Tjänsteorganisationers motiverande och värdeskapande förmåga, utifrån värdebokslutets idéer.

(1)

Institutionen för Industriell ekonomi

Blekinge Tekniska Högskola

Tjänsteorganisationers motiverande

och värdeskapande förmåga

utifrån värdebokslutets idéer

Marielle Andersson Sirpa Overton-Fox

Kandidatarbete i Företagsekonomi, 15 högskolepoäng VT 2014

(2)

Sammanfattning

Titel: Tjänsteorganisationers motiverande och värdeskapande förmåga, utifrån värdebokslutets idéer

Författare: Marielle Andersson & Sirpa Overton-Fox Handledare: Anders Wrenne

Institution: Managementhögskolan, Blekinge Tekniska Högskola Kurs: Kandidatarbete i företagsekonomi, 15 högskolepoäng

Syfte: Analysera hur värdebokslut kan leda till att motivera medarbetare för att öka värdeskapande i tjänsteorganisationer samt vad det kan

resultera i. Vi jämför och redogör även för vilken betydelse graden av arbetet med värdebokslutets idéer har för värdeskapandet.

Metod: Vi har använt oss av den kvalitativa metoden för att genomföra undersökningen. Studien är genomförd med hjälp av intervjuer samt relevant litteratur inom området.

Slutsats: Vår studie visar att i värdebokslutsorganisationer är organisationens värderingar, medarbetarnas möjlighet till utveckling samt dialog och kommunikation viktiga för att skapa motivation och vara värde-skapande. Graden av arbetet enligt värdebokslutets idéer har visat sig ha betydelse för värdeskapandet i organisationen.

(3)

Abstract

Title: The service organizations motivational and value creation ability, based on the ideas of value accounting

Authors: Marielle Andersson & Sirpa Overton-Fox Supervisor: Anders Wrenne

Department: School of Management, Blekinge Institute of Technology Course: Bachelor’s thesis in Business Administration, 15 credits Purpose: The purpose of this thesis is to examine how the ideas of value

accounting can help motivate employees to increase value creation in service organizations to ensure the organization's future survival. We will also study what the significance is of the extent to which work is done according to the ideas of value accounting.

Method: We have used the qualitative method of conducting the survey. The study was conducted through interviews and relevant literature.

Results: Our study shows that in the organizations with value accounting the organization's values, staff development opportunity and also dialogue and communication are important in creating motivation and value creation. The extent of applying the ideas of value accounting has shown to be of significance for value creation in the organization.

(4)

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problemdiskussion ... 3 1.3 Syfte ... 6 2 Metod ... 7 2.1 Studiens utgångspunkter ... 7 2.2 Val av metod ... 7 2.3 Val av undersökningsform ... 7 2.4 Urval av organisationer ... 8 2.5 Insamlingsmetod ... 9 3 Värdebokslut ... 10 3.1 Bakgrund ... 10 3.2 Begrepp ... 10 3.3 Uppbyggnad ... 10 3.4 Resultat ... 12 3.5 Avsikter ... 13

3.6 Kritik mot värdebokslut ... 13

4 Teori ... 14 4.1 Val av teorier ... 14 4.2 Värdeskapande ... 14 4.3 Internkommunikation ... 16 4.4 Organisationskultur ... 19 4.5 Motivation ... 21

4.6 Våra synpunkter som uppsatsförfattare kring vald teori ... 24

5 Empiri ... 26 5.1 Organisation A... 26 5.2 Organisation B ... 27 5.3 Organisation C ... 28 5.4 Organisation D ... 30 6 Analys ... 32

(5)

7.1 Slutsatser... 39

7.2 Avslutande diskussion ... 40

7.3 Förslag på fortsatt forskning ... 41

Källförteckning ... 42

Övriga källor ... 45

Bilagor ... 46

Figurförteckning Figur 1. Exempel Triangulering ... 12

Figur 2. Värdestjärna ... 15

Figur 3. Why internal communication matters ... 18

Figur 4. The self-determination continuum ... 23

Figur 5. Samband mellan valda teorier ... 25

Tabellförteckning Tabell 1. Categories of Culture ... 19

Tabell 2. The Three Levels of Culture ... 20

(6)

1 Inledning

I detta avsnitt kommer bakgrunden till studien att presenteras. Därefter följer en problemdiskussion som mynnar ut i två frågeställningar. Avsnittet avslutas med syfte av studien.

1.1 Bakgrund

Det var på 1950-talet som tjänsteindustrin ökade kraftigt vilket har varit en

bidragande orsak till ett större fokus på forskningen kring tjänsteorganisationer och olika styrmedel (Gummesson, 1994). Ekonomistyrning har traditionellt sett handlat om planering, mätning och uppföljning av organisationers verksamhet i finansiella termer, men med tiden har ekonomistyrning även börjat innefatta mål av icke-finansiellt slag såsom att få fler nöjda kunder eller medarbetare (Ax, Johansson & Kullvén, 2009). De traditionella måtten fungerar alltså bättre för varuproducerande organisationer eftersom måtten är anpassade utefter dessa organisationer. Ax et al. (2009) menar att anledningen bakom ökningen av icke-finansiella mål och mått beror bland annat på att nöjda medarbetare och kunder samt hög kvalitet anses leda till uppfyllandet av finansiella mål. Styrning handlar alltså om att få organisationers enheter och medarbetare att sträva mot de mål som ställts upp.

För en organisations överlevnad och utveckling krävs en värdeskapande förmåga. Det senaste decenniet har medfört en förändring i hur organisationer förstår

värde-skapande dvs. vad som skapar värde i verksamheten och hur det skapas. de Beer (2014) menar att i dagsläget bör fokus numera ligga på att identifiera och förstå den typ av värde som är medskapande, för vilka det har skapats, vilka resurser som används samt genom vilken mekanism som den skapas. Bryant, Jones och Widener (2004) förklarar att i avsikt för att förstå hur värde skapas inom organisationer krävs förutom ekonomiska resultat även måttsystem som fångar in information om samtliga aspekter av verksamheten. Författarna menar att fler mått ger bättre information om förändringar i ekonomin och organisationers konkurrenskraft. Författarna menar vidare att flera mått också ger en möjlighet för verksamhetsansvariga att bättre över-vaka medarbetarnas handlingar och styra organisationers agerande. När vi numera befinner oss i ett så kallat kunskapssamhälle, där de icke-materiella faktorerna är viktigast, har det vuxit fram olika styrmedel och metoder som mäter och redovisar icke-materiella faktorer genom icke-finansiella termer. Mårtensson (2007) förklarar att syftet är att uppmärksamma och synliggöra vissa aspekter i organisationens verksamhet som inte tidigare blivit synliggjorda.

De flesta styrmedel och metoder har alltså ofta vuxit fram som ett resultat av att anpassa sig till samhället för att skapa värde och på så sätt öka transparensen i en organisation. Det finns dock en återkommande gemensam faktor – människorna i organisationen. Det sägs att personalen är organisationens viktigaste resurs och dess

(7)

uppkommit nya bokslut för att tydliggöra värdeskapande i organisationen samt är mer anpassade till dagens samhälle. Det senaste tillskottet av bokslut är värdebokslut. Liukkonen (2012) menar att värdebokslut visar hur ekonomiskt mätbara värden i det traditionella ekonomiska bokslutet kompletteras med upplevelsevärden och attityder samt organisationskultur. Författaren menar att syftet är att organisationer ska förstå siffrornas och upplevelsernas betydelse vid värdeskapandet. Vidare menar författaren att arbeta med ett bredare värdebegrepp kan stärka organisationers konkurrenskraft och fortsatta överlevnad genom att bidra till att utveckla mer attraktiva och värde-skapande arbetsplatser där medarbetarna upplever att dess prestationer märks och uppskattas samt att de kan påverka resultatet.

Kunden utgör ett viktigt inslag i en tjänsteorganisation eftersom denne är en stor del av tjänsteprocessen och är den som bedömer den upplevda kvalitén av en tjänst. Medarbetarna kan därför behöva utföra sina uppgifter mer än väl för att kunden ska uppleva kvalitet på den utförda tjänsten (Blois, 1984; Grönroos & Ojasalo, 2004). Organisationers primära strävan är alltså att förstå vad kunder värdesätter, och

därefter skapa och upprätthålla detta värde så att det i slutänden bidrar till välstånd för organisationen. Organisationer strävar därmed i allt högre grad att utveckla och förbättra tjänster i syfte att erbjuda ett högre värde (Crook, Todd, Combs, Woehr & Ketchen, 2011). Hur mycket värde organisationen skapar över tiden är ytterst beroende av hur effektivt de lyckas förvalta sina resurser. När organisationen producerar större värde än vad konkurrenterna gör har de en konkurrensfördel (O’Cass & Ngo, 2011).

De anställda har därmed en central roll i att skapa och leverera överlägset värde till kunderna (Liukkonen, 2012; O’Cass & Sok, 2013). Organisationers framgångar är därför beroende av medarbetarens vilja att använda sin skaparkraft och önskan att utveckla den för att tillsammans med verksamheten och andra medarbetare nå framgång. För att lyckas med detta krävs självkännedom om egna värden samt en medvetenhet om sina handlingars konsekvenser. Detsamma gäller för organisationer och deras värdearbete. Att veta, få insikter om det som ska göras och också göra det som behövs, skapar värde (Liukkonen, 2012).

Liukkonen (2012) och Molin (2012) menar att kraven ökar på engagerande information, delaktighet och att utveckla värde, inte bara för ägarna utan även för övriga intressenter samtidigt som organisationen måste balansera sitt värdeskapande mot de krav marknaden ställer. Författarna menar att det därmed blir viktigt att se den egna verksamheten även ur medarbetarnas perspektiv eftersom de är medagerande vid värdeskapande. När samma frågor belyses ur olika perspektiv ökar insikten om

organisationens verkliga styrkor och svagheter (ibid). Organisationer får då förutsättningar för att tänka nytt och skaparkraften ges utrymme till att förbättra arbetssätt. Det resulterar i tillit som leder till att människor utvecklas, vilket gör att även organisationer i sin tur utvecklas, förstärks och humaniseras (Liukkonen, 2012; Molin, 2012; Sylvester & Patel, 2014).

Molin (2012) förklarar att medarbetarnas motivation, lojalitet, engagemang och vilja att använda sin skaparkraft är avgörande för värdeskapande produktion och service. Hur organisationer leds och hur de lyckas vara innovativa är grunden för

(8)

till bättre värde. Intressenter kring en organisation värderar den utifrån vad de vet om den och därför spelar även kommunikation en allt viktigare roll i processen för en organisations värdeskapande (Andersson & Larsson, 2006; Crook et al., 2011; Molin, 2012).

1.2 Problemdiskussion

Liukkonen (2012) förklarar att uppkomsten av värdebokslut härstammar från den kritik som tidigare redovisningsmetoder har fått gällande föråldrade regler, alltför mycket vältalighet som inte leder till konkreta värdeskapande handlingar samt att utvecklingen bromsas av dess oförmåga att förändra och förnya arbetssätten.

Sandberg och Ågren (2003) menar vidare att det förefaller sig även finnas ett allt för stort fokus på de ekonomiska siffrorna som visar på åtgärdssatsningar när olika redovisningmetoder används. Författarna påstår att det riskerar att leda till ett enbart kortsiktigt ekonomiskt tänkande och agerande. Hertzberg (2008) hävdar att

framtagning av information som kopplar samman och visar hur olika faktorer

påverkar varandra i form av ekonomisk redovisning är självklar i alla organisationer, men däremot är det inte lika vanligt att data om medarbetarna används i analysen av organisationens utveckling. Författaren menar att det har bidragit till ett behov och ett intresse av att kritisk reflektera kring insatser där mänskligt handlande på olika sätt mäts.

Idag vet de flesta organisationer att de bör satsa på personal och fokuseringen ligger numera på vad som ska satsa på, inte att de ska satsa. Liukkonen (2011a) påstår, med stöd av läroböckers, myndigheters och övriga intressenters argument för investering och värde, att fokus har förskjutits från de rationella och kvantitativt mätbara

kriterierna till kvalitativa och upplevda godhetsargument de senaste 20 åren. Författaren menar att organisationer verkar vara på väg att få ett nytt innehåll, ett uppdaterat språk och moderna arbetsformer. Vidare menar författaren att synen på människan som en ekonomisk varelse som mäts med lönsamhetsmått har förlorat sin relevans. Uppfattningen om exempelvis hälsa behöver uppdateras och utvecklas. För att göra detta kan exempelvis alla onödiga redovisningar samt annan överflödig information, som inte leder till värdeskapande, tas bort.

För många goda ansatser att förbättra redovisningen av arbetsmiljö-investeringars konsekvenser har stupat i hot om lagstiftning, oavsett om redovisningsmetoderna har kallats sociala, personalekonomiska eller hälso-bokslut. Försöken att visa politisk handlingskraft har inte resulterat i annat än en obligatorisk redovisning av sjukfrånvarosiffror i års- och

verksamhetsberättelser. Informationen är inte alls relevant eftersom statistiken ofta är fel och uppgifterna saknar betydelse i

redovisningssammanhang. Dessa onödiga redovisningar medför betydligt större kostnad än nytta för företagen och myndigheterna (Liukkonen, 2011a, s. 36-37).

(9)

försummar de normativa målen samtinte uppmuntrar till att motivera medarbetarna till gemensam produktion, underskattar de vad organisationen kan göra gällande värdeskapande.

Mänskliga resurser argumenteras ofta för att vara den viktigaste nyckeln till organisatorisk framgång eller misslyckande (Baron & Kreps, 1999; Foss & Lindenberg, 2013; Mårtensson, 2007; O’Cass & Sok, 2013). Medarbetarens del-aktighet i personalfrågor är av vikt för människans lärsituation och därmed i det kollektiva och långsiktiga lärandet i organisationen (Sandberg & Ågren, 2003). Organisationer bör därför arbeta kring tanken att organisationer utvecklas genom att människor utvecklas. Utan engagerade medarbetare är det svårt att utveckla en verksamhet positivt (Dent & Holton, 2009; Guga, 2012; Liukkonen, 2012) Sylvester och Patel (2014) förklarar att det är av vikt att varje enskild medarbetare känner att de är en del av organisationen och att deras insatser kommer att bidra till att nå framgång. Författarna menar att medarbetarnas engagemang ökar när de känner att de utvecklas och växer i sin yrkesroll samt att de upplever att deras insatser tillför ett verkligt mervärde till verksamhetsmålen. Vidare menar författarna att när individuella insatser inriktas mot förverkligandet av gemensamma mål leder det till positiva konsekvenser på organisationsnivå genom ett direkt eller indirekt högre värde-skapande. Foss och Lindenberg (2013) förklarar att detta beror på grund av att de gemensamma målen påverkar de uppgifter som medarbetarna är villiga att engagera sig i, hur mycket arbete de kommer att sätta in i dessa uppgifter och hur de samordnar sina handlingar. Under sådana motiverande förhållanden ser medarbetaren sig själv som en del av en gemensam strävan, med en egen roll och ett eget ansvar (Lindenberg & Foss, 2011). Smith (2008) anser att för att skapa den sortens motivation krävs en väl fungerande kommunikation i organisationen, eftersom en informerad och

engagerad arbetsstyrka ger organisationen bättre resultat. Författaren förklarar vidare att en avsaknad av medarbetarnas förståelse för vad organisationen strävar efter att uppnå leder till att organisationens mål inte kommer att vara en självklarhet. Genom att medarbetarna har tillgång till relevant information gör att beslut och handlande bättre motsvarar mål som lättare kan leda till bättre resultat och motiverade med-arbetare (Dolphin, 2005; Nilsson, Olve & Parment, 2010). Gróf (2001) förklarar att kommunikationens uppgift är att ge medarbetarna den information de behöver för att genomföra sina dagliga uppgifter samt föra en dialog kring arbetet. Författaren menar att ju mer lättillgänglig information görs, desto bättre kommer organisationen att klara sig gentemot omvärlden och därmed kunna skapa värde.

Dent och Holton (2009) samt Hervé et al. (2012) menar att en motiverad arbetskraft spelar en central roll i organisationens prestationsförmåga och framgång, eftersom dessa är mer produktiva och mer villiga att ”gå den extra milen” för organisationens överlevnad och värdeskapande. För att medarbetarnas agerande ska resultera i en önskad prestanda eller produktivitet för organisationen behöver deras insatser sammanfalla med organisationens mål (Hervé et al., 2012). Genom att ledningen förmedlar en tydlig och gemensam vision om organisationens inriktning, om de värderingar och mål som ska uppfyllas samt för en kommunikation kring dessa kan de motivera medarbetarna till ett önskat handlingssätt (Dent & Holton, 2009; Foss & Lindenberg, 2013; Lawler, 2009). Att organisationen bekräftar och värderar de enskilda medarbetarnas insatser ökar också motivationen på arbetsplatsen (Dent & Holton, 2009).

(10)

Värde och värdeskapande kan ha skilda definitioner och innebörd inom olika

forskningsdiscipliner, men i denna uppsats handlar värdeskapande om att säkerställa organisationens framtida överlevnad. För att lyckas med detta är den fundamentala strävan att förstå vad kunder värdesätter, och därefter skapa och upprätthålla detta värde så att det i slutänden bidrar till värdeskapande för organisationen. Medarbetarna har en betydelsefull uppgift i att skapa och leverera överlägset värde till kunderna och tjänsteorganisationer bör sträva efter att utveckla och förbättra sina tjänster i syfte att erbjuda ett högre värde. Medarbetaren är en resurs som anses vara den viktigaste nyckeln till tjänsteorganisationers framgång och värdeskapande. Eftersom det i tjänsteorganisationer är medarbetaren som har direktkontakt med kunden är det en nödvändighet att medarbetaren presterar enligt sin bästa förmåga. Denne behöver vara motiverad, antingen på egen hand eller genom extern stimulans. När medarbetarnas arbetsinsatser styrs mot förverkligande av gemensamma mål leder det till direkt eller indirekt värdeskapande i organisationen. För att styra medarbetarnas arbetsinsatser mot gemensamma mål betonas många gånger vikten av en väl fungerande

kommunikation, där målet är att vända strategi till handling genom att motivera, informera samt leda medarbetare. En stark organisationskultur har även en kraftfull inverkan på medarbetarnas attityder och beteende, genom att värderingar framhålls och motsvarande normer för förväntade beteenden byggs upp.

I och med att värdebokslut i dagsläget inte är så utbrett och anammat bland tjänsteorganisationer, eller organisationer över huvud taget, kommer vi i

undersökningen ta hänsyn till att tjänsteorganisationerna som vi studerar arbetar med värdebokslut i olika grad. Därav kommer vi i fortsättningen benämna de

organisationer som arbetar fullt ut med värdebokslutets idéer för rena värde-bokslutsorganisationer och de organisationer som delvis anammar värdebokslutets idéer kallar vi för diffusa. Utifrån vår problemdiskussion har vi kommit till insikt att det finns redogörelser om hur värdebokslut går till i teorin, men det finns en avsaknad av studier som visar hur värdebokslut i praktiken motiverar medarbetare. Därför ämnar vi att undersöka hur värdebokslut motiverar medarbetarna till värdeskapande för att därigenom säkerställa organisationens fortsatta fortlevnad. Genom att

undersöka rena och diffusa värdebokslutsorganisationer önskar vi också att komma till insikt gällande betydelsen i vilken grad värdebokslutets idéer omfattas i

organisationen, i avsikt att motivera medarbetarna till värdeskapande. För att kunna nå en slutsats kring ovanstående diskussion så lyder våra frågeställningar:

Huvudfråga:

Hur bidrar arbetet enligt värdebokslutets idéer till att motivera medarbetarna till värdeskapande i tjänsteorganisationen och vad kan resultatet bli för organisationens värdeskapande av detta?

(11)

1.3 Syfte

Syftet med uppsatsen är att analysera hur värdebokslut kan leda till att motivera medarbetare för att öka värdeskapande i tjänsteorganisationer i avsikt att säkerställa framtida överlevnad samt att undersöka vad det kan resultera i. Syftet består vidare av att jämföra tjänsteorganisationer och därefter redogöra för i vilken betydelse det har för värdeskapandet i vilken grad arbetet enligt värdebokslutets idéer sker.

(12)

2 Metod

Detta avsnitt behandlar tillvägagångssättet för denna studie. Inledningsvis

presenteras studiens utgångspunkter, följt av val av metod och undersökningsform. Därefter följer urval av organisationer samt insamlingsmetod för studien.

2.1 Studiens utgångspunkter

Vår avsikt med undersökningen är att analysera hur värdebokslut kan leda till att motivera medarbetare för att öka värdeskapande i tjänsteorganisationer samt redogöra vad resultaten för värdeskapande kan bli av detta. Vi undersöker även vad för

betydelse det har för värdeskapandet i vilken grad organisationer arbetar enligt värdebokslutets idéer. I och med att begreppet värdebokslut är en så pass ny metod ämnar vi att undersöka organisationer som arbetar med de idéer värdebokslutet står för, utifrån våra valda perspektiv: internkommunikation, organisationskultur och motivation. Detta gör vi eftersom det finns en avsaknad av studier kring hur det motiverar medarbetarna till värdeskapande i praktiken.

2.2 Val av metod

För att komma fram till svar på våra frågeställningar börjar vi med att undersöka hur (ett valt antal) tjänsteorganisationer skapar värde och därefter kartlägga hur intern-kommunikationen fungerar i olika tjänsteorganisationer, hur organisationskulturen ser ut samt hur dessa organisationer motiverar sina medarbetare för att skapa värde. För att finna svar på våra frågeställningar har vi tagit hjälp av den kvalitativa metoden. Trost (2010) menar att vid val av metod är utgångspunkten de frågeställningar som finns, eftersom det är dessa som styr valet av metod. Valet av en kvantitativ eller kvalitativ studie faller alltså på vad som ska tas reda på. När frågeställningen handlar om att hitta mönster eller att förstå något så är en kvalitativ studie bäst passande (ibid). Vi anser alltså att den kvalitativa metoden är den mest lämpliga för vår studie eftersom vi undersöker något som hitintills inte har utförts några studier kring. Metoden är även bäst lämpad då vi ämnar undersöka hur värdebokslut bidrar till att motivera medarbetare till värdeskapande.

2.3 Val av undersökningsform

För att få svar på våra frågeställningar har vi använt oss av kvalitativa intervjuer då vi vill undersöka hur värde skapas, hur medarbetare motiveras i de olika

organisationerna m.m. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2011) menar att i valet av intervjuer finns det i huvudsak två tillvägagångssätt: besöksintervjuer eller telefon-intervjuer. Bryman och Bell (2013) påstår att telefonintervjuer idag anses vara antingen mer, eller i varje fall lika, representativa som direkta personliga intervjuer. Då våra respondenter inte är verksamma på våra respektive bostadsorter har vi valt att använda oss av telefonintervjuer, främst för att det rent praktiskt passar vår situation bättre men även för att denna typ av intervju enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul

(13)

Paul, 2011). En stor fördel som telefonintervjuer bidrar till är distansen som medför att intervjuareffekten undanröjes eller minskar kraftigt risken för detta, vilket innebär att telefonintervjuaren inte kan påverka respondentens svar med sin fysiska närvaro eller personliga egenskaper såsom kön, klass, ålder, etnisk bakgrund. Avståndet mellan telefonintervjuaren och intervjupersonen kan göra att intervjupersonen känner att denna kan svara sanningsenligt då personerna inte möts personligen. Telefon-intervjuer kan tyvärr uppvisa något lägre svarsfrekvens än personliga Telefon-intervjuer samt att intervjupersonen lättare kan avbryta en intervju (Bryman & Bell, 2013).

Dock har vi valt att göra ett undantag från telefonintervjuer eftersom en av de

intervjuade organisationerna är verksam i Finland. För att undvika missförstånd kring att göra telefonintervjuer på engelska valde vi istället att låta respondenten svara på vårt frågeformulär via mail. Vi såg flera fördelar med att låta respondenterna svara på mail istället för telefonintervjuer, bland annat att feltolkningar lättare undviks och att det hade tagit avsevärt mycket längre tid, att både intervjua på ett annat språk samt att samtidigt översätta och föra anteckningar för att minnas respondenternas svar. Vi har även valt att inte spela in intervjuerna. Detta beror till mestadels på avsaknad av inspelningsmöjligheter. Vi är medvetna att inspelade intervjuer har en fördel i att intervjuerna kan lyssnas på igen för att kontrollera ordval eller andra detaljer. Vi har istället varit noggrant förberedda inför intervjuerna med anteckningsmaterial samt varit noga med att anteckna det som är av vikt inför analysen. Vi har skickat intervju-frågorna i förväg så respondenterna har kunnat förbereda sig. Detta på grund av att få så utförliga svar som möjligt under intervjun. Efter varje avslutad intervju har vi meddetsamma skrivit ihop material till empirin, medan intervjun fortfarande fanns färskt i minnet.

Intervjuerna med respondenterna har behandlats strängt konfidentiellt, vilket innebär att vi inte lämnar ut namnet eller andra igenkänningstecken på den intervjuade eller organisationen. Därmed har vi anonymiserat de intervjuade organisationerna genom att benämna dem för organisation A-D.

2.4 Urval av organisationer

Urvalet av våra fyra intervjuade organisationer har gjorts på lite olika vis. I ett första steg i urvalet av de intervjuade organisationerna började vi med att söka efter

organisationer som arbetar med värdebokslut. I och med att värdebokslutets idéer är relativt nya (sedan 2012) finns det ännu (augusti, 2014) inte så många organisationer som implementerat värdebokslut i sin verksamhet. Eftersom styrmedlet är så pass nytt hade vi till en början svårigheter att hitta organisationer som använder värdebokslut, men efter kontakt med upphovsmännen av värdebokslut (Liukkonen och Molin) blev vi behjälpta. Detta är anledningen till att vi även har intervjuat en organisation som är verksam i Finland – de har kommit längre i utvecklingen av värdebokslutets idéer än vad de flesta svenska organisationer har. I och med att avsikten med användningen av värdebokslut är densamma i både finska och svenska organisationer bedömer vi att resultatet blir någorlunda tillförlitligt. Eftersom vi hade svårigheter att hitta rena värdebokslutsorganisationer valde vi att ta med två organisationer som delvis arbetar enligt värdebokslutets idéer. Vi bestämde oss därmed för att intervjua organisationer som i dagsläget arbetar med hälsobokslut eftersom hälsobokslut är föregångare till värdebokslutet och många likheter (men även olikheter) finns med värdebokslutets idéer. Dessa tjänsteorganisationer hittades över internet via sökningar varefter de fick

(14)

en förfrågan om deltagande i undersökningen. Det är alltså dessa organisationer som delvis omfattar värdebokslutets idéer som vi kallar för diffusa

värde-bokslutsorganisationer, eftersom vi vill uppmärksamma att det måste beaktas att dessa organisationer inte anammar lika många av värdebokslutets idéer som de rena värde-bokslutsorganisationerna gör.

Vi har inför intervjuerna gjort två olika frågeformulär till de som använder värde-bokslut och till de som delvis gör det, för att anpassningen ska bli så bra som möjligt. Eftersom vi är två personer som genomfört intervjuerna så har vi valt att dela upp arbetet kring intervjuerna så att en av oss har intervjuat organisationer som arbetar med värdebokslutets idéer och den andra av oss intervjuade organisationer som delvis arbetar med värdebokslutets idéer. Anledningen till den uppdelningen är att vi ville åstadkomma att genomföra intervjuerna så lika som möjligt för att få en så korrekt analys som möjligt. Att tala om reliabilitet och validitet när det gäller kvalitativa studier är inte helt lätt utan istället får det talas om trovärdighet, då intervjuer och all annan datainsamling måste gå tillväga på ett sätt som gör all data trovärdig, adekvat och relevant. I intervjun är det viktigt att vara objektiv, i detta fall helt saklig (Trost, 2010).

I vår undersökning har vi valt att begränsa oss till tjänsteorganisationer just för att det är av vikt med motiverade medarbetare, en bra internkommunikation och utvecklad kultur för att stärka långsiktig framgång gällande organisationer som sysslar med tjänster av olika slag. Vi har dock valt att inte begränsa oss något gällande företags-form, storlek, sysselsättningsgrad eller bransch. Resultatet av studien skulle alltså till viss grad kunna se annorlunda ut om det var helt andra organisationer som var med i urvalet, än just de vi har valt. Vi har även valt att begränsa undersökningen till att ledare av respektive organisationer fått besvara våra intervjufrågor. Anledningen till att undersökningen är gjord utifrån ledare har dels att göra med att värdebokslut är så pass nytt att det därmed är ledningen som är mest insatt i det. Det har även att göra med att det skulle ha behövts mer tid och även blivit en för stor studie genom att ta med medarbetarnas perspektiv för att studien skulle blivit hanterbar.

2.5 Insamlingsmetod

Som primärdata har vi använt oss av respondenternas svar från intervjuerna. Förutom detta har vi även använt oss av annat material bestående av rapporter, studier,

vetenskapliga artiklar och litteratur kring ämnesområdet. I och med att värdebokslut är så pass nytt finns det ännu ingen litteratur kring detta, endast rapport av upphovs-männen. Vi har därmed letat efter litteratur som framförallt handlar om värde-skapande, motivation, internkommunikation och organisationskultur. Gällande litteratur, vetenskapliga artiklar, rapporter och andra studier så har vårt mål varit att använda de som har hög trovärdighet inom området för att säkerställa ett tillförlitligt resultat.

(15)

3 Värdebokslut

Detta avsnitt presenterar den modell vi använder oss av för att gestalta våra data. Här redogörs värdebokslutets bakgrund, begrepp, uppbyggnad, vilka resultat värdebokslut leder till samt dess avsikter. Slutligen presenteras kritik mot värdebokslut.

3.1 Bakgrund

Liukkonen (2012) förklarar att organisationer i dagsläget har tillgång till massor av information, ny och avancerad teknik samt har bättre utbildade medarbetare. Det medför att kunskapsklyftan mellan makten och de anställda har minskat. Det leder till att de värderingar som ledningen har delas i allt mindre grad av medarbetarna, vilket resulterar i bristande dialoger samt dåliga insikter om verkligheten. Ledningen kan inte längre basera sitt agerande på gamla regler, omoderna arbetsmetoder, för mycket retorik och skyltning utan konkreta värdeskapande handlingar – tilliten hos med-arbetarna måste byggas upp. För att åstadkomma tillit krävs mer pedagogisk information som ger medarbetarna möjlighet att se och förstå den verklighet de befinner sig i och skapar möjligheter att växa, samtidigt som tids- och värdemässig överensstämmelse blir allt viktigare. Det som görs ska alltså stämma överens med vad som sägs och visas upp (Liukkonen, 2012).

3.2 Begrepp

Mot denna bakgrund har Liukkonen (2012) och Molin (2012) utvecklat

värdebokslutet. De menar att medarbetarnas intresse, förståelse, engagemang och delaktighet ökar när ekonomiska värdebegrepp utvidgas att omfatta även

verksamhetskultur1 och upplevelsevärden. Det leder till att värdeskapande tid och medarbetarna blir ännu viktigare vid utvecklingen av organisationers värdeskapande processer. När organisationen analyseras med utgångspunkt från medarbetarnas och kundernas bilder så ges organisationen förutsättningar att skapa miljöer och kulturer som gör medarbetarna mer delaktiga i de värdeskapande processerna, som leder till att tillit byggs (Liukkonen, 2012; Molin, 2012).

3.3 Uppbyggnad

Liukkonen (2012) har fastställt värdebokslutets uppbyggnad av tre olika bokslut: 1. Den traditionella, för ekonomiskt mätbara värden.

2. Upplevelsevärden och attityder, som förklarar framgångsfaktorer, beteenden i organisationen och kundrelationer samt visar orsak och verkan bakom de ekonomiska mätvärdena.

3. Verksamhetskulturen och innovationsförmågan, som tolkas i gemensamma bilder, vilka förstärker det språk som används för att kommunicera värderingar samt initiera och verkställa värdeskapande handlingar (Liukkonen, 2012). Liukkonen (2012) förklarar att värdebokslutet synliggör medarbetarna bland annat i en så kallad personalresultaträkning, till skillnad från vad som tidigare gjorts i den traditionella redovisningen som enbart synliggör medarbetarna som en kostnad i organisationens övergripande kostnader. Arbetskraftskostnader i värdebokslutet redovisas efter tidsanvändning och uppdelas i kostnader för arbetad tid,

1_{Liukkonen och Molin använder begreppet verksamhetskultur i stället för}

(16)

frånvarokostnader på grund av sjukfrånvaro, semester, lagstadgade ledigheter och övrig frånvaro. Genom att analysera arbetskraftskostnaderna efter tidsanvändning kan verksamhetsansvariga tillsätta rätt mängd bemanning på arbetsplatsen. Genom att analysera personalkostnaderna fördelat på direkt värdeskapande tid,

semi-värdeskapande tid (t.ex. kostnader för onödiga eller icke-värdehöjande rutiner, fel arbetssätt m.m.) och icke-värdeskapande tid (t.ex. kostnader för frånvaro, väntetider, ogjort eller omgjort arbete m.m.) kan verksamhetsansvariga upptäcka vad som behöver förbättras eller utvecklas i verksamheten (Liukkonen, 2012). Liukkonen (2011b) menar vidare att hur personalen bemöts och redovisas samt hur deras arbete uppmärksammas kan ha en koppling till hur mycket värde skapas eller utvecklas. Författaren menar vidare att om de ekonomiska värdena görs möjliga att förstå för alla i organisationen kan det öka medarbetarnas påverkansmöjligheter samt ger en

förståelse om ekonomins innebörd i handlingar som kan leda till att skapa värde. Liukkonen (2012) förklarar att som arbetsmetod för informationsinsamling används triangulering. Det innebär att samma frågor belyses från ledningens-, medarbetarnas- och kundernas perspektiv (då samtliga är medskapare vid värdeskapandet) med siffror, bilder och ord där ekonomi kompletteras med upplevelser och verksamhets-kultur. På så vis kan insikten om organisationens verkliga styrkor och svagheter öka samt att det ges en ökad förmåga att styra rätt, vilket är grunden för värdeskapande. Genom att trianguleringen bidrar till att skapa samtidigheter som uppväger olika krafters påverkan i organisationen kan premisserna förbättras för att skapa värde samt minska negativa krafters inverkan. Det är viktigt att redovisningen av medarbetarna innefattar lika stor del av framtagning av siffror och mätning som analys av och dialog om siffrornas användning (Liukkonen, 2012).

Liukkonen (2012) menar att i dag är frågorna om värden, värderingar och värdegrund viktigare än någonsin. Genom att mätning och uppföljning kretsar kring exempelvis värden, värderingar och värdegrund (eller vilka andra frågor organisationen kommit överens om) och att dessa sedan diskuteras kring och återkopplas genom dialog mellan ledningens-, medarbetarnas- och kundernas perspektiv, med ett gemensamt administrativt språk och enhetliga begrepp, är det lättare att komma fram till en sorts problemlösning (se figur 1). Arbetet med triangulering avstannar inte när ett problem är löst utan det är viktigt att organisationen har förståelse för att nya problem

uppkommer och att arbetet med triangulering ständigt pågår. Nyttan är dock mycket marginell om de som är föremål för redovisningen inte förstår hur de har mätts, varför och i vilket syfte (Liukkonen, 2012).

(17)

Figur 1. Exempel Triangulering Källa: Liukkonen, 2012, s. 23

Molin (2012) förklarar att värdebokslutet synliggör organisationens kultur med hjälp av en analys av verksamhetskulturen (AVK). Medarbetare och kunder får av 60 identifierade ord som beskriver en verksamhet, välja ut sex ord som bäst överens-stämmer med den upplevda verksamhetskulturen samt sex ord som beskriver framtida önskad verksamhetskultur. Det leder till att medarbetarna tillsammans formar sina gemensamma bilder av nuläge respektive önskat läge. Det resulterar i diskussioner kring vad som kännetecknar en bättre kultur än dagens, vad som då krävs för att nå önskat läge. Resultatet ger verksamhetsansvariga en indikation på vad som bör avvecklas i kulturen, vad som bedöms värdefullt och bör vårdas i kulturen samt vad som behöver utvecklas för att få till stånd den önskade kulturen. På så vis involveras medarbetarna på ett slagkraftigt sätt (Molin, 2012).

Molin (2012) framhäver slutligen att värdebokslutet innehåller en kompletterande balansräkning (KBR) innehållande fem upplevelsevärden som mäts subjektivt.

Underlaget hämtas från kundundersökningar, medarbetarenkäter, bedömningar av hur organisationen och dess stödsystem fungerar samt verksamhetens miljö- och

samhällskonsekvenser (Molin, 2012).

3.4 Resultat

Molin (2012) menar att värdebokslutet fungerar som en sorts dialog- och kommunikationsverktyg. Med de metoder, modeller och tankar som engagerar medarbetarna visar bilder av verksamhetens nuläge och utveckling mot önskat läge. Det resulterar i att kommunikationen i kedjan ägare – styrelse – ledning – chefer – medarbetare – kunder – samhälle blir tydligare till fokusering, engagemang och förnyelse (ibid). Både Liukkonen (2012) och Molin (2012) menar att målet med värdebokslut är att utveckla språk och gemensamma bilder, som gör det möjligt att lättare kommunicera kring verksamhetens situation och resurser samt hur

verksamhetens mål bäst kan förverkligas. Risken för missförstånd är stor i komplexa verksamheter med många aktörer, något som kan undvikas med hjälp av

värdebokslut. Ett pedagogiskt språk och rätt kommunikationskanaler har viss

betydelse för att upprätthålla organisationens gemensamma värdegrund och skapa rätt förutsättningar för värdeskapande (Liukkonen, 2012; Molin, 2012).

(18)

3.5 Avsikter

Molin (2012) förklarar att ett av ändamålen med värdebokslut är att öka

organisationers insikter om sina styrkor och svagheter och på det sätt öka förmågan att styra rätt. De tankar, verktyg och arbetssätt som värdebokslut medför kan bidra till att utveckla mer attraktiva och värdeskapande arbetsplatser, där medarbetarna kan finna stimulans och utveckling. Målet är att medarbetarna ska uppleva att deras insatser märks, uppskattas och påverkar resultatet. Detta sker genom

överensstämmelse med organisationens värderingar (Molin, 2012).

3.6 Kritik mot värdebokslut

Eftersom värdebokslut är ett så pass nytt styrmedel är det därmed inte speciellt många organisationer som hunnit etablera värdebokslut fullt ut. I och med det finns det i dagsläget inga kritiskt ställda studier kring värdebokslut. Vi vill därför kort framföra en kritisk diskussion till hur styrmedel framställs i teorin och hur de används i

praktiken. Ax et al. (2009) menar att det finns ett gap mellan ekonomiska styrmedel i teorin och hur de används i praktiken. Några vanliga förklaringar till gapet är

följande:

1. Det existerar en tidseftersläpning mellan utveckling av teori och implementering i praktiken.

2. I praktiken har man alltför liten kunskap om teorin.

3. Teorin fångar inte alltid in verkliga situationer och problem såsom de uppfattas av praktiker.

4. Teorin tar inte tar inte hänsyn till kostnads- och nyttokriterier som tillämpas i praktiken i tillräcklig stor omfattning.

Gapet mellan teorin och praktiken utgör skäl för att rekommendationer av vilka metoder som ska användas eller vilka som anses vara ”bäst” bör göras med stor försiktighet. Det går heller inte att kategoriskt hävda att ett styrmedel är bättre än ett annat. I dagsläget är kunskapen om förhållandena i praktiken otillräcklig för att kunna ge säkra och meningsfulla rekommendationer. Istället ska organisationer

uppmärksamma de olika medlen som en samling tillgängliga metoder som bör beaktas sida vid sida och något som organisationen kan välja bland. För att finna en lämplig metod för organisationen är det av betydelse att få kunskap om olika

metoders egenskaper och principer, gjorda antaganden samt metodernas styrkor och svagheter (Ax et al., 2009). Ovannämnda argument kan innebära att värdebokslut som styrmedel kan vara mer lämpligt för vissa organisationer än andra, och tvärtom, och det gäller då att organisationen utvärderar styrmedlet utefter sina egna behov innan det sätts i bruk.

(19)

4 Teori

I detta avsnitt presenteras våra teoretiska verktyg. Inledningsvis presenteras val av teorier och därefter följer redovisning för var och en av dem. Avsnittet avslutas sedan med våra egna synpunkter kring valda teorier.

4.1 Val av teorier

Internkommunikation, organisationskultur och motivation är studiens centrala delar för att de var och en, samt tillsammans kan leda till värdeskapande. En förutsättning för att lyckas med värdeskapande är att tjänsteorganisationer förmår att tillfredsställa sina kunder och veta vad som är av värde för dem. För att få nöjda kunder är

organisationer i behov av kompetenta och motiverade medarbetare och för att få de anställda motiverade behövs resurser som interagerar med flera andra resurser bland annat genom internkommunikation och organisationskultur. Dessa tre faktorer är alltså några bidragande faktorer till ett ökat värdeskapande vilket i det långa loppet kan leda till organisationens fortsatta överlevnad bland annat genom att skapa och upprätthålla nöjda medarbetare. Med anledning av detta kretsar därför teoriavsnittet och efterföljande delar kring just dessa tre faktorer.

4.2 Värdeskapande

Värde är ett ord med många innehåll. Det saknas en entydig definition av begreppet värde och begreppet kan ha olika betydelser inom skilda forskningsdiscipliner. För en psykolog kan begreppet värde ha innebörden ”tillfredsställelse” till skillnad från ekonomen som ger begreppet betydelsen ”till vilket pris kan ett utbyte göras” eller marknadsförarens tolkning ”vad som är värdefullt för kunden” (Ravald, 2008). För att en organisation ska ha framgång krävs en värdeskapande förmåga och detta görs genom att identifiera och förstå vad kunder värdesätter och arbeta kring detta (Crook et al, 2011). Michael Porter utformade på 1980-talet en modell som fungerar som ett sorts verktyg i syfte att leverera högre värde till kunderna, kallat värdekedjan. Modellen innehåller ett antal värdeskapande aktiviteter som har i syfte att visa vilka aktiviteter som skapar mest värde för kunden, hur organisationens kostnader är för-delade och var organisationens konkurrensfördelar finns. Meningen med värdekedjan är att analysera varje aktivitet (dess kostnader och prestationer) för att sedan försöka förbättra dem. Idén med värdekedjan är bra men en stor nackdel är att varje aktör enbart har kontakt med de aktörer som befinner sig närmast, antingen före eller efter i kedjan, likt ett löpande band. När värdekedjan myntades under industrialismens tid var modellen passande, men som en följd av omvärldens och organisationernas utveckling såg Richard Normann att många nya organisationer istället intresserar sig för ett affärsflöde där alla aktörer tjänar på varandra i ett sorts värdeskapande nätverk, kallat värdestjärnan (se figur 2). Istället för att gå i ett led så samarbetar alla för att producera värde. Samtliga aktörer utför de uppgifter som är värdeskapande, vilket leder till värdeskapande för alla i modellen på grund av samarbetet. Värdet skapas således genom olika aktörers samlade aktiviteter – inte en och en (Roos, Fernström & Pike, 2006).

(20)

Figur 2. Värdestjärna

Källa: Bild lånad från http://www.relations-marknadsforing.se

Värdestjärnan liknar dagens tankesätt att skapa värde, till skillnad från värdekedjan. De flesta resurser bidrar till värdeskapande endast när de används och interagerar med andra resurser. En utveckling kan vara värdefull om den stärker och motiverar sättet som medarbetarna arbetar på, och tvärtom kan den vara värdelös om den upplevs mer som ett hinder som försvårar än underlättar arbetet. Värdet av utvecklingen är alltså beroende av användarna och systemen som den ska underlätta för (Roos et al., 2006). Ingen organisation kan bli framgångsrikt utan medarbetare, kunder och leverantörer. Framgångsrika organisationer har inte bara nöjda ägare utan också lojala kunder, motiverade medarbetare och pålitliga leverantörer. Organisationer som förvaltas med fokus på att skapa värde för sina ägare är dem som har byggt varaktiga och värdefulla relationer till sina kunder, anställda och leverantörer. De vet att framgångsrikt

samarbete är en viktig del i att uppnå det slutliga målet för att skapa värde för sina ägare samtidigt som värde även skapas för kunder, medarbetare och leverantörer (Hawawini & Viallet, 2011).

Bowman och Ambrosini (2007) menar att grundläggande för en verksamhets existens är att intäkterna långsiktigt överstiger kostnaderna. Organisationer har som en

ekonomisk aktör både en roll som kund för insatsvaror från leverantörer där

organisationen försöker optimera sitt konsumentöverskott samt en roll som leverantör av produkter och tjänster till sina kunder där organisationen syftar till att optimera intäkterna som erhållits från kunder för en levererad vara eller tjänst. Genom att

(21)

måttindikatorer såsom personaltillfredsställelse, kundnöjdhet, kundlojalitet m.m. (O’Cass & Ngo, 2011).

Kortsiktigt stärks organisationers konkurrenskraft genom ökad produktivitet när organisationer gör saker rätt. Hur mycket konkurrenskraft en organisation lyckas skapa beror därmed på organisationens förmåga att identifiera kundvärde, översätta dessa till produktattribut och med denna utgångspunkt utforma och strukturera värdeskapande aktiviteter, som på ett resurssnålt sätt ger ett högt kundvärde (Andersson & Larsson, 2006). Bryant et al. (2004) förklarar att beslut och åtgärder direkt kan leda till ett ökat värdeskapande men de kan även indirekt leda till högre värdeskapande genom deras inverkan på andra områden av verksamheten. Författarna menar vidare att åtgärder som exempelvis uppgradering av medarbetarnas kompetens ökar indirekt produktiviteten hos de anställda eller program för att höja

kundnöjdheten kan leda till ökade marknadsandelar och därmed högre intäkter. Philipson (2004) påpekar att när en organisation tvingas välja mellan olika behov eller mål, är det viktigt att göra en rangordning av värden för att kunna prioritera vad som är mest angeläget, men även visa att något är viktigare än annat. Den beslutsfattande ledningen måste kunna visa den värdemässiga grunden för prioriteringarna om de vill få förståelse och stöd för dem. Utan en lista av rangordnade grundvärden, finns en risk att de styrande värdena i organisationen kan uppfattas som enbart vackra fraser och blir därmed inte till någon hjälp i det praktiska arbetet att fatta beslut vid situationer där värdena råkar komma i konflikt med varandra. Avsaknaden av rangordning riskerar att göra förhållandet mellan målen otydligt och kanske till och med motsägelsefullt. Om värdena inte är tydligt och klart formulerade, både muntligt och i text som samtliga medarbetare i organisationen har tillgång till samt om det inte råder samstämmighet om värdenas innehåll, kommer värdena att sakna styrande kraft. Om det saknas en kommunikation om värderingar skapar det även en grund för missuppfattningar och fördomar då de kan uppfattas och tolkas på olika sätt av olika individer.

4.3 Internkommunikation

Ledning, medarbetare, kunder och investerare värderar alla organisationen utifrån vad de vet om den och därför spelar kommunikation en allt viktigare roll i processen för organisationens värdeskapande. Kommunikationens viktigaste uppgifter i en

organisation gällande värdeskapande är att överföra information och att tolka den. Informationsflödet driver på värdeflödet. Värdet av det som produceras kan öka eller minska beroende på vad organisationen säger och gör (de Beer, 2014). I dagens informationssamhälle är medarbetarnas kunskaper en viktig del av organisationens tillgångar. Genom att ta del av medarbetarnas kreativa och intellektuella tillgångar kan organisationen producera mer värde. Internkommunikation är en av de viktigaste processer genom vilka organisationer kan skapa värde (Quirke, 2008). FitzPatrick och Valskov (2014) definierar internkommunikation som: “Internal…communication is

concerned with sharing information, building understanding, creating excitement and commitment and, ideally, achieving a desirable result” (FitzPatrick & Valskov, 2014,

Chapter 01 (sidhänvisning saknas)). Internkommunikation bidrar till att

organisationen lättare kan möta konkurrens, stärka varumärket, behålla och attrahera medarbetare samt skapa en effektiv verksamhet. En utvecklad internkommunikation är en förutsättning för att organisationen ska kunna förhålla sig till en ständigt föränderlig omvärld (FitzPatrick & Valskov, 2014; Quirke, 2008; Smith, 2008). En

(22)

sådan utvecklad internkommunikationsstrategi kännetecknas av en samstämmighet med den övergripande affärsstrategin, organisationens identitet och varumärket

(Quirke, 2008). Dolphin (2005) åsyftar att nyckeln till framgång ligger mer i att bygga relationer än att sprida information och därmed blir kommunikationen inom en

organisation allt viktigare. Quirke (2008) förklarar vidare varför det är viktigt med internkommunikation:

Traditionally, internal communication has focused on the announcement of management conclusions and the packaging of management thinking into messages for mass distribution to the ”troops”. However, its real place is at the leading edge of change. The value that it can add is immense – faster change, more flexibility and innovation, better quality decisions, better knowledge sharing and a more motivated workforce…Internal

communication is vital to success and when done well can provide strategic advantage through aligning employee efforts, sharing knowledge and engaging their passion (Quirke, 2008, s. 3).

Många organisationer har redan förbättrat sin kommunikation i en första fas av ökad professionalism, bättre normer och samstämmighet. Det har tagit dem en bit mot att skapa värde. Med hjälp av internkommunikation kan organisationer nå nästa fas för att skapa förståelse som kan omvandlas till värdeskapande (Quirke, 2008). Rollen som den interna kommunikationen har är att belysa sambanden mellan olika delar av information och visa kopplingen mellan ett område och en annan. Målet med

internkommunikation är att vända strategi till handling genom att motivera, informera samt leda medarbetare och det uppnås genom att organisationen förmedlar uppställda mål, utformar strategier, fattar beslut och integrerar beteenden (Gróf, 2001; Quirke, 2008; Smith, 2008). Internkommunikationens uppgift är att ge medarbetarna den information de behöver för att göra sitt arbete. Det kräver bättre dialog i

organisationens alla led och ökat arbetstagarinflytande (FitzPatrick & Valskov, 2014; Gróf, 2001; Quirke, 2008; Smith, 2008).

FitzPatrick och Valskov (2014) förklarar att internkommunikationen fungerar bäst när det förekommer i en dialog. De menar på att många utövare av

intern-kommunikationen anser att påtvinga information på människor har en begränsad användbarhet och att medarbetarna är mer benägna att höra vad ledningen säger om de tillåter medarbetarna att ställa frågor, lyssna på deras åsikter och respektera deras rätt att ta egna initiativ. Det leder till att de anställda kan vara mer mottagliga för en ny idé om de känner att organisationen bryr sig om vad de tycker och att till exempel deras rimliga och konstruktiva kritik beaktas. För att åstadkomma en bra tvåvägs-dialog bör organisationen utveckla kanaler och metoder som ger medarbetarna möjlighet att ställa frågor m.m. och samtidigt kunna förlita sig på att ledningen följer upp reaktioner och förslag (se exempel i figur 3).

(23)

Figur 3. Why internal communication matters

Källa: FitzPatrick och Valskov, 2014, Chapter 01 (sidhänvisning saknas).

Att en organisation samt varje enskild individ kan se exakt hur en medarbetare bidrar till den större bilden är nyckeln till att motivera den enskilde medarbetaren som i det långa loppet leder till värdeskapande (Smith, 2008). Ju mer lättillgänglig

informationen görs, desto bättre kommer organisationen att klara sig gentemot omvärlden och skapa värde (Gróf, 2001). En informerad och engagerad arbetsstyrka ger organisationen bättre resultat. Om inte medarbetarna förstår vad organisationen strävar efter att uppnå resulterar det i att organisationens mål inte kommer att ses som en självklarhet ur medarbetarnas perspektiv (Smith, 2008). Tillgång till relevant information gör att beslut och handlande bättre motsvarar mål och leder till bättre resultat samt att det bidrar till motiverade medarbetare (Dolphin, 2005; Nilsson et al., 2010). Ökad internkommunikation skapar alltså nöjdare medarbetare som därmed ökar medarbetarnas lojalitet och tillfredsställelse som bland annat kan leda till minskade kostnader genom att exempelvis personalomsättningen minskar (Quirke, 2008). Kommunikation möjliggör även upptäckten av problem och hantering av de konflikter som uppstår i en organisation (Gróf, 2001).

de Beer (2014) påstår attinternkommunikation kommer att vara en viktig resurs för framtida verksamheter, eftersom organisationers framgång i allt högre grad beror på dess effektivitet men även på dess förmåga att kommunicera. Relationer, nätverk, kompetens och tillit kräver god kommunikationsförmåga av medarbetare, medan den egna organisationen måste ha lämpliga kommunikationsstrukturer som främjar

öppenhet och dialog. En större del av värdeskapande sker genom kommunikation med hjälp av bilder, föreställningar, berättelser och upplevelser (ibid). Quirke (2008) har sammanställt tre punkter för hur organisationer bäst lyckas med internkommunikation för att skapa värde:

x Tydligt identifierat sin strategi.

x Sammanföra strategin och de specifika attityder och beteenden de behöver från de anställda.

x Fokusera kommunikation på att hjälpa uppnå dessa efterfrågade attityder och beteenden.

(24)

4.4 Organisationskultur

Schein (2010) förklarar att organisationskultur finns i alla typer av privata, offentliga och ideella organisationer samt myndigheter. I den privata sektorn används begreppet "företagskultur" som synonym till begreppet organisationskultur. Kultur kan förklaras som den sociala eller normativa fogmassan som håller organisationen samman. Kultur bidrar till att förklara några av de mer till synes obegripliga och irrationella aspekten av det som sker i grupper, yrken, organisationer och andra typer av sociala enheter som har en gemensam historia. Kultur kan ses som grunden för den sociala ordning som vi lever i och de regler som vi följer (se tabell 1).

Culture

4.5 Motivation

Termen motivation definieras bland annat såsom ”att stimulera mot handling”. Motivation består av en inre energi stimulerad av strävan att uppnå målen för att tillfredsställa en uppsättning av individuella behov och värderingar. Motivation initierar en individs val av beteende och bestämmer dess form och riktning, intensitet, ansträngning och uthållighet över tiden (Hervé et al., 2012). Det gamla ordspråket att

(27)

Hervé et al. (2012) förklarar att arbetsmotivation innebär en organisations förmåga att stimulera medarbetarens motivation till att medvetet sträva efter att uppfylla

organisatoriska mål genom att erbjuda dem möjligheter att uppfylla individuella behov. En motiverad personal är en värdefull drivkraft för organisationens prestanda och framgång. Medarbetare som bryr sig om och intresserar sig för hur organisationen presterar spelar en central roll i att utnyttja sin förmåga att lyckas i en

konkurrensutsatt global marknad (ibid). För organisationens överlevnad fodras motiverade medarbetare. Motiverade medarbetare är mer produktiva än omotiverade (Dent & Holton, 2009). En medarbetare måste motiveras att arbeta för en

organisation. Om motivation saknas eller brister hos en medarbetare, försämras dennes arbetskvalitet eller allt arbete i allmänhet (Alrawi, 2011). En medarbetare som är omotiverad kommer antingen ha försämrad arbetskvalitet eller så lämnar denne organisationen, vilket medför bland annat ökade rekryteringskostnader och glapp i produktionen. En omotiverad medarbetare kan skapa dåliga känslor hos övriga medarbetare och misslyckas med representationen av organisationens värderingar i kundinriktade situationer samt underminera att de gemensamma organisationsmålen uppnås (Oye, 2011). Det kan vara av nytta och intresse att studera anställdas

motivation och engagemang före och efter hälsofrämjande åtgärder eller andra sorters åtgärder som rör dem. En ökning av de anställdas motivation kan leda till ett intresse av åtgärderna organisationerna vidtar sig och kan i slutändan leda till ökad produktion och kvalitet (Jacobsen & Thorsvik, 2008).

De enskilt viktigaste drivkrafterna för ökad motivation är att arbetet i sig ska vara utmanande och intressant samt att insatsen bekräftas och värderas av organisationen (Dent & Holton, 2009; Hervé et al., 2012). Ett visat intresse för medarbetarnas individuella behov och önskemål är grundläggande för en hållbar motivation i arbetet (Hervé et al., 2012). Men för att en organisation ska kunna motivera dess medarbetare till rätt beteende fordras en tydlig och gemensam vision om den fortsatta inriktningen, värderingarna och målen som ska uppfyllas samt en kommunikation kring dessa (Dent & Holton, 2009; Foss & Lindenberg, 2013; Hervé et al., 2012; Lawler, 2009). Strategiska eller långsiktiga mål är viktiga för organisationens resultat eftersom dessa påverkar medarbetarnas motivation för värdeskapandet genom att skapa gemensamma syften (Dent & Holton, 2009; Foss & Lindenberg, 2013; Hervé et al., 2012; Lawler, 2009). Foss och Lindenberg (2013) förklarar att de normativa målen som uttrycker en önskan att agera på lämpligt sätt i tjänst hos en kollektiv enhet såsom en organisation eller en grupp, är förknippade med de högsta nivåerna av värdeskapande. De

normativa målen kan ensam motivera medarbetarna till gemensam produktion eller till samarbetsaktiviteter (ibid). De övergripande strategiska målen som främjar optimalt värdeskapande är de som främjar en motivation för gemensam produktion. Därigenom motiveras medarbetarna att delta i gemensamma produktiva strävanden där handlingarna grundar sig kring gemensamma mål samt i ansträngningar som görs för att nå dessa (Dent & Holton, 2009; Hervé et al., 2012; Lawler, 2009; Lindenberg & Foss, 2011).

För att målen och värderingarna ska bli förankrade i organisationen krävs en

transparens så att medarbetarna vet vad som sker med verksamheten. Det möjliggörs genom ledare som bygger upp förtroende och sätter upp mål som är motiverande (Lawler, 2009). Ledningen bör försäkra sig om att medarbetarna i stort är engagerade i organisationens mål innan de ens ska ta initiativ till andra belöningsprogram som

(28)

syftar till att öka motivationen (Lindenberg & Foss, 2011; Sylvester & Patel, 2014). Medarbetarengagemang är en långsiktig utmaning för organisationer, men det kan hjälpa både stora och små organisationer att få det bästa ur medarbetarna under både bra och dåliga tider (Dent & Holton, 2009). Målsättningen är att få de anställda att ta till sig organisationens mål, ambitioner och företagskultur på ett sätt som kommer att inspirera dem att vilja driva organisationen framåt (Sylvester & Patel, 2014). Ju fler anställda som ser andra medarbetare bidra till gemensam produktion, desto starkare blir deras eget engagemang. Genom att medarbetaren mottar positiva signaler från andra främjar det dem att skicka tillbaka positiva signaler vilket ökar den totala prestandan. Omvänt kan medarbetare som tydligt visar att de enbart arbetar för sina egna mål också dra andra med sig att göra likadant (Foss & Lindenberg, 2013). Deci & Ryan (1985) har utvecklat en modern motivationsteori kallad Self

Determination Theory (SDT) som innebär att medarbetarnas motivation påverkas av följande tre faktorer:

1. Känsla av kompetens (competence) 2. Självbestämmande (autonomy) 3. Social meningsfullhet (relatedness)

Gagné och Deci (2005) menar att medarbetare behöver känna sig kompetenta och självständiga för att upprätthålla motivationen. Social meningsfullhet innebär känslan av gemenskap och göra arbete som har ett högre syfte. SDT gör en åtskillnad mellan autonom motivation, kontrollerad motivation och brist på motivation (se figur 4).

Tjänsteorganisationers motiverande och värdeskapande förmåga, utifrån värdebokslutets idéer.

Blekinge Tekniska Högskola