöst och därmed ge en bredare beskrivning av de två. Detta för att vi inte har så mycket förkunskap om dessa områden samt att det är lättare att ge en mer generell bild av de två områdena. Det finns många olika teorier om kultur och dessa tar olika utgångspunkt inom området, som alla ger ett intressant och relevant bidrag till förståelsen om kulturella

skillnader. Avsnittet om HRs roll har vi valt att spetsa till och strukturera tydligare dels för att forskare har beskrivit företagsförvärv och HRs roll tydligare och dels för att vi har en betydligt större förkunskap inom detta område.

2.1 Allmänt om företagsförvärv och fusioner

Förvärv och fusioner används mer och mer av företag runt om i världen¹³. Anledningarna till att det används allt mer kan vara för att överleva, att bli mer flexibel när det gäller inflytande och makt, kunna röra sig snabbt och billigt, att adoptera potential och

sprängande teknik eller att ta sig an nya talanger och kunskap. Det vill säga för att stärka och behålla sin position på marknaden. Fusioner och förvärv är bara ett av alla val som företag har i kombination med varandra. Andra val av kombination kan vara, licensiering, allians, partnerskap och samriskföretag, vilka alla är mindre intensiva och mindre

komplexa former av kombination jämfört med F&F. Fusioner och förvärv är de

kombinationer som har störst betydelse för storleken på investeringen, kontroll, krav på integration, separationsångest och ledningsfrågor. Oavsett anledningarna så finns det vissa starka antaganden om dessa, bland annat att F&F sannolikt inte når upp till sina

ursprungliga mål, att de är svåra att genomföra, att forma kulturen är en stor utmaning

12 Björkman& Söderberg, The HR function in large-scale mergers and acquisitions, 656, Schuler& Jackson, HR issues and activities in mergers and acquisition, 242, Larsson& Finkelstein, Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspective on Mergers and Acquisitions, 2

13 Schuler & Jackson, HR issues and activities in mergers and acquisition, 239.

(9)

4

och att planering är viktigt för att genomföra ett framgångsrik F&F ¹⁴. Företag som har erfarenhet av tidigare insatser av kombination känner till dessa antaganden och agerar därefter mer effektivt än de som inte har någon erfarenhet. Ju större erfarenhet ett företag har desto mer lär de sig från de nästkommande förvärven eller fusionerna. Med tanke på dagens stora behov av förvärv och fusioner runt om i världen samt att kunskapen och erfarenheterna om dessa har blivit större borde det antas att F&F har större chanser att bli framgångsrika idag än att misslyckas, men så är inte fallet¹⁵. Den normativa litteraturen pekar på att en hög procent av alla förvärv och fusioner, upp till 70 %, misslyckas med att uppnå sina förutspådda finansiella prestationer¹⁶. Anledningar till att företagsförvärv och fusioner misslyckas kan bero på olika och oftast många faktorer samtidigt, bland annat att kulturkrockar mellan de två företagen blir osedda, dålig planering och okunnig exekution, borttappad och dåligt hanterad talang, ledarskap misslyckas under transaktionen och HR involveras för sent eller för lite¹⁷.

Brist på passande strategi och misslyckat transformerande ledarskap i

integrationsprocessen är oftast citerade som de främsta faktorerna till misslyckandena¹⁸. Vidare argumenterar författare om att det är kulturkrockar, förlust av nyckeltalang, dålig kommunikation och minskad involvering av de anställda i F&F processen som är de främsta anledningarna¹⁹. Det finns även forskning som pekar på att det i många uppköpta företag finns ett generellt motstånd från de anställda. Den negativa attityden från de anställda bottnar i dels ett psykologiskt perspektiv med en vi-mot-dem känsla, nedlåtande attityder, misstro, spänningar, fientlighet och begränsad kommunikation. De anställda kan även sörja den gamla organisationen, samt visa olika reaktioner på stress. För det andra kan F&F påverka anställdas karriärplaner genom personalnedskärningar, omplaceringar och minskning av individuell påverkan. Den sista negativa attityden handlar om

kulturkrockar och det är oftast det uppköpta företaget som upplever att deras kulturtraditioner blir hotade²⁰. Detta pekar på att ledarskap och processer som är relaterade till de anställda är den kritiska faktorn som avgör om en F&F ska bli framgångsrik eller misslyckad. Anledningar till framgång kan därför inkludera starkt ledarskap, kunskaper från tidigare erfarenheter av F&F, förvärvsgranskning av både hårda och mjuka frågor och hålla kvar nyckeltalang²¹. Litteraturgenomgången i avsnittet pekar på att ledarskap, kulturella skillnader och HRs involvering i förvärvet är kritiska faktorer för ett lyckat eller misslyckat förvärv, varför vi i nästkommande avsnitt kommer att redogöra för dessa.

14 Ibid, 240.

15 Ibid, 241.

16 Styhre et al, Managed by the other, 1295, Larsson& Finkelstein, Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspective on Mergers and Acquisitions, 3.

17 Shuler& Jackson, HR issues and activities in mergers and acquisition, 241.

18 Budwar et al, The role of HR in cross-border mergers and acquisitions, 90.

19 Ibid, 90, Schuler & Jackson, HR issues and activities in mergers and acquisition, 241.

20 Larsson& Finkelstein, Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspective on Mergers and Acquisitions, 6.

21 Schuler& Jackson, HR issues and activities in mergers and acquisition, 242.

(10)

5

2.2 Transformerande ledarskap

Transformerande ledarskap har, som vi skrivit ovan, pekats ut som en av de främsta faktorerna till varför ett F&F misslyckas och det är därför en viktig komponent i ett framgångsrikt F&F. Transformerande ledarskap definieras som en relation mellan ledare och anhängare där ledare antar vissa ledarskapsbeteenden för att kunna inspirera och motivera de anställda samt stimulera dem intellektuellt och särskilt viktigt är det att ta individuell hänsyn till varje anställd. Transformerande ledarskap har i studier påvisats vara särskilt effektivt i miljöer karaktäriserade av förändring, osäkerhet och oro som till

exempel förvärvsintegration. Transformella ledare är framförallt förändringsagenter som visualiserar framtida skillnader annorlunda än hur det var innan och inspirerar

medarbetare till att arbeta med dem för att uppnå den nya framtiden. I en

förvärvsintegration spelar transformerande ledarskap en viktig roll för att hjälpa de anställda att acceptera att den ljusa framtiden finns i en integration av de två

organisationerna. Genom att inspirera anställda till att arbeta gentemot den framtiden motiveras de anställda till att behålla sin arbetstillfredsställelse och prestation trots osäkerheten och ångesten i integrationsprocessen²². På grund av att transformerande ledarskap handlar om de anställda och deras motivation, arbetstillfredsställelse och deras förmåga att kunna anpassa sig vid en förändring anser vi att detta har en naturlig relation till HRs arbete, oavsett om det är HR som utför det eller respektive ledare. I avsnittet om HRs roll tar vi upp en modell av Dave Ulrich där han delar in HRs generella arbete i fyra delar, varav en av dem är HR som förändringsagent vilket även tas upp i litteraturen om transformerande ledarskap där man menar att det handlar om att just vara en

förändringsagent.²³.

Om inte ledare lyckas hantera de anställdas attityder och prestationer på ett bra sätt genom integrationen kan det få stora konsekvenser. Konsekvenser av starkt ledarskap kontra svagt ledarskap kan uttrycka sig genom att anställda stannar kvar eller slutar, att anställda delar med sig av sina operativa kunskaper eller att de håller inne med sin

kunskap. Det kan även leda till att de har en hög produktivitet eller att de blir distraherade av det som sker i förändringen och därmed sänks produktivitetsnivån. Teorier om

transformerande ledarskap menar att effektiviteten i sådant ledarskap är beroende av kontexten och framförallt framgångsrikt i företag där det råder förändringar och ovisshet, med andra ord under integration av förvärv. Ledarens uppgifter under

integrationsprocessen är att hjälpa anställda att ta till sig de nya arbetsrutinerna och glömma de gamla, anpassa sig till den nya arbetsmiljön samt utveckla lösningar på

tvetydiga problem. Starkt ledarskap är alltså väsentligt för ett förvärvs framgång, en stark ledares inverkan blir snabbt igenkänt och prisat²⁴. Vi är medvetna om att starkt ledarskap kan tolkas både som något bra och som något dåligt, men vi antar att författarna här menar det förra. Schuler och Jackson²⁵ har identifierat vissa egenskaper hos framgångsrika

22 Nemanich& Keller, Transformational leadership in an acquisition, 50.

23 Ibid, 50.

24 Ibid, 49.

25 Schuler& Jackson, HR issues and activities in mergers and acquisition, 246f.

(11)

6

ledare i nya företag som kan vara lyhördhet för kulturella skillnader, att vara flexibel och engagerad till att behålla nyckelpersoner.

För att anställda ska kunna känna sig tillfredsställda med förvärvet måste de kunna förstå syftet med förvärvet och tro på att detta syfte är värt den sönderslitning som förvärvet orsakar. Vidare måste de även kunna relatera till den nya visionen för framtiden för de två kombinerade företagen och känna att det är ett önskvärt mål. De transformella ledarnas kompetens underlättar denna process genom att de tydliggör visionen och socialt konstruerar allmänna ramar som är det grundläggande arbetet för konsensus och som bygger på en gemensam känsla av syftet. Ledarens förmåga att kommunicera visionen till de anställda och ge stöd till dem lägger grunden för deras förståelse för förändringen ur företagets synvinkel.²⁶

2.3 Kulturella skillnader

Geert Hofstede²⁷ menar att varje människa har ett mönster av tankar, känslor och möjliga sätt att agera inom sig som har lärts in under hela hennes livstid. Det mesta lärs in under barndomen då man är som mest mottaglig för inlärning och anpassning. När en människa sedan etablerat vissa känslor, tankar och sätt att agera måste hon glömma dem innan hon kan lära sig någonting som skiljer sig från detta, och att lära om är svårare än att lära sig för första gången. Hofstede²⁸ använder begreppet kultur som den kollektiva

programmeringen av sinnet som skiljer medlemmarna i en mänsklig grupp från en annan.

Han menar att kultur för ett mänskligt kollektiv är vad personlighet är för en individ. Han definierar här kultur som den interaktiva ansamling av vanliga kännetecknen som influerar en mänsklig grupps gensvar på sin omgivning. Det är viktigt att vara känslig när det kommer till kulturella skillnader, hanterar man inte kulturella skillnader så kan det leda till dålig kommunikation och missförstånd²⁹. I litteraturen om kultur uppmärksammas två områden som vi anser vara särskilt viktiga att belysa i detta sammanhang, ackulturation som handlar om företagskultur och nationell kultur.

2.3.1 Ackulturation

Ackulturation kan förstås som förändringar som uppstår när två kulturer möts, det vill säga en spridning av element från båda kulturerna. I verkligheten är det dock ofta så att människorna inom en kultur försöker dominera människorna i den andra. Den kulturella förändringsprocessen som uppstår i samband med företagsförvärv påverkar de anställda i det förvärvade företaget starkt. Medarbetare på det förvärvade företaget känner sig ofta pressade till att anpassa sig till köparens värderingar och ledarskapsstilar, vilket leder till att de motsätter sig denna press. Detta motstånd som uppstår i kulturkrockar tenderar att resultera i lågt engagemang och liten samarbetsvilja bland medarbetarna på det förvärvade företaget, en minskning av aktieägarnas vinst samt en försämring av den operativa

26 Nemanich& Keller, Transformational leadership in an acquisition, 51.

27 Hofstede, Organisationer och kulturer, 16.

28 Hofstede, Culture´s consequences: international differences in work-related values, 21.

(12)

7

prestationsförmågan i det förvärvade företaget. Nyckelfaktorn för effektivitetens och framgångens skull i ett kulturellt förändringsförsök beror på individernas benägenhet att acceptera förändringen, dvs. ackulturera³⁰.

Det finns olika ackulturationsformer som definierar på vilka sätt två grupper anpassar sig till varandra och löser konflikter som uppstår. När det gäller företagsförvärv bestämmer det köpande företaget såväl som det uppköpta företagets särdrag vilken

ackulturationsform som skall tillämpas. De olika formerna är integrering, assimilering, separering och dekulturering.

Integrering tillämpas då de anställda i det förvärvade företaget vill bevara sin egen kultur och identitet. Vilket resulterar i att de försöker behålla flera av de grundläggande

antaganden, trossatser, kulturella beståndsdelar och den organisatoriska praxis och de system som gör dem unika, samtidigt som de också är beredda att integreras i köparens struktur. Den här ackulturationsformen är bara möjlig när köparen tillåter dylikt

oberoende och innebär således att förändring sker i båda företagen. Flödet av företagens kulturella beståndsdelar är också balanserade eftersom ingen av dem försöker dominera den andra³¹.

Den andra formen som är assimilering innebär att en grupp är beredd att överta den andras identitet och kultur. Här väljer alltså medlemmarna i det förvärvade företaget att avstå från sin egen kultur och även från det mesta av organisatorisk praxis och system.

Det här förekommer vanligtvis i företag som varit misslyckade eller i företag där man inser att ens kultur och praxis inte fungerat och därmed förhindrat organisatorisk framgång. Det uppköpta företaget blir införlivat i det köpande företaget och dess värderingar ändras³².

Tredje formen är separering och innebär en ovilja till att assimileras med det köpande företaget och de anställdas vilja till att bevara sin egen kultur och praxis. Eftersom de anställda gör motstånd mot alla försök till anpassning och förlikning sker heller inte förändring i kulturen. Om detta tillåts av det köpande företaget fungerar de som en enskild enhet med hjälp av finansiellt stöd från moderbolaget. Sista formen av

ackulturation kallas dekulturering och innebär att det uppköpta företaget avstår från den ursprungliga kulturen, inte övertar kulturen i det dominerande företaget utan stöts ut från bägge företagen. Det här en extrem form av ackulturation och kallas även ackulturativ stress. Det handlar alltså om att det uppköpta företaget inte är nöjd med sin egen kultur och praxis men heller inte vill assimileras med det köpande företaget. Det här kan bero på kollektiv eller individuell förvirring samt en känsla av alienation och identitetsförlust³³.

30Larsson& Lubatkin, Achieving acculturation in mergers and acquisition, 1580. & Lohrum, Integrationen av människor och kulturen efter ett företagsuppköp, 31

31 Lohrum, Integrationen av människor och kulturen efter ett företagsuppköp,31

32 Ibid, 31

33 Ibid, 33

(13)

8

Vilken ackulturationsinriktning som antas beror på hur det förvärvade och det

förvärvande företaget ser på uppköpets implementering. Från de förvärvades sida beror det på graden till vilken medlemmarna vill bevara sin egen kultur och organisatoriska praxis, samt till vilken grad de är villiga att adaptera köparens kultur och praxis. För köparen är det kultur som utgör den bestämmande faktorn, men denna är beroende av huruvida det är ett uni- eller flerkulturellt företag och av diversifieringsstrategin angående typen av uppköp. Om det förvärvande företaget är unikulturellt och betonar likhet och belöningar anslutna till unika mål, strategier och organisatorisk praxis, är det mer troligt att förvärvaren utnyttjar sin egen kultur och ledarskapssystem i det nya målföretaget. Är det däremot ett flerkulturellt företag anses olikheterna troligtvis vara till en fördel och då tillåts det förvärvade företaget behålla sin egen kultur och praxis. Diversifieringsstrategin handlar här om vilken typ företagsförvärv det rör sig om, dvs. i hur hög grad företagen är relaterade i förhållande till varandra³⁴.

Om det uppköpta och det köpande företaget är överens om den ackulturationsform som ska antas för förvärvets realisering, resulterar detta i, menar Lohrum, i en mindre

kulturchock och ett mindre organisatoriskt motstånd vilket gör den kulturella

förändringsprocessen smidigare. Är de två företagen däremot inte överens om formen leder detta till en större kulturchock, eller hög ackulturativ stress som det också kallas, i både individernas och gruppens agerande. Detta innebär en svag konfliktlösning när de båda företagen kommer i kontakt med varandra samt att chefer i nyckelposition och annan uppskattad personal lämnar företaget, och de anställda motsätter sig anpassningen till köparens system³⁵.

2.3.2 Nationell kultur

Sammanslagningar över nationsgränser är speciellt intressanta eftersom de för samman två företag med olika organisationskulturer, som i sin tur är befästa i olika nationella kulturer. Av nationella kulturskillnader följer en större association till arbetet efter sammanslagningen, till negativa attityder bland anställda och en mindre association till själva samverkan mellan företagen än vad som följer av organisatoriska skillnader. Därför följer det att nivån av uppnådd ackulturation innan förvärvet kommer bli högre i inrikes sammanslagningar, därför att källan till kulturella skillnader i inrikes sammanslagningar förväntas att vara organisatoriska till sin natur. Med detta sagt är det inte nödvändigtvis enkelt för köpande firmor att uppnå ackulturation och det finns många bevis på

kulturkrockar i inrikes sammanslagningar. Likväl är författarnas förväntning att

sammanslagningar över nationsgränser är mer utmanande, därför att källan till kulturella skillnader är både organisatoriska och nationella³⁶.

Mycket av den tvärkulturella litteraturen använder nationella gränser som en lämplig synonym för en kulturell och administrativ tradition. Larsson och Lubatkin³⁷ menar dock

34 Ibid, 36

35 Ibid, 36

36 Larsson& Lubatkin, Achieving acculturation in mergers and acquisition, 1580.

37 Ibid, 1582.

(14)

9

att det konceptet saknar teoretisk grund och inte är exakt, eftersom ingen nation är så ren att alla dess medlemmar delar en enda dominerande synvinkel av hur saker och ting borde vara och hur saker och ting borde göras. Detta resonemang finner vi även stöd i hos Hofstede³⁸ som även han påpekar att det inte går att likställa nationell kultur med organisationskultur, eftersom att det är två skilda fenomen. Trots detta så delar

medlemmar av en nation liknande historiska upplevelser och institutioner som formar deras administrativa preferenser, till exempel geografiskt klimat, politiska system, en blandning av olika etniska grupper, media, språk, utbildningssystem och många andra abstrakta ting. Allt detta resulterar i en unik administrativ stil som är mycket mer synbar för utomstående än för nationen själv. Vidare har man funnit bevis för att skillnader i nationellt ledarskap tenderar att vara till viss del mer uttalat bland ledare som arbetar i multinationella företag än bland ledare som arbetar i företag från deras hemland³⁹. Detta tycker vi är viktigt att klargöra då förvärv kan ske både inom ett och samma land, men även över nationsgränser. Det är alltså viktigt att arbeta med kulturella skillnader som kan bero på företagskultur och de skillnader som kan bero på nationella kulturskillnader.

2.3.3 Företagsförvärv och fusioner över nationsgränser

Hofstede⁴⁰ hävdar att projekt över nationsgränser, som tillexempel företagsförvärv och fusioner, ofta har blivit dramatiskt misslyckade och att de kommer fortsätta att misslyckas så länge företagsledningar beslutar om kompanjonskap enbart på basis av ekonomiska överväganden. Dessa allianser är en del av ett stort spel om makt och pengar och kan betraktas som ett försvar mot hot från konkurrenter, vare sig de är verkliga eller inbillade.

Vidare menar författaren att de som fattar dessa beslut sällan förutser de driftsproblem som uppstår i de nybildade sammanslagningarna. Till och med inom ett land ser

statistiken över lyckade sammanslagningar mörk ut och över nationsgränser är chanserna att de ska lyckas ännu mindre. De kulturella förutsättningarna kan verka gynnsamma men de måste ändå styras, av den anledningen att de inte sker av sig själv. Kulturell integration är något som kostar mycket tid, pengar och energi vilket inte förutses av de ekonomiska experter som utformat projekten⁴¹.

I förvärv av utländska företag är den kulturella risken som störst eftersom att de förvärvade företaget har sin egen historia och organisationskultur, som dessutom är förankrad i nationalkulturen som naturligtvis skiljer sig från köparens nationalkultur. För att förklara hur pass problematiskt det är med utländska företagsförvärv kan en analogi från familjelivet användas. Där förvärv av utländska företag jämfört med att t.ex. starta upp ett helt nytt dotterbolag är som att fostra ett fosterbarn som adopterats i puberteten jämfört med att fostra sitt eget barn. Förvärv av utländska företag leder ofta till att man förlorar humankapital, vilket i slutändan leder till att man också förlorar ekonomiskt kapital. Därför menar författaren att förvärv alltid bör föregås av en analys av kulturerna i de båda företagen. Om man sedan fortfarande är besluten att genomföra förvärvet så kan

39 Larsson& Lubatkin, Achieving acculturation in mergers and acquisition, 1580.

(15)

10

denna analys ligga till grund för en plan för hur man ska hantera den kulturella integrationen⁴².

Till exempel har vi tittat på en studie gjord på två svenska företag, Volvo och

AstraZeneca, som förvärvats respektive slagits ihop med ett amerikanskt respektive ett brittiskt företag. Medarbetarna kände en kulturell oro som handlade om att de uppfattade en stark betoning på ett toppstyrt ledarskap, ett minskat förtroende, ojämlikhet mellan medarbetare och ett kortsiktigt finansiellt fokus. Innan de anglo-amerikanska influenserna var både Volvo Cars och AstraZeneca decentraliserade företag. De brittiska och

amerikanska företagen var däremot betraktade som att vara mycket mer styrda från toppen. I intervjuerna med de svenska medarbetarna betonas den centrala kontrollen på verksamheten som ledde till kravet på vertikal kommunikation istället för horisontell. I den svenska kulturen lovordas kollektivismen, jämlikhetsvärderingar, informella sätt att kommunicera samt andra normer och värderingar som värdesätts högt. Det var detta som de svenska medarbetarna kände sig oroade över, att det skulle försvinna från arbetsplatsen allt mer samt att de nya kulturella influenserna skulle hindra dem från att arbeta som de alltid gjort⁴³.

Den kulturella oron som de svenska medarbetarna upplever har troligtvis att göra med vad Geert Hofstede⁴⁴ kallar maskulina kontra feminina samhällen. Till exempel har man i USA, som är ett typiskt maskulint land, uppfattningen om att konflikter ska lösas genom en kamp, där bäste man må vinna. Tyskland är ett europeiskt exempel på ett väldigt maskulint land, där de tyska företagsledarna tenderar att utöva en autokratisk ledarstil och de tyska medarbetarna aldrig ifrågasätter sina överordnade⁴⁵. Medan feminina länder som Sverige föredrar att lösa konflikter genom att kompromissa och förhandla. Organisationer i maskulina länder betonar resultat och där belönas också människor för vad de har

presterat. Detta kan sedan ses i kontrast till de feminina organisationerna där människor blir belönade på jämlikhetsgrunder, dvs. till var och en efter behov⁴⁶.

2.4 HRs roll

Mycket tyder på att det har riktas alldeles för lite uppmärksamhet på HRs roll vid förvärv och fusioner och många företag som har gått igenom förvärv och fusioner har insett att i dagens ekonomi är den mänskliga dimensionen den avgörande faktorn för att maximera vinsten vid ett förvärv⁴⁷. Några av de anledningar till varför mänskliga frågor har kommit i

46 Hofstede, Organisationer och kulturer, 157f.

47 Schuler& Jackson, HR issues and activities in mergers and acquisition, 242, Björkman& Söderberg, The HR function in large-scale mergers and acquisitions, 656.

(16)

11

skymundan i företagsförvärv kan enligt författarna Schuler och Jackson⁴⁸ vara att de uppfattas vara för mjuka och därmed svåra att hantera, det finns ingen modell eller ramverk som kan användas som verktyg till att förstå och hantera mänskliga frågor och fokusen ligger på finansiella, legala och operativa element, samt att HR inte är

representerade på högre chefsnivåer.

Till skillnad från 1970 talet där personalavdelningens roll innebar fackförhandlingar, administration, skapa policys och processer, så är man idag som HR uppmanad till att ta sig an en mer strategisk och företagsorienterad roll⁴⁹. Men, författaren Dave Ulrich⁵⁰ menar att så enkelt är det inte. Han påstår att man till skillnad från förr inte kan se på HRs övergång från 1970-talet i termer såsom; operativt till strategiskt, kvalitativt till

kvantitativt, övervakning till partnerskap, kortsiktigt till långsiktigt, administrativt till konsultering, funktionellt orienterad till företagsorienterad, etc. Istället menar Ulrich att detta är för enkelt och att roller som tillskrivs HR i verkligheten är mångfaldiga och inte enskilda. HR måste ta sig an en både strategisk och operativ roll, de måste vara både övervakare och partners och ta ansvar för både kortsiktiga och långsiktiga mål. För att HR utövare ska kunna ge värde åt dagens komplexa företag så måste de själva utöva komplexa och ibland paradoxala roller. Många vetenskapliga artiklar har föreslagit olika sätt till att klassificera HRs olika roller i en organisation⁵¹. Vi har valt att använda oss av en

föreställningsmässig modell av Dave Ulrich som är en känd och framgångsrik forskare inom HR. Han föreslår en modell där HR ses som någonting som ger värde åt företag på ett mer annorlunda och delvis motstridigt sätt⁵²:

Framtida/strategisk fokus

Process Människor

Dagligen/operativ fokus

Figur 1⁵³ HR Roles in Building a Competitive Organization

48 Budwar et al, The role of HR in cross-border mergers and acquisitions, 90, Schuler & Jackson, HR issues and activities in mergers and acquisition, 243.

49 Björkman& Söderberg, The HR function in large-scale mergers and acquisitions, 655.

50 Ulrich, Human resource champions, 23f.

53 Ulrich, Human resource champions, 24.

Hantering av strategisk Human Resource

Hantering av omvandling och förändring

Hantering av företagets infrastruktur

Hantering av anställdas bidrag

(17)

12

Modellen är baserad på två huvud dimensioner. De två axlarna representerar HRs fokus och aktiviteter. Fokus sträcker sig ifrån långsiktigt och strategiskt till kortsiktig och operativt. Som vi nämnde tidigare måste HR kunna axla både en strategisk och operativ roll samt fokusera på både långsiktiga och kortsiktiga mål. Den andra axeln handlar om aktiviteter och sträcker sig från att hantera processer till att hantera människor. Genom denna modell föreslår Dave Ulrich⁵⁴ att HR till en viss utsträckning är ansvarig för följande fyra roller inom en organisation. Innan vi går vidare vill vi förklara varför vi använder oss av denna modell. I den tidigare litteraturen ges det olika förslag till klassificering av HR roller och HRs roll i en F&F process. Vi anser dock att de flesta modeller saknar stöd i annan litteratur samt är för specifika. Eftersom vi undersöker i första hand företagsförvärv med influens av fusion anser vi att det är viktig att använda oss av en mer generell modell av HRs roll och därför tycker vi att Dave Ulrich, som är en mycket känd forskare inom området, har utformat en modell som är relevant i detta sammanhang:

1) Hantering av företagets infrastruktur (HR som en administrativ expert) 2) Hantering av anställdas insatser (HR som anställdas kompanjon) 3) Hantering av omvandling och förändring (HR som förändringsagent) 4) Hantering av strategisk HR (HR som en strategisk partner)

De två sistnämnda rollerna är strategiska i sin natur och kan ha stor inverkan för huruvida företagsförvärv blir misslyckade/framgångsrika genom att hjälpa organisationen till att integrera både personer och kulturer under processen⁵⁵.

HR som administrativ expert skapar organisatorisk infrastruktur som kräver att HR designar och levererar effektiva HR processer för bemanning, utbildning, värdering, belöning, befordring och i övrigt hantera flödet av anställda i organisationen och ständigt

undersöker och förbättrar dessa. Som omsorgstagare för företagets infrastruktur är det HRs roll att försäkra om att dessa organisatoriska processer är effektivt designade och levererade. Att skapa en organisatorisk infrastruktur har alltid ansetts som en traditionell HR uppgift och även fast den har kommit i skymundan för dagens strategiska roll så fortsätter den alltid att ge värde till företaget⁵⁶.

HR kan betraktas som anställdas kompanjon genom att de involverar sig i de anställdas dagliga problem, bekymmer och behov. I dagens omvärld där intellektuellt kapital betraktas som något väldigt värdefullt är det viktig att HR är aktiv och aggressiv i att utveckla detta kapital. Att bli en anställdas kompanjon innebär att länka ihop anställdas insatser till företagets framgång. När HR aktivt utövar denna roll och verkligen förstår de anställdas behov och ser till att dessa blir mötta ökar generellt de anställdas insatser, t.ex.

deras kompetens och engagemang. När anställda är engagerade ökar företagets intellektuella kapital som i sin tur ökar företagets ekonomiska resultat. Anställdas

54 Ibid, 24f.

(18)

13

kompanjon spenderar personlig tid med de anställda och uppmuntrar chefer att göra detsamma⁵⁷.

HR som strategiskt partner fokuserar på att justera HR strategier och praktiserande till företagets strategier, vilket leder till att HR förverkligar företagets strategier och hjälper dem att bli framgångsrika. HR omvandlar strategier till handlande. Genom att HR spelar denna roll så menar Dave Ulrich att man hjälper företaget på tre sätt. Det första sättet är att företaget kan anpassa sig till förändringar genom att förkorta tiden mellan

föreställningen av strategi till handlande. Det andra sättet är att företaget lättare når kraven från dess kunder genom att strategierna omvandlas till konkreta policys och

praktiserande. Det sista sättet är att företaget kan uppnå högre finansiell prestation genom effektiv utövande av strategier⁵⁸. HRs funktion har ifrågasatts många gånger av

akademiker, HR praktiserande och konsulter. De menar att HR bör spela en mer

strategisk roll, särskilt vid förärvning av företag, men det är inte enbart ett HR beslut utan det avgörande för vilken utsträckning HR ska spela en strategisk roll kommer ifrån

förväntningar och krav från företagets högre chefer och linje chefer⁵⁹.

Det fjärde sättet genom vilka HR kan addera värde enligt Dave Ulrich är hanteringen av omvandlingar och förändringar, dvs. HR som förändringsagent. I detta sammanhang

innehåller begreppet omvandling fundamentala kulturella förändringar inom ett företag och HRs uppgift är att agera som både kulturella vakter och kulturella katalysatorer.

Begreppet förändring representerar i detta fall förmåga att förbättra ett initiativ och dess implementering samt reducera periodlängden för organisatoriska aktiviteter. HR chefer bör under en omvandling hjälpa anställda att anpassa sig till ny kultur och samtidigt släppa den gamla, vilket resulterar i högre kapacitet av förändring. Förändring bör grunda sig i den förflutna tiden, och det är viktigt för HR som förändringsagent att respektera och värdesätta ett företags historia och tradition medan man handlar för framtiden. Uppgiften för en förändringsagent inkluderar många saker, men framför allt att identifiera och rama in problem och bygga relationer av tillit samt skapa handlingsplaner för respektive

förändring⁶⁰.

2.4.1 Passande HR aktiviteter i ett företagsförvärv

Studier visar att mänskliga frågor existerar i olika faser under en F&F process och

erfarenheter av framgångsrika F&F visar att det är viktigt att HR är involverad från första början (från förvärvsgranskningen) ända till slutet. Som vi tidigare påpekade är detta inte fallet och många HR frågor hamnar i skymundan av olika anledningar⁶¹. Författarna Schuler och Jackson⁶² har identifierat olika HR aktiviteter som förslagsvis kan användas i ett företagsförvärv. Den första handlar om att utveckla strategier för ett företags F&F

57 Ibid, 29f.

58 Ibid, 25f.

(19)

14

aktiviteter och kan liknas vid HR som strategisk partner i Dave Ulrich modell. HR bör även hantera de mjuka aktiviteterna vid förvärvsgranskningen, vilket kan handla om att jämföra förmåner, kompensations policys, anställningskontrakt, utvärdera den kulturella matchningen mellan de två företagen, utvärdera ledarskapet i det uppköpta företaget samt analysera den organisatoriska strukturen hos det uppköpta företaget. Den tredje

aktiviteten handlar om att HR bör vara med och påverka hanteringen av

förändringsprocessen genom att liera rätt person med rätt kunskap och kompetens för att se till att nå företagets delade mål, vilket vi även känner igen från HR som

förändringsagent i Ulrich modell.

Vidare bör HR skapa övergångsteam som har till syfte att utveckla infrastruktur till det uppköpta företaget (HR som administrativ expert), arbeta med kulturella skillnader (HR som förändringsagent), hantera aktiviteter som har att göra med bemanning, såsom att utveckla och överse strategier för att behålla nyckelpersoner och eventuellt separera andra (HR som strategisk partner). Den sista passande aktiviteten för HR är enligt författarna att se över kommunikation och utveckla en kommunikationsplan, vars mål är att skapa en vision för de anställda i det förvärvade företaget. Detta kan ske genom att HR framför information till de anställda, samlar information från de anställda samt hjälper de anställda att hantera förändringen, vilket återigen knyter an till HR som förändringsagent.

2.5 Summering av den teoretiska referensramen

Vi har i det här kapitlet redogjort för vår teoretiska referensram och de teorier som vi anser vara relevanta för att förstå den mänskliga dimensionen. Vi valde att börja med att ge en allmän förklaring till företagsförvärv och fusioner, där vi bland annat tar upp varför företag kombinerar sig med varandra samt vilka faktorer som kan bidra till att ett förvärv blir lyckat eller misslyckas. Som vi skrivit tidigare har vi funnit tre centrala teman som vi satt i in begreppet den mänskliga dimensionen och de tre temana är transformerande ledarskap, kulturella skillnader och HRs roll. Efter avsnittet som berör företagsförvärv och fusioner i allmänhet valde vi att redogöra för transformerande ledarskap. Detta ledarskap har visat sig vara särskilt effektivt vid förändringar och innebär att ledare antar vissa ledarskapsbeteenden för att motivera och inspirera de anställda till att acceptera den nya framtiden i det förvärvande företaget och få dem att behålla sin arbetstillfredsställelse.

Därefter har vi gått igenom kultur och det avsnittet inleddes med en allmän definition av kultur från Hofstede. I litteraturen som berör kultur fann vi två teman som vi ansåg var viktiga att ta upp i detta sammanhang, nämligen ackulturation och nationell kultur.

Ackulturation handlar om den förändringsprocess som uppstår när två företagskulturer möts i kombination med varandra. Teorier om den nationella kulturen belyser vikten av att ta hänsyn till den nationella kultur som ett företag har sina rötter i samt de svårigheter som uppstå om det inte arbetas med dessa skillnader. Det sista avsnittet i vår teoretiska referensram berör HRs roll i ett företagsförvärv och är det tema som vi anser vara det övergripande området inom den mänskliga dimensionen. Här redogör vi för en modell av Dave Ulrich, vilken tar upp fyra roller som HR bör anta och som är särskilt viktiga i just ett förvärv. Utöver modellen går vi även igenom passande aktiviteter för HR i ett förvärv som syftar till att underlätta förändringen för de anställda.

(20)

15

3. Metod

Som vi skrivit tidigare har vi tre frågeställningar; Vad är HRs roll i ett företagsförvärv?

Vilka uttryck tar sig den mänskliga dimensionen i ett företagsförvärv? Vad i den mänskliga dimensionen är det som möjliggör respektive försvårar ett företagsförvärv? Det är alltså dessa tre frågor som vi vill besvara och i det här kapitlet beskriver vi hur vi gått till väga i undersökningen. Vi börjar med att presentera vårt val av metod för att därefter gå in på avgränsning och urval och sedan vårt tillvägagångssätt. Vi avslutar med att berätta för läsaren hur vi till slut bearbetade det insamlade materialet för att sedan avsluta med en diskussion kring validitet och tillförlitlighet samt ge en mer allmän reflektion av vår undersökning.

3.1 Etiska överväganden

Etiska problem som uppstår i en intervjuundersökning är något som måste beaktas, redan från början i processen. Därför kan det vara bra att forskaren redan i förväg tänker

igenom de etiska problem som kan tänkas uppstå. Detta var något som vi tänkte på inför genomförandet av vår undersökning och först och främst fick vi samtycke från

respondenterna till att genomföra intervjuerna. Vi valde även tydligt förklara för våra respondenter vad intervjuerna skulle komma att handla om, för att de skulle vara införstådda med vad frågorna berörde⁶³. Intervjupersonernas identitet och deras svar är konfidentiella och deras svar kommer inte kunna härledas till dem⁶⁴. Kvale och

Brinkmann⁶⁵ menar att det inte finns några enkla svar på de etiska aspekter ovan som vi särskilt tagit hänsyn till, utan de kallar de för osäkerhetsområden som man ständigt bör uppmärksamma och reflektera över.

3.2 Val av kvalitativ metod

Utifrån vårt syfte och frågeställningar har vi valt att använda oss av kvalitativ metod på grund av att vi vill få en djupare förståelse för vårt problemområde, vilket vi anser att vi inte skulle få på samma sätt om vi skulle använda oss av kvantitativ metod. Kvantitativ metod är därför inte relevant för oss då vi varken hade kunnat ställa följdfrågor eller ta del av respondentens individuella upplevelse. Lantz⁶⁶ skriver att kvalitativa analyser ger en möjlighet att öka förståelsen av ett fenomen, vilket gör det möjligt att se fenomenet ifrån olika perspektiv. Detta stämmer väl överens med vår avsikt i undersökningen, det vill säga få en förståelse för den mänskliga dimensionen i företagsförvärv utifrån mer än ett

perspektiv. Vidare menar Bryman⁶⁷ menar att det grundläggande i kvalitativ metod är att se på ett fenomen genom den studerade persons ögon, att förstå hur denna upplever en viss händelse.

Inom kvalitativ metod är den mest kända metoden för insamling av data deltagande observationer⁶⁸. Vi har dock valt att inte använda oss av detta då vi undersöker ett

63 Kvale& Brinkmann, Den kvalitativa forskningsintervjun, 84.

64 Trost, Kvalitativa intervjuer, 123f.

65 Kvale& Brinkmann, Den kvalitativa forskningsintervjun, 84.

66 Lantz, Intervjumetodik, 34.

67 Bryman, Kvantitet och kvalitet i samhällsvetenskaplig forskning, 77.

68 Ibid, 58.

(21)

16

fenomen som redan har skett, det vill säga förvärven har redan genomförts vilket innebär att vi inte kan hämta information genom att observera personerna i deras arbete. Därför har vi valt att använda oss av intervju som datainsamlingsinstrument, då vi anser att detta ger oss en ökad förståelse genom att ställa följdfrågor och be om förklaringar från

respondenterna. Vidare tycker vi att intervjuer ger oss möjlighet att förtydliga frågor och formulera dem på ett sätt för att undvika att respondenterna tolkar frågorna olika. Vi vill dock påpeka för läsaren att observationer även kan ske under en intervju men eftersom vi till största del har använt oss av telefonintervjuer har detta inte varit särskilt relevant för oss.

En nackdel med att använda intervjuer som metod är dock att de är tidskrävande. Det tog oss ungefär en timme att utföra varje intervju samt att det tog betydligt längre tid att bearbeta dem. Därför ansåg vi att det var lämpligt att välja ut ett fåtal respondenter, sex personer, som vi kunde intervjua på ett mer genomgående sätt samt skapa en djupare förståelse av deras upplevelser i respektive företagsförvärv. Enligt Kvale och Brinkman⁶⁹ finns det inga tydliga ramar på hur en intervju bör genomföras, istället bygger det på personliga omdömen samt praktiskt färdighet. Kort sagt lär man sig att intervjua genom att utföra intervjuer. Detta har vi haft med oss under intervjuerna varför vi har granskat varje intervju för att se om respondenterna tolkade frågorna som vi ville att de skulle göra och därefter göra vissa justeringar till nästa intervju. Det vill säga vi drog lärdom av varje intervju för att kunna förbättra nästa. Detta är också något som kännetecknar kvalitativ metod, nämligen flexibilitet, att ändra i bland annat datainsamlingsmetoden under undersökningens gång⁷⁰.

3.3 Avgränsning och urval

I undersökningen gjordes ett strategiskt urval i och med att vi först tittade på vad vi ville få fram, det vill säga vårt syfte och våra frågeställningar och valde sedan ut respektive respondenter utifrån detta. Det här sättet med att systematisera urvalet innebär att man får en bra variation av personer och viktigast av allt är att man får personer som är av stor vikt för undersökningen, till skillnad från att slumpmässigt välja ut respondenter⁷¹. Vi har i vår undersökning utfört intervjuer med sex personer på två olika företag inom samma koncern. Av dessa sex personer intervjuade vi två HR chefer, en från varje bolag som intervjuades i egenskap av HR från det förvärvande företaget under själva förvärvet och fyra linjechefer, två från respektive bolag som intervjuades i egenskap av anställd i det förvärvade företaget under förvärvet. Eftersom en av oss arbetar inom denna koncern så hade vi en bra förståelse för vilka personer som var relevanta och vi använde oss även av interna kontakter inom koncernen för att hitta relevanta respondenter inom de tre

bolagen. Därav möjligheten till att utföra ett strategiskt urval.

69 Kvale& Brinkman, Den kvalitativa forskningsintervjun, 33.

70 Jacobsen, Förståelse, beskrivning och förklaring, 50.

71 Trost, kvalitativa intervjuer, 139.

(22)

17

Vid kvalitativa intervjuer till skillnad från kvantitativa måste man begränsa antalet

respondenter i urvalet med tanke på tidsaspekten. När det gäller kvalitativa intervjuer så är ganska få att föredra beroende på vad ens syfte är, eftersom med många intervjuer så kan materialet bli ohanterligt och kan på så sätt förhindra att man får en överblick och se alla små detaljer. Vi ansåg därmed att sex intervjuer var tillräckligt för oss. Ett fåtal väl utförda intervjuer är mer värda än en ett flertal mindre bra utförda, därför valde vi att lägga allt fokus på att få ut så bra information som möjligt vid våra sex intervjuer⁷².

Vi har valt att inte använda oss av en ålder- och könsaspekt då vi anser att detta inte är relevant i vår undersökning. Vårt syfte är att få en ökad förståelse för den mänskliga dimensionen i företagsförvärv vilket vi inte anser vara knutet till varken ålder eller kön.

När vi citerar våra respondenter i texten använder vi istället fingerade namn. Vi kallar HRs integrationsledare för Irma och Tony och linjecheferna för Hasse, Göran, Håkon och Kristine. I analysen ger vi en kortare presentation av varje intervjuperson.

3.4 Tillvägagångssätt

Undersökningen består av sex intervjuer med personer från två olika företag inom en och samma koncern. Innan vi började med att intervjua gjorde vi vår litteraturgenomgång till vårt teoriavsnitt och läste in oss på ämnet vi valt. Som vi presenterade i vårt teoriavsnitt har vi alltså valt tre centrala teman som vi använder som grund i vår intervjuguide, de tre temana är HRs roll, transformerande ledarskap och kulturella skillnader. Nästa fas blev att ta kontakt med våra potentiella respondenter allteftersom vi fick information om vilka som var relevanta för vår undersökning. De flesta tog vi kontakt med via telefon och några genom e-mail och här beskrev vi tydligt syftet och innehållet i intervjun. Alla respondenter vi kontaktade var intresserade och valde att ställa upp på en intervju och i den här första kontakten bestämde vi även datum och tid för när intervjuerna skulle äga rum.

Vi valde att utföra de flesta intervjuerna över telefon då alla respondenter utom två bodde i Norge, Tyskland och Italien. De som bodde i Sverige intervjuade vi på deras arbetsplats, dels för att underlätta för dem och dels för att det är en miljö som de känner sig trygga och välbekanta med. En av oss arbetar med båda respondenterna i Sverige och därför utförde den andre av oss de intervjuerna själv. Vi anser att det var den bästa lösningen för att inte påverka svaren eller trovärdigheten i svaren. De andra intervjuerna utförde vi över telefon och delade upp mellan oss, då vi tyckte det underlättade att bara en av oss pratade i telefon med respondenten.

För att underlätta vårt eget arbete och för att få med så mycket som möjligt av svaren till frågorna så spelade in intervjuerna på dator och telefon. Vi informerade respondenterna att det råder full anonymitet och att deras svar inte kommer kunna härledas till dem. Vi förklarade även tydligt att syftet med detta var att underlätta för oss och för att få så autentiska svar som möjligt. Alla respondenter gav sitt samtycke till att intervjuerna spelades in.

72 Trost, kvalitativa intervjuer, 143 f.