MALMÖ HÖGSKOLA Teknik och Samhälle
Arbetsvetenskap med inriktning mot kompetensutveckling, 120p C-uppsats, 10p
VT 2005
Handledare: Kerstin Hultén Examinator: Hans Dahlqvist
OMVÄRLDSANALYS I PRAKTIKEN
En kvalitativ studie av Organisation X
Författare: Frida Norrman Maria Nyrén
Malmö Högskola Teknik och samhälle
Arbetets art: C -uppsats inom ramen för Arbetsvetenskap 41-60 poäng
Titel: Omvärldsanalys i praktiken
- En kvalitativ studie av Organisation X Eng titel: Business Intelligence in practice
- A qualitative study of Organisation X
Författare: Frida Norrman och Maria Nyrén Handledare: Kerstin Hultén
Examinator: Hans Dahlqvist
SAMMANFATTNING
Med vårt arbete vill vi skapa förståelse för hur en given organisation inom detaljhandeln går tillväga vid sin analys av omvärlden. Vi använder oss av en kvalitativ undersökningsmetod och intervjuar sju personer på olika nivåer i Organisation X. Omvärldsanalys är ett omfatt-ande begrepp vilket inbegriper bevakning, insamlomfatt-ande och analys av omvärlden. För en fungerande omvärldsanalysfunktion krävs att denna är integrerad i hela verksamheten. Ett entreprenöriellt beteende bland medarbetarna är av vikt för att skapa en framgångsrik organ-isation. Det är även nödvändigt att organisationen har en fungerande kommunikation. Vi kan i Organisation X se likheter med tidigare forskning om omvärldsanalys i praktiken. I likhet med denna använder sig Organisation X inte heller av organiserad eller strukturerad om-världsanalys. Inga modeller för analys av omvärlden används av organisationen. Det som främst bevakas är konkurrenter med hjälp av ett marknadsanalysföretag. Många av med-arbetarna uppvisar entreprenöriella tendenser, dessa begränsas dock av tidsbrist icke fungerande kommunikation och intresse. Kommunikationen i Organisation X är något bristfällig på grund av att organisationen de senaste tre åren har expanderat kraftigt. Detta är Organisation X medvetna om.
Sökord: Omvärldsanalys, Business Intelligence, Omvärldsbevakning, Entreprenörskap, Internkommunikation
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING __________________________________________________ 1 1.1 Frågeställning ___________________________________________________________________ 2 1.2 Avgränsning ____________________________________________________________________ 3 1.3 Aktuellt forskningsläge ___________________________________________________________ 3 1.4 Disposition _____________________________________________________________________ 4 1.5 Definition av centrala begrepp ______________________________________________________ 4 1.6 Organisation X __________________________________________________________________ 62 METOD _____________________________________________________ 7
2.1 Undersökningsmetod _____________________________________________________________ 7 2.2 Angreppssätt ___________________________________________________________________ 8 2.3 Val av företag och respondenter ____________________________________________________ 8 2.4 Intervjuform ____________________________________________________________________ 9 2.5 Genomförandet av intervjuerna ____________________________________________________ 10 2.6 Databearbetning ________________________________________________________________ 11 2.7 Den valda metodens för- och nackdelar ______________________________________________ 11
3 TEORI ______________________________________________________ 13
3.1 Omvärldsanalys ________________________________________________________________ 13
3.1.1 Vad är omvärldsanalys? _______________________________________________________ 13 3.1.2 Strategisk och operativ omvärldsanalys ___________________________________________ 14 3.1.3 Underrättelsecykeln __________________________________________________________ 15 3.1.4 Vad kan en omvärldsanalysfunktion göra? _________________________________________ 16 3.1.5 Uppbyggandet av en omvärldsanalysfunktion. ______________________________________ 17
3.2 Entreprenörskap ________________________________________________________________ 19
3.2.1 Vad är entreprenörskap? ______________________________________________________ 19 3.2.2 Hur tar vi till oss information? __________________________________________________ 20
3.3 Internkommunikation ____________________________________________________________ 22
4 RESULTAT __________________________________________________ 25
4.1 Omvärldsanalys ________________________________________________________________ 25
4.1.1 Vad är omvärldsanalys? _______________________________________________________ 25 4.1.2 En expanderande organisation __________________________________________________ 26 4.1.3 Hur är arbetet med omvärldsanalys uppbyggt? _____________________________________ 28
4.2 Entreprenörskap ________________________________________________________________ 31 4.3 Internkommunikation ____________________________________________________________ 33
5 DISKUSSION OCH ANALYS ______________________________________ 37
5.1 Omvärldsanalys ________________________________________________________________ 37 5.2 Entreprenörskap ________________________________________________________________ 39 5.3 Internkommunikation ____________________________________________________________ 40 5.4 Den kvalitativa metodens användbarhet _____________________________________________ 42 5.5 Vad kan ha påverkat resultatet? ____________________________________________________ 43
6 SLUTSATSER ________________________________________________ 44 7 KÄLLFÖRTECKNING __________________________________________ 45
BILAGOR
Intervjuguide I Intervjuguide II
1 INLEDNING
I facktidningen akademikern kan man läsa att "Omvärldsanalys är ett begrepp på frammarsch som fortfarande saknar identitet"1. Omvärldsanalytikern Per Frankelius menar i en intervju i samma tidning att mycket av diskursen som präglar omvärldsanalysbilden är från slutet av 1800-talet "Men den tid är definitivt förbi när man på förhand kan tala om vad som är den relevanta omvärlden".2 Vi lever i en komplex tid, som ställer krav på att företag och andra typer av organisationer har en god förmåga att orientera sig i sin omvärld. Globalisering och dagens snabba utvecklingstakt är ett par av de faktorer, som har gjort företagens omvärld allt mer svåröverskådlig. I detta sammanhang har omvärldsanalys blivit ett begrepp på
frammarsch.3
I litteraturen om omvärldsanalys ges intrycket av att omvärldsanalys numera är något
livsnödvändigt för ett företag som vill överleva i konkurrensen.4 Det vi i denna uppsats ställer oss frågande till är huruvida omvärldsanalys fått det genomslag i praktiken, som litteraturen antyder. Vi vill veta om företag arbetar medvetet och strukturerat med dessa frågor eller om detta är något som sker ostrukturerat och kanske till och med omedvetet. Vi har valt att undersöka en organisation och vi är medvetna om att undersökningen därmed har karaktären av ett stickprov samt att möjligheten att generalisera utifrån en undersökning av ett företag är begränsad. Någonstans måste man emellertid börja och vi vill med denna empiriska studie bidra till att fylla den lucka i forskningsläget som finns angående hur omvärldsanalys används i praktiken. Mycket är skrivet om att omvärldsanalys är på väg framåt och om hur
omvärldsanalyser skall genomföras, men alltså mindre om vilket genomslag detta modeord fått i den praktiska verksamheten bland företag och andra organisationer. En sökning i Libris på den engelska termen för omvärldsanalys, Business Intelligence, visar att det är ett ämne som det har skrivits mycket litteratur kring, framförallt på engelska. Forskning kring ämnet är dock inte lika vanligt. De få tidigare studier som finns att tillgå om omvärldsanalys i
praktiken, finner att företag och organisationer ofta arbetar med omvärldsanalys informellt och ostrukturerat. Omvärldsanalys används främst som ett system för tidiga varningar och
1 Akademikern – medlemstidning för akademikerförbundet SSR, 2005:6 2 Ibid.
3 se exempelvis Hamrefors, Sven, Den uppmärksamma organisationen - Från Business Intelligence till
Intelligent Business, 2002, Pagels-Fick, Göran, Business Intelligence - Om organisation, metoder och tillämpning, 1996, Frankelius, Per, Omvärldsanalys, 2001
som underlag för beslutsfattande. Större organisationer verkar dock ha ett mer organiserat system för omvärldsanalys. Dessa använder sig, enligt Hanna Jansson och Viktoria Lundgren5, av olika modeller vid analysering av data från omvärlden. De lagrar även information i databaser. Den undersökning som gjorts av mindre företag visar att dessa inte använder sig av någon analysmetod.
Vi har valt att skriva om en organisation som säljer heminredningsartiklar inom detaljhandeln. En ökning av inredningsprogram på Tv, dokusåpor med inredningstema, inredningsmagasin i tidningshyllorna antyder, enligt oss, att trenden kring inredning är stark. Även trendanalytiker uppmärksammar detta, Gunn Helen Øye på Prognosesenteret AS6 menar att fenomenet till stor del, beror på medias fokusering på ämnet.7 Organisation X har expanderat kraftigt under de senaste åren och man kan i organisationens butiker se att en stor förändring av företagets "image" har skett. Vi är utifrån ett omvärldsanalytiskt perspektiv intresserade av vad som lett fram till denna förändring.
Syftet med uppsatsen är att skapa förståelse för hur Organisation X hanterar omvärldsanalys.
1.1 Frågeställning
Vår övergripande frågeställning är följande: Hur hanterar Organisation X omvärldsanalys?
För att kunna svara på frågeställningen har vi delat upp denna i underfrågor:
- Arbetar organisation X medvetet och strukturerat med dessa frågor eller omedvetet i en informell organisationsstruktur?
- Vad bevakar Organisation X i sin omvärld och hur? Finns den entreprenöriella andan? - Hur fungerar kommunikationen i Organisation X?
5 Jansson, Hanna och Lundgren, Viktoria, Management of Business Intelligence - Case studies of four Swedish
companies, 2000
6 www.prognoscentret.se, 2005-05-17 7 www.nobia.se, 2005-05-17
1.2 Avgränsning
Vi har avgränsat vår undersökning till att studera Organisation X i södra Sverige. Frågeställningen är avgränsad till att handla om hur Organisation X hanterar
omvärldsanalysfrågor. Vi har valt att koncentrera vår undersökning till en organisation, vilket ger oss stor möjlighet att ingående undersöka omvärldsanalysprocessen i denna. För att svara mot uppsatsens syfte och frågeställningar, samt kraven som ställs på en c-uppsats, anser vi det rimligt att utföra sju intervjuer om vardera cirka 40 minuter. Avgränsningarna vi gjort menar vi vara nödvändiga med tanke på uppsatsens omfång och på grund av tidsaspekten. Det hade blivit ett för omfattande och tidskrävande arbete att studera hela Organisation X, samt att utöka antalet intervjuer. Tidsaspekten och uppsatsens omfång har gjort att vi begränsat oss till de undersökningsmetoder vi anser ger mest tillförlitliga och uttömmande svar under givna förutsättningar.
1.3 Aktuellt forskningsläge
Under denna rubrik kommer vi att redovisa det aktuella forskningsläget inom valda
uppsatsämne. Vad vi vill behandla är vilket genomslag omvärldsanalys fått i praktiken. Det har skrivits en hel del litteratur kring ämnet men forskningen kring detta är torftig. Vi har hittat en handfull C- och D-uppsatser som behandlar hur man i praktiken hanterar omvärlds-analys. Forskning på högre nivå är däremot mycket svår att hitta. En sökning i Libris på termen omvärldsanalys gav ingenting, en sökning på den engelska termen för omvärldsanalys, Business Intelligence, gav däremot fem träffar. Den avhandling som ligger närmast vår
frågeställning är " Spontaneous environmental scanning: putting ‘putting into perspective’ into perspective " av Sven Hamrefors.8 Hamrefors menar att det är av vikt att medarbetaren känner tillhörighet till organisationen, för att denne ska känna sig motiverad att spana efter information över huvudtaget. Den motivation medarbetarna känner för att spana för
organisationen styr sedan hur de söker efter information. Det som individen sedan tar till sig av all information styrs, enligt Hamrefors, av minnen och tidigare erfarenheter.
Enligt oss handlar omvärldsanalys till stor del om medarbetarnas inställning, intresse och vilja att föra organisationen framåt. Därför är Hamrefors avhandling relevant att ta upp i denna
8 Hamrefors, Sven, Spontaneous environmental scanning : putting "putting into perspective" into perspective,
undersökning. Hamrefors avhandling berör dock endast en del av uppsatsen, omvärldsanalys i praktiken har vi inte lyckats hitta någon forskning på högre nivå om.
Vi har läst mycket litteratur som behandlar omvärldsanalys. Enligt denna är omvärldsanalys på frammarsch. Vi vill undersöka om omvärldsanalys har fått ett sådant genomslag i praktiken som litteraturen framhäver. Vårt mål med forskningen är alltså att ge en inblick i hur en organisation hanterar omvärldsbevakning i praktiken. Vi anser vår uppsats ha relevans, inte bara för Organisation X, utan även för liknande organisationer.
1.4 Disposition
Uppsatsen har följande disposition: I kapitel ett ger vi en inledande presentation av uppsatsen samt går igenom frågeställning, syfte och de begrepp som är centrala för uppsatsen och viktiga för läsaren att ha kännedom om. Här presenteras även Organisation X. Kapitel två presenterar den metodologiska genomgången. I kapitel tre behandlar vi den litteratur som är relevant för undersökningen. Resultatredovisning finns i kapitel fyra, där gås resultatet av intervjuerna och innehållet i dokumenten igenom. Kapitel fem består av diskussion och analys av teorier och resultat. I uppsatsens sista del, kapitel sex, knyts arbetet utifrån
frågeställningarna samman. Sist hittar läsaren en litteraturlista över den litteratur och andra källor som använts.
1.5 Definition av centrala begrepp
Nedanstående begrepp är utvalda för att de är centrala för uppsatsen. Vi anser att de behöver en extra tydlig genomgång för att inte skapa oklarheter och för att läsaren utan svårigheter ska kunna följa med i vårt resonemang.
Organisation – Någon form av strukturering av relationerna mellan människor, ett medvetet, stabilt och målinriktat samarbete människor emellan. 9
Omvärld - Vi syftar på allt som finns runtomkring Organisation X, exempelvis; konkurrenter, marknad (återförsäljare, distributörer, leverantörer), produkter, kunder, sociala faktorer,
branscher (andra och den egna), produktion, framtida faktorer som kan påverka företaget (börsen konjunkturer etc.).
BI (Business Intelligence) -Metoder och organisation för företag att systematiskt, med hjälp av Internet, databaser och andra resurser, hålla sig underrättade om teknikutveckling, kon-kurrenter och andra omvärldsförhållanden.10 Business Intelligence saknar en motsvarande definition i svenskan. Den vanligaste översättningen av BI är omvärldsbevakning, men begrepp som används mer eller mindre synonymt är konkurrentanalys eller omvärldsanalys. Skillnaden mellan språken är att svenskan saknar uttrycket ”Intelligence” som i detta
sammanhang betyder inhämtandet av information11
Omvärldsbevakning – Den svenska översättningen av BI.12
Omvärldsanalys - Sammanfattande benämning på de aktiviteter som en organisation, en myndighet eller ett företag ägnar sig åt för att bättre förstå sin omvärld och hur denna förändras.13
Entreprenörskap - Sven Hamrefors (2002) tolkar entreprenör som ”den som företar sig något och får någonting gjort”.14 Nationalencyklopedin definierar den samma som "företag-sam person som skapar nytt användarvärde".15 Vår tolkning av entreprenör är en person som håller sig framme och upptäcker och utnyttjar tillfällen.
Intern kommunikation - Är viktig för att skapa en balans och hålla alla, det vill säga ledning och anställda involverade i vad som händer i organisationen. Det är ett medel som kan öka motivation, engagemang och målinriktning hos medarbetarna.16
Feedback - Överföringen av mottagarens reaktion tillbaka till sändaren.17 10 www.ne.se 2005-05-11 11 Pagels-Fick, Göran 2000: 12 12 www.ne.se 2005-05-11 13 Ibid. 14 Hamrefors 2002: 23 15 www.ne.se 2005-05-11
16 Falkheimer, Jesper, Medier och kommunikation - en introduktion, 2001: 95 17 www.ne.se 2005-05-11
Som framgår i begreppsdefinitionen finns ett antal olika uttryck för att ha kontroll på organisationens omvärld. Vi väljer att fortsättningsvis använda oss av den sammanfattande benämningen omvärldsanalys. Vår definition av omvärldsanalys inbegriper bevakning, insamlande och analys av omvärlden (se stycke: 3.1.3).
1.6 Organisation X
Organisation X är idag en av Nordens ledande kedjor inom sitt område. Huvudkontoret finns i södra Sverige och företaget har butiker främst i Sverige men även i stora delar av Norden. Organisation X har två driftsformer, franchisade18 butiker och butiker ägda av Organisation X-koncernen. Av de svenska butikerna ägs idag två tredjedelar av franchiseföretag.
Organisation X-koncernens årsomsättning uppgick 2005 till drygt 750 Mkr. Organisationens målgrupp är män och kvinnor som är intresserade av inredning till ett rimligt pris.
18 Franchise är en affärsmodell där ett varumärke, koncept eller produkt kan distribueras av en oberoende
2 METOD
I metoddelen tas den kvalitativa metoden upp. Undersökningens tillvägagångssätt och metodens för- och nackdelar kommer även att gås igenom.
2.1 Undersökningsmetod
Den empiriska undersökningen bygger delvis på en källkritisk granskning av företags-dokument, men framför allt på intervjuer av anställda inom Organisation X. Vi har valt att främst använda oss av en kvalitativ metod i form av semistrukturerade intervjuer (se stycke 2.4). Konsekvenserna av en kvalitativ metod kan lätt bli unika och säregna eftersom metoden kännetecknas av ambitionen att förstå och analysera helheter, där subjektsperspektiv och det empiriska materialet står i centrum.19 Martyn Denscombe skriver att data produceras medan de tolkas och används av forskaren.20 Kvalitativa data är alltså produkten av en tolknings-process. Därför spelar forskarens jag en viktig roll i produktionen och tolkningen av kvali-tativa data. Det är således viktigt att poängtera att vi, trots att det självklart är vår strävan, inte anser oss ha någon möjlighet att vara objektiva i vår roll som forskare. En viktig aspekt att ta hänsyn till i vårt fall är att en av oss extraarbetar som butiksmedarbetare inom Organisation X. Detta faktum ställer stora krav på ett källkritiskt och reflexivt förhållningssätt från vår sida. Syftet med detta arbete är att producera en akademisk text och inte en partsinlaga för
Organisation X.
Då samhällsforskning sällan - eller aldrig - bygger på antingen det kvalitativa eller det kvantitativa tillvägagångssättet21 använder vi oss även av kvantitativa inslag vid samman-ställningen av resultatet i undersökningen. Ett kvantitativt angreppssätt utgår från data som bygger på siffror och resultat som presenteras i statistiska tabeller och diagram, vilket ofta ger en känsla av solid och objektiv forskning.22 Våra kvantitativa inslag är dock inte stora, de innebär att vi i vårt resultat jämför respondenternas upplevelser för att på ett enkelt sätt få en överblick av vad de ansåg. Då kvalitativa studier sällan ger "hårda fakta" är den jämförelse vi gör förståelsebaserad, det vill säga vi har inte räknat hur många som sa ja eller nej utan istället
19 Patel, Runa och Davidson, Bo, Forskningsmetodikens grunder, 1994: 99-100
20 Denscombe, Martyn Forskningshandboken - för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna,
2000: 244
21 Ibid. 203 22 Ibid. 208
tolkat helheten i de svar som gavs vid varje fråga och sammanställt detta. Därför har vi valt att redovisa resultaten som "några" eller "ungefär hälften" istället för att ange siffror. Man kan därför säga att de kvantitativa inslagen i uppsatsen är av kvalitativ karaktär.
2.2 Angreppssätt
Inom vetenskapsteorin skiljer man mellan olika sätt att dra slutsatser. Vi använder oss i denna uppsats av ett induktivt angreppssätt, vilket innebär att forskningen börjar i relativt förutsätt-ningslösa observationer av verkligheten, utan förankring i en specifik teori. Forskaren utvecklar sedan successivt olika kategorier och begrepp ur insamlade data. Teorin som används ska alltså passa empirin, inte tvärt om.23 Teorin i uppsatsen är alltså utvald för att passa de data vi fick vid intervjuerna och av de företagsdokument vi tagit del av.
2.3 Val av företag och respondenter
Då vi skulle välja en organisation för vår undersökning diskuterade vi allmänt kring begreppet och ämnet omvärldsanalys och om det genomslag det eventuellt fått i praktiken. Bilden som litteraturen i ämnet ger är att omvärldsanalys är något som fått enormt genomslag de senaste decennierna. Genom att välja ett medelstort företag inom detaljhandeln vill vi undersöka om omvärldsanalys är något som idag bedrivs medvetet och strukturerat eller omedvetet och ostrukturerat. Valet av Organisation X som undersökningsobjekt kändes intressant bland annat mot bakgrund av att företaget nyligen har arbetat om sin "image" och just nu är inne i en expansiv fas, enligt Organisation X årsrapport. Eftersom vi undersöker ett specifikt företag kommer vi endast att kunna dra slutsatser om just detta. Vårt huvudsakliga syfte är alltså inte att dra några generella slutsatser om hur omvärldsbevakning fungerar i allmänhet, utan att bidra med en empirisk undersökning om hur omvärldsbevakning kan fungera i praktiken.
Anledningen till att vi valt att titta närmare på arbetsprocessen i butikerna i Skåneregionen beror på att det är de som finns närmast oss. Det hade varit intressant att titta på butiker även i andra delar av landet, men beroende av vår uppsats tids- och platsomfång har vi inte möjlighet till detta. Istället för att få en övergripande bild har vi alltså valt att undersöka ett område på djupet. Vi har även valt att endast titta på helägda butiker, det vill säga vi undersöker inte
franchisade butiker av samma anledning som ovan.
Vi har intervjuat sammanlagt sju personer i Organisation X på både regional- och lokal nivå i södra Sverige. Valet av respondenter är strategiskt och baserat på vilken position de har i Organisation X. Genom detta urval har vi möjlighet att få en bra överblick över alla delar i organisationen. Bland de fyra intervjuer som gjorts på lokal nivå är respondenterna butiks-chefer och verkställande butiksbutiks-chefer. Respondenterna på regional nivå har en högre position än butikschef. Alla respondenter är kvinnor, då det endast arbetar kvinnor i de butiker vi har haft kontakt med dessutom är detta ett kvinnodominerat yrkesområde.24 Då vi inte vill röja respondenternas identitet kan vi inte ge ut mer information om dessa.
2.4 Intervjuform
Vi har använt oss av semistrukturerade intervjuer, vilket innebär att forskaren har en lista med ämnen eller frågor som ska behandlas, men där det ändå finns utrymme att utveckla och fördjupa svaren som ges.25 Anledningen till valet av semistrukturerade intervjuer är att vi vill skapa oss så stor kunskap som möjligt för hur arbetet med omvärldsbevakning bedrivs och uppfattas av de anställda samtidigt som vi vill ha någon form av grund att utgå ifrån under genomförandet av intervjuerna (se bilaga I och II).26 Den frihet att förtydliga, fördjupa och utveckla svaren som ges i denna metod, tillsammans med respondentens möjlighet att besvara frågorna i egna termer, tror vi kommer att hjälpa oss få en så stor förståelse som möjligt. En semistrukturerad intervju ger alltså intervjuaren större frihet att gå in i en dialog med
respondenten.27
Det positiva med en personlig intervju ansikte mot ansikte är, enligt Denscombe, att man kan förvänta sig mer detaljerade och fylliga data då man använder flera av sina sinnen för att ta in dem.28 I alla intervjusituationer finns dock alltid en risk att informanten svarar som denne tror att intervjuaren förväntar sig.29 Detta försöker vi undvika genom att vara så neutrala i vårt förhållande till informanten som möjligt. Det är en av de situationer där det kan vara vår
24 "På tal om kvinnor och män - lathund om jämställdhet" 2004 25 Denscombe 2000: 135
26 May, Tim Samhällsvetenskaplig forskning, 2001: 151 27 Denscombe 2000: 135 och May 1997: 150-151 28 Ibid. 15
forskning till last att en av oss känner många av informanterna genom sitt arbete. Vi har dock försökt undvika denna "intervjuareeffekt" genom att den av oss som inte arbetar inom Organi-sation X genomför intervjuerna med respondenter som den andre arbetat med.
Två av intervjuerna har genomförts via telefon, då vi ansåg att resekostnaderna och tiden det hade tagit för oss att ta oss till dessa respondenter förmodligen inte skulle ha vägt upp de resultat vi fått av att göra personliga intervjuer. Denscombe skriver att undersökningar som gjorts om telefonintervjuer som metod tyder på att människor är lika ärliga och uppriktiga vid dessa som vid intervjuer ansikte mot ansikte.30 Det man går miste om vid en telefonintervju är dock situationsspecifika faktorer, samt respondentens gester och annat kroppsspråk.31
Respondenterna har delats upp i två grupper, regional- och lokal nivå, beroende på var i organisationen de arbetar. Intervjuerna på regional nivå hade även som syfte att fungera som informationskälla, då det var intervjuer med respondenter vilka har mycket kunskap om företaget som övriga respondenter inte kunde ge. Därför användes en utvecklad intervjuguide vid dessa intervjuer (se bilaga I).
2.5 Genomförandet av intervjuerna
Intervjuerna delades upp mellan oss, men som tidigare nämnts utförde den av oss som är verksam i organisationen inte intervjuer med respondenter som hon arbetat med. Före
intervjuerna blev varje respondent tillfrågad om det var okej att vi spelade in samtalen för vårt eget minnes skull. Många kände något obehag över detta till en början men blev bättre till mods när vi återigen förtydligade att inspelningen endast var för att vi inte skulle missa viktig information. Respondenterna garanterades även anonymitet.
Vi har intervjuat sammanlagt sju personer i Organisation X, både på regional- och på lokal nivå i södra Sverige. Samtliga respondenter är kvinnor, då det enbart arbetar kvinnor i butikerna vi haft kontakt med. Alla intervjuer spelades in på Minidisc och transkriberades sedan. Den första intervjun genomfördes på regional nivå via telefon (respondent 3). Följande tre intervjuer gjordes på lokal nivå med tre respondenter vid tre olika tillfällen (respondent 4,
30 Denscombe, 2000: 16 31 May 1997: 126
5, 6). Samtliga utfördes på respektive respondents arbetsplats. Den femte intervjun var även den en telefonintervju på regional nivå (respondent 2). De två sista intervjuerna var personliga intervjuer, en på lokal nivå (respondent 7) och en på regional nivå (respondent 1).
Vid intervjutillfällena, vilka genomsnittligen varade i 40 minuter, agerade en av oss inter-vjuare medan den andra förde anteckningar och ansvarade för inspelningsutrustningen. En stund in i intervjuerna kändes nästan alla respondenter avslappnade och berättade mycket och gärna om sina erfarenheter.
2.6 Databearbetning
Efter varje intervju transkriberades denna av den av oss som genomfört intervjun. När alla intervjuer var utförda skrevs transkriberingarna ut i pappersform och vi läste var för sig igenom dessa och delade in intervjuerna i tre olika delar beroende av innehållet: omvärlds-analys, entreprenörskap och kommunikation. Vissa avsnitt av intervjuerna var svåra att dela upp då dessa tre delar ofta går in i varandra. Svaren hamnade då under flera rubriker. Denna indelning gjordes för att få en bättre överblick av vårt material och vilken information vi fått under de delområdena vi var intresserade av att fördjupa oss i. Under sammanskrivningen av resultaten använde vi oss även av Organisation X årsrapport för 2004 och Organisation X vision, vilken även innehåller organisationens affärsidé och övergripande riktlinjer.
När resultaten var färdigskrivna analyserades dessa för att identifiera mönster, gemensamma drag och skillnader i materialet.32 Även i detta skede användes de företagsdokument vi fått från Organisation X. Nästa steg var att jämföra vår analys med existerande teorier eller förklaringar i området för att sedan diskutera likheter och skillnader mellan teori och empiri.
2.7 Den valda metodens för- och nackdelar
Fördelar med vår metod är att vi får stor förståelse för hur omvärldsbevakningen upplevs av respondenterna, då vi under intervjuerna har direktkontakt med intervjupersonerna. Denna form av relativt öppna intervjuer gör även att respondenten har tillfälle att uttrycka sig med egna ord i ämnet. Den ger oss även möjlighet att ställa följdfrågor och fördjupa svar som vi
tycker är intressanta. En annan fördel med intervjuer är att man har en hög svarsfrekvens då intervjutillfällena är inbokade på förhand.33
Nackdelar med metoden är att intervjuer är tidskrävande och analysen kan vara svår att göra då alla fakta är kvalitativa och det inte finns några standardiserade svar som är enkla att jämföra. Även tillförlitligheten kan bli lidande vid intervjuer då det är svårt att vara objektiv i intervjusituationen. Inte bara intervjuaren kan påverka intervjupersonen utan även kontexten påverkar. Detta har vi försökt undvika genom att utföra intervjuerna i liknande miljö, på varje respondents arbetsplats. Ett annat problem är att data från intervjuer baseras på vad människor säger och inte på vad de gör, vilket inte alltid stämmer överens. Observationer av hur respon-denterna arbetar med omvärldsanalys hade varit ett bra komplement för att öka reliabiliteten i uppsatsen.34 Denna metod har dock valts bort med anledning av tidsbrist. Undersökningen skulle även få en större bredd om en enkätundersökning genomförs som komplement till intervjuerna då denna kan distribueras över ett stort område. Vi är dock intresserade av att undersöka den södra delen av organisationen och anser att de intervjuer vi genomfört är tillräckliga. En enkätundersökning skulle inte heller bidra till det förståelseperspektiv som vi är intresserade av. Vi är medvetna om dessa för och nackdelar med metodvalet och anser vår undersökning vara reliabel och representativ för Organisation X ägda butiker i den södra regionen.35 Att vi även granskat de skriftliga källor som finns att tillgå från organisationen anser vi ökar reliabiliteten.
Om vår undersökning är valid eller inte är svårt att säga. Vi har försökt formulera intervju-frågorna på ett sådant sätt att de inte ska missuppfattas av respondenten. Det är dock svårt att veta säkert om respondenten förstått dessa på det sätt vi menat. Vi tycker oss, av svaren, dock kunna utläsa att respondenterna verkar ha förstått de flesta frågorna.
33 Denscombe 2000: 161ff.
34 Ibid. 162ff.
3 TEORI
I detta avsnitt kommer vi reda ut begreppet omvärldsanalys - även känt som Business Intelligence, omvärldsbevakning, Competitive Intelligence och marknadsanalys. Vi redogör även för vad som karakteriseras som entreprenörskap och vikten av bra kommunikation i organisationen.
3.1 Omvärldsanalys
3.1.1 Vad är omvärldsanalys?
Ett antal olika begrepp på det som på svenska oftast kallas omvärldsanalys existerar. Den mest accepterade benämningen är det engelska uttrycket Business Intelligence, det finns dock inget samlat begrepp som motsvarar detta på svenska. Docere Intelligence som är ett ledande omvärldsanalysföretag, använder termen omvärldsanalys, de anser att omvärldsanalys innebär "en systematisk och kontinuerlig process på strategisk och operativ nivå avseende insamling, analys och kommunikation av omvärldsinformation för att öka organisationens konkurrens-kraft".36 Berghs School of Communication, vilket är en välkänd skola inom PR, reklam och media menar istället att omvärldsanalys är "att tidigt fånga upp risker och möjligheter i omvärlden i syfte att stärka organisationens konkurrenskraft"37. Det handlar alltså om att skaffa sig marginaler att agera istället för att reagera. Detta tar även många författare till litteratur inom området upp.38
Göran Pagels-Fick använder sig av termen Business Intelligence och skriver att en marknads- och omvärldsbild ligger som underlag för beslut inom organisationer. Genom att analysera denna och identifiera hot, möjligheter och risker kan man bestämma inriktning av de beslut man fattar för att styra organisationen rätt i framtiden.39
Även Hamrefors talar om denna utveckling då han säger att organiserad Business Intelligence har stått på många företags agenda de senaste 15 åren. Att ha en BI-funktion handlar oftast
36 www.docere.se 2005-04-20 37 www.berghs.se 2005-04-20
38 se bland annat Gilad, Benjamin, Business Blindspots- replacing myths, beliefs and assumptions with market
realities, 1996 och Hamrefors 2002
om att identifiera förändringar i omvärlden vilka kan få inverkan på organisationens processer och möjlighet att agera. Business Intelligence påverkas, enligt Hamrefors mycket av den miljö organisationen befinner sig i och inriktar sig på de frågor som är dominerande i denna miljö.40 Business Intelligence har till syfte att försörja organisationen med underrättelser som kan öka organisationens proaktiva handlingsförmåga.41
Frankelius, som istället använder sig av begreppet omvärldsanalys, poängterar vikten av att tänka över vad som bör analyseras och att sedan omvandla resultaten, som i sin tur ska leda fram till faktiska positiva effekter för företaget.42 Omvärldsanalys är ett brett område som innefattar många delområden och delaspekter. Frankelius menar att omvärldsanalys handlar om att besvara följande frågeställningar: "Vilken information är relevant för just vårt företag? Hur bör man stimulera inflödet av den? Hur omsätter man den till fruktbara handlingar?". 43 Benjamin Gilad använder sig av termen Competetive Intelligence (på svenska; konkurrent-analys) vilket används mer eller mindre synonymt till omvärldsanalys. Gilad visar på värdet av att med systematik ifrågasätta antaganden och myter i organisationen för att identifiera hot och möjligheter i organisationen och dess omvärld, för att undvika vad han kallar "business blindspots", med vilka han avser de områden mellan beslutsfattarnas handlingsmiljöer som ingen bevakar. I detta arbete spelar förmågan att lyssna på medarbetare, kunder och
konkurrenter en stor roll.44
Vi väljer att fortsättningsvis använda oss av det samlande begreppet omvärldsanalys. Anledningen är att vi vill hålla oss till ett enda begrepp för att förenkla för oss själva och läsaren. Med omvärldsanalys syftar vi på hela underrättelsecykeln, det vill säga både bevakning, insamling och analys (se stycke 3.1.3).
3.1.2 Strategisk och operativ omvärldsanalys
Konkurrensen i dagens globala samhälle och omvärldens ökande förändringstakt gör att kraven på flexibilitet och innovation ökar. För att organisationen ska kunna hantera denna 40 Hamrefors 2002: 11 41 Ibid. 120 42 Frankelius 2001: 24-25 43 Ibid. 44 Gilad 1996: 17 ff.
ständigt föränderliga omvärld, kunna fatta bra beslut och anpassa verksamheten därefter, krävs en medvetenhet om vad som händer i världen. Dessutom krävs att man har en fungerande marknads- och omvärldsbild. Organisationens aktivitet för att utveckla denna funktion kan vara mer eller mindre strukturerad, man kan också vara mer eller mindre medveten om denna process. Traditionellt sker dessa aktiviteter när behoven uppstår, exempelvis när man arbetar fram en ny affärsplan.45
Man kan grovt dela upp omvärldsanalys i två delar; strategisk och operativ. Strategisk
omvärldsanalys hjälper företaget att anpassa sig till förändringar på längre sikt och ger ett mer ovanifrån perspektiv. Man utgår alltså från externa, långsiktiga förutsättningar vilka är
gemensamma för hela branschen och vilka man bedömer driver den framtida marknaden.46 Denna funktion är oftast generisk, det vill säga arbetar med att systematiskt och kontinuerligt bygga upp en kunskapsbas med förståelse för vad som styr branschen, företagets affärer och kunder utan att ha för avsikt att ge stöd i en specifik beslutssituation. 47 Operativ omvärlds-analys ger istället stöd för verksamheten här och nu. Denna typ av information är oftast beslutsorienterad och utgår istället från specifika situationer, den enskilda organisationens konkreta verksamhet, och sammanför information om dessa situationer till allt högre nivå.48 Den kunskapsbas som skapas i den generiska BI verksamheten hjälper till att uppnå snabbare och mer kvalitativa resultat i den beslutsorienterade BI-verksamheten.49 Men även operativa frågor kan påverka de strategiska målen. Skillnaden mellan strategisk och operativ BI är snarare en gradfråga än en artfråga.50 En framgångsrik omvärldsanalysfunktion måste arbeta både strategiskt och operativt med omvärldsanalys.
3.1.3 Underrättelsecykeln
Metoden för organiserad omvärldsbevakning brukar enligt Hamrefors benämnas
underrättelsecykeln. Metoden skapades ursprungligen för politisk och militär underättelse-tjänst och har mer eller mindre applicerats direkt på civila sammanhang. Underrättelsecykeln 45 Pagels-Fick 2000: 11 46 Ibid. 33ff 47 Ibid. 28ff. 48 Ibid. 33ff 49 Ibid. 28ff. 50 Ibid. 52ff.
är en fortgående process. Första steget innebär insamlande av information från olika håll och analys av denna. Det är svårt att veta i förväg vilken information som kommer vara till nytta och när. I det andra steget sprids den information som man samlat in, och som genomgått analys i det första steget, vidare till användarna. Det tredje steget går ut på att användarna delgivs informationen de efterfrågade vilket ofta leder till en reaktion - nya behov, nya frågor. I det sista steget går man igenom vilka frågor och behov som väcktes hos användarna och anpassar informationshämtningen och analysen efter detta. Cykeln fortgår hela tiden.51
3.1.4 Vad kan en omvärldsanalysfunktion göra?
Gilad poängterar att en omvärldsanalysfunktion bör användas till att skapa någon form av överblick över alla delar som är "the competitive environment" och företagets position i denna. Det handlar alltså om att undersöka företagets verklighet genom att tålmodigt insamla, tolka och lära av marknadens signaler.52 Pagels-Fick betonar vikten av att inte glömma bort den egna organisationen i sökandet efter omvärldskunskap. Analysen av omvärlden bör hela tiden kopplas till och utveckla den egna organisationens aktuella position, visioner och strategier. En vanlig uppfattning är, enligt Pagels-Fick, att omvärldsanalys endast rör analys av omvärlden, vilket kan leda till att det skapas ett Babels torn av information som sedan kan vara svår att överföra till den egna organisationen.53 Gilad menar att man måste sluta se omvärldsanalysfunktionen som ett alarmsystem och istället som en lärprocess.54 Då en omvärldsanalysfunktion inte utövar industrispionage kan den aldrig förutsäga överraskningar för företag som exempelvis nya produkter från konkurrenter på marknaden. Den kan heller aldrig agera som strategibestämmare. Strategiska beslut måste alltid ligga hos VD: n. Man bör även, enligt Gilad, komma ihåg att omvärldsanalys är mänsklig intelligens (competitive intelligence is human intelligence). Det är människor som innehar den värdefulla
informationen. Den hittar du inte hos sekundärkällor som tidningar och databaser. Därför är kontakter och nätverk ett starkt omvärldsanalysverktyg.
51 Herman 1996: 293 ff.
52 Gilad 1996: 158 53 Pagels-Fick 2000: 21 54 Gilad 1996: 160
3.1.5 Uppbyggandet av en omvärldsanalysfunktion.
För att optimera användningen av omvärldsanalys bör man, enligt Pagels-Fick, integrera denna i organisationen. Omvärldsanalys ska inte bara vara en avdelning i ett företag utan bör finnas på alla nivåer i organisationen. Den bör inte heller endast fungera som beslutsstöd för ledarna utan som hjälp för alla i organisationen.55 Hamrefors anser att en fungerande om-världsanalysfunktion kräver att man har en bra organisatorisk miljö och att alla i organisa-tionen har ett entreprenöriellt sätt att tänka.56 En bra organisatorisk miljö är en miljö som uppmuntrar till öppenhet för kunskap, information och samverkan genom förtroendefulla relationer, vilket alltså är avgörande för det spaningsarbete som man vill ska uppstå bland medarbetarna.57
Hamrefors menar att det ideala sättet att organisera sin omvärldsbevakning är efter principen "sambo, men skilda världar".58 Att vara "sambo" innebär att omvärldsbevakningsfunktionen inte kan läggas utanför organisationen utan måste vara en integrerad del av denna. Omvärlds-bevakarna ska helst förstå beslutsfattarnas handlingsmiljöer som om de vore deras egna, vilket inte är möjligt. Med "skilda världar" menar Hamrefors att omvärldsbevakarna inte ska vara en del av en redan existerande handlingsmiljö i organisationen. De ska istället utgöra en egen del som ser organisationen ur en annan vinkel än organisationens övriga medarbetare, men som även har förståelse för hur de övriga medarbetarna, och ledarna, ser organisationen. Den organiserade omvärldsbevakningen bör, enligt Hamrefors, fungera dels som en
förstärkare av medarbetarnas egen spaning och dels som en komponent i den organisatoriska miljön där den samverkar med de generella faktorerna genomskinlighet, samordnande logik och kunskapsöverföring (se stycke 3.2.2). Man kan alltså inte etablera en
omvärldsbevakningsfunktion i en organisation om inte organisationens medlemmars omvärldsspaning fungerar optimalt. Eller i en organisation som inte har en sådan positiv organisatorisk miljö som beskrivs ovan.59
Gilad anser att man bör göra omvärldsanalysfunktionen så enkel och billig som möjligt. Kostsamma stora avdelningar med mängder av analytiker, dyrbar utrustning och enorma 55 Pagels-Fick 2000: 78ff. 56 Hamrefors 2002: 147 ff. 57 Ibid. 26 58 Ibid. 118 ff. 59 Ibid. 113ff.
databaser är inte bara dyrt utan även onödigt. Gilad poängterar istället vikten av att omvärldsanalysfunktionen förlitar sig på många människors frivilliga insats.60 Tryckt information och databaser är bakgrunden, men bra underrättelsenätverk är alltid enkla, grundläggande och människoorienterade. De kräver en förståelse för mänsklig natur och förmågan att övertyga och lyssna på människor. Ju mer komplicerad processen är desto mindre fördelaktig blir den.61
Enligt Gilad är organisationskulturen den mest inflytelserika faktorn för framgång eller misslyckande för en omvärldsanalysfunktion. Många företag fungerar så att medarbetarna endast genomför de beslut och strategier som kommer uppifrån och själva inte har någon koll på omvärlden, om det inte ingår i deras arbetsuppgifter. De är heller inte medvetna om att den information de tar in, eller lätt kan ta reda på, kan vara avgörande för företagets strategi. Dessutom är medarbetarna sällan uppmuntrade att ifrågasätta de idéer, myter och antaganden som företagsledningen innehar, utan istället tillsagda att lita på ledningens beslut. 62
Kunskap är ett mäktigt verktyg för att skapa en känsla av bemyndigande eller kontroll över sitt, eller organisationens, öde. Därför förespråkar Gilad att ge medarbetarna tillgång till all information i företaget för att ge dem så mycket delaktighet och bemyndigande som möjligt. Beslutskraften bör dock alltid ligga hos ledningen. Enligt Gilad är det väsentligt att företags-ledningen delar med sig av de "riktiga och viktiga" siffrorna, de "verkliga" bekymren och de strategiska debatterna som pågår i toppen av organisationen, det är viktigt att dela med sig av både goda och dåliga nyheter.63
Executives must accept three tenets:
1. A knowledgeable employee is an empowered employee.
2. The best way to fight blindspots is to expose them to everybody inside the company.
3. The best way to make employees more competitive is to make them aware of competitive information.
I know it sounds basic, but how well is it implemented in your company?64
60 Gilad 1996: 160 61 Ibid. 163 62 Ibid. 161 63 Ibid. 166 64 Ibid.
3.2 Entreprenörskap
3.2.1 Vad är entreprenörskap?
En entreprenör definieras som ”den som företar sig något och får någonting gjort”65 eller "företagsam person som skapar nytt användarvärde".66 Man kan, enligt Hamrefors, se på entreprenörskap som en starkt situationsbetingad egenskap som alla människor har mer eller mindre av.67 Hamrefors menar även att entreprenörskap påverkas av vilken vardagssituation människor befinner sig i. Det är exempelvis känt att vissa regioner och företag uppvisar en högre grad av entreprenörskap än andra, ett sådant exempel är den så kallade ”Gnosjöandan”. I en entreprenöriell miljö bryr sig individen verkligen om verksamheten i fråga och känner engagemang. Vilket leder till att människors förutseende släpps fritt samtidigt som verksam-heten driver processen vidare genom att ge de rätta uppmärksamhetsdrivande delarna
husrum.68 Gemensamt för miljöer där entreprenörskapet är starkt är, enligt Hamrefors, att det växer fram som ett naturligt beteende när situationen uppmuntrar till öppenhet för kunskap, information och samverkan genom förtroendefulla relationer.69 Som aktör i dagens nätverks-samhälle är en viktig egenskap förmågan att bygga och dra nytta av sina relationer:
Det är bara genom att utveckla och utnyttja sina relationer på ett intelligent sätt som en aktör, vare sig det rör dig om ett företag, en myndighet eller en individ, kan agera effektivt.70
Levander och Ruccuia kom i sitt examensarbete vid Handelshögskolan i Stockholm fram till att entreprenörer uppvisar två egenskaper som var påtagligt annorlunda än icke entreprenörer. De visar dels på en extrem fokuseringsförmåga men även en extrem öppenhet för stimuli. Individer med entreprenöriellt beteende drar alltså på något sätt nytta av både ordning och variation samtidigt i sitt sätt att tänka, enligt denna studie. Det får dock inte bli för mycket komplexitet. Entreprenörerna i studien var bättre på att lösa uppgiften på ett kreativt sätt så länge den inte var allt för komplicerad. Slutsatsen kan därför bli att en organisation där entreprenörskap frodas bör innehålla både ett visst mått ordning och ett visst mått variabilitet.71 65 Hamrefors 2002: 23 66 www.ne.se 2005-05-11 67 Hamrefors 2002: 25 68 Ibid. 38 69 Ibid. 26 70 Ibid.
Andra egenskaper som utmärker entreprenörer är, enligt Hamrefors, att de i högre grad försöker ta reda på perfekt information, fatta beslut som är mer rationella i förhållande till affären och att de ägnar sin mesta tid åt att optimera sin produktionsfunktion, särskilt genom att kombinera aktiviteter i olika nätverk. Entreprenörer är även personer som bättre än andra kan förutse vad som kommer att hända i affärsmiljön, skriver Hamrefors. Vad en entreprenör gör präglas också mer av situationen och mindre av hur man gjort tidigare, därför blir
handlingen i förhållande till situationen ofta mer passande.72
Förutsättningen för att få ett entreprenöriellt beteende i organisationen är, enligt Hamrefors, att den har en miljö som inbjuder till det, har den det kan detta beteende bli normalt i organi-sationen. Eftersom förutseendeförmågan är en viktig komponent i det entreprenöriella beteendet har uppmärksamhet och omvärldsbevakning en viktig roll i uppbyggandet av entreprenörskap.73
3.2.2 Hur tar vi till oss information?
Det finns studier som visar på att omvärldsbevakningsenheter tenderar att samla in sådan information som ligger i linje med det som är känt för organisationen. Enligt psykologin har människor en benägenhet att söka information som stödjer den de redan har.74Detta sker även i organiserade omvärldsbevakningsfunktioner. Undersökningar har visat att de mest effektiva omvärldsbevakningssystemen är de som efterliknar den organisatoriska miljö de befinner sig i. Vilket kan skapa en falsk trygghet för företag då man hela tiden endast tar in underrättelser som bekräftar beslutsfattarnas invanda föreställningar om omvärlden75.
Hamrefors talar om att individens upplevda omvärld är beroende av hur långt ifrån oss som något händer. Han delar in vår omvärld i tre olika delar. Den som ligger oss närmast är vår handlingsmiljö, det vill säga den del av verkligheten vi själva påverkar genom vårt handlande. Utanför denna finns den inramande miljön, det vill säga den del av omvärlden som individen upplever ramar in handlingsmiljön. Individen är ganska känsligt för vad som händer i denna
72 Hamrefors 2002: 29 73 Ibid. 38
74 Ibid. 42 75 Ibid. 16ff.
miljö men inte alls lika bra på att söka information i den som i handlingsmiljön. Intresset riktas främst mot vad som händer i denna miljö som kan påverka den egna handlingsmiljön. Området utanför den inramande miljön kallar Hamrefors för främmande miljö. Det som händer här har ganska liten chans att bli uppmärksammat av individen. Enligt Hamrefors är det de fysiska avstånden, antingen i tid eller rum, eller de mentala avstånden, det vill säga att signalen inträffar i ett kunskaps- eller åsiktsområde som är främmande för individen, mellan individens handlingsmiljö och händelsen som avgör om individen uppmärksammar dem eller ej. Det har alltså inte så mycket med signalens styrka att göra. Hamrefors menar således att minnen och tidigare erfarenheter tenderar att styra vår tolkning av omvärlden.76
Hamrefors talar även om den kollektivt upplevda främmande miljön, den del av omvärlden ingen bryr sig om. Det finns mycket där som inte är av intresse för organisationen men det finns även delar vilka kan innehålla relevant information eller utgöra potentiella hot. Anled-ningen till att ingen av medarbetarna uppmärksammar dessa är, menar Hamrefors, att de inte upplevs som relevanta för medarbetarnas egna handlingsmiljöer. Detta eftersom medarbetarna inte kan koppla ihop händelserna med sina möjligheter att agera, vilket är nödvändigt för att de ska se hoten. Omvärldsbevakarens uppgift är här att identifiera hoten för att sedan kommu-nicera dessa till beslutsfattarna som potentiella möjligheter på ett sätt som gör att beslutsfatt-arna kan formulera dessa till verkliga möjligheter.77
Enligt Hamrefors finns det tre faktorer i en organisation som avgör om medarbetarna kommer att uppleva denna som en inramande eller främmande miljö till sina handlingsmiljöer. Dessa är; samordnande logik, genomskinlighet och god kunskapsöverföring. Med samordnande logik menar Hamrefors att det måste råda samstämmighet mellan den logik företaget anammar och den logik individen upplever råder utanför organisationen. Genomskinlighet innebär, enligt Hamrefors, att det måste finnas en slags röd tråd genom organisationen i det att organisationens olika delar och funktioner är sammanlänkade. Det bör även finnas en
tydlighet och helhet i organisationen som medarbetaren kan se. Likaså måste kommunika-tionen i en organisation vara god och medarbetarna bör känna att de kan stå för det organisa-tionen gör. Med god kunskapsöverföring avser Hamrefors medarbetarnas möjligheter att hitta kunskapskällor när de behöver dem och därefter kunna föra kunskapen vidare. Dessa
76 Hamrefors, 1999: 68
kunskapskällor kan bestå i allt från databaser till människor, huvudsaken är att de är konstruerade så att de kan fungera som lämpliga verktyg för medarbetarna. Att man lyckas skapa en så bra organisatorisk miljö som möjligt är avgörande för det spaningsarbete som man vill ska uppstå bland medarbetarna.78
3.3 Internkommunikation
Inom human relations ses informationen som ett direkt medel för att skapa utveckling och framsteg mot organisationens mål. Den interna kommunikationen blir viktig för att få de anställda i en organisation att involveras i målen som organisationen har ställt upp. Internkommunikation berör den information som flödar inom en organisation mellan ledningen och de anställda och medarbetarna emellan. Det vill säga, internkommunikation handlar om vilken organisationsstruktur och vilket klimat som ledningen vill ha.79
Internkommunikation är ett instrument för ledningen. Det finns olika typer av intern informa-tion som har olika funkinforma-tioner. Arbetsinformainforma-tion är den informainforma-tion som medarbetarna behöver för att utföra sitt arbete, nyhetsinformation och ledningsinformation är den informa-tion som behandlar mål och ramar, värderingsinformainforma-tion behandlar kulturfrågor. Anledning-en till varför man ska använda sig av dessa är för att de anställda involveras i organisationAnledning-ens mål och det medför effektivare medarbetare. Det i sin tur medför att det är enklare att styra en organisation.80
En viktig orsak till varför den interna kommunikationen måste fungera är att informationen främjar öppenhet, involvering och deltagande i organisationen, det i sin tur gynnar
utvecklingen inom organisationen. Intern kommunikation är ett medel för att öka
motivationen, engagemang och målinriktning. Internkommunikationen använder sig av ett flertal kanaler för att sprida informationen. Några exempel på kanaler som kan användas är intranät, Internet, anslagstavlor, möten och personaltidning. Kanaler som medför
tvåvägskommunikation gynnar kommunikationsflödet då det underlättar att en dialog uppstår mellan ledningen och de anställda. Enligt Jesper Falkheimer är det ”den muntliga
interpersonella kommunikationen som anses viktigast och det är den närmaste chefen som är
78 Hamrefors 2002: 26 79 Falkheimer 2001: 94-95 80 Ibid. 103
den viktigaste informationskanalen” .81
Det är vanligt att betrakta kommunikationsprocessen i organisationen genom att se den som ett sammanbindande element av de flesta aktiviteterna i organisationen. Kommunikation har exempelvis att göra med fenomen som ledning, styrning, beslutsfattande och organisations-struktur. En organisation kan inte existera utan kommunikation, det skulle inte vara möjligt för grupper att påverka den enskildes beteende, det skulle inte finns något samarbete. Både specialisering och koordinering skulle vara omöjligt och det skulle per definition inte finnas någon organisation. Enligt Paul Flaa m.fl., är kommunikation inte bara livsnödvändigt för organisationen, utan kapaciteten hos och struktureringen av de befintliga informations-kanalerna bestämmer även hur informationen kan och ska fördelas inom en organisation.82 En expanderande organisation når snabbt den punkten där den så kallade fria kommunika-tionen mellan alla deltagare medför en total överbelastning. Om medlemstalet ökar i en organisation så ökar även talet för de potentiella kommunikationslinjerna, med andra ord en liten ökning av medlemstalet kan betyda en kraftig ökning av kommunikationskanalerna. Till och med den enklaste informationsöverföringen (kommunikation mellan två individer) är en komplicerad process med stora möjligheter till förvrängningar och feltolkningar. När det gäller organisationer blir då förmedlingen av information än mer komplicerad och risken för missförstånd och fel är större. Ju fler led som informationen ska passera desto fler blir
möjligheterna till förvrängningar och ju färre nivåer det är, desto lättare kan den ursprungliga informationen nå överordnade led.
Feedback har till huvudfunktion att hjälpa kommunikatorn att anpassa meddelandet till mottagarens behov och gensvar. Feedback hjälper även mottagaren att känna sig delaktig i kommunikationen. Att vara medveten om att kommunikatorn tar hänsyn till vår reaktion, gör att man villigare att accepterar hans eller hennes meddelande. Att däremot vara oförmögen att uttrycka sin reaktion kan leda till att man känner vanmakt, detta i sin tur kan orsaka så mycket störning att meddelandet i sig går förlorat.83
81 Falkheimer, 2001: 103 ff. 82 Flaa m.fl. 1998: 132
Teoretiskt sett har alla personer i en platt eller horisontell organisationsstruktur samma möjlighet att informera den överordnade. ”En jämförelse mellan horisontella och vertikala hierarkier visar att kommunikationen tar längre tid i en vertikal, medan konfliktlösning och koordinering tar längre tid i en horisontell.”84 Flaa m.fl. menar att man dock måste vara försiktig men generaliseringar, eftersom andra variabler som exempelvis målsättning och utbildning är av betydelse. Om det rör sig om styrningsinstruktioner måste information från ovan ofta specificeras och konkretiseras på väg nedåt i leden. Detta kan medföra operation-aliseringsproblem, det kan vara svårt att veta om delinstruktionen stämmer med huvud-informationen. Information som ska åt motsatt håll, nerifrån och upp i organisationen utsätts för det motsatta, den måste komprimeras och filtreras. Ledningen skulle få stora problem om all information gick oförändrad från botten till toppen. Man skulle få stora svårigheter att orientera sig och bevara överblicken i informationsmängden.85
84 Flaa m.fl. 1998: 139
4 RESULTAT
Nedan redovisas de resultat våra intervjuer och Organisation X årsredovisning 2003/2004 och vision har gett. Respondent 1-3 arbetar på regional nivå och respondent 4-7 på lokal nivå.
4.1 Omvärldsanalys
4.1.1 Vad är omvärldsanalys?
En av de inledande frågorna till våra respondenter var om de kände till begreppet omvärlds-analys86. Ungefär hälften sade sig känna till begreppet sedan tidigare. När vi frågade vad
begreppet innebar för dem87 svarade de bland annat att det handlade om hur organisationen uppfattades av omvärlden. Några trodde även det hade att göra med hur företaget ser på omvärlden. Någon nämnde också att det handlade om var man ska lägga produktionen och en annan nämnde konkurrentbevakning. De som inte visste vad omvärldsanalys innebar fick det förklarat för sig innan vi gick vidare. Vi frågade även i vilka sammanhang respondenterna har kommit i kontakt med begreppet tidigare88, sammanhang som nämndes var från tidningar, när man ska arbeta sig in på en ny marknad, från högskoleutbildning, från det egna arbetet och en av respondenterna hade kommit i kontakt med begreppet i det företag hon arbetade i innan hon anställdes av Organisation X, där de brukade göra enkätundersökningar i butik med jämna mellanrum. Eftersom vi via litteraturen fått intrycket att BI, eller Business Intelligence, var ett mer allmänt känt begrepp frågade vi även respondenterna om de kände till även detta begrepp89. Det var det ingen som gjorde.
Nej, det lät avancerat. – Respondent 1
Vi frågade även respondenterna om de fick vara med och utvärdera den omvärldsanalys som görs i organisationen90, men vi fick en känsla av att de inte riktigt förstod denna fråga. De svar vi fick som faktiskt handlade om utvärdering var från regionsnivå och enligt dem var det
86 Lokal nivå fråga 9 och Regional nivå fråga 10 87 Lokal nivå fråga 10 och Regional nivå fråga 11 88 Lokal nivå fråga 11 och Regional nivå fråga 12 89 Lokal nivå fråga 12 och Regional nivå fråga 13 90 Lokal nivå fråga 26 och Regional nivå fråga 36
inte önskvärt att man utvärderar mer än man gör i dag i butik, vilket enligt vår uppfattning inte var någonting. På lokal nivå bidrar man med den information man har av försäljnings-siffror som sedan utvärderas på huvudkontoret. Där görs sedan en uppföljning av hur olika satsningar har gått. Fokus i butik ska ligga i nutid och framtid.
Eftersom jag inte har någon aning om vad de gör så vet jag inte vad jag ska svara på det. – Respondent 4
(...) det känns som vi ligger rätt när vi inte utvärderar det bakåt mer än vad vi gör. Vi försöker alltid komma framåt och det ska vi, jag tror att det är farligt att låsa oss bakåt för mycket. – Respondent 3
4.1.2 En expanderande organisation
Utifrån respondenternas svar har vi tolkat det som att de senaste åren varit gynnsamma för organisationen. Vid frågan om tillväxten alltid varit lika stark91 fick vi svaret att så inte var fallet. Utifrån det vi har sett och läst om Organisation X tidigare har organisationen de senaste tre åren expanderat kraftigt.
Inte alltid, men de senaste tre åren har den varit rakt uppåt hela tiden. – Respondent 3
(...) För tre år sedan så var det katastrof. Men under dom två senaste åren så har det gått mycket bra och den tillväxten som är just nu slår ju alla rekord om man säger så. – Respondent 1
Vi bad även respondenterna beskriva förändringen92, som de upplever den. Förklaringarna handlar mycket om att organisationen efter att ha gått mindre bra några år bytte ut stora delar av ledningen och tänkte om verksamheten, sedan dess har det gått allt bättre. Respondenterna beskrev även hur förändringen hade skett i butikerna.
Ja, det är ju mycket att dom satte till en bra företagsledning. Vi har ju en duktig VD som kan försäljning. Och som har sett till då att få med sig medarbetare som också kan jobba på det sättet. – Respondent 2
Vi har ju gått från att trycka väldigt mycket på finare saker i annons, (...) till mer erbjuda kunden ett bra erbjudande och jobba mycket kring, vi försöker arbeta med volymer så att vi kan köpa hem volymer så att vi kan ha ett konkurrentkraftigt pris ut mot kund och ändå inte släppa på våra kvalitéer. Så det är lite nytt tankesätt i bakgrunden. (...) även om vi har kvar spannet i butik från det allra billigaste till den allra allra dyraste kvalitén så har vi lagt mer fokus på ett medelprisläge, där vi
91 Regional nivå fråga 14
känner att vi har en konkurrenskraftig kvalitet till ett bra pris. Och det dels har gått över mer till att kommunicera marknadsföring också. – Respondent 3
När vi frågade om det fanns förändringar i samhället som kunde ha bidragit till organisation-ens förändringar93 tog ungefär hälften av respondenterna upp att det varit stor fokus på hem-inredning i tidningar och TV de senaste åren som kan ha påverkat organisationens uppsving. Ett par av respondenterna ansåg dock den största förändringen beror på byte av VD och ledning. Många nämner även att dagens stressiga samhälle gör att folk prioriterar ett vackert och välordnat hem på ett annat sätt än man gjort tidigare.
Dels är det ju utbyte av VD och ledning, annat driv, du har ett annat eh.. mycket utbyte av människor i organisationen... – Respondent 3
Sen ligger ju tycker jag att heminredning ligger ju verkligen i tiden. I alla åldrar och båda könen och så. Både i veckotidningar och i TV och det känns väldigt aktuellt. Tror folk prioriterar det, alltså det är stort välbefinnande med heminredning och pyssla med sig själv och hemmet. Tror vi behöver det, stressar ju i hela samhället. – Respondent 1
Vid nyetablering händer det att butikerna planeras lite olika94 beroende på storlek och placering, men inga större skillnader förekommer. För att veta var man ska placera en butik har organisationen en etableringschef som undersöker var butiken passar in.
eh.. Nej, med viss reservation. Vi har lite avvikande sortiment beroende på främst ytan på butiken och sen lite läge, vi har lite avvikande sortiment i storstäderna. Men i stort sett så är det samma varor, samma koncept. – Respondent 3
Ja, det är vår kära etableringschef som har koll på det. Och ser var alla stråken ska vara och var vi ska finnas. Och det är ju mycket så, ligger tre, fyra andra kedjor på ett ställe så hamnar ju XXX där också. Alla kedjor hamnar ju på samma ställe. (...) – Respondent 2
Vid frågan om vilka respondenterna såg som organisationens närmaste konkurrenter95 nämndes endast de stora aktörerna på marknaden. Det var bara en respondent som nämnde någon av de mindre och lokala konkurrenterna, detta för att hon själv och hennes vänner ofta handlade där. Några uppmärksammade även lokala konkurrenter som satsar på stora volymer till låga priser.
93 Lokal nivå fråga 17 och Regional nivå fråga 15
94 Underfråga till Lokal nivå fråga 15 och Regional nivå fråga 24 95 Lokal nivå fråga 28 och Regional nivå fråga 39
4.1.3 Hur är arbetet med omvärldsanalys uppbyggt?
När vi frågade hur organisationen arbetar för att hålla koll på sin omvärld96 handlade svaren mycket om att granska annonser och TV-reklam från konkurrenter och via statistik från mark-nadsanalysföretag kartlägga konkurrenter. Men man tittar även mycket på andra företag där man får en del inspiration och idéer om hur man kan gå tillväga. En av respondenterna på lokalnivå har även ett bra kontaktnät i området där hennes butik ligger som hon använde sig flitigt av för att hålla koll på vad som händer.
Ja, man får öppna öronen man får gå runt och titta och kolla och hålla ordning på annonser och så vidare. Läsa dagstidningar och sånt ju för att se vad, vad andra hittar på. (...) jag vet ju inte om nån här tänker sig nån jättekampanj på nånting eller utvidga eller försvinna eller flytta eller.. utan det får jag ju själv försöka å luska mig fram till. Nån har pratat med nån och... där har vi ju det här snacket som kan vara bra ibland. (skratt) – Respondent 6
Ja, eh..det är ju dehär undersökningarna vi köper och sen (...) vi tittar ju på det (reklamfilmer, vår anm.) och skriver ner liksom vad de har reklam om. (...) vi antecknar ju vilka veckor de har sånt och vad inriktningen är och vad de har tagit fram för något budskap. Så sånt tittar vi på, sen klipper vi annonser i tidningar, vi sparar ju reklamblad, sånna direktbroschyrer som kommer hem, ja, den typen av insamling. Det är ju det som inköp gör när dom eh.. dom köper ju produkter av konkurrenter för att titta på kvaliteter och priser och jämför. – Respondent 3 (...) Sen har vi ju även vi tar, vi har ju sån här statistik (...). Där alla liksom är med, alla företag som säljer (...) heminredning är med så kan man se hur man ligger till där. Och det tar vi ju del av, det tar dom flesta såna företag del av. Det gör man ju inom klädbranschen också och där ser man ju hur omvärlden ser ut, och den tar vi ju del av. – Respondent 2
Vi frågade även vilka faktorer som är viktiga för organisationen att ha omvärldskännedom97 och här återkommer tankarna om hur kunden uppfattar organisationen, men det handlar även mycket om hur man håller koll på konkurrerande företag på marknaden, detta nämner många som viktigt. Någon nämnde även att det var viktigt att de som jobbar i företaget har rätt uppfattning och attityd om företaget. Detta tas också upp i organisationens vision. Även det ekonomiska läget i Sverige och var man ska placera butiker kommer upp här.
Ja. Det är ju kunder och även konkurrenter alltså konkurrerande företag. Och sådana som inte ännu är kunder, potentiella kunder, och till viss del är det väl även dom som jobbar inom företaget, eller det gälls inte?... (...) Alltså man vill ju att dom som jobbar ska ha rätt uppfattning om företaget i sig och vad företaget står för. – Respondent 7
96 Lokal nivå fråga 14 och Regional nivå fråga 22 97 Lokal nivå fråga 15 och Regional nivå fråga 24
