Kapitel 9: Floby-andan – ”Här finns inga
märkvärdiga människor”!
Thomas Andersson och Sten Jönsson
Stens berättelse
Ett slags utdragen höst var vad Västgötaslätten kunde erbjuda av vinterväder. Kring noll, disigt och mulet. Efter så många besök vid Floby-fabriken för 20 år sedan borde jag hitta vägen, men jag tog av för tidigt efter Vara och fick ta GPS-en till hjälp för att komma rätt. Fabriken var utbyggd och en tydlig kontorsdel kunde urskiljas. En ny utbyggnad av fabriksdelen var tydligen på gång. Det var december 2007 och jag hade varit i Floby senast under 1987. Det var lite utav en nostalgitripp eftersom jag skulle gå i pension vid årsskiftet och vår forskning vid fabriken hade väckt uppmärksamhet bland kollegor i England och också i USA. Nils Brandt, som var värd för vårt projekt på 80-talet, och jag hade faktiskt blivit inbjudna till Harvard (av ingen mindre än Bob Kaplan, (bland annat ”fader” till konsultplågan balanced scorecard) för att presentera våra resultat (Grönlund & Jönsson, 1990) vid en konferens där forskare och representanter för de stora företagen diskuterade närgångna studier av produktion. Nils Brandt var med på Harvard, det var viktigt att synas där också för Volvo. Jag gjorde kanske inte så stor sensation eftersom jag talade om hur Floby-andan hade åstadkommit storverk i en relativt automatiserad tillverkning genom lagarbete och initiativ på golvet under Börje Anderssons ledarskap (inga ”system” eller ”modeller” – bara svenskt management när det är som bäst). Ett slags svensk kaizen, där laganda och tydlig ledning går hand i hand. Vi kallade detta för Floby-andan. Nisse Brandt hade en OH-bild när han sade några avslutande ord. Den visade en ”gubbe” i
snickarbyxor som ledde en liten robot vid handen (inte olik den där lilla knubbiga i Stjärnornas krig). Den gick hem hos deltagarna.
Ken Merchant (då professor vid Harvard och känd för sina studier av effekter av bonussystem), som hade till uppgift att reflektera över den samlade konferensens olika bidrag, påpekade att vårt bidrag var det enda med ”people in it”. Vi tog det som beröm. Nisse och jag tyckte vi hade gjort ett bra jobb och lade en extra dag i New York på hemvägen.
Nu hade jag fått höra av Thomas, som nyligen intervjuat i Floby, att Floby-andan var i fara och var förstås nyfiken på vad som hade hänt sedan sist. Det där med svikande Floby-andan var nog mest ett skämt visade det sig – nu när vi skall anställa 100 man till i samband med att den nya fabriksbyggnaden tas i bruk får vi ta in folk från både Skara och Mariestad! – för jag fann ungefär samma förhållningssätt till produktionen som för 20 år sedan och som jag gillar skarpt.
Låt mig först återvända till Floby för 20 år sedan.
Bakgrund
Innan jag kommer in på mina egna minnen kopplade till Flobyfabriken har jag fått berättat för mig hur det gick till när fabriken startades. Så här berättar nuvarande produktionschefen Hans att det gick till: År 1957 åkte direktör Per Söderström (Engellaus medarbetare) runt och tittade på industrimark. Vilskes industrikommitté som bestod av två politiker stod då på vägen däruppe och tittade ut över åkern här. De sa att detta var bra mark att bygga på för det är kalk i botten, bara att hyvla av lite jord och bygga. Kommunen kunde tillhandahålla marken snabbt och lätt. Vad de inte sa var att marken inte var kommunens. När Per Söderström hade åkt fick bonden som ägde marken 24 timmar på sig att sälja till kommunen. Vilskes kommuns anbud var det bästa och 1957 stod fabriken (2 600 m2, och till en investeringskostnad på knappt 1,5 miljoner kronor) färdig
att hyras ut till Volvo. Bemanningen blev lite speciell – månskensbönder – som präglat arbetsstyrkan i Floby. Detta var en ny företeelse då. Skattelagstiftningen medgav att man drog av underskott på (deltids-)jordbruket mot inkomsten från
fabriken. Man fick medarbetare som var vana att ta ansvar och klara ut problem själva. Kurt, som var skärslipare på 80-talet men i dag jobbar ”i ett rent rum” (det är inte läge att slipa skär i dagens avancerade maskiner), pekar på skattelagstiftningen som den viktigaste faktorn. Sedan har det naturligtvis stor betydelse att fabriken hållit bygden levande. Alla kände varandra och ställde upp. Det här kommer vi tillbaka till, men låt mig nu berätta om mina egna upplevelser av Floby-fabriken från 1980-talet.
Floby-fabriken var en del av Volvo Komponenter när vi först kom i kontakt med den 1984 genom redovisningsdoktoranden Anders Grönlunds (1989) avhandlingsarbete. 1 Volvo Komponenter hade tillkommit som en underkoncern
av komponentfabriker 1980. De tyngsta enheterna var motortillverkningen i Skövde och växellådor i Köping. Huvudkontoret låg i Skövde, något de inte gillade i Köping. Det var ett fullständigt AB med årsredovisning och allt, men det fanns en del problem med prispolitiken eftersom styrelsen dominerades av de fem kunderna (Personvagnar, Lastvagnar, Buss, Penta och Flygmotor). Vi kom bra överens med ledningen i Skövde och jag gjorde efter vår studie ett litet uppdrag där jag påpekade att Volvo Komponenter med sin funktionella organisation blev ett lätt offer för produktbolagen som gick rakt in i organisationen och tog för sig. Jag tyckte att de borde inrätta sig så att de kunde möta kunderna (i förhandlingar) på ett bättre sätt. Så småningom organiserades också Komponenter i en kundorienterad struktur i affärsområdena Cars, Commercial Vehicles, Marine & Industry.
Floby-fabriken var en av de fabriker som tidigare sorterat direkt under moderbolaget i Volvo men som relativt nyligen inordnats i Volvo Komponenter. I samband därmed hade det nya bolaget bedrivit en integrationskampanj som innefattade en vision och 10 budord i fickformat. Som akademiker med inriktning på ekonomistyrning blev vi lite konfunderade över att nästan ingenting i dessa
1Anders avhandling var den första i en serie av doktorsavhandlingar som studerade användning
av ekonomisk information i lokal operativ verksamhet. Vi kallade projektet ”Lokal ekonomi” och det var i sin tur inspirerat av mitt eget deltagande i en blygsam roll i SAF:s projekt ”Nya
budord handlade om mätbara saker. Ambitionen för Volvo komponenter var det inget fel på:2
‘Objectives: ‘We want to be the best in the world’
We want to be well ahead in the utilization of new technology, but technology alone is not enough. Everybody has access to it. In order to be best we must also lead the way when it comes to taking care of and developing human competence. There must be top quality and precision in everything we do. This will give us important advantages over our competitors and make Volvo Components a profitable company with attractive and secure jobs.’
Detta bröts sedan ned i 10 budord och det var dessa som vållade oss redovisningsforskare huvudbry. De betonade varje individ, aktivitet, pröva egna idéer, och en organisation som var präglad av kommunikation, öppenhet, förtroende, enkelhet … men inget av detta verkade mätbart. Sista budordet var: ”Vi vill arbeta på att vara bäst på alla områden – näst bäst räcker inte.” Var det kanske att ta i, eller? Jag brukade berätta för våra studenter att vi var mycket skeptiska till den där texten. Det var väl bara konsultjargong. Men, sa jag till studenterna, efter hand blev vi övertygade att de verkligen jobbade enligt de där ambitionerna och att de kom en bra bit på väg under tiden vi var där (och sedan berättade jag om hur det gick till i Floby-fabriken).3
Floby-fabriken (som hade 185 arbetare och 24 tjänstemän vid tillfället för den ursprungliga studien) tillverkade bromsskivor för Volvo Personvagnar (vi fick inte berätta för någon att de också levererade till SAAB) och nav, bromstrummor och drivaxlar för tunga fordon. Maskinerna var i allmänhet CNC-maskiner som kopplats ihop i liner med materialhanteringsrobotar mellan. Börje var förman för nav-, trum- och drivaxel-linjerna som kördes i tvåskift. På yngre dagar hade han
2Jag citerar från en engelsk version tryckt några år senare (februari 1989).
3Häromdagen berättade en av våra forskare att det var den där föreläsningen om Floby som
gjorde att han ville bli forskare och då känner man att det kanske var av intresse att berätta om det vardagliga gnetandet med kvalitet och kostnader på verkstadsgolvet i alla fall.
varit mekaniker åt en av våra nationella rallyhjältar, vilket gav prestige i operatörernas ögon. Han hade varit anställd i fabriken ungefär 10 år och hade just gått igenom en ettårig ”fabrikörsutbildning” inom Komponenter när vårt projekt startade. Namnet fabrikörsutbildning var förstås ingen slump, tanken skulle gå till forna tiders ständigt närvarande entreprenörer som tog initiativ och drev på och fixade lösningar innan problemen blev för stora. Börje var ivrig att ta tag i förbättringsmöjligheter. Magnus var hans partner inne på Produktionsplanering. Han hade kommit till fabriken 1981 och hade nyss fått utökat ansvar – utöver produktionsplanering skulle han svara för kostnadsredovisningen och informationssystem i fabriken. I övrigt var cirka 20 personer direkt berörda av vårt projekt.
Vårt projekt, som inte var svårt att sälja in i Volvo Komponenter, hade rubriken ”Lokal ekonomi” och fokuserade på användning av ekonomisk information i förbättringsarbete. Detta var en brytningstid i det att amerikansk terminologi från ”cost improvement curves” (krav på kostnadsreducering genom lärande och baserad i statistiska studier skrevs in i underleverantörskontrakt) till kapitalrationalisering (inga mellanlager) utmanades av det nya från Japan, med ”kaizen”, ”kanban”, just-in-time, harmoni (”wa”) i arbetsgruppen etcetera. Vi ansåg att traditionell kostnadsinformation inte var särskilt användbar för operativt förbättringsarbete eftersom den kom som periodvisa klumpbelopp. Vi ville därför på nära håll studera hur bra förbättringsarbete går till och på vilket sätt ekonomiska överväganden kommer in där.4 Vi fann meningsfränder i Floby
och de åstadkom stordåd under den tiden vi var där mellan september 1984 och april 1987. Se bara på produktivitetsutvecklingen (mätt på Volvo-vis) under perioden:
1983 1984 1985 1986 1987
+5,3 % +2,1 % +7,7 % +8,8 % +13,2 %
Till saken hör att detta skedde i en relativt kraftigt automatiserad produktion, vilket gör det ännu mer imponerande. Det går naturligtvis inte att förklara
4 ”Ekonomi för dem som gör något” hette Rolf Sollis avhandling (1991) om kommunalt
produktivitetsutvecklingen med enstaka åtgärder eller orsaker. Låt mig ge min bild av hur jag tror det fungerade:
Det var Börje som drev på den del som vi intresserade oss för. Hans idé var att starta med enkla grejor som hade en god chans att lyckas. Det blev förbrukningen av skär i svarvarna på drivaxellinjen. Kostnadsrapporten visade att man låg för högt. Man tog helt enkelt papper och penna och räknade hur många axlar man bearbetade innan det var dags att byta skär. Uppmärksamheten gjorda att en hel del halvfulla askar av skär som låg och skräpade kom fram. De blev medvetna om vad skären kostade och tog bättre vara på dem. Börje såg till att det blev känt att de hade sparat via ett reportage i interntidningen (med bild). Den räknerutinen kom senare väl till pass när säljare från till exempel Sandvik erbjöd nya skär (visserligen dyrare men mycket bättre). Börjes grupp tog över hanteringen och utvärderade nya skär på sitt sätt. De åkte till ett rationaliseringsmöte i Göteborg och redovisade hur de hade sparat 12 öre per axel genom detta enkla, korta projekt. Där fanns ”riktiga” rationaliseringsingenjörer som snabbt visade att 12 öre per axel var småpotatis jämfört med de miljoner de själva åstadkom. Men Börjes gubbar fortsatte och de fick till spridningseffekter som de inte hade räknat med. Ta till exempel när de fokuserade kylvätskan till bearbetningsmaskinerna där förbrukningen enligt rapporten hade spårat ur. De gjorde mätningar på samma enkla sätt men kunde inte förklara varför senaste perioden hade ett så högt värde. Någon kom då på att de borde kolla bokföringen. När Börje gick igenom följesedlarna visade det sig att 12 tunnor blivit felaktigt bokförda på deras maskingrupp. Personalen på kontoret blev mycket noggrannare efter detta om man säger så. På samma sätt sänkte de kostnaden för skär på ”hjullinjen” (ämnena svarvades invändigt för anläggningsytan för bromsbackarna). De fann att en del ämnen var dåligt sandblästrade i gjuteriet innan de levererades till Floby. Från nu fick leverantörerna en utskällning från Floby om det kom måndagsexemplar med sandkorn i ytan som gjorde skären slöa i förtid. En kund som bryr sig gör att leverantörerna var tvungna att skärpa sig. Den roligaste historien var dock den om sprutboxen på hjullinjen. Den sista operationen var att hjulen sprutades med en skyddsfärg av en robot i sprutboxen. Gubbarna tyckte att roboten var ineffektiv – för mycket färg hamnade vid sidan av hjulen – och leverantören fick vackert
komma och programmera om för minskat slöseri. Chefen för Volvo Komponenter blev informerad om vad Floby-fabriken åstadkom och begärde själv fram den här typen av snabbstatistik på ett dussin nyckeltal som han ville hålla ett öga på. När han därefter åkte ut till fabrikerna hade han ofta bättre information än de lokalt ansvariga, vilket ledde till intressanta diskussioner och förbättringar.
Vi drog slutsatsen att operativ personal är tillfälligt intresserad av ekonomisk information – när de har ett problem – och när problemet anses löst går de tillbaka till att köra på rutin (den förbättrade rutinen). Det skapar beredskap att ta itu med nästa problem, och så vidare. Det var Börje som oftast satte fokus på nästa problem. Hans teori var att börja med det enkla och genom framgångar bygga upp ett självförtroende som gör en redo att ta sig an större utmaningar. Han brukade säga ”Ibland kommer man ner i en grop” och menade att det går långsamt att bygga upp men snabbt att förlora sugen. Efter ett misslyckande gäller det att kravla sig upp till en hög nivå igen. Vi tyckte också det var en fördel att de halvårsvis förhandlade fram en fast lön för nästa period (till exempel 119 % av avtalet). Detta ledde till att de hade anledning att diskutera hur mycket av produktivitetsutvecklingen gruppen svarat för och hur mycket de rimligen kunde vänta sig under kommande period. De såg därmed ett samband med de egna åtgärderna och var med och delade på vinsten. De förde ett löpande samtal om produktiviteten och vad som kunde göras på ett konkret plan. Något år senare fokuserade de på underhållet och byggde en decentraliserad ansvarsorganisation för det löpande. De prövade också att stoppa hela fabriken och ägna sig uteslutande åt underhåll (och mätte förstås vilket som hade bäst effekt på stopptiderna). Vi gillade vad vi såg i Floby, särskilt deras inställning. Dagens Industri skrev senare (1992) en liten artikel om Floby som framhölls som ”Volvos japaner” med hög produktivitet, låg personalomsättning och liten sjukfrånvaro. Det var ett riktigt roligt forskningsprojekt!
Vägen in i Floby
Jag hade Sten som handledare när jag var doktorand och jag vet inte hur många gånger jag hade hört olika exempel från Volvo i Floby – alltid lika detaljerade beskrivningar och en glöd i ögonen som Sten bara fick när han pratade om Floby-fabriken. Jag kunde inte låta bli att undra över Volvo i Floby. Vad kunde rimligen en professor i företagsekonomi som var känd över hela världen ha att lära i Floby? Samtidigt kunde jag som var uppväxt i det lilla västgötska samhället Timmersdala inte låta bli att känna lite västgötsk stolthet över att en storstadsprofessor – då visste jag inte att Sten var från Mariestad – visade intresse för vad som hände i ett litet västgötskt samhälle. Jag hade alltid haft på känn att det västgötska talesättet ”kôstar de’ nôt?” var en sund utgångspunkt för god ekonomi.
Därför kom det nästan något ödesmättat över tillfället då jag precis hade hållit en öppen föreläsning riktad till näringslivet om ledarskap och medarbetarskap i konstruktiv samverkan och en man kom fram till mig efter föreläsningen och berättade att han var från Volvo i Floby. Tommy, som han hette, undrade om jag skulle vilja komplettera min forskning om medarbetarskap med att göra en mindre undersökning hos dem? Med Stens berättelser i bakhuvudet behövde jag ingen betänketid alls, utan svarade ja direkt.
Första mötet i Floby träffade jag Tommy som jobbade på HR-avdelningen och Magnus som var personalchef. De var lite bekymrade över utvecklingen. Floby-fabriken hade nämligen fått sämre resultat på alla nivåer i VAS (Volvo Attitude Survey – en medarbetarenkät inriktad på hur medarbetarna upplever sin situation och samarbetet med sina chefer). Fortfarande låg Floby-fabriken på höga nivåer jämfört med andra fabriker, men de var ändå bekymrade över den nedåtgående riktningen. Kanske kunde jag genomföra en undersökning av medarbetarskapet i Volvo Floby för att ge dem lite mer kött på benen?
Jag inledde bara några veckor senare en intervjuundersökning. Det visade sig att mycket hade hänt på 20 år, men samtidigt kunde jag känna igen mig i Stens berättelser. Någonting var intakt trots alla förändringar, och jag blev alltmer
fascinerad över denna Floby-anda. När jag försökte förstå Floby-andan blev det ofta diskussioner om ”hur det var förr”. Även om Sten har gett sin bild av hur det var förr så var det ett antal nyckelhändelser under 1990-talet, det vill säga efter att Sten hade lämnat fabriken, som jag tror är viktiga för att förstå hur Floby-fabriken fungerar i dag. Låt mig därför börja där:
Fasen ”till salu”
Flera av dem som funnits med i Flobyfabriken en tid menar att sättet att arbeta och fungera över huvud taget präglats oerhört starkt av perioden i slutet av 1990-talet då fabriken var ”till salu”. Det var så långt gånget att olika aktörer var inne och lämnade bud på verksamheten. De flesta anställda var negativa till detta, och det som framför allt skrämde var att inte längre få vara en del av Volvofamiljen. Nu såldes de aldrig, men sett i backspegeln förändrade denna period Flobyfabrikens sätt att verka.
Vi tvingades lära oss att ta ansvar för hela affären för att kunna agera som självständig aktör. Nu är vi fortfarande en del av Volvo-världen, men vår förmåga att göra affärer gör att vi blir alltmer en del av Ford-världen via leverans till andra. 60 % av det producerar i dag går till delar utanför Volvo
(Arbetsledare).
Perioden för 10–15 år sedan då Volvo Floby var ”till salu” beskrivs av många medarbetare som ett stålbad. De fick lära sig att gå från produktionsenhet till affärsdrivande enhet den hårda vägen. De var helt enkelt tvungna att leverera för att överleva. När de sedan inte såldes blev den ”nya” affärskompetensen en styrka när det gällde att agera under nya förutsättningar efter att Ford förvärvat Volvo personvagnar.
Vi gick från att ha varit en aktör i Volvo, till att vara en aktör utanför Volvo, till att vara en Volvo-del i Ford. Det enda vi saknar är produktutveckling, där gör vi bara lite förstudier och annat, annars finns allt i huset. Tänket finns kvar trots att det nu börjar bli några år sedan vi var på väg att bli
egna. Tidigare fanns inte framtidsdiskussioner på komponentnivå. Nu finns hela arbetssätt hur man bygger upp ett business case (Arbetsledare).
Att vara till salu tycks alltså ha förberett Volvo Floby bättre än kanske någon annan Volvoaktör på att utnyttja fördelarna med att vara en del i Fordvärlden. Men det är inte bara till Ford man säljer, stora långsiktiga kontrakt finns med både Volvo lastvagnar och Saab (oj, det var andra gången den ”hemligheten” slank igenom). Volvo Floby har visat upp en imponerande förmåga att utnyttja möjligheterna i en ny koncern (Ford) samtidigt som de inte förlorat relationen till bolagen från den tidigare koncernstrukturen (till exempel Volvo Lastvagnar). Volvo Floby präglas av en sällan skådad vilja att överleva. Samhället/bygden lever i symbios med fabriken och kampen för att behålla jobben drivs via utveckling av den egna arbetsplatsen.
Floby-andan
Ju mer jag var i fabriken, desto mer övertygad blev jag att det var just detta som var Floby-andan: förmågan att överleva, förmågan att utvecklas, förmågan att klara nya förutsättningar och att hela tiden växa med uppgiften samt att allt detta är ett gemensamt ansvar. Det förklarar också varför vissa i personalen menade att Floby-andan är död, medan andra menade att den är i det högsta grad närvarande. De som menade att Floby-andan var död, menade helt enkelt att den inte är som förr. Tack och lov för det, en kultur som är alltför hög grad bevarande och konserverande skulle antagligen ha inneburit fabrikens död. Nej, enligt vad jag kunde se var Floby-andan i högsta grad levande, och den tycktes handla om ett förhållningssätt till problem och en vilja att gemensamt lösa problemen för att fabriken skulle finnas kvar.
Vad kommer då detta förhållningssätt från? Skapades det av att vara till salu eller klarade Floby-fabriken den jobbiga omställningen så bra på grund av just denna Floby-anda? Stens beskrivningar gör det tydligt att det fanns en Floby-anda redan innan, men sannolikt förändrades den under perioden ”till salu”. En stark organisationskultur likt Floby-andan är något som växer fram över tid likt en
process som alltid är i rörelse och tar olika riktningar beroende på vad som händer både innanför och utanför fabrikens väggar.
Syftet med hela denna bok är att beskriva Volvos själ, och att Floby-fabriken är en del av Volvo har naturligtvis påverkat mycket. Fabriken är definitivt en del av Volvo och medarbetarna delar de värderingar som kännetecknar Volvos kultur, men samtidigt har det isolerade geografiska läget gett lite av en ”Madagaskar-effekt”, där egna arbets- och förhållningssätt kunnat utvecklas. Floby-andan är således påverkad av Volvos kultur, men den är samtidigt något genuint ”eget”.
Att vara en del av Volvo har påverkat Floby-andan, till exempel genom att chefer går på koncerngemensamma ledarutbildningar och tar med en del av detta ”hem” och påverkar den lokala arbetsplatsen. Det som har skapat skillnaden i arbetsplatskultur i Floby jämfört med övriga Volvo är enligt flera av de intervjuade det faktum att Floby är en jordbruksbygd. Nästan alla som jobbar har antingen själva arbetat inom lantbruket eller har åtminstone en nära relation till lantbruket via släkt och vänner. Det självständiga arbetssättet inom lantbruket har medarbetarna tagit med sig in i fabriken, vilket skapat en kultur som kännetecknas av problemlösning och ansvarstagande.
Tidigare jobbade jag med kor. De måste ha mat oavsett om jag vill det eller inte och de måste mjölkas. Om något inte funkade var det bara att lösa det själv, vem skulle annars göra det? Det verkar som att de flesta jobbar på det här sättet även här. Man tar tag i problem. Att jobba här är dessutom bättre än i lantbruket, för här har jag arbetskamrater jämfört med lantbruket där jag jobbade själv, det är en himla skillnad. Arbetskamraterna är det bästa med jobbet (Per, driftsstöd).
Kopplingen till jordbruksbygden runt omkring och därmed lantbrukets sätt att jobba, lösa problem och ta ansvar tycks ha ”smittat” Volvo Floby med värderingar som inte är lika tydliga i Volvo i övrigt.
Det blir tydligt när vi lånar in folk från Skövde-fabriken. När en maskin stannar så stannar de också: ”Öh, det verkar vara ett problem här” (skratt). Nä, det är när vi lånar in folk som man ser vad Floby-andan faktiskt är. Här försöker operatören till varje pris få i gång den igen, och går inte det försöker man hjälpa till någon annanstans. För det är inte Volvos fabrik, det är VÅR fabrik (Maskinoperatör).
Värderingarna från lantbruket har skapat ett psykologiskt kontrakt som kan jämföras med forskningsresultat kring chefers förändrade förhållningssätt till sitt arbete. Vielba (1995) har till exempel beskrivit chefers psykologiska kontrakt i dagens samhälle som att det har gått från att vara ”jag jobbar x timmar” till ”jag gör vad som krävs”. Det beskriver ett förändrat ansvarstagande från att vara ansvarig för sin arbetsinsats (i antal timmar) till att vara ansvarig för uppgiften. Volvo Floby har tagit ytterligare ett steg, för här är det inte bara chefer som har ett sådant psykologiskt kontrakt, utan även medarbetare. Det beskriver något som är typiskt för ett svenskt arbetsliv. Ansvar delegeras så långt så att chefer i princip utvecklar sina medarbetare till chefer (Jönsson, 1995). Den svenska medarbetaren kännetecknas av ett högt ansvarstagande (Tengblad, 2003), men Volvo Floby är sannolikt en bra bit över snittet även i den svenska kontexten.
Medarbetarskapet
Floby-andan kom att fascinera mig så mycket att jag nästan glömde bort att studera det jag var där för att studera – medarbetarskapet. Volvo är känt för sin användning av medarbetarskapsbegreppet eller ”The M-word” som det kommit att kallas i Ford-eran (se kapitel 5). Bland det första jag såg när jag kom in i konferensrummet där intervjuerna skulle hållas var en inramad medarbetarskapspolicy. Trots detta nämndes över huvud taget inte ordet medarbetarskap i mina intervjuer med chefer och medarbetare. Ändå har jag sällan sett ett så konstruktivt medarbetarskap som det i Volvo Floby. Men det är också något som tycks typiskt för fabriken: det är handling som räknas, inte bara prat. I många organisationer är ledarskap och medarbetarskap utvecklat och konstruktivt på policynivå och i olika styrdokument. Problemet är att medan chefer och olika stabsanställda pratar om ledarskap och medarbetarskap så är det
ett helt annat (och kanske inte alls så konstruktivt) ledarskap och medarbetarskap som händer bakom ryggen på dem. Så var det inte i Floby. Här pratade ingen om medarbetarskap, trots att Floby-andan helt enkelt är det bästa exemplet på ett ledarskap och medarbetarskap i konstruktiv samverkan som jag har sett.
Ledarskap och medarbetarskap som gör skillnad utgörs framför allt av praktiker och förhållningssätt som ledare och medarbetare utvecklar i förhållande till varandra (Andersson & Tengblad, 2009). Både ledarskap och medarbetarskap är relationer och utövar en kontinuerlig ömsesidig påverkan på varandra. För att analysera medarbetarskapet i Volvo Floby har jag använt en normativ modell som illustrerar förutsättningarna för ett konstruktivt medarbetarskap (Hällsten & Tengblad, 2006):
Ansvar och initiativtagande Förtroende och öppenhet Gemenskap och samarbete Engagemang och meningsfullhet
Ansvar och initiativtagande
Ansvar som är relaterat till handling och inte ”bara” är juridik är socialt konstruerat. När någon tar ett ansvar innebär det med andra ord att den personen har konstruerat sin syn på vad ansvaret innebär och bör leda till i form av förhållningssätt och handlingar.
Jag kör inte bara maskinen, jag ansvarar för den… det innebär underhåll, städning, ja en massa saker utöver att köra maskinen… de flesta här känner för sina maskiner, men självklart finns det folk som bara kör sin maskin… förr eller senare kommer den maskinen att krascha (Maskinoperatör).
Det är lätt att se potentialen i maskinoperatörernas vilja att ta ett långsiktigt och brett ansvar för ”sina” maskiner. En förutsättning för att medarbetare skall kunna ta ansvar, är att de både har vilja och förmåga att ta ansvar. Det är ingen självklarhet att individer har förmågan att ta ansvar, det kan behövas stöd och upplärning för att individer skall
kunna ta ansvar. Volvo Floby som illustration blir det tydligt att ledningen har en viktig stödjande roll för att medarbetarna skall vilja ta ett stort ansvar:
Vår ledstjärna har varit att aldrig bestraffa initiativ. Det är ovärderligt att ha en problemlösande organisation där individer tar ansvar och initiativ. Hellre då att det ibland tas ett initiativ som leder oss fel, för i slutändan har vi en så stor fördel av att ha operatörer som tar ansvar och försöker lösa ett problem i stället för att ta fika och hoppas att någon fixat maskinen tills de är tillbaka
(Arbetsledare).
Ledningen i Volvo Floby har insett den symboliska aspekten av ledarskapet och visar därigenom med sina handlingar att de har förtroende för sina medarbetare och att det är bättre att våga ta ansvar och initiativ än att avvakta och undvika risken att göra fel.
Förtroende och öppenhet
Ovanstående exempel ger en illustration av hur nära integrerat ansvar och förtroende är. Flobys ledning visar att de har förtroende för sina medarbetare genom att låta dem ta initiativ. Att våga ge ett ansvar är en symbolisk handling som hjälper till att bygga förtroende. Förtroende byggs upp via handlingar i en relation och via förhållningssätt som manifesteras i handlingar.
För att förtroende skall kunna uppstå krävs öppen och regelbunden kommunikation, särskilt gäller detta mellan ledning och medarbetare. I Floby går många av arbetsledarna en daglig rond på fabriksgolvet och pratar med medarbetarna. Det skapar en regelbundenhet i kommunikationen som underlättar både att medarbetarna får förtroende för cheferna och att cheferna får förtroende för medarbetarna.
Gemenskap och samarbete
Flera av medarbetarna jämför Volvo Floby med andra arbetsplatser där de arbetat. Många betonar vikten av det prestigelösa förhållningssättet:
Det finns inga märkvärdiga människor här, alla går omkring i sin blåa Volvo-jacka, både maskinoperatörer och chefer (Maskinoperatör).
Den blå jackan blir en symbol för ett ”vi” som sträcker sig över gränsen chef– medarbetare och visar att maktdistansen inte är särskilt stor.
Engagemang och meningsfullhet
Det finns ett stort engagemang i Volvo Floby. Som jag skrev inledningsvis pratar medarbetarna om ”vår fabrik” snarare än ”Fords fabrik”. De har svårt att hålla isär fabriken Volvo Floby och samhället Floby, de tycks leva i symbios.
Ett problem som många tillverkande industrier upplever är att det kan vara svårt att få medarbetare att känna att deras arbetsuppgifter är engagerande och meningsfulla när i själva verket många arbetsuppgifter är monotona och inte särskilt utvecklande. Den sociala gemenskapen blir därför än viktigare, det blir till viss del en kompensation för att arbetsuppgifterna inte alltid är intressanta. Volvo Floby är också mycket duktiga på att ”fånga upp medarbetare” som är engagerade och vill lära nytt. HR-funktionen är på det sättet mycket integrerad i den operativa verksamheten och personalare agerar nästan som interna rekryterare när det gäller att fånga upp individer som vill lära sig nya maskiner och arbetsuppgifter. HR-funktionen var dock på väg att bli centraliserad under tiden jag var på plats. I stället för att HR-chefen var underställd platschefen i Volvo Floby skulle han bli underställd HR-chefen i Skövde. Detta gällde samtliga stödfunktioner, vilket innebär att Volvo Floby skulle bli en ren produktionsenhet och att platschefen i stället fick titeln produktionschef. Det här kan vara en risk för framtiden när det gäller att dels hålla HR-funktionen väl integrerad med den operativa verksamheten, men också att hålla ”helhetskompetensen” vid liv i Volvo Floby. Det finns med andra ord trots allt en del mörka moln vid horisonten.
Mörka moln vid horisonten?
Varken jag eller Sten får provision när vi uttrycker positiva saker om Volvo Floby, även om man kanske kan tro det av texten så långt. Är allting verkligen så fantasiskt? Finns det inga problem? Forskare brukar ju vara duktigare på eländesbeskrivningar än hyllningar. Faktum är att det finns fler mörka moln vid horisonten än den tidigare redovisade centraliseringen av stödfunktionerna.
Kanske är dessa bara problem likt de problem som Volvo Floby har en god historik att klara av och utvecklas av, eller så är de något annat.
När det gäller fenomen av kulturell karaktär som Floby-andan så är det viktigt att se den som en process som har en riktning snarare än något stabilt, nästan fysiskt. Om vi i stället för att betrakta ögonblicksbilderna som jag och Sten har levererat väljer att försöka se vilken riktning processen Floby-andan samt ledarskapet och medarbetarskapet har, blir det inte lika positivt.
Många lyfter fram att det inte längre finns några ”enkla” jobb kvar. De tidigare ”enkla” jobben var ofta arbeten som utfördes av arbetslag, men de ”nya” arbetsuppgifterna är betydligt mer individualiserade. Det gör att det håller på att bli lite mindre av ”vi” kopplat till de olika arbetslagen.
Man jobbar ganska ensam på linen och det har gjort att det är lite mer ”sköt dig själv och skit i andra”. Alla gör sitt jobb, men man hjälper inte varandra
(Packare).
Fortfarande finns det dock en vilja att samarbeta hos många medarbetare och en längtan (tillbaka?) till när laget betydde mer, men i det alltmer individualiserade arbetet där linerna sträcks ut, vilket även skapar ett fysiskt avstånd mellan medarbetarna, yttrar sig denna önskan om samarbete alltmer som fantomsmärtor från en amputerad kroppsdel.
De flesta menar att man egentligen inte märker av Ford så mycket i det dagliga arbetet. Genom att hela tiden leverera bra ekonomiska resultat köper man sig frihet och får därför påverka mycket själva. Men något som Ford står för, som alla tycks vara överens om, är en kraftigt ökad formalisering. Den ökade formaliseringen tillsammans med återkommande kostnadsnedskärningar skapar mindre utrymme för Floby-andans påverkan på arbetet. Floby-andan har tidigare medfört att saker görs utan att det är formaliserat, men när kulturen får allt mindre utrymme att styra så blir det allt tydligare att det finns luckor i strukturen. En viktig del av Floby-andan har varit ett ”vi” och att ”vi gemensamt tar tag i
problem”. En mer slimmad organisation begränsar möjligheterna att ta initiativ ”utanför” ordinarie område och tar därmed bort en del av den höga nivån av ansvarstagande och initiativförmåga som varit ett kännetecken för Volvo Floby. Den ökade formaliseringen påverkar också förtroendet negativt. Hög grad av formalisering symboliserar misstro – vi litar inte på er förmåga att göra ett bra jobb, så vi måste bestämma det åt er – och undergräver de förtroendefulla relationer som både ledarskap och medarbetarskap utgör i Volvo Floby. Sedan Ford kom in har det blivit allt tydligare att problem löses med struktur såsom ytterligare reglering, nya formella ansvarsstrukturer eller positioner. Formalisering blir medlet för att ”komma åt” dem som inte kulturen ”fångar” med ”rätt” värderingar. När det formella får ökad betydelse blir det också större skillnad mellan att vara chef och medarbetare. Medarbetarskapet blir därmed mer passivt:
Det var annorlunda förr, när jag började här för 20 år sedan. Om man inte gjorde sitt jobb så kom det någon gammal gubbe och röt till på dig. Det hände i allmänhet bara en gång, sedan gjorde man sitt jobb. Cheferna behövde aldrig säga till. Nu säger inte folk till varandra på samma sätt som de gjorde förr, man litar mer på att chefer och teamledare skall göra det (Driftstöd).
Detta illustrerar det minskande ansvarstagandet på medarbetarnivå, eller den minskade sociala kontrollen om man vill uttrycka det så. Alltmer av ansvaret landar på de formella cheferna.
Till viss del har även Volvo Flobys framgång och snabba tillväxt skapat problem när det gäller Floby-andan. När ett företag växer så snabbt och det ständigt kommer in nyanställda blir socialiseringen inte så stark.
Nu skall naturligtvis inte fan målas på väggen: även om riktningen är negativ både vad det gäller Floby-andan som helhet, ledarskap och medarbetarskap, så kommer Volvo Floby från höga nivåer. Riktningen kan vara negativ ett bra tag och fabriken kommer fortsatt att fungera bra, men det går inte att helt ignorera de mörka molnen vid horisonten. Kanske är detta bara ytterligare ett av de många problem som Volvo Floby har en god historik av att kunna vända till något positivt,
kanske är det ett stålbad likt fasen ”till salu”, kanske är det något nytt och mycket värre som på allvar hotar Floby-andan i dess fundament. Vi får väl se, men personligen hoppas jag att Floby-andan i någon form överlever.
Floby och krisen
I en kris som den nuvarande (början av 2009) sätts en organisation på svåra prov, så också Floby-fabriken. Ett besök i mitten av april visade att man jobbat systematiskt under stark press. Det här var något nytt. Krisen slog till mycket snabbt i augusti – september 2008 och man måste parera snabbare än man varit med om tidigare. Detta hänger ihop med att man till skillnad från tidigare inte har några buffertar nuförtiden. Förr kunde man sakta av i lugnare takt, nu slår det in mera direkt och chockartat. I somras körde man på högvarv och det blev fråga om att komma ned mot hälften av det man levererade då. Det blev aldrig någon panik. Avtalet med facket var till stor hjälp när det gällde att undvika panik. Anpassningen går i huvudsak ut över konsulter och visstidsanställda (den siste går på fredag). Principen har varit att sysselsätta personal, att utbilda för ökad rörlighet och kompetens så att man kan fånga upp uppgången på ett bra sätt. När den kommer kan man inte veta. Har man nått botten? Kanske, fallet i leveranser hos kunderna tycks ha planat ut.
Konkret har man jobbat med de ”lay-off”-dagar man har utrymme för enligt avtalet. Men det blir olika i olika avsnitt. Under påskveckan fick en del vara hemma, men vevstakar fick köra på. Egentligen skulle man kunna spara mer om man stängde ned hela fabriken, men det har aldrig varit aktuellt med helstopp. När det gäller kompetensutveckling har en del personal gått parallellt för att lära sig flera jobb och man upptäcker en del dolda talanger då. Sårbarheten minskar ju med varje person som kan rycka in på flera positioner. Man har en investering i en ny line (lite olycklig timing – man hade aldrig fått den om den legat ett halvår senare) och där har man haft personal från Skövde till hjälp under inkörning (tekniker och beredare). Det som gäller nu är väldigt hård styrning på ekonomin – men det är man ju ganska van vid i Floby.
Stens berättelse
Tillbaka i Floby
Nu var jag alltså på väg till fabriken 20 år senare för att så att säga få ett avslut på ett av mina bästa forskarminnen. När jag i december 2007 intervjuade Hans, Kurt och Tommy såg förstås fabriken mycket annorlunda ut, men andan fanns definitivt kvar. Hans (produktionschefen) menade att basen av månskensbönder alltid har varit central för att hålla Flobyandan vid liv. Så länge basen är tillräckligt stark förs andan vidare av dem – har man däremot stor personalomsättning och frånvaro blir det mycket svårare att upprätthålla en tradition. Genomsnittlig anställningstid är i dag 23 år. Nu har det blivit lite för stort och alla känner inte längre alla.
Kurt berättar att han var sjukskriven en gång 1965 för ont i halsen (Floby har klart lägst frånvaro i Fordkoncernen). Man får inte känna efter. Man måste jobba. Allt var lättare förr, det var långa cykler som gav en tid att tänka. Nu är det så komplicerat och styrt om man behöver något. Det skall skrivas rekvisitioner etc. Men vi vet läget bra. Var 14:e dag är det information när skiften överlappar. Produktivitet och kvalitet följs upp med stapeldiagram. Kassationer och stillestånd likaså. Lön plus halvårsvis bonus knyts till produktivitet och kvalitet. Vi jobbar bra ihop: inga stora differenser, och egentligen aldrig några bekymmer.
Modet att våga och att göra affärer hade de med sig från början (och det talade Hans om vid 50-årsjubileet). Det var mest spridd bearbetning fram till 80-talet, men egentligen alltför små serier för att nå effektivitet. Efter hand fick de släppa ifrån sig produktion. Det var uppenbart att det krävdes fokusering. Thomas har tidigare berättat om fasen då fabriken var till salu och Hans kommer tillbaka till den perioden. 1996 var ett tufft år. Då satte de sig och tog fram en vision för Floby. Varför har Floby ett berättigande? Det blev att producera i världsklass med glädje och stolthet. Det är det senare som genererar engagemang och vilja till förbättringsarbete. Det hjälper förstås att det är ett litet samhälle, där de ställer upp för varandra och också har koll på den som inte ställer upp. De förstår att de är en del av en större helhet. Från 2000 började så genomförandet av visionen i praktiken. De tog ett medvetet beslut om att sluta med bromstrummor. Det var
visserligen en prispress, men samtidigt kunde den se att det blir bromsskivor även på tunga fordon. Efter 2002 blev det tryck på drivaxlar. De ställde inte upp på prispressen, utan tillverkningen förlades till Turkiet. Detta var nyttigt! Att tappa en affär gör att alla förstår vikten av att vara duktig. (Monteringsfabriker är mer skyddade härvidlag än komponentfabriker.) Så började Floby tänka i termer av att marknadsföra sig och inrättade en liten affärsutvecklingsavdelning. Uppenbarligen går det att göra affärer också långt ned i en industristruktur! En förutsättning för att de skall lyckas med det är att de har förmåga att manövrera företaget trots att kärnan består av tung, linjebunden produktion. Detta i sin tur förutsätter god kommunikation och multikompetenta medarbetare. Det som tillkommer jämfört med den tidigare situationen är förstås att man måste hålla sig informerad om läget i omgivningen. Det gäller både ny teknik (Hans gav flera exempel på att Floby varit tidiga med att ta in ny teknik) och nya affärsmöjligheter, vilket förutsätter vänner som känner till ens kompetens och förmedlar information.
Det jag fäste mig vid i intervjun med Tommy var hans nästan urskuldande presentation av sig själv. Han hade jobbat i Floby hela livet. Han hade visserligen haft 7–8 distinkt olika jobb inom fabriken, men han hade inte varit ute i stora världen och samlat erfarenhet i exotiska miljöer. Det finns ju massor med olika jobb också i en liten fabrik och Tommy hade varit med om spännande
förändringar. Han var multikompetent. Nu jobbade han alltså med HR. Det var Tommy som visade mig runt i fabriken. Han visade bland annat en detaljerad tavla över var i fabriken olika incidenter inträffat och visste orsaken till dem alla föreföll det. En ansamling av blå prickar i ena hörnet av kartan över fabriken föranledde en fråga. Svaret blev att detta att folk öppnar skyddsplastluckan till maskinen innan den har stannat ordentligt när de skall rätta till något är ett problem. När vi gick förbi platsen såg jag en av de yngre medarbetarna där. Han såg just ung och engagerad ut och jag tänkte: ”Aha! Det blir nog bättre snart – när han lärt sig att skynda lagom långsamt!” Det var inga allvarliga saker som
markerades av de blå prickarna, men de indikerade en risk. Vi vandrade vidare och mötte då Hans (chefen) i den blå jackan. Jag kunde se att folk tog tillfället i akt att ta upp saker med honom. Thomas berättade tidigare om att många
arbetsledare tog en daglig rond på fabriksgolvet, men det gällde tydligen även högste chefen. ”Management by walking around” in action. Vi pratar lite skämtsamt om detta slagord i våra föreläsningar på skolan. Här gör Hans och övriga chefer det i praktiken, och det fungerar uppenbarligen.
Att låta sig samordnas
Det där att ingå i ett större sammanhang samtidigt som man tar ansvar för sin egen utveckling har varit en viktig fråga från Volvos begynnelse. ”Att tillverka på Volvo-vis” innebar i praktiken att stora mängder komponenter löpande var på väg till monteringen i Göteborg. Från början var det fråga om inköp från fristående leverantörer, men kring 1960 började Volvo köpa upp flera viktiga underleverantörer, som Skövde-verken och Oskarström. Efter hand blev Volvo en viktig aktör i den svenska lokaliseringspolitiken, med hyttfabriken i Umeå som ett exempel. Det där behövde organiseras och ett led i detta var, som nämnts bildandet av Volvo Komponenter 1980 som ett självständigt bolag med egen balansräkning bestående av ett knappt tiotal fabriker som tidigare legat direkt under moderbolaget Volvo. Floby-fabriken ingick då, men huvudkontoret för Volvo Komponenter låg i Skövde. Jag skrev ett pm för ledningen i Skövde i samband med Floby-studien i början av 80-talet där jag pekade på problemet med att produktbolagen i Volvo (PV, LV, Buss och Penta) gick rakt in i
organisationen och styrde och ställde (dessutom satt de i styrelsen och hade synpunkter på prispolitiken). Detta skapade styrproblem för ledningen i Skövde. Man valde då att organisera sig för att bättre svara upp mot kunderna – det var inte bara fråga om produktion – i förhandlingar av olika slag. Över åren skedde flera anpassningar till omgivningen för komponenttillverkningen. Alla fabrikerna utvecklade ett intresse för att ”göra affärer” med andra för att fylla upp
kapaciteter och säkra verksamheten. Det blev ju snart leveranser till Renault och det fanns motorsamarbeten med flera bilföretag. Den ultimata indelningen för komponenttillverkningen blev förstås när Ford tog över Personvagnar 1999, då de delar som skulle medfölja in i Ford organiserades som VCE (Volvo Car
Engines) och kom att bestå av fem fabriker, som var väl vana vid att ’göra affärer’ för att fylla sin kapacitet.
Upplevelsen av att vara en del av en större helhet kom chockartat för
Skövdeverken som förlorade den sexcylindriga bensinmotorn till en Ford-fabrik i Wales. Man kunde inte riktigt ta till sig att man nu inte längre hade ’monopol’ på att tillverka motorer till PV. Kompensationen i form av en fyrcylindrig
dieselmotor i samarbetet med Renault/Peugeot visade sig vara en välsignelse, men förlusten av bensinmotorn gjorde Skövde medvetet om att man inte var inne i de relevanta nätverken i branschen. Nu var det andra spelregler.
Floby-fabriken, som inte drabbades så mycket av att komma in i Ford-stallet till en början, blev dock också snabbt medveten om att det gällde att vara i
världsklass och att göra nätverken medvetna om att så var fallet för att man skulle överleva på längre sikt. Strategifrågor kom på agendan, varje fabrik för sig. VCE var i huvudsak en tom överbyggnad med en mycket liten kärna och en ekonomifunktion som sammanställde rapporteringen uppåt. Personal, underhåll, drift och logistik låg i princip per fabrik, även om Skövde hade visst inflytande som följd av sin storlek. De olika fabrikerna var suveräna. Ett slags brukskultur fanns kring de lokala cheferna. Det fanns dessutom ett slags rebellanda; vad skall man med VCE till, det är ju 80 % Skövdefrågor?
Fabrikerna hade ofta sina egna lösningar. Standardiseringsgraden var låg, men Ford började minska utrymmet. Det blev allt oftare nödvändigt att lyfta ärenden till Göteborg. Detta gick den tidigare känslan av att vara betrodd för när. Dock var insikten om behovet av förändring begränsad. Man räknade med att kunna tolka läget och göra anpassningar efter hand, eftersom man trodde att det var resultatet som räknades.
I det här läget (2005) kom Håkan in som chef för VCE. Han hade varit
produktionschef på Kaross i Torslanda tidigare. Första huvuduppgiften blev igångsättningen av tillverkningen av den fyrcylindriga motorn (2006) som gick mycket bra. Annars var det en fråga om att stärka de centrala funktionerna i VCE och införa mera Ford-ordning. Bland annat var det för mycket övertid. (När Håkan informerade i Floby om att det rådde övertidsstopp var det en kille som
frågade om det var ok om han kom in på lördag och fixade en sak. Han bodde ju nästan tvärs över gatan och det var inte fråga om att ta ut övertid för det.)
Håkan agerade på sitt uppdrag och införde funktionella chefer på VCE-nivå, till exempel logistik, underhåll, jämställt med fabrikscheferna (Floby såg förstås detta som en centralisering). Samtidigt var han med i ledningsgruppen för Fords Power Train Europe (PTEU). Han flyttade inte till Skövde, och var en
icke-motorkunnig ekonom bland tekniker. Kulturen stördes av förändringarna. Det blev svårt för en del att se poängen med detta. Det förekom en del kanalisering av missnöje mot den amerikanska management-kulturen. I den reguljära
attitydmätningen kunde det också avläsas. Något måste göras. Anders, som också arbetat med Lars-Göran (kapitel 7) kom in som ”facilitator”. Det var nödvändigt att få en kompletterande bild till Håkans. Anders intervjuade och fick
uppfattningen att kärnan i problematiken är att man inte upplevde sig som ett team. Det fanns nu en förändringsbenägenhet. Ett tecken på den bristande lagkänslan var att man såg ledningsmötena som avrapporteringar, där man drog sitt och tänkte på annat när andra drog sitt. Den nya organisationen var inte förankrad. Håkan tog individuella samtal och såg att det behövdes mera
närkontakt. På kort sikt gällde det att skapa en ordning och ömsesidig respekt – som man till exempel visar genom att komma i tid till mötena. På längre sikt gällde det en gemensam styrbild och att reda ut en del konflikter som fanns under ytan. Påfrestningarna blev ju inte mindre av kravet på nedskärningar. Man hade klarat av en jättenedskärning och så kom det en ny som var och en måste anse orimlig. Man gick ned från knappt 500 tjänstemän till något över 300, samtidigt som produktionen låg på all time high.
De åkte på internat för att klara ut roller: Vad är mitt ansvar? Vad ger mig energi? Vad dränerar? Vilka viktiga gränssnitt finns till andra enheter? Man talade om att ”täcka skott” för varandra. Man hade 9 träffar med reflektion kring vad som hände sista gången emellan. Det blev en återkoppling mellan träffarna som gjorde att man började fungera bättre. Man lärde känna varandra mycket bättre och det blir naturligt att ”täcka skott” för varandra. Man skapar
En anständighetslogik innebär att man frågar sig: ”Vad borde en person som jag göra i en situation som denna?” Det är tre led:
- Vem är jag? (identitet)
- Hur kan man agera här? (Vad konstituerar goda handlingar här?) - Diagnosticera situationen. (Vad är detta för situation?)
Det blir en komplicerad bild av beslut och agerande där en betydande
lokalkännedom krävs. Handlingar differentieras efter situationen och blir svåra att beskriva för den som inte var där. Man måste vara betrodd för att våga ta ansvar lokalt. Särskilt om det är svåra tider.
Alternativet är en konsekvenslogik där man först fastställer konsekvenserna av den övervägda handlingen (oftast i termer av kassaflöde – 150 tjänster måste bort) och därefter gör en kalkyl. Detta görs med fördel på stort avstånd från själva handlingen för att säkerställa rationaliteten i beslutet.
Problemet i den här historien är att den som låter sig samordnas lätt uppfattar styrningen som att ett ingrepp i sitt ansvarsområde. Hur kan man ta ansvar för dumma beslut som fattats på långt avstånd utan kunskap om verkliga
förhållanden? Hur skall man förhålla sig till underordnade när man förmedlar ordern? Himlar man med ögonen blir det dåligt genomförande. Ställer man sig bakom ett dåligt beslut förlorar man i trovärdighet. Inte desto mindre hänger hela organisationens förmåga till anpassning på elasticiteten i de olika leden från toppen till verkstadsgolvet. Man måste ta ansvar samtidigt som man låter sig samordnas på alla nivåer för att helheten skall utvecklas. Lokal initiativförmåga måste förenas med en lydighet i det större perspektivet. Det finns inget
alternativ. För att detta skall fungera i praktiken måste man ha en god dialog mellan nivåerna om såväl den gemensamma uppgiften som de lokala initiativen. Det kräver ledningsarbete på många platser i organisationen.
Reflektion
Det vi ser i Floby-fabriken, Floby-andan, är ett speciellt fenomen, som kräver eftertanke i dessa globaliseringens dagar. Produktion är lokal och stabilitet bygger på förmågan att utveckla processen. Floby har den förmågan och den bygger på modet att ta in ny teknik och få den att fungera, samt på förmågan att ständigt förbättra kvalitet och produktivitet, vilket är fundamentet i småskalig tillverkning. Stabilitet skapas därmed genom ständig förbättring! Vi tycker att Floby illustrerar hur man kan skapa manöverbarhet samtidigt som man specialiserar tillverkningen. Återigen stöter vi på en förbluffande slogan – den är ju inte mätbar! – ”Producera i världsklass med glädje och stolthet”! De har funderat och diskuterat sitt existensberättigande och hur de skall klara av att överleva i en globaliserad värld och de sammanfattar sig i en sådan vision! I världsmetropoler som Detroit och Göteborg (för att inte tala om Stockholm) vet de naturligtvis bättre och inser att strukturomvandling är av godo i långa loppet och att strukturomvandling innebär att fabriker läggs ned och nya, moderna byggs upp någon annanstans (eller i något annat land). I Floby har de inte insett detta och satsar på att hålla världsklass med ”glädje och stolthet” i stället för att ge upp. Vi vet inte hur den nuvarande krisen drabbar Floby, men är övertygade om att de kommer att klara den också.
”Glädje och stolthet”!? Detta kommer rimligen från att organisationen bygger på förtroende och ansvar och på att man har klarat av svårigheter och nysatsningar tidigare – tillsammans. ”Det finns inga märkvärdiga människor i Floby” men tillsammans är de märkvärdiga! Man har både en överblickbar struktur och god kommunikation, vilket gör att medarbetarna vet att de har en viktig uppgift och att de bidrar. Tekniken är ett verktyg därför att man vet att man är kompetent att använda den för att nå världsklass. Man har skaffat sig ett organisatoriskt självförtroende som räcker långt. Företaget är kompakt och manövrerbart. Medarbetarna ser det med egna ögon och känner glädje och stolthet. Är det så enkelt?
Här är inte platsen att fördjupa sig i de delar av den vetenskapliga litteraturen som kan åberopas till stöd för att det är allmängiltiga fenomen som vi iakttagit i Floby. Men vi kan inte låta bli att göra några markeringar. En nyckelreplik är när Hans framhåller att ”modet att våga” är den viktiga förklaringen till Flobys starka ställning (och se till att insatsen blir framgångsrik skulle vi tillägga – man får inte släppa taget). Förändring eller förbättring innebär risker, framför allt risken att göra bort sig. Här finns det en intressant forskning som fick sin början i och med att en masterstudent på MIT (Stoner, 1961) upptäckte att grupper är mer benägna att ta risker än individer. Uttrycket ”risky shifts” har kommit att stå för att grupper visar sig vara mer okänsliga för risker (djärvare) än individer. Moscovici (se Moscovici & Doise, 1994) har fört den här forskningen vidare i ett stort antal experiment som visar att den här gruppeffekten av acceptans av extrema uppfattningar (=djärva satsningar) uppstår i grupper även utan att risk är uttryckligen närvarande. Risken att förlora ansiktet inför andra finns förstås alltid, men den kan man hantera om man känner sig vara del av ett kollektiv med gemensam inriktning. Moscovici kallar den här tendensen att söka en gemensam uppfattning genom förskjutning mot en extrem (välargumenterad) ståndpunkt för ”group polarisation”. Det som vi med hjälp av Floby lägger till denna teori är att genomförandet kräver närvaro och engagemang av ledare hela vägen genom organisationens nivåer; ledare som stimulerar och medarbetare som svarar upp med fortsatt insats till dess goda resultat uppnåtts. Det handlar inte (bara) om beslut utan om gemensamt arbete mot ett gott resultat som alla känner sig nöjda med. Den som kan lita på att andra ställer upp kan också ta risken att göra bort sig därför att de har ett kollektivt självförtroende, liksom modet att våga pröva en ny teknik som ger ett försteg framför konkurrenterna.
Referenser
Andersson, Thomas & Tengblad, Stefan (2009) ”Medledarskap – Ledarskap som kollektiv initiativförmåga”. I: Jönsson, S. & Strannegård, L. Ledarskapsboken, s. 249-272, Malmö: Liber.
Dagens Industri (1992) ”Renault-order på 50 Mkr till Volvos fabrik i Floby”, 17 augusti, 1992.
Grönlund, Anders (1989) Lokal ekonomi – En fältstudie från tre
produktionsavdelningar vid Volvo Komponenter, Doktorsavhandling vid
Göteborgs Universitet, Göteborg: BAS.
Hällsten, Freddy & Tengblad, Stefan (red.) (2006) Medarbetarskap i praktiken, Lund: Studentlitteratur.
Grönlund, Anders, och Jönsson, Sten (1990) “Managing for Cost Control in Automated Production”, i R.S. Kaplan (red.), Measures for Manufacturing
Excellence, pp. 163 - 192. Boston: Harvard Business School Press.
Jönsson, Sten (1995) Goda utsikter – Svenskt management i perspektiv. Stockholm: Nerenius & Santérus.
Moscovici, S. & Doise, W., (1994), Conflict and Consensus – A General Theory of
Collective Decisions. London: Sage.
Solli, Rolf (1991) Ekonomi för dem som gör något. Lund: Studentlitteratur.
Stoner, J. (1961) A comparison of individual and group decisions involving risk. Master thesis. MIT, School of Industrial Management.
Tengblad, Stefan (2003) Den myndige medarbetaren, Malmö: Liber.
Vielba, Carol (1995) “Managers’ working hours”, i British Academy of Management
